戰(zhàn)略管理的歷史脈絡(luò)

?戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的界定一一模棱兩可的概述

?十大戰(zhàn)略流派-----個縱向的視角

?一個經(jīng)典的教科書結(jié)構(gòu)一一橫截面的風景

?回到戰(zhàn)略管理的中心---核心思想溯源

2

?戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的界定一一模棱兩可的概述

?十大戰(zhàn)略流派-----個縱向的視角

?一個經(jīng)典的教科書結(jié)構(gòu)——橫截面的風景

?回到戰(zhàn)略管理的中心——核心思想溯源

戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理-----

人類的天性之一就是為每個概念尋找

一個定義—

?一般人的印象“戰(zhàn)略就是計劃，或者類似于方向、

指南、通往未來的路線”

?常規(guī)的戰(zhàn)略教科書“戰(zhàn)略就是為了獲取與組織目

標以及使命相契合的經(jīng)營成果而制定的高層管理

計劃?！?/p>

?戰(zhàn)略管理的定義“Strategicmanagement

consistsoftheanalysis,decisions,and

actionsanorganizationundertakesinorder

tocreateandsustaincompetitive

advantages.”

如果你不執(zhí)著于定義Consuluiui

和0fiiijS-

-T——一

?戰(zhàn)略是一種計劃

?戰(zhàn)略也以看做模式

?戰(zhàn)略是一種定位

?戰(zhàn)略也是一種觀念

?戰(zhàn)略即是策略

各領(lǐng)域?qū)τ趹?zhàn)略的共識Consuluiui

?戰(zhàn)略與組織、環(huán)境都有關(guān)系

?戰(zhàn)略的本質(zhì)是復(fù)雜的

?戰(zhàn)略影響著組織的整體利益

?戰(zhàn)略包括內(nèi)容和程序

?戰(zhàn)略不是完全深思熟慮的

?戰(zhàn)略存在于不同的層面上

?戰(zhàn)略包括各種不同的思考過程

Consuliing

戰(zhàn)略的利弊和雅￡應(yīng)

Q■>?

2

----------------------------------------

1,戰(zhàn)略設(shè)定方向

A優(yōu)：繪制航線，以便齊心協(xié)力

＞缺：在未知水域中按照既定航線行駛?cè)菀鬃采媳?/p>

2,戰(zhàn)略聚合眾人之力，提供了一致性

＞優(yōu)：提高行動的協(xié)調(diào)性和組織的有序性

＞缺：導(dǎo)致“群體思維”，失去其他成功可能。“愚蠢的追求一致是狹

隘之源。”~

3,“戰(zhàn)略決定組織”

＞優(yōu)：戰(zhàn)略向人們提供了理解自身組織并將其同其他組織區(qū)分開來的捷

徑。

＞缺：過分清晰的界定組織意味著會過于簡單化，有時會導(dǎo)致模式化，

從而喪失了組織的多樣性。

?戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的界定一一模棱兩可的概述

?十大戰(zhàn)略流派-----個縱向的視角

?一個經(jīng)典的教科書結(jié)構(gòu)——橫截面的風景

?回到戰(zhàn)略管理的中心——核心思想溯源

戰(zhàn)略管理十大流派

?設(shè)計學派一一戰(zhàn)略的形成是一個孕育過程

從戰(zhàn)略整體的視角進行

?計劃學派一一戰(zhàn)略形成是一個程序化過程說明，更關(guān)注如何明確

地表述戰(zhàn)略

?定位學派一一戰(zhàn)略形成是一個分析過程

?企業(yè)家學派一一戰(zhàn)略形成是一個構(gòu)筑愿景的過程

?認知學派——戰(zhàn)略形成是一個心智過程

?學習學派一一戰(zhàn)略形成是一個自發(fā)過程

側(cè)重于描述戰(zhàn)略的制定

?權(quán)力學派一一戰(zhàn)略形成是一個協(xié)商過程和執(zhí)行過程，較少關(guān)注

?文化學派一一戰(zhàn)略形成是一個集體思維過程對理想的戰(zhàn)略行為進行

描述

?環(huán)境學派——戰(zhàn)略形成是一個適應(yīng)性過程

?結(jié)構(gòu)學派一一戰(zhàn)略形成是一個變革過程

崇尚整合與聚類，是

其他學派的綜合

Consulting

?；;0看,工

設(shè)計學派

?簡而言之，設(shè)計學派就似乎設(shè)計出一個戰(zhàn)略制定的模型以尋求內(nèi)部能

力和外部環(huán)境的匹配。用該派最著名的學者的話來說，“戰(zhàn)略就是在

企業(yè)所處環(huán)境中能夠決定其地位的機遇與限定條件之間的匹配。”

(Chitstensen,Andrews,Hamermesh的哈佛戰(zhàn)略教材，1982)。“建

立匹配”是設(shè)計學派的核心目標。

?設(shè)計學派的起源追溯到兩本經(jīng)典代表作：菲利浦?塞茲尼克

(P.Selznick)1957年出版的《經(jīng)營管理中的領(lǐng)導(dǎo)力》、阿爾弗雷德?

