現(xiàn)代連鎖企業(yè)管理知識(shí)概述

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第一章連鎖企業(yè)人力資源治理總論

【目的要求】

一、了解：連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理與戰(zhàn)略性人力資源治理內(nèi)容。

二、懂得：連鎖企業(yè)人力資源治理的特別性；人本治理（難點(diǎn)）。

三、把握：人力資源、人力資源治理的概念；戰(zhàn)略性人力資源治理目標(biāo)的制定方法及人

本治理（重點(diǎn)）

第一節(jié)連鎖企業(yè)人力資源治理概述

前言

人力資源是一種特別的資源，它主要有不可代替性和可增值性的特點(diǎn)。人力資源已成為

國(guó)家或企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑或手段。1995年9月；世界銀行在“世界銀行制定新的國(guó)

家財(cái)富運(yùn)算法”中公布：確定一個(gè)國(guó)家或地區(qū)財(cái)富的新方法即以自然資本、創(chuàng)造資本、人力

資本、社會(huì)資本為核算依據(jù)，人力資本成為衡量一國(guó)財(cái)富的主要指標(biāo)。

中國(guó)加入WTO后，必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)以人力資源開(kāi)發(fā)與治理為依靠的發(fā)展趨勢(shì)。面對(duì)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，世界資源的開(kāi)發(fā)重心以由物資資源的開(kāi)發(fā)與利用轉(zhuǎn)移到以知識(shí)的積存為基礎(chǔ)

的人力資源開(kāi)發(fā)與利用上來(lái)。因此，對(duì)于中國(guó)企業(yè)（也含連鎖企業(yè)）來(lái)講，目前面臨兩大任

務(wù)：一是現(xiàn)代人力資源治理觀念的建立與理論知識(shí)的普及，既每一位治理者都是人力資源治

理者，因此需要所有的治理人員，特別是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都必須把握人力資源治理知識(shí)，把人力

資源當(dāng)做企業(yè)最重要的資源和財(cái)富。二是建立一支專業(yè)化的人力資源治理水平。

在座的同學(xué)學(xué)的是連鎖企業(yè)治理專業(yè)，肯定有相當(dāng)部分同學(xué)從事連鎖企業(yè)人力資源治

理。連鎖經(jīng)營(yíng)是近年來(lái)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而在我國(guó)顯現(xiàn)的新型商業(yè)形狀。其治理經(jīng)營(yíng)方式

均不同于一樣意義上的企業(yè)。因此，連鎖企業(yè)更注重連鎖人力資源治理。根據(jù)中國(guó)連鎖企業(yè)

經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)對(duì)連鎖企業(yè)治理者的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示：目前，人力資源在“影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要

因素”當(dāng)中，其主要性已上升第三位，僅排在“提高業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力”和“成本控制”之后。我

國(guó)目前連鎖企業(yè)仍處于高速發(fā)展而又相當(dāng)不成熟階段，許多企業(yè)的人力資源治理運(yùn)營(yíng)模式、

治理制度、企業(yè)文化等方面還處于摸索建設(shè)過(guò)程中。這些企業(yè)更需要建立科學(xué)的人力資源治

理制度來(lái)聚集一大批高質(zhì)人才共同為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。因此，我們學(xué)著門課的目的是了解

和把握連鎖企業(yè)人力資源治理的有關(guān)理論知識(shí)，更好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。

我們這學(xué)期學(xué)的教材：《連鎖企業(yè)人力資源治理》、（科學(xué)出版社）劉子龍等編。

本教材基本上能突出三個(gè)方面的特點(diǎn)：

1、把國(guó)內(nèi)外人力資源治理最新理論、方法同國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的日常治理實(shí)踐相結(jié)合。

2、在引進(jìn)介紹國(guó)內(nèi)外人力資源治理理論的同時(shí)盡可能同我國(guó)連鎖企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合。

3、本教材能用合適的案例的教育方法。

案例導(dǎo)入

比肖夫的工作經(jīng)歷

1951年，具有心理學(xué)和人際關(guān)系學(xué)雙學(xué)士學(xué)位的查爾斯?比肖夫四處尋找工作。不久,

他進(jìn)入一家名叫包蘭亭?索恩斯的釀造公司，做起了人事面試工作。后來(lái)，他又到一家糖果

加工公司和美國(guó)美孚公司干了一段時(shí)間。1963年比肖夫來(lái)到從事纖維、塑料生產(chǎn)及能源開(kāi)

發(fā)的聯(lián)合公司。如今，他是這家公司的人事經(jīng)理。

當(dāng)有人問(wèn)比肖夫這些年作為人事經(jīng)理都干了些什么時(shí)，他微笑著并略帶嘲弄的口吻回

答：“保證每人在生日時(shí)得到一張生日卡，感恩節(jié)得到一只火雞?！彼€說(shuō)，“人事部對(duì)那些

不能忍耐這種工作方式的人來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直就是一處堆破爛的地方”。

確實(shí)，退回去許多年看看，人事工作除了雇傭工人就再?zèng)]有別的內(nèi)容。這大致還是從過(guò)

去的工頭哪里傳下來(lái)的吧。以前的工頭總是習(xí)慣于走出工廠，從長(zhǎng)長(zhǎng)的求職隊(duì)伍中挑選工人。

他們根本不看什么簡(jiǎn)歷表，而是用他們的食指隨便點(diǎn)，“你，你，還有你”。后來(lái)，這些工頭

實(shí)在騰不出時(shí)間來(lái)干這類事情了，于是就有了人事工作。

除了干些招收新工人和發(fā)薪水之類的工作，人事部經(jīng)理還負(fù)責(zé)諸如此類的額“事務(wù)”：

教人如何打掃公司的停車場(chǎng)，等等。這確實(shí)產(chǎn)生了如20多年前著名治理學(xué)家彼德?德魯克

錯(cuò)指出的情形，“所有做人事工作的人無(wú)不擔(dān)憂，何以證明他們也在對(duì)企業(yè)做出奉獻(xiàn)”。

不過(guò)如今，比肖夫再也不談什么生日卡、火雞之類的事兒了?！半娫掚S時(shí)都在嘟嘟響”,

比肖夫在辦公桌旁揮了一下手說(shuō)，“嘿，那準(zhǔn)是董事會(huì)主席又叫我去他辦公室了”。

是的，人事經(jīng)理一蹶不振的時(shí)代已經(jīng)成為過(guò)去。那種由人事部門頭目給公司各部門分西

瓜的日子，不過(guò)是令人一笑的回憶罷了。而事實(shí)上“人事治理”這一稱呼在公司的慣用語(yǔ)中，

已經(jīng)銷聲匿跡了，取而代之的是另一種很有影響力的稱呼一人力資源治理經(jīng)理。

什么是人力資源，它具有什么樣的性質(zhì)和特點(diǎn)，它能為我們的社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活和連鎖企業(yè)

做什么樣的奉獻(xiàn)？這些問(wèn)題是我們第一需要弄清的。

一、人力資源的定義

資源是“資財(cái)”的來(lái)源。在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，資源是指為了創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富而投入于生產(chǎn)活動(dòng)中

的一切要素?，F(xiàn)代治理科學(xué)普遍認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)好企業(yè)需要四大資源：人力資源、經(jīng)濟(jì)資源、物

質(zhì)資源、信息資源。在這四大資源中，無(wú)疑是人力資源是最重要的資源。它是生活中活躍的

因素，也是一切資源中最重要的資源，被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為第一資源。

（-）人力資源的定義分為廣義和狹義

從廣義上講，只要是智力正常的人都是人力資源。那么什么叫智力正常呢？所謂的智力

正常就是指人類學(xué)習(xí)和適應(yīng)環(huán)境的能力。智力包括觀察能力、記憶能力、想像能力、思維能

力。智力的高低水平以智商IQ來(lái)表示，正常人的IQ在90-109之間。IQ在69以下的人有

智力缺陷，IQ在140以下就是指智商在90—109之間的人。

（二）從狹義上看，它有多種定義

1、人力資源是指能夠推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展：具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們

的總和，它包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。

2、人力資源是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)有勞動(dòng)能力人口的總和。

3、人力資源是指具有智力勞動(dòng)能力或體力勞動(dòng)能力的人們的總和。

4、人力資源是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，若這種能力未發(fā)揮出來(lái)，它就是潛在

的勞動(dòng)生產(chǎn)力，若開(kāi)發(fā)出來(lái)，變成了現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)生產(chǎn)力。

5、人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的勞動(dòng)者的能力，即處在勞動(dòng)年齡的已

直接投入建設(shè)或尚未投入建設(shè)的人口的能力。

6、人力資源是指一切具有未社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)文明文化財(cái)富，為社會(huì)提供勞務(wù)和服務(wù)的人。

綜合定義：人力資源是指一定范疇內(nèi)人口中所有具有勞動(dòng)能力的人的總和，是能夠推動(dòng)

經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展、具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人的總稱。人力資源是包含在人體內(nèi)的一

種生產(chǎn)能力，表現(xiàn)在勞動(dòng)者身上并以數(shù)量和質(zhì)量來(lái)表示資源。

連鎖企業(yè)人力資源是指連鎖企業(yè)組織內(nèi)外具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們（也即勞動(dòng)力

+社會(huì)人+勞動(dòng)者構(gòu)成）。他們由作為生產(chǎn)要素之一的勞動(dòng)力。持有感情和態(tài)度的社會(huì)人和為

獲得勞動(dòng)酬勞而提高勞動(dòng)力薪金的勞動(dòng)者構(gòu)成。（注：人力資源是進(jìn)行社會(huì)生產(chǎn)最基本最主

要的資源與其他資源相比。）

二、連鎖企業(yè)人力資源的特性

1、生物性：是指人力資源存在于人體之中，具有生物的活的資源，與人的自然生理

特點(diǎn)相聯(lián)系，具有生物性。

2、具有能動(dòng)性：這是人力資源區(qū)別于其他資源根本所在。許多資源在其被開(kāi)發(fā)過(guò)程中

完全處于被動(dòng)地位，人力資源則不同，他在被開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，具有能動(dòng)性。這種能動(dòng)性表現(xiàn)

在：一是人的自我強(qiáng)化。即人通過(guò)學(xué)習(xí)能提高自身的素養(yǎng)和能力；二是挑選職業(yè)，人力資源

通過(guò)市場(chǎng)來(lái)調(diào)劑，挑選職業(yè)是人力資源主動(dòng)與物質(zhì)資源結(jié)合的過(guò)程；三是積極勞動(dòng)，這是人

力資源能動(dòng)性的主要方面，也是人力資源發(fā)揮潛能的決定性因素。

人力資源具有能動(dòng)性是因?yàn)槿司哂兴枷?、感情、有主觀能動(dòng)性，又能夠積極主動(dòng)地、有

目的地、有意識(shí)的認(rèn)識(shí)世界和改造世界；人能有意識(shí)地對(duì)所采取的行為、手段及結(jié)果進(jìn)行分

析、判定和猜測(cè)，這是由人所具有的社會(huì)意識(shí)和在社會(huì)全過(guò)程中所處的主體地位決定的。有

的人將這個(gè)特點(diǎn)概括為“可鼓勵(lì)性”?？晒膭?lì)性的前提是其對(duì)象的能動(dòng)性。這要求我們?cè)谶M(jìn)

行人資源開(kāi)發(fā)工作時(shí)充分注意對(duì)人的積極性的調(diào)動(dòng)。

3、時(shí)效性：人力資源存在于人的生命之中，它是一種具有生命的資源。是因?yàn)槿肆Y

源的形成、開(kāi)發(fā)和利用都受到時(shí)間的限制。作為人力資源，人能夠從事勞動(dòng)的自然時(shí)間又被

限制在其生命周期的中間一段；在其不同的年齡段，能從事勞動(dòng)的能力也不盡相同。從社會(huì)

角度看，人力資源使用也有培養(yǎng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和老化期，不同年齡組的人口數(shù)量及其

間的聯(lián)系，也具有實(shí)效性。因此，在進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)時(shí)，一定要尊重其內(nèi)在的規(guī)律性，

使人力資源的形成、開(kāi)發(fā)、分配和使用處于一種動(dòng)態(tài)的平穩(wěn)之中。（注：從總體上看，作為

生命有機(jī)體的人，有其生命周期，不能著而不用，否則會(huì)荒廢、退化。）

4、智力性：人不僅具有能動(dòng)性，而且還擁有豐富的知識(shí)和智力內(nèi)容。人把物質(zhì)資料作

為自己的手段，在改造世界的過(guò)程中，創(chuàng)造了工具，通過(guò)自己的知識(shí)智力，使自身能力不斷

擴(kuò)大，知識(shí)智力急劇發(fā)展，人們普遍認(rèn)識(shí)到：世界上的許多事情都是可能做到的。人力資源

這種知識(shí)智力性表明人力資源具有龐大的潛力。另一方面，人的智力具有繼承性，這使人力

資源所具有的勞動(dòng)能力隨著時(shí)間的推移，還能得到積存、延續(xù)和增強(qiáng)。

5、兩重性：既是投資的結(jié)果又能創(chuàng)造財(cái)富，具有既是生產(chǎn)者有是消費(fèi)者的兩重性。

人力資源投資由個(gè)人和社會(huì)雙方承擔(dān)：教育投資、已生健康投資和人力資源遷移的投資。人

力資源投資的程度決定了人力資源質(zhì)量的高低。因?yàn)槿说闹R(shí)是后天獲得的，為了提高人的

知識(shí)與技能，人必須接受教育和培訓(xùn)、必須投入財(cái)富和時(shí)間，投入的財(cái)富構(gòu)成人力資源的直

接成本的一部分。直接成本的另一部分則是對(duì)已生健康和遷移的投資。（間接成本，機(jī)會(huì)成

本）我們既要重視對(duì)人口數(shù)量的控制；更主要的是對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和人才的培養(yǎng)，充分利

用和開(kāi)發(fā)覺(jué)有的人力資源，為社會(huì)產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益。

6、再生性：人力資源是基于人口的再生和社會(huì)再生產(chǎn)過(guò)程中，通過(guò)人類總體內(nèi)各個(gè)個(gè)

體的不斷替換更新和勞動(dòng)力消耗一一生產(chǎn)一一再消耗一一再生產(chǎn)的過(guò)程實(shí)現(xiàn)的。人的再生性

將受生物學(xué)規(guī)律支配之外還受到人類自身意識(shí)、意志的支配，受人類文明發(fā)展活動(dòng)的影響，

受到新科技革命的制約。

7、連續(xù)性：人力資源使用后還能連續(xù)開(kāi)發(fā)，使用過(guò)程也是開(kāi)發(fā)的過(guò)程，而且這種開(kāi)發(fā)

具有連續(xù)性。人在工作以后，可以通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)更新自己的知識(shí)、提高技能；而且通過(guò)工

作，可以積存體會(huì)，充實(shí)提高。所以人力資源能夠?qū)崿F(xiàn)自我補(bǔ)償，自我更新，自我豐富，連

續(xù)發(fā)展。這就要求人力資源開(kāi)發(fā)與治理要注意終身教育。加強(qiáng)后期的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，不斷提高

其知識(shí)水平。人力資源開(kāi)發(fā)應(yīng)該是個(gè)不斷的過(guò)程。

8、時(shí)代性：一個(gè)國(guó)家的人力資源受時(shí)代條件制約。人從一生下來(lái)就遇到既定的生產(chǎn)過(guò)

程和生產(chǎn)關(guān)系，當(dāng)時(shí)的社會(huì)發(fā)展水平，從整體上制約著這批人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，以及人

力資源素養(yǎng)的提高；他們只能在時(shí)代為他們提供的條件下努力發(fā)揮作用，這就是為什么當(dāng)前

生產(chǎn)力水平不同的國(guó)家之間；其人力資源素養(yǎng)之間存在差距的原因。即使在同一國(guó)家、同一

個(gè)省區(qū)，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，人力資源質(zhì)量也會(huì)不同。

9、社會(huì)性：人生活在群體當(dāng)中，是社會(huì)性高級(jí)動(dòng)物。從宏觀角度看，人力資源總是與

一定的社會(huì)環(huán)境相聯(lián)系的；從本質(zhì)上看，人力資源是一種社會(huì)資源，不僅產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，更

會(huì)產(chǎn)生社會(huì)效益。

三、連鎖企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的兩元目標(biāo)和三個(gè)層次。

1、連鎖企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)概念

是指企業(yè)對(duì)人力資源的培訓(xùn)、組織發(fā)展和職業(yè)生涯發(fā)展的綜合利用，以便改進(jìn)個(gè)體、

團(tuán)體和組織的效率活動(dòng)；是培養(yǎng)人的知識(shí)技能、經(jīng)營(yíng)治理水平和價(jià)值觀念的過(guò)程。

2、人力資源開(kāi)發(fā)的兩元目標(biāo)：

是指人力資源開(kāi)發(fā)包括了連鎖企業(yè)提升員工智力和激發(fā)員工活力兩方面的內(nèi)容：智力乘

以活力等于績(jī)效，用算式表示如下：智力*活力=績(jī)效。人力資源開(kāi)發(fā)的兩元目標(biāo)要求領(lǐng)導(dǎo)

者、人力資源治理人員既要提升員工的智力又要激發(fā)員工的活力。

案例說(shuō)明：華爾連鎖店的成功要領(lǐng)

美國(guó)第四大零售店華爾連鎖商店的銷售額已經(jīng)從4500萬(wàn)美元增加到16億美元。連鎖店

店面從18家擴(kuò)展到了30家。公司創(chuàng)辦人華頓是華爾連鎖商店龐大網(wǎng)絡(luò)取得成功的幕后決策

人物。他成功要領(lǐng)只有一句話：“我們關(guān)懷我的員工

華頓從1962年起，每年都要凝視每個(gè)連鎖店。在他的帶動(dòng)下，公司的經(jīng)理們把大多數(shù)時(shí)間

都花在11個(gè)州的華爾連鎖店里，經(jīng)理辦公室實(shí)際上空無(wú)一人，辦公室總部簡(jiǎn)直像個(gè)無(wú)人倉(cāng)

庫(kù)。華頓常說(shuō)：“最重要的是走進(jìn)店里聽(tīng)同事門說(shuō)話。讓大家都參與工作相當(dāng)重要，我們最

棒的主意都出自員工J華頓把公司的員工一律稱為“同事

有一次，華頓連續(xù)幾周失眠，于是他起床，到一家通宵營(yíng)業(yè)的面包店買了4打甜圈餅。清晨

兩點(diǎn)半，他舉著甜圈餅到批貨中心去。在批貨中心去。在批貨中心，他站在貨運(yùn)甲板上和工

人談天，并根據(jù)那兒的工作條件決定安裝兩個(gè)淋浴棚子。員工們卻體會(huì)到老板對(duì)他們至深的

關(guān)懷。（評(píng)點(diǎn)：華爾連鎖店注重人性，關(guān)心員工。創(chuàng)造讓人開(kāi)心、自尊、自信和積極參與的

環(huán)境，結(jié)果是老板投之以桃，員工抱之以常，公司職工都擁有高度的奉獻(xiàn)精神，整個(gè)公司因

而受益。）

還有一次，華頓乘飛機(jī)到+得克薩斯州的蒙特皮雷森鎮(zhèn)，停機(jī)之后，他告訴飛機(jī)駕駛員

到100英里之外的路上等他，然后他揮手?jǐn)r住一輛華爾連鎖店的卡車，乘卡車來(lái)完成這100

余英里的行程，同卡車司機(jī)一路聊到目的地。

華爾連鎖店的每名員工都感到頗有成就，每星期六上午必召開(kāi)例行治理會(huì)議。每月工作成績(jī)

突出的人員會(huì)獲得一枚徽章。每周總會(huì)有幾個(gè)店而榮登“榮譽(yù)榜”。

2.人力資源開(kāi)發(fā)的三個(gè)層面

第一，微觀開(kāi)發(fā)。教育培訓(xùn)。（也稱教育性開(kāi)發(fā)）

第二，中觀開(kāi)發(fā)。（也稱使用性開(kāi)發(fā)）

主體是連鎖企業(yè)欽導(dǎo)、人事治理人員、客體是職工、也就是通過(guò)欽導(dǎo)者或人事治理人員

的使用員工而使人力資源得到開(kāi)發(fā)。

第三，宏觀開(kāi)發(fā)。（也稱政策性開(kāi)發(fā)）應(yīng)用人力資源政策杠桿開(kāi)發(fā)人力資源和資勵(lì)的發(fā)

展。

四.人力資源治理的定義與對(duì)象

1、人力資源治理的定義：目前國(guó)內(nèi)的教材采用的人力資源治理的定義五花八門，各種

學(xué)派都有不同的見(jiàn)解，南京大學(xué)商學(xué)院趙曙明教授在《國(guó)際人力資源治理》一書(shū)中所寫(xiě)的：

“所謂人力資源治理，主要指的是對(duì)人力這一資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)、合理利用和科學(xué)治理。”

從開(kāi)發(fā)角度看，它不僅包括人力的智力開(kāi)發(fā),也包括人員的思想文化素養(yǎng)和道德覺(jué)悟的提示;

不僅包括人力的現(xiàn)有能力的充分發(fā)揮，也包括人力潛在能力的有效挖掘。從利用的角度看，

它包括對(duì)人才的發(fā)覺(jué)、鑒別、選拔、分配和治理使用。從治理的角度看，它既包括人力資源

的猜測(cè)與規(guī)劃；也包括人力的組織和培訓(xùn)?？傊?，人力資源治理對(duì)人力資源的形成、開(kāi)發(fā)、

利用、治理進(jìn)行系統(tǒng)控制。

2、連鎖企業(yè)人力資源治理的定義

是指把人當(dāng)作一種在猛烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存，發(fā)展并始終充滿生氣和活力的特別資源來(lái)進(jìn)行

計(jì)劃、組織、鼓勵(lì)；和諧和控制的活動(dòng)；是力圖在組織和組織成員之間建立起良好的人際關(guān)

系，以求得組織目標(biāo)和組織成員個(gè)人目標(biāo)的一致，提高組織成員的積極性和創(chuàng)造性；以有效

地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。

3.治理的對(duì)象：在連鎖企業(yè)從事體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)的人側(cè)重于如何組織；治理已進(jìn)

入勞動(dòng)過(guò)程的人力資源，以有效地提高員工勞動(dòng)技能、調(diào)動(dòng)員工勞動(dòng)積極性。

4、人力資源的地位和作用.

（1）人力資源的地位-

人力資源是第一資源?？v觀世界各國(guó)、各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展，都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是把社

會(huì)、科技、經(jīng)濟(jì)等發(fā)展的依據(jù)放在“人才”這個(gè)支撐點(diǎn)上。達(dá)在人力資源的配置逐步全球化、

社會(huì)化的今天，更加如此。人力資源之所以是第一資源，是因?yàn)椋褐R(shí)經(jīng)濟(jì)正在崛起，并將

逐步取代工業(yè)經(jīng)濟(jì)，其戰(zhàn)略資源己不再是土地資源或材料、能源等物質(zhì)資源，而是人力資源。

國(guó)家間的競(jìng)爭(zhēng)、地區(qū)間的競(jìng)爭(zhēng)乃至企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才是科技進(jìn)步

和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的資源和主要推動(dòng)力。

21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代，是高新技術(shù)時(shí)代，是競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。人

力資源是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的第一資源，人力資源還是企業(yè)生存和發(fā)展的必備資源。

（2）人力資源的作用！

人力資源是國(guó)家、地區(qū)和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最重要的支撐點(diǎn)之一。有關(guān)專家運(yùn)用柯布一道格

拉斯函數(shù)進(jìn)行的一項(xiàng)經(jīng)典分析表明，實(shí)物資本存量增加帶來(lái)的產(chǎn)量增加值相當(dāng)于人力資本存

量增加帶來(lái)的產(chǎn)量增加值的25%。換言之，人力資源對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的奉獻(xiàn)是實(shí)物資源奉

獻(xiàn)的4倍。以美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅默和盧卡斯為代表的新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理論認(rèn)為，現(xiàn)代以及將來(lái)經(jīng)濟(jì)

連續(xù)、快速、健康增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿驮慈翰辉偈俏镔|(zhì)資源，而是知識(shí)、技術(shù)等人力資源因

素。美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多?w舒爾茨認(rèn)為，人力資源既能提高物質(zhì)資本又能提高人力資

本的生產(chǎn)率，因?yàn)槿肆Y源隨著時(shí)間的推移可以自我豐富、自我更新和發(fā)展；通過(guò)勞動(dòng)者的

品性、能力、操作技能和工藝水平的提高，可增進(jìn)對(duì)物質(zhì)資本的利用率和產(chǎn)量，人力資本的

不斷發(fā)展與積存直接推動(dòng)物質(zhì)資本的不斷更新與發(fā)展。！

人為資源的這種作用在不同的組織中、組織的不同層次中表現(xiàn)不一樣，一樣來(lái)說(shuō)在復(fù)雜的勞

動(dòng)過(guò)程中，勞動(dòng)手段與勞動(dòng)工具越簡(jiǎn)單、越落后；人力資源的作用越大；勞動(dòng)手段與勞動(dòng)工

具越復(fù)雜、越先進(jìn)，人力資源的作用越小。就是說(shuō)，復(fù)雜勞動(dòng)中人力資源的作用大，簡(jiǎn)單勞

動(dòng)中人力資源的作用小；物質(zhì)資源比較豐富時(shí)人力資源作用較小，物質(zhì)資源匱乏時(shí)人力資源

的作用較大。所以，高科技產(chǎn)業(yè)要求人力資源水平高，作用大，而傳統(tǒng)的第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)

業(yè)中人力資源水平一樣，作用也一樣；在服務(wù)性與經(jīng)貿(mào)性等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中人力資源的作

用突出，而在自動(dòng)化程度較高的生產(chǎn)型、制造型產(chǎn)業(yè)中人力資源的作用一樣；在組織的技術(shù)

開(kāi)發(fā)、經(jīng)營(yíng)治理部門人力資源的作用突出，而在生產(chǎn)車間、流水線上的人力資源的作用一樣。

五、人力資源治理的概念和主要職能

1、人力資源治理的概念

人力資源治理就是運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的純

織、培訓(xùn)和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最侍比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心蟬和行為進(jìn)行恰當(dāng)

的誘導(dǎo)、控制和和諧，充分發(fā)揮人的土觀能動(dòng)性，使人盡真才、事得文人、人事適宜，以實(shí)

現(xiàn)組織的目標(biāo)。

具體來(lái)講就是制定人力資源規(guī)劃、選人、育人、用人、留人的全過(guò)程。

包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、員工培訓(xùn)、績(jī)效考核、工資福利政策等內(nèi)容。

2傳統(tǒng)人事治理與現(xiàn)代人力資源治理的區(qū)別

(1)傳統(tǒng)人事治理的特點(diǎn)是以“事”為中心，只見(jiàn)“事”，不見(jiàn)“人”，只見(jiàn)某一方面,

而不見(jiàn)人與事的整體、系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和治理，其治理的形式

和目的是“控制人”；而現(xiàn)代人力資源治理以“人”為核心，強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的、心理、意識(shí)

的調(diào)劑和開(kāi)發(fā)，治理的根本出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，其治理歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，致使

企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。

(2)傳統(tǒng)人事治理把人設(shè)為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和

控制。而現(xiàn)代人力資源治理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開(kāi)發(fā)。是“工具”，你可以隨

意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護(hù)它、引導(dǎo)它、

開(kāi)發(fā)它。難怪有學(xué)者提出：重視人的資源性的治理，并且認(rèn)為21世紀(jì)的治理哲學(xué)是“只有

真正解放了被治理者，才能最終解放治理者自己”。

(3)傳統(tǒng)人事治理是某一職能部門單獨(dú)使用的工具，好像與其他職能部門的關(guān)系不大,

但現(xiàn)代人力資源治理卻與此有著截然不同。實(shí)施人力資源治理職能的各組織中的人事部門逐

步成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源治理涉及到企

業(yè)的每一個(gè)治理者，現(xiàn)代的治理人員應(yīng)該明確：他們既是部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也是這個(gè)部門的

人力資源經(jīng)理。人力資源治理部門的主要職責(zé)在于制訂人力資源規(guī)劃、開(kāi)發(fā)政策，側(cè)重于人

的潛能開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)，同時(shí)培訓(xùn)其他職能經(jīng)理或治理者，提高他們對(duì)人的治理水平和素養(yǎng)。所

以說(shuō)，企業(yè)的每一個(gè)治理者，不單完成企業(yè)的生產(chǎn)、銷售目標(biāo)，還要培養(yǎng)一支為實(shí)現(xiàn)企業(yè)組

織目標(biāo)能夠打硬仗的員工隊(duì)伍。

傳統(tǒng)人事治理與人力資源治理有10大不同.

(1)治理的視角不同。傳統(tǒng)的人事治理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源治理不僅認(rèn)為

人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過(guò)科學(xué)治理可以升值和增值。

(2)治理的類型不同。傳統(tǒng)的人事治理多為“被動(dòng)反應(yīng)型治理”，而現(xiàn)代人力資源則為“主

動(dòng)開(kāi)發(fā)型治理”。

(3)治理的重點(diǎn)不同。傳統(tǒng)的人事治理只強(qiáng)調(diào)入與事的配合，而現(xiàn)代人力資源治理更

著重共事人之間人際關(guān)系的和諧與和諧，特別是勞資關(guān)系和專業(yè)技術(shù)人員間的和諧。

(4)治理的層次不同。傳統(tǒng)的人事治理一樣都處于執(zhí)行層，而現(xiàn)代人力資源治理一樣

都是進(jìn)入決策層的，人事活動(dòng)的功能多元化。

(5)治理的焦點(diǎn)不同。傳統(tǒng)人事治理的焦點(diǎn)是以事為中心，在治理系統(tǒng)中被迫落人從屬

的地位。而現(xiàn)代人力資源治理的焦點(diǎn)則是以人為中心，真正體現(xiàn)了人在治理中的核心地位.

(6)治理的廣度不同。傳統(tǒng)的人事治理只注重管好自有人員，而現(xiàn)代人力資源治理不僅

要管好自有人員，而且還必須要對(duì)組織現(xiàn)今和未來(lái)各種人力資源的要求進(jìn)行科學(xué)的猜測(cè)和規(guī)

劃。

(7)治理的深度不同。傳統(tǒng)的人事治理只注重用好職工的顯能，發(fā)揮人的固有能力，而

現(xiàn)代人力資源治理則注重開(kāi)發(fā)職工的潛能，以不斷激發(fā)其工作動(dòng)機(jī)。

(8)治理的形狀不同。傳統(tǒng)的人事治理一樣都采用高度專業(yè)化的個(gè)體靜態(tài)治理，而現(xiàn)代

人力資源治理則采用靈活多樣的整體動(dòng)態(tài)治理，給職工創(chuàng)造施展自身才華的機(jī)會(huì)和環(huán)境。

(9)治理的方式不同。傳統(tǒng)人事治理的方法機(jī)械單一，而現(xiàn)代人力資源治理的方法則靈

活多樣，廣泛引進(jìn)了自然科學(xué)與工程技術(shù)理論，是科學(xué)理性與人文精神在現(xiàn)代治理理論中有

機(jī)結(jié)合的典范。

(10)治理部門的性質(zhì)不同。傳統(tǒng)的人事治理部門屬于非生產(chǎn)、非效益部門，而現(xiàn)代人力

資源治理部門逐步成為生產(chǎn)和效益部門。

由上可知，人力資源治理與人事治理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對(duì)人的治理方面不

同的歷史階段的不同特點(diǎn)。從人事治理轉(zhuǎn)向人力資源治理，是歷史的必然。

3、人力資源治理的內(nèi)容

人力資源治理的內(nèi)容紛繁復(fù)雜，彼此交叉，很難將人力資源治理內(nèi)容按單一標(biāo)準(zhǔn)分得一

清二楚?；\統(tǒng)地講，人力資源治理的主要內(nèi)容是在人力資源戰(zhàn)略、規(guī)劃和崗位分析的基礎(chǔ)上,

對(duì)人力資源進(jìn)行獲取與配董、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、規(guī)范與約束、考核與鼓勵(lì)、跟聚與整合、安全與

保證。

4、人力資源治理的角色

(1)一樣人力資源治理者與專業(yè)人力資源治理者的角色

組織的所有治理者都是人力資源臂理者。人力資源管碑凈分為一樣人力資源治理者和專

業(yè)人力資源治理者。一樣人力資源管；毫者是人力資源實(shí)踐的承Jlj者；專業(yè)人力資源治理

者是人力資源專家，他們運(yùn)用專業(yè)技術(shù)知識(shí)和技能研究”開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為

企業(yè)人力資源問(wèn)題的解決提供咨詢。

(2)人力資源治理部門的角色

任何組織都存在著人力資源治理的問(wèn)題，有時(shí)組織小，不單獨(dú)設(shè)置人力?資源治理部門，真

人力資源管嬋工作分散到其他部門。當(dāng)組織規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，就要單獨(dú)設(shè)置人力資源治

理部門，此時(shí)的人力資源傳理部門所充當(dāng)?shù)慕巧形鍌€(gè)：政策的制定者、業(yè)務(wù)的促成者、監(jiān)

控者、創(chuàng)新者和變革者。

1)政策的制定者。人力資源部門是組織決策的參與部門和信息提供部門，負(fù)責(zé)環(huán)境監(jiān)

測(cè)、上傳員工的意見(jiàn)、下達(dá)領(lǐng)導(dǎo)的指示。當(dāng)涉及員工治理政策時(shí)，其方案的制定者往往是人

力資源治理部門。

2)業(yè)務(wù)的促成者。人力資源治理的成功依靠于業(yè)務(wù)經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，人力資源部門必

須通過(guò)各種活動(dòng)力業(yè)務(wù)經(jīng)理的業(yè)務(wù)提供服務(wù)，促進(jìn)完成經(jīng)營(yíng)任務(wù)。

3)監(jiān)控者。人力資源部門通常將人力資源安施問(wèn)題交給業(yè)務(wù)經(jīng)理，但是人力資源部門

必須承擔(dān)活動(dòng)公平性的臨督工作。

4)創(chuàng)新者。人力資源部門是提供解訣人力資源的新方法和新方式的主要部門。

5)變革者。為了適應(yīng)環(huán)境，組織必須不斷采用新的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、工藝、文化及過(guò)程。

組織要求人力資源部門變革人力資源的治理技巧，為組織配置合理的人力資源，保證組織變

革的成功。

六、連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理與人力資源治理的特別性

我們?cè)谥v到連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理與人力資源治理特別性之前，先了解一下什么是連鎖經(jīng)

營(yíng)。所謂連鎖經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)若干個(gè)同行業(yè)或同業(yè)態(tài)的店鋪，以同一商號(hào)、統(tǒng)一治理或授

予特許經(jīng)營(yíng)權(quán)等方式組織起來(lái)，共享規(guī)模效益的一種組織形式?？梢?jiàn)連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)是規(guī)模化

經(jīng)營(yíng)0而連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)要達(dá)到規(guī)?；?jīng)營(yíng)的成效，需要大量的高素養(yǎng)人才和熟練的勞動(dòng)者。

(-)連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的特別性

I、經(jīng)營(yíng)治理的標(biāo)準(zhǔn)化(standardization)

第一，體現(xiàn)在作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，即由總公司負(fù)責(zé)訂貨，采購(gòu)、再統(tǒng)一分配到分店之間，這

種流程對(duì)于所有連鎖經(jīng)營(yíng)體系下的分店均無(wú)例外。

其次，這種標(biāo)準(zhǔn)化還體現(xiàn)在企業(yè)整體形象的包裝設(shè)計(jì)，如各店所使用的招牌，裝潢均應(yīng)一致,

甚至外觀標(biāo)準(zhǔn)字體均有統(tǒng)一形象對(duì)外獲取形象利益。另一方面，在總部貨源不足的情形下，

可由總部向其他分店先行調(diào)度，互通性較大。同時(shí)，諸如設(shè)備器材人才也可以互補(bǔ)，靈活使

用，減少不必要的缺失。

在連鎖店內(nèi)(簡(jiǎn)單化，專業(yè)化)標(biāo)準(zhǔn)化的目的是要保證“誰(shuí)都會(huì)做"、“誰(shuí)都能做只

有在連鎖制下，才能有可能組建“實(shí)驗(yàn)商場(chǎng)”，即無(wú)差異的培訓(xùn)基地。任何人員的培訓(xùn)均可

在任意一家連鎖分店內(nèi)完成，同時(shí)卻能勝任另一家連鎖分店工作。這也是標(biāo)準(zhǔn)化的特別性，

才使各連鎖分店有可能以無(wú)差異的形象顯現(xiàn)在大眾面前，累積塑造一個(gè)連鎖店的總體形象，

并充分享受利益均沾的好處。

2、專業(yè)化(specialization)

現(xiàn)代社會(huì)已走向?qū)I(yè)化分工的體系，而且越分越細(xì)，這是提高生產(chǎn)力的需要，也是社會(huì)

經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。連鎖店的發(fā)展恰好代表了這種分工在商業(yè)領(lǐng)域的拓展。體系中每個(gè)人

的指責(zé)均有專業(yè)分工，好像一條很長(zhǎng)的流水線，每個(gè)人只守一個(gè)位置，連鎖店的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有

其專門的部門，由市場(chǎng)調(diào)查部門所獲得資料為依據(jù)，再進(jìn)行試驗(yàn)，而產(chǎn)品在推出之前，還有

專業(yè)人員制作POP及廣告促銷，至于分店銷售人員負(fù)責(zé)的商品行列，銷售方式等，只有遵

循操作指南即可。如此分工，連鎖店效率的配合將是極具競(jìng)爭(zhēng)力的。

專業(yè)化隱藏了這樣一個(gè)陷阱：?jiǎn)T工對(duì)自己不負(fù)責(zé)的東西一竅不通，很多國(guó)內(nèi)連鎖經(jīng)營(yíng)企

業(yè)引入外國(guó)人才失敗的原因就在這里。根據(jù)我們國(guó)家實(shí)際的復(fù)雜情形，國(guó)內(nèi)企業(yè)需要的是全

面的人才，而外國(guó)人才更多的是些專才，因此他們?cè)趪?guó)外把連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)的有聲有色。一旦

被我們引進(jìn)就如同離了水的魚(yú)兒，鮮活不起來(lái)了。

但專業(yè)化也有它的優(yōu)點(diǎn)，即可以在一定程度上消滅未來(lái)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)際上培

養(yǎng)的是流水線上的工人，他們只了解自己負(fù)責(zé)的那一部分工作，除了企業(yè)最核心的高管，一

樣的員工對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全貌根本無(wú)從得知。這樣企業(yè)自我保護(hù)體系就形成了。

3、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的簡(jiǎn)單化(simplification)

連鎖店由于體系龐大，不論在財(cái)務(wù)、貨源控制還是具體操作上都需要有一套特別的運(yùn)作

系統(tǒng)，省去不必要的過(guò)程和手續(xù)，簡(jiǎn)化整個(gè)治理和作業(yè)的程序，以期達(dá)到事半功倍、以最少

投入獲得最大產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)目的。而事實(shí)上，連鎖這種形式最有可能從作業(yè)簡(jiǎn)單化上獲取利益。

比如：如果能將整個(gè)連鎖店的作業(yè)流程制作一個(gè)簡(jiǎn)明扼要的操作手冊(cè)，就能使所有的員工依

照手冊(cè)定各司其職。只要手冊(cè)制作科學(xué)，任何人均能在短時(shí)間內(nèi)駕輕就熟。一個(gè)告訴員工“干

什么”、“為什么”、“如何干”、“獲取最好”的方式與其產(chǎn)出成效相比都是極經(jīng)濟(jì)的。連鎖分

店的治理手冊(cè)的指導(dǎo)，可以迅速走上、正軌。即便是作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，其實(shí)也是一種流程。

現(xiàn)在我國(guó)國(guó)內(nèi)部分連鎖點(diǎn)是三化(標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化，集中化)，而沒(méi)有簡(jiǎn)單化。因此操作程

序的執(zhí)行力不強(qiáng)，加大培訓(xùn)的成本和難度。我們應(yīng)該把操作手冊(cè)做成傻瓜型。

4、集中化(centralization)

連鎖企業(yè)將所有的連鎖店的一些共同性活動(dòng)集中起來(lái)，由總部統(tǒng)一操作，實(shí)現(xiàn)設(shè)施(資

源)共享、系統(tǒng)共享、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、提高勞動(dòng)效益。如集中進(jìn)貨好處：批量進(jìn)貨；成本底；統(tǒng)

一配送減少庫(kù)存(店鋪)擴(kuò)大營(yíng)業(yè)面積，減少資金**，加速資金周轉(zhuǎn)，配送中心對(duì)商品統(tǒng)一

分揀，配車可提高車輛的滿載率，降低運(yùn)費(fèi)，建立統(tǒng)一的采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)、廣告宣傳會(huì)計(jì)核算部

門，可減少用工數(shù)，降低工資費(fèi)用；建立信息中心，可將來(lái)自各方面的信息集中起來(lái)治理，

提高企業(yè)的計(jì)劃性和可預(yù)見(jiàn)性，迅速反饋市場(chǎng)信息。

特殊化（speciality）

零售業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)趨同是其過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的重要原因之一。

現(xiàn)代權(quán)變治理理論和現(xiàn)代營(yíng)銷理論告訴我們：企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境是復(fù)雜的和不斷變化

的，企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境條件和形勢(shì)的變化，最大限度有針對(duì)地滿足消費(fèi)需求，就不能完全照搬

一個(gè)業(yè)務(wù)模式，而不管這種模式在其他地方有多么成功。特別是連鎖經(jīng)營(yíng)意味著要在不同的

地區(qū)開(kāi)設(shè)眾多的店鋪，在不同的環(huán)境下，面臨不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、消費(fèi)心理和購(gòu)買行為，

就應(yīng)該根據(jù)不同的環(huán)境，實(shí)施特殊化策略。簡(jiǎn)而言之，特殊化就是要求連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)要根據(jù)

企業(yè)的發(fā)展來(lái)設(shè)置特殊的東西。如一些成功的案例：沃而瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”，灣仔水餃為了

使做出來(lái)的餃子大小一樣，招聘包餃子員工時(shí)必須量手指大小和長(zhǎng)度。

（二）連鎖企業(yè)人力資源治理的特別性

1、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性

由于連鎖企業(yè)規(guī)模大，店鋪數(shù)量多（10個(gè)以上）分布的地域范疇廣，所以其在人力資

源治理方面具有復(fù)雜的治理幅度和治理層次。

2、業(yè)態(tài)的新穎性

（1）業(yè)態(tài)的概念：所謂業(yè)態(tài)指針對(duì)特定消費(fèi)者的特定需求，按照既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，有

挑選地運(yùn)用商品結(jié)構(gòu)、價(jià)格策略、銷售方式、店鋪選址、規(guī)模和形狀等手段，提供銷售和服

務(wù)的種類化經(jīng)營(yíng)形狀。

衡量業(yè)態(tài)三要素：（1）品種經(jīng)營(yíng)：品種結(jié)構(gòu)和范疇。（2）售貨形式：包括商品擺設(shè)、顧

客與商品的接觸方式、結(jié)算辦法等。（3）經(jīng)營(yíng)方式：指經(jīng)營(yíng)商品過(guò)程所采取的手段和方法，

包括網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置服務(wù)形式（如自我服務(wù)）、顧客聯(lián)系方式（會(huì)員制）

（2）連鎖企業(yè)在這幾年，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，顯現(xiàn)新的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)（這里以連鎖超市

為例）

在連鎖企業(yè)中，超市與超市間的聯(lián)合、超市與百貨商場(chǎng)的糅合，超市也其他業(yè)態(tài)、其他

經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的整合，最終將使得單純的超市、單純的百貨商場(chǎng)在“國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化”的大市場(chǎng)

環(huán)境中顯得身單力薄。因此，超市業(yè)態(tài)的整合，將為超市的發(fā)展構(gòu)建一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)

上，可以更有力地強(qiáng)化超市治理，促進(jìn)超市發(fā)展。具體來(lái)說(shuō)，未來(lái)超市業(yè)態(tài)整合可以采取以

下幾種形式：

3、可復(fù)制性：這要求企業(yè)所建立的每一個(gè)門店都必須同總部保持一致。

多米諾骨牌效應(yīng)：在20TH的最后幾分鐘里，一次新的多米諾骨牌吉尼斯世界紀(jì)錄，在

北京頤和園體育健康城綜合館和網(wǎng)球館產(chǎn)生了。中國(guó)、日本和韓國(guó)的62名青年學(xué)生成功推

倒340多萬(wàn)張骨牌，一舉打破了此前由荷蘭人保持的297萬(wàn)張的世界紀(jì)錄。從電視畫(huà)面可看

出，骨牌瞬時(shí)依次倒下的場(chǎng)面蔚為壯觀，其間顯示的圖案豐富多彩，令人贊頌，其中蘊(yùn)涵著

一定的科學(xué)定理。該效應(yīng)產(chǎn)生的能量是十分龐大的。（新華社2000年12月31日和中央電視

臺(tái)2001年元月11日先后報(bào)道）這種效應(yīng)的物理定理是：骨牌豎著時(shí)，重心較高。倒下時(shí)重

心往下降，倒下過(guò)程中，將其重力勢(shì)能轉(zhuