深入推進(jìn)大型礦山企業(yè)價值創(chuàng)造一體化融合發(fā)展

摘要：企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，國有企業(yè)雖有社會屬性，但其根本屬性依然為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的企業(yè)組織。文章深入分析了大型礦山企業(yè)價值創(chuàng)造一體化融合發(fā)展現(xiàn)狀，并針對問題給出解決措施。關(guān)鍵詞：價值創(chuàng)造潞安化工高質(zhì)量發(fā)展問題及措施一直以來，按照潞安化工集團(tuán)“強(qiáng)煤、優(yōu)化、育新”為特征的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系布局，高河能源以深入推進(jìn)大型礦山企業(yè)價值創(chuàng)造一體化融合發(fā)展為抓手，以做強(qiáng)做優(yōu)做大國有企業(yè)為目標(biāo)，深入推進(jìn)價值創(chuàng)造一體化融合，持續(xù)推動高河能源公司高質(zhì)量發(fā)展。一、公司價值創(chuàng)造一體化融合現(xiàn)狀目前，高河能源66個獨(dú)立核算單位，其中生產(chǎn)單位44個、非生產(chǎn)單位22個，全面推行了價值創(chuàng)造一體化融合管理體系，實行了一單位一冊。通過實施價值創(chuàng)造“3+1”一體化管理體系，實現(xiàn)了三個轉(zhuǎn)變。一是注重通過主觀努力創(chuàng)造價值，推動管理思維由生產(chǎn)型向經(jīng)營型進(jìn)而向競爭型轉(zhuǎn)變。二是注重考核指標(biāo)的量化，推動管理方式由粗放型向精益型轉(zhuǎn)變，評價指標(biāo)由單一指標(biāo)向綜合效益轉(zhuǎn)變。三是注重差異化分配，推動績效考核由普適性向個性化精準(zhǔn)性轉(zhuǎn)變，薪酬分配由平均主義向價值導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，用“KPI指標(biāo)+GS指標(biāo)”牽引各項目標(biāo)，用“績效薪酬+價值分配”激發(fā)創(chuàng)效熱情，進(jìn)一步提升了企業(yè)核心競爭力。“3+1”一體化價值管理內(nèi)涵：高河能源“3+1”一體化價值管理，錨定“提升企業(yè)核心競爭力”目標(biāo)，堅持“目標(biāo)、問題、效益”導(dǎo)向，按照“目標(biāo)一致、同向發(fā)力，橫向銜接、縱向貫通”的原則，構(gòu)建了“指標(biāo)預(yù)算中心、績效管理中心、薪酬分配中心”+“經(jīng)營數(shù)字化集控平臺”的“3+1”一體化運(yùn)行模式。“3”：即“指標(biāo)預(yù)算中心、績效管理中心、薪酬分配中心”三個運(yùn)行管理中心，主要負(fù)責(zé)“全面預(yù)算、績效考核、薪酬分配”一體化融合的辦法制定、組織協(xié)調(diào)、運(yùn)行管理、考核評價、獎懲兌現(xiàn)等體系管理工作，是流程管控的具體體現(xiàn)。“1”：即一個“經(jīng)營數(shù)字化集控平臺”，主要運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)手段對公司生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行全流程、全要素控制，是實現(xiàn)業(yè)財一體化科學(xué)分析的重要載體。“3個運(yùn)行管理中心”自成體系，又與“經(jīng)營數(shù)字化集控平臺”相互依存，“中心”依托“平臺”簡化管理流程、增強(qiáng)控制能力、提升工作效率，“平臺”運(yùn)營“中心”補(bǔ)齊管控短板、促進(jìn)公司綜合效益提升。一是著力增強(qiáng)全面預(yù)算的“牽引力”，通過優(yōu)化公司的治理結(jié)構(gòu)、部室的管理模式、基層隊組的行動方式，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式由外延粗放型向內(nèi)涵集約型轉(zhuǎn)變。