錢德勒(A.Chandler)1962年出版的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》。其中塞茲尼克引

入了“特色競爭力概念”(distinctivecompetence),錢德勒創(chuàng)建

了設(shè)計學派經(jīng)營戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)相互關(guān)系的思想體系?！睉?zhàn)略決定結(jié)構(gòu),

結(jié)構(gòu)緊隨戰(zhàn)略”。

設(shè)計學派的基本模型：經(jīng)典SWOT

環(huán)境變化因素表

1,社會變化因素4,競爭特點的變化

消費者偏好的改變-影響產(chǎn)品需求和產(chǎn)品新技術(shù)應(yīng)用-影響成本定位和產(chǎn)品質(zhì)量

設(shè)計新的競爭對手-影響價格、市場份額和邊際

人口狀況變化的改變-影響分配、產(chǎn)品需利潤

求和產(chǎn)品設(shè)計價格變化-影響市場份額和邊際利潤

2,政府的變化因素新產(chǎn)品-影響需求和廣告支出

新的法案-影響產(chǎn)品成本5,供應(yīng)商的變化

新的實施優(yōu)先權(quán)-影響投資、產(chǎn)品和需求投入成本的變化-影響價格、需求和邊際利

3,經(jīng)濟變化因素潤

利率變化-影響擴張成本和債務(wù)成本供應(yīng)狀況的變化-影響生產(chǎn)過程和投資需求

匯率變化-影響國內(nèi)外的需求、利潤供應(yīng)商數(shù)量的變化-影響成本和貨源

實際個人收入的變化-影響需求6,市場的變化

產(chǎn)品的新用途-影響需求和產(chǎn)能

新市場-影響分銷渠道、需求和產(chǎn)能

產(chǎn)品陳舊-影響價格、需求和產(chǎn)能

優(yōu)勢和劣勢表

1,市場營銷3,管理信息系統(tǒng)存貨控制

產(chǎn)品質(zhì)量

速度和響應(yīng)質(zhì)量控制

生產(chǎn)線數(shù)量

當前信息質(zhì)量能源使用效率

產(chǎn)品差異

市場份額擴展性6,財務(wù)

定價策略用戶定位系統(tǒng)金融杠桿

分銷渠道4,管理團隊經(jīng)營杠桿

促銷計劃

技巧資產(chǎn)負債率

客戶服務(wù)

市場研究價值觀統(tǒng)一性股東關(guān)系

廣告團隊精神稅收情況

2,研究開發(fā)工作協(xié)調(diào)7,人力資源

產(chǎn)品研發(fā)能力5經(jīng)昔雇員能力

工藝研發(fā)能力

原材料控制人事體制

小規(guī)模試產(chǎn)能力

生產(chǎn)能力雇員流動率

生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)雇員道德水平

設(shè)施和設(shè)備雇員發(fā)展情況

?一致性戰(zhàn)略必須提出相互一致的目標與策略

?協(xié)調(diào)性戰(zhàn)略必須能夠?qū)ν獠凯h(huán)境和組織內(nèi)部的重要性作

出適當?shù)姆磻?yīng)

?優(yōu)勢戰(zhàn)略必須有助于組織在已確定的活動領(lǐng)域內(nèi)建立

和保持競爭優(yōu)勢

?可行性戰(zhàn)略既不能造成可用資源的緊張，也不允許帶來

難以解決的新問題

設(shè)計學派的前提條件J。是處J

一，中幽:一

?戰(zhàn)略的形成應(yīng)該是一個有意投的「諫思熟慮的過程

?進行控制并保持清醒是首席執(zhí)行官的責任，首席執(zhí)行官就是戰(zhàn)略家

?戰(zhàn)略形成的模型必須保持簡單和非正式

?戰(zhàn)略應(yīng)當是個性化設(shè)計過程的最佳成果之一

?當戰(zhàn)略形成一個完整的觀念時，設(shè)計過程才算結(jié)束

?戰(zhàn)略應(yīng)該是清晰的，為此它必須保持簡單

?只有當這些獨特的、內(nèi)容豐富的、明確而簡單的戰(zhàn)略完全制定好之后,

才能被執(zhí)行

?通過學習來評估優(yōu)劣勢

?結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系就像是走路時的兩只腳

?明確戰(zhàn)略：提高穩(wěn)定性？

?戰(zhàn)略制定脫離戰(zhàn)略執(zhí)行：思維與行動分離

當環(huán)境非常清晰，或者發(fā)生劇烈變化需要戰(zhàn)略重構(gòu)之時，設(shè)計學派最

為適用。設(shè)計學派發(fā)展了一些可以用于討論高級戰(zhàn)略的重要術(shù)語，這

些屬于提出了一個核心觀點：戰(zhàn)略就是在外部機遇和自身能力之間保

持基本平衡。

計劃學派

計劃學派的核心思想與管理教育、大公司的經(jīng)營活動以及政府

實踐活動（大量的正式流程、正規(guī)培訓、正式分析等管理活動）的整

個流行趨勢相吻合。戰(zhàn)略應(yīng)該由受過良好教育的計劃人員來制定，或

者由那些和首席執(zhí)行官直接接觸的一些專業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門來制定。戰(zhàn)

略管理是一個正式的研究領(lǐng)域。

事實上，計劃學派和設(shè)計學派產(chǎn)生于同一時。最有影響力的書

和代表人物是伊戈爾.安索夫所著的《公司戰(zhàn)略》，出版于1965年。

但是，計劃學派與設(shè)計學派的命運卻大相徑庭。在20世紀70年代，盡

管計劃學派對戰(zhàn)略管理實踐活動的影響力不斷加強，但是該學派的停

滯不前嚴重削弱了這種影響力?，F(xiàn)在，盡管計劃學派還沒有消失，但

是其作用遠不如以前。

組織基本

的社會經(jīng)

濟目標.>

戰(zhàn)略規(guī)中期規(guī)劃短期規(guī)劃

計

和計劃對

執(zhí)

