報酬管理原則

報酬管理原則

----金錢應(yīng)該成為良好行為（有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)）的回報，它應(yīng)該是一個人長期努力奮斗的結(jié)果.在傳統(tǒng)管理實踐中,金錢經(jīng)常被用作直接,非常重要的,有時甚至是成為唯一的誘導(dǎo)員工行為的手段.在中國現(xiàn)階段的管理實踐中，金錢的作用已經(jīng)被抬到了一個前所未有的重要位置上。中國有古語:重賞之下,必有勇夫.又曰:有錢能是鬼推磨.這話有一定道理.在企業(yè)管理中,尤其是對企業(yè)人力資本的管理,這條方針并不總能生效.在對100家企業(yè)所做的調(diào)查結(jié)果顯示:錢并不是導(dǎo)致員工正確行為唯一的手段.事實上,金錢應(yīng)該成為良好行為的回報,而這些行為的產(chǎn)生必須有賴于其他政策的引導(dǎo).如管理者的管理技術(shù)和手段,溝通技巧,績效管理等

低穩(wěn)定性股票期權(quán)：側(cè)重于對員工潛力的評價工資：能力、崗位的任職資格獎金：績效、業(yè)績70%的工資90%的工資20%的獎金60%的股利10%的獎金操作人員15%的股利15%的獎金專業(yè)人員中層管理人員30%的股利50%的工資高層領(lǐng)導(dǎo)40%的工資、獎金薪酬制度目的：保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才對員工的貢獻給予相應(yīng)的回報，激勵保留員工通過薪酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結(jié)合，促進公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系原則：員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據(jù)外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據(jù)根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn)反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場供給短缺人才傾斜薪酬管理的目標吸引人和留住人激勵良好的績效激勵技能開發(fā)幫助建設(shè)企業(yè)文化強化組織結(jié)構(gòu)成本薪酬是組織支付給員工的財務(wù)性的、有形的、具體的報酬，主要包括基本工資、激勵工資、福利和津貼等。公司視角：成本、人才吸引與保留、工作積極性；經(jīng)理人員視角：管理策略；員工視角：工作滿意度、公平待遇、工作安全感、越多越好政府角度：就業(yè)率、控制通貨膨脹、經(jīng)濟增長等。人力資本理論的視角代表人物：美國經(jīng)濟學家貝克爾基本觀點：人力資本是由人力資本投資所決定的，是存在于人體中的知識、技能等的含量總和；從個人角度看，人力資本含量越高，勞動生產(chǎn)率越高，其邊際產(chǎn)品的價值越大，所得到的報酬也應(yīng)該更高。反之則反。政策意義利用人力資本理論，可以合理解釋企業(yè)內(nèi)部員工之間的收入差異。這一理論也反映了員工之間工資收入變化趨勢。例如，在發(fā)達市場經(jīng)濟國家，藍領(lǐng)工人的收入變化小，而白領(lǐng)、金領(lǐng)員工收入增長快，雙方的收入差距加大。內(nèi)部人力資源雇傭模式：什么是薪酬？薪酬經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福利帶薪休假利潤分享持股``````工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機會能力提高職業(yè)安全``````整體報酬體系的構(gòu)成外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境報酬體系直接的工資獎金津貼股票經(jīng)濟性的非直接的保險假期培訓醫(yī)療非經(jīng)濟性的工作有趣有挑戰(zhàn)性成就感發(fā)展機會環(huán)境管理同事工作條件工作時間報酬的形式

外在報酬：包括金錢，晉升，福利，津貼，股票期權(quán)，好的工作環(huán)境等。表現(xiàn)形式為：直接報酬·

基本工資或薪水·

績效獎金·

股票購買權(quán)·

加班費和津貼利潤分紅間接報酬·

保險·

非工資日工資·

服務(wù)和額外津貼

非金錢報酬滿意的辦公設(shè)備指定的停車位有魅力的頭銜滿意的午餐時間滿意的工作分工配有秘書

內(nèi)在報酬：包括對工作的勝任，參與決策，成就感，責任感，個人成長等能夠引起員工內(nèi)在認同的誘因。具體形式有：參與決策，更多的責任，個人成長的機會，更大的工作自由和權(quán)限，更有趣的工作，活動的多樣化個人經(jīng)濟報酬的決定因素員工表現(xiàn)資歷經(jīng)驗潛力機會個人經(jīng)濟報酬工作定價組織報酬政策的支付能力工作工作分析工作評估勞動力市場報酬調(diào)查生活費用社會經(jīng)濟法規(guī)對薪酬政策的啟示保障薪酬：基本工資激勵薪酬：獎金薪酬的替代品：福利薪酬的補充：額外的補充薪酬的柔性部分：個人發(fā)展、心理收入、生活質(zhì)量薪酬管理流程圖制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略工作分析工作評價厘定薪酬結(jié)構(gòu)市場薪酬調(diào)查確定薪酬水平薪酬評估與控制薪酬制度目的：保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才對員工的貢獻給予相應(yīng)的回報，激勵保留員工通過薪酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結(jié)合，促進公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系原則：員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據(jù)外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據(jù)根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn)反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場供給短缺人才傾斜公平性競爭性激勵性經(jīng)濟性合法性薪酬體系設(shè)計的原則惠普案例1、幫助公司繼續(xù)吸引那些有助于公司成功的富有創(chuàng)造力和熱情的員工。2、按照行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的水平來支付。3、反映有依據(jù)的單位、部門和公司的相對貢獻。4、公開容易理解。5、保證公平對待。6、不斷創(chuàng)新，提高競爭力和公平感企業(yè)薪酬管理的關(guān)鍵在于：密切關(guān)注員工意見，及時做出反應(yīng)及引導(dǎo)

11.86%

注意企業(yè)的薪酬與行業(yè)水平保持一致

7.91%

建立并運行獎罰分明的薪酬體系

80.23%

從整體報酬戰(zhàn)略的發(fā)展來看，90年代制定薪酬是從勞動成本角度出發(fā)，而現(xiàn)在制定薪酬是一種投資，這是理念上的根本改變。以前是注重激勵，現(xiàn)在是注重開發(fā)員工的能力，所以從前大部分企業(yè)認為報酬即工資加福利，很少把工作本身的薪酬制定和員工在企業(yè)的發(fā)展作為一個整體來看?，F(xiàn)在整體報酬的定義是不僅考慮薪酬、福利，也注重員工的職業(yè)生涯發(fā)展包括工作性質(zhì)、升遷發(fā)展，以及勞動關(guān)系的穩(wěn)定性等因素。報酬戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢是：“以前企業(yè)在薪酬管理中注重定性化的管理，現(xiàn)在則要注重定量化的衡量，以前是把自身企業(yè)的薪酬水平和最佳企業(yè)標桿進行比較，現(xiàn)在則是怎樣把薪酬與企業(yè)的內(nèi)在需求、戰(zhàn)略要求、文化要求相匹配?！币坏┕緫?zhàn)略確定下來，組織必須專注于管理人力資源、文化及有效行為。為了達到上述目的，薪酬政策可以幫忙。企業(yè)報酬制度設(shè)計：bothcontentandprocess任何薪酬制度的設(shè)計都離不開兩個方面：內(nèi)容和程序。從內(nèi)容方面看一般包括正式的機制程序以及做法，如工資結(jié)構(gòu)、績效評估的政策等。從程序上看，如何決策如何溝通顯得也很重要。比如報酬政策應(yīng)該由誰參與設(shè)計，如何獎勵各類不同的人員等。一般認為組織進行報酬制度設(shè)計的時候應(yīng)該注意以下4個方面：內(nèi)部一致性、外部競爭性、承認員工貢獻、員工績效的度量內(nèi)部一致性和相對公平▲職位匹配確定任職者▲角色確認職位分析公司的要求個人的理解雙方同意分配工作責任責任澄清溝通承諾、答應(yīng)負責工作評估

工作評估：決定一項工作的價值的系統(tǒng)化的過程叫做工作評估。確定每一項工作的總體重要性或價值。一項工作的價值一般依據(jù)被報告的判斷評估出來。這些判斷涉及：完成改工作所需要的技能和努力工作的困難程度工作人員所承擔責任的多少等。目的、性質(zhì)

建立一套相對公平的工資結(jié)構(gòu)和其他類似的機構(gòu)有同樣的工資標準，共同語言使企業(yè)在決定工資等級和價格時有以相對一致的基礎(chǔ)保證同工同酬特點但工作評估體系的性質(zhì)與其說是一套制度不如說是一個過程或流程。這一過程具有以下幾個特點：

比較的：相對的概念而不是絕對的概念

判斷性的：在收集有關(guān)工作數(shù)據(jù)、角色、相互比較、根據(jù)付酬因素的概念、等級、確定工資結(jié)構(gòu)等過程時，人們都會不可避免地夾雜主觀判斷。

分析性的：收集數(shù)據(jù)、理清事實以便分解成各種因素，再按照一定標準重新組合，在進行所有這些活動的過程中都不可避免地進行分析。

結(jié)構(gòu)性的：工作評估一定是按照一個框架來構(gòu)筑的，這樣做的目的在于為評估者提供一套相對一致合理的判別依據(jù)

步驟

1、找出需要評估的工作以及總體數(shù)量；對公司內(nèi)部不同崗位進行描述。寧波大紅鷹：管理人員崗位158個、工人崗位196個2、決定是用一套計劃評估所有的員工還是幾套計劃來應(yīng)對不同級別的人3、各個崗位根據(jù)一系列付酬因素進行評估

付酬因素

工作狀況必要的知識必要的技能以及相對重要性將工作分解成為付酬因素，通常的選擇有：知識技能（投入）責任（產(chǎn)出）決策（過程）復(fù)雜性（過程）人際技能（過程）等。一個崗位的付酬因素最好不要超過6個。到底選擇那些因素以及如何權(quán)重這些因素取決于企業(yè)所倡導(dǎo)的價值、信奉的目標

4、把各個因素分成若干等級：不同數(shù)量的次級因素并對不同等級分配分數(shù)5、最后利用一張轉(zhuǎn)換表或轉(zhuǎn)換線,將分數(shù)轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的工資金額

公司根據(jù)標準的付酬因素,設(shè)立付酬因素的等級確定薪金等級的數(shù)量.有的公司9級,有的100多級.南京大學在教師這個職務(wù)上就開發(fā)了9級付薪等級.每個等級有不同的要求:責任,付出的努力,所需的技能知識等都不一樣.

如何設(shè)計底薪

基本薪酬是構(gòu)成薪酬結(jié)構(gòu)的最核心部分通常分為以下模式以職位為基礎(chǔ)的薪酬以技能為基礎(chǔ)的薪酬職位+技能式的確定方法崗位工資以崗位任職資格，崗位技能，崗位責任，對企業(yè)的重要性為權(quán)變因素的工資體系。它由崗位技能和認知資格評價為評聘依據(jù)?？刂泣c為崗位測評標準（系數(shù))基礎(chǔ)工資，崗位工資，年功，效益適用范圍：管理人員，工作難以量化的生產(chǎn)輔助人員績效工資：和論資排輩相對應(yīng)的報酬方式從概念層面看，這是一種具有戰(zhàn)略性的思路。從流程和執(zhí)行的角度看，這里的內(nèi)容相當豐富。如選擇什么報酬方式：現(xiàn)金還是股票？多長時間獎勵一次？如何平衡短期績效目標和長期績效目標？不同部門是否存在不同的績效目標？局部和整體的績效如何平衡？研究表明：績效報酬制度和個人計劃聯(lián)系最密切，其次是群體，最后才是組織計劃。這種選擇有的時候與工作生活質(zhì)量的提高是矛盾的。技能工資以員工的崗位技能，人力資本和貢獻為權(quán)變因素的工資體系，以員工的技能和知識創(chuàng)新能力為導(dǎo)向?？刂泣c是員工技能和人力資本的認定。一般來說員工具備的技能可能多于崗位的要求。但對新人來說他們必須努力習得技能才能得到相應(yīng)的報酬。這一政策的目的可能能夠鼓勵員工進行成長開發(fā)并且能夠形成一支能干的隊伍。同時也能減緩傳統(tǒng)意義上人們向上爬的壓力。有利于組織形成學習氣氛和增加靈活性。適用范圍：靈活的相對穩(wěn)定的組織，人員的主要需求在于成長發(fā)展和學習崗位+技能國內(nèi)做法：崗位技能工資制三教九崗何去何從？如果績效很難衡量，或者很難根據(jù)績效發(fā)放獎勵，績效付酬制度的推廣可能會帶來不好的效果如不信任等。作為補充，向提拔、培訓機會、福利、地位等工具都可以和績效實行掛鉤。固定和靈活工資結(jié)構(gòu)圖專家（LawlerIII）談績效付酬制度1．