二是著力提升績效考核的“約束力”，通過把工作業(yè)績與“帽子、票子、面子”掛鉤，從根本上激發(fā)了員工創(chuàng)造價值的內(nèi)生動力。三是著力提高薪酬分配的“引領(lǐng)力”，通過重塑工資由“分”到“掙”的價值分配導(dǎo)向，激勵各單位“多打糧食”“跳起來摘桃子”，有效提高了崗位盈利能力和創(chuàng)效水平。四是著力增強(qiáng)經(jīng)營管控的“行動力”，通過導(dǎo)入價值思維、引入互聯(lián)網(wǎng)手段、增強(qiáng)經(jīng)營數(shù)據(jù)管控分析能力，持續(xù)提升了公司經(jīng)營管控質(zhì)效。二、存在的主要問題堅持問題導(dǎo)向是習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想的一個鮮明特質(zhì)。習(xí)近平總書記指出，緊密結(jié)合實際，打破思維定勢，轉(zhuǎn)變思想觀念，緊盯本地區(qū)本部門本單位影響和制約高質(zhì)量發(fā)展的問題短板及其根源，開展靶向治療，正確處理速度和質(zhì)量、發(fā)展和安全、發(fā)展和環(huán)保、發(fā)展和防疫等重大關(guān)系，不斷提高推動高質(zhì)量發(fā)展的系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性。經(jīng)過調(diào)研和聽取工作匯報，高河能源各單位在推進(jìn)價值創(chuàng)造一體化融合管理上還存在著一些問題。（一）共性問題一是大部分單位對價值創(chuàng)造一體化融合的思想認(rèn)識不到位、工作思路不清晰。二是經(jīng)營數(shù)字化集控平臺上價值創(chuàng)造一體化數(shù)據(jù)不完善，沒有做到生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的業(yè)財一體化科學(xué)分析。三是各業(yè)務(wù)指標(biāo)主控部門在降本增效上，采取的措施不夠和在當(dāng)前煤炭市場下行的嚴(yán)峻形勢下，增收創(chuàng)效辦法不多。四是公司“一中心四平臺”運(yùn)行中存在的工作機(jī)制不健全、創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化率低、職工參與創(chuàng)新的主動性積極性不高。（二）個性問題1.存在價值創(chuàng)造目標(biāo)體系不健全。綜采預(yù)備隊的目標(biāo)體系中缺少噸煤材耗、噸煤工效等效益端指標(biāo)，該隊組雖然2022年材配消耗完成情況較好，達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo)值，但是由于2022年原煤產(chǎn)量沒有達(dá)標(biāo)，實際上噸煤材耗、噸煤工效等效益指標(biāo)較差，導(dǎo)致該隊組的全面預(yù)算目標(biāo)體系無法完全體現(xiàn)單位的實際效益。2.存在績效考核工作滯后。生產(chǎn)技術(shù)部日?？己擞涗浽碌捉y(tǒng)一記錄，運(yùn)輸二隊、瓦檢隊日常績效考核內(nèi)容不全，考核內(nèi)容找不到相應(yīng)的日常資料，無法佐證日常考核的真實性、可靠性。反映出這些單位對績效考核管理工作的重視程度不足，導(dǎo)致價值創(chuàng)造成了表面工作，起不到激勵干部、激發(fā)員工積極性的作用。3.存在對“一體化融合”工作重視程度不夠。瓦斯研究室、銷售部、機(jī)修廠的負(fù)責(zé)人對“一體化融合”工作的重要性認(rèn)識不足，僅是將其作為應(yīng)付檢查、應(yīng)付考核的工具，造成平時工作效率低下。同時該部門的大多數(shù)人對該項工作缺乏自主、系統(tǒng)、深入的了解，出現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)分解無法落實、績效考核流程不規(guī)范等現(xiàn)象，導(dǎo)致工作處于被動局面，工作進(jìn)展緩慢。