和計戈||行

的

劃

劃

企業(yè)使命計

高層管理人查

檢

組

長期目標—亞目標一—>目標<的

員的價值觀顧

回

政策亞政策程序戰(zhàn)術(shù)織

評

戰(zhàn)略亞戰(zhàn)略性計劃與

<

對企業(yè)內(nèi)外部_A個循序漸進A估

機會與面臨的的計劃A

問題的聘雇以A

及企業(yè)的優(yōu)劣

勢個

V

V

--->令誣11<-------------------------

Consulun

評論和0咨詢

?程序化綁架了“戰(zhàn)略”

?參謀部門執(zhí)行整個戰(zhàn)略計劃的制定過程

?戰(zhàn)略計劃本身綁架了“洞察力”

?戰(zhàn)略計劃過程中，沒有進行真正的戰(zhàn)略選擇

?分割的謬論，思考從行動中分離，戰(zhàn)略從經(jīng)營中分離，規(guī)

劃從實施中分離，戰(zhàn)略家從戰(zhàn)略目標哦中分離。

?硬數(shù)據(jù)約束的薄弱

分析不等于綜合，戰(zhàn)略規(guī)劃永遠不會等同于戰(zhàn)略制定。分析

通過提供某些必要的投入而優(yōu)先于綜合，所以不必否定戰(zhàn)略

計劃人員的作用

定位學派

?事實上，定位學派并沒有偏離計劃學派的前提條件，甚至還包括了設(shè)

計學派的前提條件。但是有一個重要的例外。

?定位學派有一個簡單、但具有革命性的觀點，這個觀點在定位學派中

非常旗幟鮮明，它有利有弊。計劃學派和設(shè)計學派都認為，在任何既

定的環(huán)境中，可能實現(xiàn)的戰(zhàn)略有無限多種；與此相反，定位學派認為

在一個既定行業(yè)中，只有少數(shù)的關(guān)鍵戰(zhàn)略是符合要求的，定位學派把

這種邏輯運用到各個行業(yè)中，最后得出基本總體戰(zhàn)略是有限的這一觀

點，而這些戰(zhàn)略都被稱做通用戰(zhàn)略。

軍事格言一一最早的定位學派Ionsulima

_

V：LAK＞二迂:」?飛＜一

?散地則無戰(zhàn)，輕地則不止

?衢地則合交，重地則掠

?十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之,

少則能逃之，不若則能避之

“兵無常勢，水無常形”

Consiiluhg

BCG矩陣——定位學派70年代的經(jīng)典?；!叁追,工

明星

市

場

增

長

率我氤強金牛,

產(chǎn)品開發(fā)與多戰(zhàn)略：防御戰(zhàn)略

元化。弱金牛:緊縮或撤資SWOT：WT

SWOT:TS產(chǎn)品生命周期：衰退期

產(chǎn)品生命周期:成熟期

低

相對市場份額低

BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率

和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥恚珺CG的實

質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。

Consthtina

BCG的重要假設(shè)和缺陷?：!叁e一二

?早在還沒有提出BCG矩陣之前的1966年，波士頓咨詢公司通過實證研究獲得

了一個重要發(fā)現(xiàn)一一經(jīng)驗曲線。經(jīng)驗曲線的基本結(jié)論是：

“經(jīng)驗曲線是由學習、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的。”“每當積累

的經(jīng)驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%。”

?“經(jīng)驗曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式。”因為規(guī)模是學習與分工的函數(shù)，

所以可以用規(guī)模來代表經(jīng)驗曲線中的學習和分工成份。

?企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額越高，體現(xiàn)在這項業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗曲線效應(yīng)也就越高,

企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應(yīng)的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經(jīng)驗，如

果一個企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額是競爭者該項業(yè)務(wù)市場份額的兩倍，那么這

個企業(yè)在這項業(yè)務(wù)上就具有較之競爭者20-30%的成本優(yōu)勢。這就是BCG選取

市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。

?業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資

金并不在BCG矩陣的考慮之中。

?BCG矩陣還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一

起的。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補的業(yè)務(wù)組合，如果放

棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會受到影響。

Cons和u器l迨im泡上c

五力模型一一定位學派80年代的輝煌

潛在進入者

出版于1980年的《競爭戰(zhàn)略》一書，真正將定位學派的研究工作引向

正軌，波特很大程度上繼承了設(shè)計學派的思想，但是據(jù)此構(gòu)建了他自

己的定位學派，其中最引人注目的，是五力模型，通用戰(zhàn)略和價值鏈。

Consulting

?；;0看,工

十放大“競爭對手分析”

什么驅(qū)使著競爭對手競爭對手在做什么&能做什么

未來目標現(xiàn)行戰(zhàn)略

存在于各級管理層該企業(yè)現(xiàn)在如何競爭

和多個戰(zhàn)略方面

競爭對手反應(yīng)概貌

對其目前的地位滿意嗎？

將做什么行動或者戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？

競爭對手哪里易受攻擊？

什么將激起競爭對手最強烈和最有效地報復(fù)?

假設(shè)十能力

關(guān)于自身和產(chǎn)業(yè)強項和弱項

?代理商/分銷渠道

渠道的覆蓋面和質(zhì)量

渠道關(guān)系網(wǎng)實力

為銷售渠道服務(wù)的能力

、—II

?運宮'

生產(chǎn)成本情況——規(guī)模經(jīng)濟性、經(jīng)驗曲線、設(shè)備新舊情況等

設(shè)施與設(shè)備的先進性、靈活性

專有技術(shù)和專利

生產(chǎn)能力擴充、質(zhì)量控制、設(shè)備安裝等方面技能

工廠所在地：勞動力與運輸成本

原材料來源和成本

勞動力狀況，工會情況

?營銷與銷售、產(chǎn)品、財務(wù)、綜合管理能力、組織能力….

通用戰(zhàn)略

競爭優(yōu)勢波特認為，一個企業(yè)只能

降低成本產(chǎn)品差異化擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢

“低成本或產(chǎn)品差異化”。

廣成本領(lǐng)先產(chǎn)品差異化

競1,2,這兩者與某一個特殊的業(yè)

爭闊務(wù)范圍相結(jié)合，可以得出3

區(qū)個通用戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先，

域狹3A,以成本為3B,以產(chǎn)品差產(chǎn)品差異化和目標集聚。

重占

窄-X-八、、異化為重點在波特看來，“針對所有

顧客經(jīng)營所有業(yè)務(wù)”是導(dǎo)

波特的通用戰(zhàn)略模型致企業(yè)戰(zhàn)術(shù)平庸和產(chǎn)生低

于平均績效水平的主要原

因。

米勒等一批學者對波特“企業(yè)必須追求一種戰(zhàn)略，才能避免處于

進退兩難的境地”這一理論提出質(zhì)疑。他們認為這種戰(zhàn)略思想必

定會僵化組織，限制組織的視野。“應(yīng)當重獎那些解除了對立的,

左右為難的困境的企業(yè)家”?？ㄌ乇死张c貝納通

CoM就?

和塔哲.工

?―：-———-----一Li

波將五力模型與一艘健電的關(guān)系

行業(yè)內(nèi)的一殷域略

五林力量成本領(lǐng)先改飛產(chǎn)品差異化顯飛集中展略

具備殺價能力以阻培育顧客忠誠度以挫隹通過集中戰(zhàn)略建立核心能力以阻

進人建名

止?jié)撛趯κ值倪M入潛在進入者的信心止?jié)撛趯κ值倪M入

買方值價具備同大頭家出更因為選擇范圍小而削弱因為沒心選擇范圍是大頭東喪失

色力低價格的能力了大買家的談判能力談判能力

進貨量低供方的侃價能力就高，

供方但價更好地抑制大賣家更好地將供方的沸價部

但集中差異化的公司能更好地將

童力的侃價能力分轉(zhuǎn)嫁給顧客方

供方的漲價部分轉(zhuǎn)嫁出去

顧客習慣于一種獨特的

替代品的能夠利用低價抵御特殊的產(chǎn)品和核心能力能垓防止

產(chǎn)品或服務(wù)因而降低了

威脅替代品替代品的威脅

替代品的威脅

行業(yè)內(nèi)對能更好地進行價格品牌忠誠度能使1^5客不競爭對手無法滿足集中差異化顧

手的競爭競爭理睬你的競爭對手客的需求

價值鏈分析---波特向內(nèi)看

對于企業(yè)價值鏈進行分析的目的在

于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提

高客戶價值或降低生產(chǎn)成本。對于

任意一個價值增加行為，關(guān)鍵問題

活

動

(1)是否可以在降低成本的同

時維持價值(收入)不變；

(2)是否可以在提高價值的同

時保持成本不變；

(3)是否可以降低工序投入的

同時有保持成本收入不變；；

(4)更為重要的是，企業(yè)能否

可以同時實現(xiàn)1、2、3條。

Consultina

五力模型的假設(shè)與缺陷?；;0看,工

1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的；

2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種

合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系；

3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資

源和市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行

業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新

來增大容量。

4,五力模型分析只適用于結(jié)構(gòu)清晰，相對穩(wěn)定的行業(yè)。

?在定位學派中，戰(zhàn)略本身趨向一個范圍很小的戰(zhàn)略重點。戰(zhàn)略被看做

通用的，而不是唯一的概念。由于這種局限，戰(zhàn)略進程被縮減為一個

固定的程序，由此可以從一系列約束性很強的條件中選出一個位置。

?設(shè)計學派提倡把戰(zhàn)略看做是一種觀點，并且鼓勵人們對戰(zhàn)略進行創(chuàng)造

性的設(shè)計。而定位學派看重的是戰(zhàn)略的通用性，使得其效果恰恰相反。

商戰(zhàn)和戰(zhàn)爭中的一些最著名戰(zhàn)役，之所以取得勝利，不是一句已有的

知識正確的做事，而是通過打破既定的模式，首先建立一個范疇來獲

勝的。

?但是，定位學派為戰(zhàn)略管理仍然做出了巨大的貢獻，它為戰(zhàn)略管理的

學術(shù)研究開辟了許多途徑，并且為實踐活動提供了一套強有力的理論

工具。定位學派必須充分利用其理論基礎(chǔ)來擴展戰(zhàn)略遠見，而不是去

限制戰(zhàn)略遠見。

CQiisulima

兩個小案例?；;0看,工

當1959年本田進入美國摩托車市場時，波士頓咨詢集團曾將本田公司

稱為“瘦狗”。因為穿黑皮夾克的冷酷青年騎著大摩托車這樣的市場

已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，而本田是一家不起眼的企業(yè)。

本田開發(fā)出了一個由普通美國人騎的小摩托車新市場，創(chuàng)建了一個新

興的成長行業(yè)。

1977年我在MBA最后一輪考試中，在本田摩托車案例這一問題上，被問

到“本田是否應(yīng)該進入世界汽車行業(yè)”。

這其實是一個送分式的問題?；卮稹笆恰钡娜硕紩患案瘛?/p>

?市場已經(jīng)趨于飽和

,在日本、美國和歐洲都有著非常強大的競爭對手。

?本田幾乎沒有生產(chǎn)汽車的經(jīng)驗

?本田沒有汽車分銷系統(tǒng)

1985年，我的妻子駕駛著一輛本田汽車

理查德.魯梅爾特的課件

Consulviilg

企業(yè)家學派和器咨詢工

企業(yè)家學派把戰(zhàn)略形成看作是一個預(yù)測的過程，一個

構(gòu)筑愿景的過程；是企業(yè)家對企業(yè)未來圖景的洞察過程。

企業(yè)家學派認為，戰(zhàn)略是企業(yè)家個人價值觀念的體現(xiàn)，企

業(yè)家通過發(fā)揮自己個人的影響力和能力，決定戰(zhàn)略的選擇

及行動；戰(zhàn)略制定的主要任務(wù)是積極尋找新的機遇。該學

派不僅將戰(zhàn)略形成過程集中在一個領(lǐng)導(dǎo)身上，而且強調(diào)領(lǐng)

導(dǎo)人與生俱來的心理狀態(tài)和人格特質(zhì)，強調(diào)戰(zhàn)略遠見、個

性化領(lǐng)導(dǎo)能力、前攝等概念。該學派的主要代表作有：富

蘭克?奈特(FrankHynemanKnight)的《企業(yè)家精神：處

理不確定性》(1967年)、熊彼特的《經(jīng)濟發(fā)展理論》，

以及柯林斯和摩爾(Colllins,Moore)撰寫的《組織的

締造者》。

認知學派

認知學派把戰(zhàn)略形成看成一個心智過程，其實是嚼認

知心理學作為理論基礎(chǔ)，采用心理學的理論解釋戰(zhàn)略家的

思想。認知學派認為，如果想要了解戰(zhàn)略的形成，最好同

時了解人類的心理和大腦。該學派注重戰(zhàn)略形成過程的特

殊階段，特別是戰(zhàn)略初始概念形成階段。認知學派有兩個

分支：一個分支傾向?qū)嵶C主義，將知識的處理和構(gòu)建看成

是試圖勾畫客觀世界的結(jié)果；另一分支則認為，所有的認

知活動都是主觀的，戰(zhàn)略其實是對世界的解釋。認知學派

的代表作有：赫伯特?西蒙（HerbertAlexanderSimon）

的《行政管理行為》（1945年）、《組織》（1958年）和

《思想模型》（1979年）。

學習學派把戰(zhàn)略形成看作是一個應(yīng)急的過程，

將戰(zhàn)略視為一個復(fù)雜的、進化的、漸進的和想象

的過程，注重分析戰(zhàn)略在組織中實際上是怎樣形

成的。學習學派認為，環(huán)境是復(fù)雜并不可預(yù)測的,

只有通過組織學習，企業(yè)才能應(yīng)對環(huán)境的不確定

性；戰(zhàn)略決策者的職責不是制定戰(zhàn)略，不是預(yù)想

深思熟慮的東西，而是管理組織學習的過程。因

此，學習學派認為戰(zhàn)略是一個學習及自然形成的

過程，戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是描述性的而不是說明性的。

學習學派還強調(diào)文化、政治等在戰(zhàn)略形成過程中

的作用，這些觀點為高層管理人員的決策提供了

It

商

量

房

系玩思考

IF

」

圖13-1各項修燎的學習如同一座三層樓的五角尖塔

?“事實上，我們沒有制定任何戰(zhàn)略，我們只是想知道自己能否在美國市場上

出售產(chǎn)品。”本田必須從大藏省獲得一項撥款，政府最終允許本田在美國投

資25萬美元，但是其中只能有11萬現(xiàn)金。

?“本田先生對250cc和305cc型的摩托車非常有信心，這些大功率摩托車的車

把造型非常獨特，他覺得這是個很好的賣點?！边@些經(jīng)理們在洛杉磯租了一

套廉價的公寓，其中兩個人甚至不得不唾在地板上。在這個城市里他們找到

了一間舊倉庫來存放產(chǎn)品，為了省錢，他們親自擦洗地板。他們到達美國時

候，正好碰上了1959年摩托車市場的銷售滑落期。

?在美國的前8個月，憑著本田先生和我們自己的直覺，我們并沒有考慮在美

國出售50cc車型，盡管這一型號在日本取得了驚人的成功，但是他們看起來

完全不適合美國市場，在這里，所有的東西都更大更豪華。。?！?/p>

?外出辦事時，我們自己騎著50cc摩托車穿梭在洛杉磯街頭，它們引起了人們

的注意。一天我們見到了西爾斯采購員的電話。盡管我們一貫堅持拒絕通過

中間商出售產(chǎn)品，但是他們對50cc的興趣引起了我們的注意。同時由于擔心

在大型摩托車市場上的形象，我們對于是否推出50cc型摩托車依然猶豫不決。

但是由于大型摩托車銷量下滑，我們別無選擇，只能啟動了50cc的銷售計劃。

權(quán)力學派

權(quán)力學派把戰(zhàn)略形成看作是一個協(xié)商的過程，

強調(diào)在戰(zhàn)略形成過程中，必須考慮權(quán)利即政治方

面的因素。權(quán)力學派認為，企業(yè)內(nèi)外存在著各種

正式和非正式的利益團體，他們會利用各自的權(quán)

力對企業(yè)戰(zhàn)略施加影響。因此，戰(zhàn)略制定過程是

各種正式或非正式利益團體運用權(quán)力、施加影響、

不斷談判、相互控制和折衷妥協(xié)的過程。戰(zhàn)略制

定不僅要注意經(jīng)濟、行業(yè)及競爭因素，而且應(yīng)當

注意決策過程中的政治因素，注重均衡考量各利

壺相關(guān)者的利壺訴求，同時，在戰(zhàn)略制定與實施

過程中，化解和排除來自組織內(nèi)外部的個人或利

乂桂E/L.江4-.1<Til，LrL?L八，士1二-A-

文化學派

文化學派將戰(zhàn)略形成看作一個集體思

維和社會交互的過程,它把個體的集合

連接到組織這個整合實體之中，著眼于

共同利益，確立了組織風格與個人風格

的同等地位，有利于建立整體觀念。該

學派認為，文化是社會成員隨著時間推

移而創(chuàng)造的一種共享意向，它的形成不

僅通過純粹的社會活動）還有賴于成員

之間的相互關(guān)系以及所使用的資源。該

LtA.］、入11./1>T）人/J**rm

環(huán)境學派

環(huán)境學派把戰(zhàn)略的形成過程看作是企業(yè)

對外部環(huán)境的反應(yīng)過程，環(huán)境作為一種綜合力量，

成為企業(yè)戰(zhàn)略形成過程的中心角色。該學派將注

意力轉(zhuǎn)移到組織外部，重點研究組織所處外部環(huán)

境對戰(zhàn)略制定的影響，注重描述特定環(huán)境與組織

特殊屬性之間的關(guān)系，應(yīng)用組織生態(tài)學、社會網(wǎng)

絡(luò)分析等方法研究企業(yè)戰(zhàn)略理論。環(huán)境學派以源

自“權(quán)變理論"(contingencytheory)的偶然性

理論為核心，強調(diào)環(huán)境對于企業(yè)戰(zhàn)略的至關(guān)重要

性，認為企業(yè)必須適應(yīng)環(huán)境，并在適應(yīng)環(huán)境中才

J-VillArr1大w一山1A△，二職工十年斗、、匕LL心之

結(jié)構(gòu)學派將戰(zhàn)略的形成看作一個變革的過程。

該學派認為，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)從兩方面去定義，才能

真正反映企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)和特點。一方面，戰(zhàn)略

在一定時期需要穩(wěn)定，形成某種需要從多個角度

認識的架構(gòu)；另一方面，戰(zhàn)略變革又穿插于一系

列相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略狀態(tài)之間，因而戰(zhàn)略架構(gòu)也需

要變革。結(jié)構(gòu)學派提供了一種調(diào)和不同學派的方

式，認為不同學派都有自己的時間和位置，由此

為戰(zhàn)略管理的研究帶來了秩序?！斑x擇合適的結(jié)

構(gòu)程度是一種復(fù)雜的平衡行動。力結(jié)構(gòu)學派的代

表作是：普拉迪普?坎德瓦拉、亨利-明茨伯格

Y甘？人/L//cc匕、〃R//LL上、人\\/r八八八

?戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的界定一一模棱兩可的概述

?十大戰(zhàn)略流派-----個縱向的視角

?一個經(jīng)典的教科書結(jié)構(gòu)——橫截面的風景

?回到戰(zhàn)略管理的中心——核心思想溯源

戰(zhàn)

略

管

理

?戰(zhàn)略的概念

?戰(zhàn)略管理的維度

?兩種獲取超額利潤的模型

行業(yè)組織模型

資源基礎(chǔ)模型

?戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命

?相關(guān)利益者、組織戰(zhàn)略決策者、戰(zhàn)略管理過程

?內(nèi)部分析的重要性

?價值創(chuàng)造和藍海戰(zhàn)略

?資源、能力和核心競爭力

?價值鏈分析

?外包

?戰(zhàn)略選擇

內(nèi)部分析與競爭優(yōu)勢COHSUIQI

■o連詢

一組非戰(zhàn)一

略資源的

一種戰(zhàn)

略能力:

發(fā)現(xiàn)核競爭優(yōu)清華

心競爭勢北大

競爭力力人大

能力：

資源？

,一組資

資源：能力？

源的整獲得持久性競爭

企業(yè)生產(chǎn)過價值鏈分析核心競爭力?

程的投入合效率優(yōu)勢的標準

有價值的

稀有的外包,

難于模仿的內(nèi)化

不可替代的

外部環(huán)境：機會、威脅、行業(yè)競爭Consuliina

＜；!居咨?igS

和競爭對手分析，

*外部環(huán)境分析

?不確定性分析

＞行業(yè)環(huán)境分析

?五力模型

*戰(zhàn)略群組

*競爭對手分析

公司層戰(zhàn)略

?什么是公司層戰(zhàn)略

?多元化戰(zhàn)略

?購并與重組戰(zhàn)略

?國際化戰(zhàn)略

?合作與聯(lián)盟

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

?什么是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

?顧客與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略之間的關(guān)系

?成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

?差異化戰(zhàn)略

?重點集中戰(zhàn)略

動態(tài)競爭,

?競爭的動態(tài)性

*競爭的原動力和對抗模型

*攻擊和反應(yīng)行為的可能性

＞公司實施競爭性行為及采取反應(yīng)的能力

?公司規(guī)模、速度、創(chuàng)新和質(zhì)量對競爭力的影響

?公司之間競爭的結(jié)果

動態(tài)競爭對抗模型

行動

反

和

能

力

的

應(yīng)

競爭行為的驅(qū)動力:

規(guī)

模

對

相

知曉

度

速

動機

新

公司競爭對抗:行動創(chuàng)公司間競爭的結(jié)果:

量

和反應(yīng)質(zhì)