人的行為只受外在刺激的影響（extrinsicmotivation）2．

上報虛假信息,企業(yè)無法獲得控制所需要的有效信息（falsificationofdata）3．

抵制（resistancetocontrolsystems）4．

官僚行為（bureaucraticbehavior）大量研究結(jié)果表明：和外在報酬（extrinsicmotivation）密切聯(lián)系的評估控制系統(tǒng)只能在一定程度上吸引員工有利于企業(yè)的行為，而不是什么靈丹妙藥，它對企業(yè)經(jīng)常需要的計劃協(xié)調(diào)合作沒有益處，另外它對員工內(nèi)在的激勵效果（intrinsicmotivation）也頗令人懷疑

業(yè)績掛鉤的5條法則

目標標準明確雇員可以針對目標追求業(yè)績雇員可以通過改變行為或決定來影響業(yè)績獎勵必須明確獎勵必須有意義（效價）期望理論如何能夠?qū)T工行為進行合理的解釋。金錢作為激勵因素存在的問題

差距應(yīng)該大一些，大到足夠達到“重賞之下必有勇夫”的地步報酬的時間因素很重要。年終獎不一定有很大作用可能會引發(fā)不公平的感覺很難滿足員工的安全需求精確衡量業(yè)績往往很難獎勵制度必須支持企業(yè)組織要求的行為組織中存在的其他激勵手段參與式管理風格的形成：以團隊或組織為單位的付酬方式，如利益分享機制工作豐富化以及工作設(shè)計的具體過程、方法目標設(shè)置設(shè)立社會性目標：非盈利性組織等薪酬的激勵作用薪酬的作用保健性因素激勵性因素討論：如何充分發(fā)揮薪酬的激勵作用？對于個體來說，每個人都有一個腦圖。每個人都有詮釋世界的方式。這種腦圖還決定他采取什么行為，由此產(chǎn)生的結(jié)果會決定個體是否滿意。組織必須利用這種機制誘導(dǎo)員工合適的行為并據(jù)此獎勵員工，讓他們覺得滿意。期望理論在這個環(huán)節(jié)具有指導(dǎo)作用。激勵與報酬的關(guān)系傳統(tǒng)理論的激勵觀對人的假設(shè)：不喜歡工作、不能進行自我約束，工作為了賺錢對策:簡單重復(fù)工作；嚴密的監(jiān)督和控制，對額外的努力給與獎勵預(yù)期：如果嚴格控制員工就能達到目標；堅決公平的監(jiān)督會得到尊重。人際關(guān)系理論的激勵觀對人的假設(shè)：感到自己重要，被公眾承認，被控制對策:討論制定的計劃，聽取員工的意見，允許在常規(guī)任務(wù)中自我控制預(yù)期效果：參與使?jié)M意程度和倫理道德水平提高；下屬愿意。人力資源理論的激勵觀對人的假設(shè)：希望做出貢獻；能夠進行自我約束自我定向，是資源對策:創(chuàng)造良好的工作氛圍；吸引全體人員參與重大問題的決策；不斷拓展自我定向自我控制的范圍預(yù)期：直接改善決策的控制方式；可以增加工作滿意度不同類別人員的薪酬設(shè)計企業(yè)中幾類關(guān)鍵員工銷售人員技術(shù)研發(fā)人員管理人員事例紙業(yè)：重干部輕員工：調(diào)資比例分別是20%和7%在企業(yè)處于困難階段，比例顛倒，變成3%和8%重點技術(shù)崗位的崗位津貼比普通崗位的薪資高20%~30%職務(wù)津貼：風險大的崗位和責任掛鉤，表現(xiàn)為責任費的高低；后勤性和咨詢性崗位與加班時間掛鉤，表現(xiàn)為加班費。員工的基本工資固定比例為70%；基層干部為60%，中層干部為50%。朗訊每年的12月1日是加薪日，公司加薪的總體方案出臺后，人力總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經(jīng)理進行交流，告訴員工當年薪酬的總體情況，市場調(diào)查的結(jié)果是什么？今年的變化是什么？加薪的時間進度是什么？

管理者和專業(yè)人員報酬方式

工作性質(zhì)決策、冒險對不確定性的忍受、責任復(fù)雜程度難度創(chuàng)造性分析能力：在信息不完全和情境模糊的情況下，能識別有效信息并迅速深入問題的核心。人際能力：能有效影響、監(jiān)督率領(lǐng)操縱控制組織中的各級人員。感情能力：能夠為感情危機和人際危機所激勵而不是被拖垮。喜歡權(quán)力，利用權(quán)力不覺得內(nèi)疚或羞怯。如開除那些比自己年長的人。他們的竅門在于能夠及時表達感情，排除緊張，不會自作自受。他們的生活不是缺乏危機，而是善于正視并有所作為?！皟珊ο鄼?quán)取其輕”報酬體系的構(gòu)成

salary

short-termincentives

long-termincentives

perksoptions:股票期權(quán)中國市場留人招數(shù)

有競爭力的待遇住房待遇以及其他福利待遇評估培訓開發(fā)企業(yè)形象影響收入的主要因素

行業(yè)(industry)

盈利率(profitability)

規(guī)模

經(jīng)驗(歷)海氏工資法智能水平解決問題的能力：思維環(huán)境（不因循守舊）和思維難度職務(wù)所承擔的責任海氏工資法智能水平1)

對所從事的職業(yè)領(lǐng)域里的理論,方法,專門性知識的了解;2)

管理訣竅:為了做好工作,必須具備的計劃,組織,執(zhí)行,控制,評估的能力和技巧.3）人際技巧,該職務(wù)所需要的激勵溝通,協(xié)調(diào)培養(yǎng),關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧

智能還有深度和廣度之分:該職務(wù)要求了解許多事情,還是要求就少數(shù)事情了解很多。智能水平應(yīng)該是深度和廣度的乘積

關(guān)于智能智能在你不知道做什么的時候知道怎樣去做。在某種程度上是指對新奇事物做反應(yīng)和探索的過程中不斷形成的復(fù)雜的適應(yīng)性知識的總體能力和傾向。4個廣義的智能陷阱：1、草率：沖動地決定2、狹隘：封閉思想；掩蓋了真相的沉默的臆斷3、模糊：混亂的不同的概念；錯過了關(guān)鍵的細微之處4、無規(guī)則的蔓延：在思想上總體的無組織；無法得出結(jié)論海氏工資法2、

解決問題的能力任何一種工作在工作過程中總是涉及解決問題的過程.典型的解決問題的過程有:l

考察和發(fā)現(xiàn)問題l

分清問題的輕重緩急l

診斷問題發(fā)生的原因l

針對性地擬定若干解決問題的途徑,l

在權(quán)衡利弊的基礎(chǔ)上作出決定,然后根據(jù)決定付諸實施.一般來說,在組織系統(tǒng)中層級越低,要解決的問題越簡單,越常規(guī),越有既定的規(guī)章制度可以以旬,對他發(fā)揮獨立創(chuàng)造性思維的要求也就越低;級別高則反之.

海氏工資法這一因素可以分解為兩個成分:思維環(huán)境:指定環(huán)境對從業(yè)人員的思維所設(shè)定的限制的松緊;從幾乎一切都按照既定規(guī)則般的第一級(高度常規(guī)的),到只作了含混規(guī)定的第八級(抽象規(guī)定的).根據(jù)思維環(huán)境這個因素,可將其定為8級;思維難度:解決問題時從業(yè)人員需要進行創(chuàng)造性思維的程度,從幾乎無需動腦到只需要按照老規(guī)矩辦的第一級(重復(fù)性的)到完全無距可導(dǎo),沒有先例的第五級(無先例的),這因素可分為5級.由于人的思維不可能憑空進行,它必須以原來的事實,原理,方法,經(jīng)驗作為原材料,人必須利用他已經(jīng)知道的一切去思維,解決問題的能力是用智能利用率來測量的，用一個百分數(shù)來表示的

海氏工資法職務(wù)所承擔的責任（magnitude）

這里的責任不是職務(wù)規(guī)定必須履行的職責或所擁有的權(quán)限,而是指職務(wù)承擔者的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響.這一因素可分解成以下三個方面:1）行動的自由度:職務(wù)在多大程度上能提供指導(dǎo)和控制可以從自由度最小的第1級(有嚴格規(guī)定的)到自由度最大的第9級(一般性無指引的);2）職務(wù)對后果形成所起的作用

海氏工資法后勤性作用:提供信息和偶然性服務(wù)咨詢性作用:出點主意,建議,作些補充解釋,提供方便分攤性作用:共同負責主要性作用:由本人承擔主要責任

3）職務(wù)責任可能造成的經(jīng)濟性的正負后果.它也能被分為4級微小的少量的中級的大量的.每一級都有相應(yīng)的金額下限

海氏工資法

職務(wù)的“形狀構(gòu)成”這主要取決于智能和解決問題的能力兩個要素相對于職務(wù)責任這一因素的影響力之間的對比和分配：KP/I從上述角度去觀察,企業(yè)中的職務(wù)可以分為3種類型:“上山型”:崗位責任對公司成敗的影響比智能和解決問題的能力重要.如公司經(jīng)理,銷售經(jīng)理,生產(chǎn)管理干部;“平路型”智能和解決問題的能力與責任對公司的成敗并重,如會計,人事等職能干部;“下山型”此類職務(wù)中,責任比不上管理訣竅和解決問題的能力

智能與解決職務(wù)責任問題的能力上山型

平路型下山型

職務(wù)的形狀構(gòu)成海氏職務(wù)分析指導(dǎo)圖表（之一）

智能水平

管理訣竅起碼的有關(guān)的多樣的廣博的全面的人際關(guān)系基本重要關(guān)鍵基本重要關(guān)鍵基本重要關(guān)鍵基本重要關(guān)鍵基本重要關(guān)鍵技巧的的的的的的的的的的的的的的的50576666768787100115115132152152175200基本的576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264有初等66768787100115115132152152175200200230264關(guān)業(yè)務(wù)的7687100100115132132152175175200230230264304科87100115115132152152175200200230264264304350學中等87100115115132152152175200200230264264304350知業(yè)務(wù)的100115132132152175175200230230264304304350400識115132152152175200200230264264304350350400460、高等115132152152175200200230264264304350350400460專業(yè)務(wù)的132152175175200230230264304304350400400460528門152175200200230264264304350350400460460528600技基本專門152175200200230264265304350350400460460528608術(shù)技術(shù)的175200230230264304304350400400460528528608700與200230264264304350350400450460528608608700800實熟練專門200230264264304350350400460460528608608700800際技術(shù)的230264304304350400400460528528608700700800920方2643043503504004604605286086087008008009201056法精通專門2643043503504004604605286086087008008009201056技術(shù)的304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400權(quán)威專門3504004604605286086087008008009201056105612161400技術(shù)的400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840海氏職務(wù)分析指導(dǎo)圖表（之二）

解決問題的能力思維難度重復(fù)性的模式化的中間型的適應(yīng)性的無先例的高度常10%14%19%25%33%規(guī)性的12%16%22%29%38%常規(guī)性12%16%22%29%38%的14%19%25%33%43%

半常規(guī)14%19%25%33%43%性的16%22%29%38%50%思標準16%22%29%38%50%維化的19%25%33%43%57%維明確規(guī)19%25%33%43%57%度定的22%29%38%50%66%

廣泛規(guī)22%29%38550%66%定的25%33%43%57%76%一般規(guī)25%33%43%57%76%定的29%38%50%66%87%

抽象規(guī)29%38%50%66%87%定的33%43%57%76%100%海氏職務(wù)分析指導(dǎo)圖表（之三）承擔的職務(wù)責任大小職務(wù)等級責任金額范圍職務(wù)對后果間接直接間接直接間接直接間接直接形成的作用后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤分攤輔助主要10141925141925331925334325334357有規(guī)12162229162229382229485029385066定的14192533192533432533435733435776

16222938222930502938506638506687受控192533432533435733435776435776100制的222938502938506638506687506687115

標準25334357334357764357761005776100132化的2938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性38506687506687115668711515287115152200規(guī)范的435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指577610013276100132175100132175230132175230304導(dǎo)的6687115152871151522001151220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400

方向性87115152200115152200264152200264350200264350460指導(dǎo)的100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608

廣泛性132175230304175230304400230304400528304400528700指引的152200264350200264350460264350460608350460608800175230304400230304400528304400528700400528700920

戰(zhàn)略性2002643504602643504606083504606088004606088001056指引的2303044005283044005287004005287009205287009201216264350460608350460608800460608800105660880010561400一般性304400528700400528700920528700920121670092012161600無指引350450608800460608800105550880010561400800105614001840的400528700920528700920121670092012151600920121616002112中國企業(yè)對管理干部的要求革命化:意識形態(tài)、黨員身份年輕化知識化專業(yè)化德能勤績

小人圣人庸人君子德（公〉私）才狐貍貓頭鷹綿羊老牛主動性能力中國郵政企業(yè)人事管理現(xiàn)狀郵政企業(yè)現(xiàn)有的機制是很難留住優(yōu)秀人才的，更談不上吸引優(yōu)秀人才：1、工資制度。工資差別是由身份來定而不是由崗位來定，是一種典型的計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物。美國公司的CEO與最基層員工之間的薪酬差距一般是35:1；在日本這一比例為15:1。而中國郵政一般局長與員工工資的差距很小，收入比大概不到2∶12、招聘制度：郵政企業(yè)對人力資本的價值認識不足；另一個原因是科學的人才測評和績效評估體系沒有建立起來。3、觀點的革新：私營企業(yè)主的心態(tài)和認知：致富思源：對歷史的回顧回放富而思進：對未來的展望老牌國有企業(yè)員工的思維特點：受慣性思維的影響，對變革的態(tài)度和準備有些措手不及。內(nèi)部提拔用的8卦圖文憑考試工作建議書經(jīng)驗下級評上級評業(yè)績面談八卦圖說明圖左：偏于和人打交道圖右：偏重于事情，智能水平圖上：側(cè)重于理論，書本概念框架圖下：側(cè)重于實踐，實務(wù)經(jīng)驗實踐等上大下?。豪碚撝R豐富實踐經(jīng)驗不足上小下大：經(jīng)驗豐富理論不足左大右?。荷朴诤腿舜蚪坏览碚撝R