4.責(zé)任落實不到位。計劃部、生產(chǎn)服務(wù)部制定的工作責(zé)任執(zhí)行體系中僅包含了礦建工程、地面工程結(jié)算、綠化、辦公用品費(fèi)用等支出端指標(biāo)，沒有細(xì)化找出影響支出費(fèi)用完成的詳細(xì)指標(biāo)及輔助指標(biāo)，以及收入端的各項指標(biāo)。且具體責(zé)任考核體系不健全，績效考核難以覆蓋到本單位的所有工作量，責(zé)任不明確，考核結(jié)果側(cè)重于人為印象打分，沒有根據(jù)工作量完成結(jié)果打分，與完善責(zé)任、落實責(zé)任、層次管理、追究責(zé)任的管理體系差距較大。5.存在考核只有結(jié)果沒有過程。抽采部的一體化融合方案明確要求，根據(jù)當(dāng)日工作完成質(zhì)量，對各層級人員統(tǒng)計打分考核，但實際運(yùn)行中，績效考核情況只有一張所有職工的總評分表，缺少日?？己藘?nèi)容及職工的評分明細(xì)，無法將當(dāng)日工作完成情況同績效考核和薪酬分配關(guān)聯(lián)，沒能真正做到績效考核、薪酬分配“一體化”。三、對策及解決措施習(xí)近平總書記指出：“高質(zhì)量發(fā)展是‘十四五’乃至更長時期我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主題，關(guān)系我國社會主義現(xiàn)代化建設(shè)全局”。一是更加堅定地以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，以精益算賬為載體，持續(xù)推進(jìn)綠色智能示范標(biāo)桿礦建設(shè)，不折不扣完成能源保供政治責(zé)任。二是更加堅定依靠職工，發(fā)揮職工“人努力”作用，繼續(xù)加強(qiáng)培訓(xùn)引導(dǎo)、統(tǒng)一思想，形成“喚起工農(nóng)千百萬，同心干”的濃厚氛圍。三是更加“真金白銀”結(jié)果導(dǎo)向，充分發(fā)揮“三個中心”作用，建強(qiáng)考核機(jī)制，以精準(zhǔn)考核激勵干，以真金白銀論英雄，最大程度上調(diào)動、發(fā)揮廣大干部員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，努力實現(xiàn)由“生產(chǎn)者”向“經(jīng)營者”進(jìn)而向“競爭者”轉(zhuǎn)變。四是更加堅定數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級方向，引入互聯(lián)網(wǎng)思維，打造經(jīng)營數(shù)字化集控平臺，自上而下對生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行分解管控、自下而上對生產(chǎn)經(jīng)營效益進(jìn)行閉合管控，進(jìn)一步提升價值管理效能，持續(xù)推動企業(yè)全方位高質(zhì)量發(fā)展。（一）學(xué)思想，強(qiáng)黨性習(xí)近平總書記在黨的二十大報告中指出，“深化國資國企改革，加快國有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動國有資本和國有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，提升企業(yè)核心競爭力?！?.提高政治站位。價值創(chuàng)造一體化融合管理是集團(tuán)公司和高河能源在企業(yè)管理方式上的變革，是企業(yè)從精益思想指導(dǎo)下的“算賬”的初級階段，邁向“精益管理+數(shù)字化”精益管理高級階段的關(guān)鍵路徑。當(dāng)下，要把學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想主題教育作為重要契機(jī)，進(jìn)一步明確礦井高質(zhì)量發(fā)展的方向方位方略。2.增強(qiáng)融合意識。要破解價值創(chuàng)造與具體業(yè)務(wù)融合不到位的問題，各單位的“一把手”是推動一體化融合的“關(guān)鍵少數(shù)”，要從思想上正本清源，消除“不需抓”的認(rèn)識誤區(qū)，形成“必須抓”的政治自覺，樹牢“主動抓”的融合意識。實現(xiàn)從“兩張皮”向“一體化”，從“戴帽式”向“融入式”轉(zhuǎn)變，從物理互動變?yōu)榛瘜W(xué)融合，才能構(gòu)建多方參與、優(yōu)勢互補(bǔ)、資源整合、力量融合的工作體系，不斷推進(jìn)價值創(chuàng)造一體化融合。（二）重實踐，建新功要堅持“效益為中心”原則，進(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任，同步聚焦政治責(zé)任和社會責(zé)任，不斷完善公司價值創(chuàng)造一體化融合目標(biāo)體系。1.進(jìn)一步明確強(qiáng)化各級各類指標(biāo)落實。指標(biāo)預(yù)算中心牽頭，對集團(tuán)公司和高河能源指標(biāo)考核情況進(jìn)行再強(qiáng)化，增強(qiáng)考核意識，發(fā)揮績效考核“指揮棒”作用。宏觀管理部門要立足公司戰(zhàn)略規(guī)劃，賦能價值創(chuàng)造，確定各宏觀管理部門定位，以職能、職責(zé)為切入點(diǎn)，定任務(wù)，定指標(biāo)，定目標(biāo)，出結(jié)果，建立了以KPI指標(biāo)為核心，GS指標(biāo)、SI指標(biāo)貫穿全業(yè)務(wù)流程的績效考核指標(biāo)體系。業(yè)務(wù)職能部門聚焦國有企業(yè)三大責(zé)任，推動價值創(chuàng)造，以集團(tuán)公司考核指標(biāo)、高河能源全面預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)，綜合考量政治責(zé)任、社會責(zé)任，形成以“KPI指標(biāo)、GS指標(biāo)、否決指標(biāo)”為主要內(nèi)容的績效考核指標(biāo)體系。基層單位找準(zhǔn)職能定位，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，將公司經(jīng)濟(jì)責(zé)任細(xì)化為KPI指標(biāo)和GS指標(biāo)，將政治責(zé)任、社會責(zé)任轉(zhuǎn)化為黨建績效、安全績效指標(biāo)，完善價值創(chuàng)造一體化融合績效指標(biāo)體系。同時，要常態(tài)化應(yīng)用“利潤=收入-支出”總魚骨分析圖，以及各專業(yè)的整理問題型、原因型、對策型“三類”魚骨圖，從多維度、多角度解決問題的對策辦法，通過推行魚骨圖分析法進(jìn)行經(jīng)營分析，全面提高了各單位的經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)管理水平，推動了精益思想指導(dǎo)下的“算賬”文化走深走實。2.進(jìn)一步完善價值創(chuàng)造要素全覆蓋的責(zé)任考核體系。各系統(tǒng)各單位，要將價值實現(xiàn)與公司效益進(jìn)行掛鉤。各單位要緊扣各自KPI指標(biāo)制定了績效考核辦法，進(jìn)一步明確工作重心與價值作用點(diǎn)，實現(xiàn)精益目標(biāo)與崗位價值的貫通，將價值思維轉(zhuǎn)化為工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。各單位要持續(xù)完善考核評價體系，將量化指標(biāo)是否完成、是否得到改善作為衡量成果的唯一標(biāo)準(zhǔn)，通過精神鼓勵、物質(zhì)獎勵將價值思維導(dǎo)入崗位行為推動改善循環(huán)，確?！跋速M(fèi)、創(chuàng)造價值”。3.進(jìn)一步完善“一單位一策”崗位薪酬差異化分配辦法。堅持“分類差異，逐級管理”的原則，各單位圍繞精益管理目標(biāo)體系，按照“一單位一策”的原則，建立完善崗位薪酬的差異化分配辦法，確保各單位能根據(jù)員工貢獻(xiàn)大小實現(xiàn)薪酬的差異化分配。堅決杜絕“平均主義”“大鍋飯”等，利用工資