競爭性市場類型：

對手分析：攻擊的可能性長周期

＞先行者優(yōu)勢

市場共性標準周期

資源相似性反應(yīng)的可能性短周期

競爭性行為的類型

A名望競爭結(jié)果：

市場依賴度持久性競爭優(yōu)勢

資源的可獲得性暫時性競爭優(yōu)勢

AI

公司治理

?什么是公司治理

?所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離

?四種內(nèi)部治理機制

所有權(quán)集中

董事會

執(zhí)行官報酬

多部門結(jié)構(gòu)

?公司治理市場

?治理機制和倫理行為

組織結(jié)構(gòu)和控制

?戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式

?組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系

?業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的實施

?公司層戰(zhàn)略的實施

?國際性戰(zhàn)略的實施

?戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)和戰(zhàn)略中心企業(yè)

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

?什么是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

?高層管理團隊

?管理者人力資源市場

?戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)決定公司戰(zhàn)略方向

?人力資本及其發(fā)展對戰(zhàn)略競爭力的影響

?有效的組織文化

?強化倫理準則

?均衡的組織控制

公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力

?創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者

?創(chuàng)新過程三階段

?企業(yè)內(nèi)部風險活動

?實施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動

?怎樣通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來幫助產(chǎn)生創(chuàng)新

?收購和風險投資：購買創(chuàng)新

?大、小公司在產(chǎn)生和管理創(chuàng)新時的區(qū)別

?戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的界定一一模棱兩可的概述

?十大戰(zhàn)略流派-----個縱向的視角

?一個經(jīng)典的教科書結(jié)構(gòu)一一橫截面的風景

?回到戰(zhàn)略管理的中心——核心思想溯源

回到“競爭優(yōu)勢”的原點

?從主流企業(yè)理論到企業(yè)能力理論

基于契約的企業(yè)理論一個問題：企業(yè)僅僅依靠節(jié)約交易費用

就可以生存和發(fā)展嗎？

!該理論框架：強調(diào)企業(yè)在本質(zhì)上是一個生產(chǎn)性

!知識和能力的集合，主張企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)生

企業(yè)能力理論

：性，強調(diào)企業(yè)成長的根源是內(nèi)部知識和能力的

|積累。

從企業(yè)的共性研究，到企業(yè)的獨特性研究。

企業(yè)能力理論的中心，是發(fā)現(xiàn)企業(yè)如何獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢的研究歷程

?靜態(tài)外生一靜態(tài)內(nèi)生^動態(tài)內(nèi)生

研究起點、:thesourcesofcompetitiveadvantage

企業(yè)如何獲得和保薛競爭優(yōu)勢

競爭力理論Competitiveforcesapproach(Porter,1980)

!關(guān)鍵詞:產(chǎn)業(yè)層次分析(industry-level)

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)(industrystructure)

SCP分析范式(structure-conduct-performance)

；核心觀點：強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論；?

i產(chǎn)業(yè)競爭力五要素：entrybarriers、threatofsubstitution>

!bargainingpowerofbuyers>bargainingpowerofsuppliers>i

irivalryamongindustryincumbents

實證研究發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間利潤差異大于產(chǎn)業(yè)間利潤差異(Rumelt,；

i19n9m1)\,UIT.Sc.pJha八rmace…uticalindustryi

k

?靜態(tài)外生--靜態(tài)內(nèi)生1動態(tài)內(nèi)生

研究起點：thesourcesofcompetitiveadvantage

企業(yè)如何獲得和保建競爭優(yōu)勢

?資源基石出理論Resource-basedperspective

實證研究發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的利潤差異大于產(chǎn)業(yè)間利潤差異，這表明企業(yè)獨有要

素(firm-specificresources)的重要性大于行業(yè)影響力，因此視角轉(zhuǎn)向企業(yè)層次

研究，著眼于從企業(yè)內(nèi)部尋找競爭優(yōu)勢的來源。

它認為企業(yè)內(nèi)部獨特性資源決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，這種資源具有異質(zhì)性和不完

全流動性，導(dǎo)致其他企業(yè)難于模仿，從而獲得持續(xù)性的高于平均水平的利潤。1984年

隨著伯格?沃納菲爾特(BirgerWernerfe11)發(fā)表的“企業(yè)資源學說”一文，提出了

公司內(nèi)部資源對公司獲利并維持競爭優(yōu)勢的重要意義，經(jīng)過里普曼、羅曼爾特溫特、

巴尼(JayB.Barney)、申德爾(DanE.Schendal)、庫爾(KarelCool)、迪瑞

克斯(IngemarDietickx).德姆塞茨(HaroldDemsetz)、庫勒(KathleenR.

Conner)>皮特瑞夫(MargaretA.Peteraf)>柯利斯(DavidJ.Collies)、蒙哥馬

利(CynthiaA.Montgomery)等人的發(fā)展而形成的一個比較完整的理論體系。

競爭優(yōu)勢的研究歷程

k

?靜態(tài)外生--靜態(tài)內(nèi)生1動態(tài)內(nèi)生

研究起點、：thesourcesofcompetitiveadvantage

企業(yè)如何獲得和保持競爭優(yōu)勢

?企業(yè)能力理論Resource-basedperspective

該學派認為能力是企業(yè)擁有的關(guān)鍵技能和隱性知識，是企業(yè)擁有的一種智力資本,

它是企業(yè)決策和創(chuàng)新的源泉。企業(yè)是一個能力體系或能力的集合。能力決定了企業(yè)的

規(guī)模和邊界，也決定了企業(yè)多元化戰(zhàn)略和跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的廣度和深度。核心能力來自

于組織內(nèi)的集體學習。來自于經(jīng)驗規(guī)范和價值觀的傳遞，來自于組織成員的相互交流

和共同參與。現(xiàn)代市場競爭與其說是基于產(chǎn)品的競爭，不如說是基于核心能力的競爭。

這一派以普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和加里?哈默(GaryHamel)在1990年5-6

月的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的劃時代文章“企業(yè)的核心能力”一文為標志，經(jīng)過斯

多克(GeorgeStalk).伊萬斯(PhilipEvans)>舒爾曼(LawrenceE.Shulman)>蒂

斯(DavidJ.Teece)>匹薩若(G.Pisano)、蘇安(A.Shuen)、福斯(N.J.Fosse)

、蘭柯路易斯(R.N.Langlois)>賀尼(A.Heene)等人的發(fā)展，也成為一個比較完整

的理論體系.

Consultiiia

競爭優(yōu)勢的研究歷程?；;0造海上

?靜態(tài)外生一~^靜態(tài)內(nèi)生^動態(tài)內(nèi)生

研究起點、：thesourcesofcompetitiveadvantage

企業(yè)如何獲得和保雇競爭優(yōu)勢

?動態(tài)能力理論DynamicCapabilities(Teece,1994)

背景：企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢在動態(tài)環(huán)境下是難以保持的，上

世紀90年代中后期，由于經(jīng)濟全球化飛速發(fā)展，高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的

全球競爭需要一個關(guān)于競爭優(yōu)勢如何獲取和保持的擴展范式，

一些企業(yè)能夠積累大量有價值的技術(shù)資產(chǎn)，但仍然不能獲得競

爭優(yōu)勢。

金球市場的Winne；是那些能筋即心扃應(yīng)一、一有快速產(chǎn)一京創(chuàng)新能力,

以及能對內(nèi)外部能力進行有效協(xié)調(diào)和重新配置的企業(yè)。這種競

爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內(nèi)部的動態(tài)能力。

它強調(diào)了兩個方面：環(huán)境不斷變化；對內(nèi)外部能力進行整合、

再配置的能力。

競爭優(yōu)勢的研究歷程

?靜態(tài)外生---?靜態(tài)內(nèi)生--?力態(tài)內(nèi)生

研究起點：thesourcesofcompetitiveadvantage

企業(yè)如何獲得和保持競爭優(yōu)勢

?動態(tài)能力理論DynamicCapabilities(Teece,1994)

動態(tài)能力要研究的是：

Howsomeorganizationsfirstdevelopfirm-specific

capabi1itiesandhowtheyrenewcompetencestorespond

toshiftsinthebusinessenvironment.

動態(tài)能力包括兩層含義：

1、企業(yè)具備的獨有的能力；

2、為了應(yīng)對環(huán)境變化，更新企業(yè)獨有能力的能力。

競爭優(yōu)勢的內(nèi)生研究視角

?Corecompetence

核心能力/核心競爭力

?Resourcesbasedview

衍生背景和交織傳承

資源觀

?Dynamiccapabilities

動態(tài)能力

溯源文獻

?"TheCoreCompetenceoftheCorporation"

-byC.K.PrahaladandGaryHamelHBR1990

?"FirmResourcesandSustainableAdvantages"

-byJayBarneyJournalofManagement1991

?"DynamicCapabilitiesandStrategyManagement"

-byDavid.J.TeeceStrategicManagementJournal1994

Corecompetence^^-----個案例的引入

?80年代初期，GTE公司正處在一個十分有利的競爭地位，在發(fā)展信息技

術(shù)產(chǎn)業(yè)方面扮演著重要角色。它積極活躍在電信業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及到許

多領(lǐng)域，其產(chǎn)品包括電話機、傳輸裝置、數(shù)字式程控交換機等產(chǎn)品以及

衛(wèi)星和戰(zhàn)略防御系統(tǒng)，1980年GTE公司的銷售額為99.8億美元，凈現(xiàn)金

流達17.3億美元。相反，NEC公司的規(guī)模就要小的多，其銷售額僅有38

億美元。當時NEC公司擁有一個與GTE類似的計算機企業(yè)，在電信領(lǐng)域尚

無經(jīng)驗。

?1988年，GTE公司1988年的銷售額只有164.6億美元，而NEC公司的銷售

額就已達到218.9億美元。實際上，GTE公司這時已變成一個電信業(yè)公司。

雖然它在防御系統(tǒng)和照明產(chǎn)品方面還擁有一定的市場，但它在全球范圍

內(nèi)的其他經(jīng)營業(yè)務(wù)的規(guī)模已經(jīng)縮小了。GTE公司放棄了彩色電視機和通

信設(shè)備的生產(chǎn)，并將傳輸裝置、數(shù)字式程控交換機轉(zhuǎn)為合資企業(yè)生產(chǎn)，

并且關(guān)閉了半導(dǎo)體工廠。相比之下，NEC卻一躍成為世界半導(dǎo)體工業(yè)的

領(lǐng)導(dǎo)者，并且在電信產(chǎn)品和計算機領(lǐng)域也躋身一流企業(yè)

?早在20世紀70年代初期，NEC公司的管理層就清楚地闡明了把計算機與

通信技術(shù)相融合的戰(zhàn)略意圖，即所謂的“C&C”（計算機與通信）。NEC

公司的領(lǐng)導(dǎo)認為，這一戰(zhàn)略成功與否關(guān)鍵在于能否獲得必要的核心競爭

力，尤其是在半導(dǎo)體領(lǐng)域的核心競爭力。該公司的管理層采納了一個合

適的戰(zhàn)略架構(gòu)，將其簡稱為C&C,

?NE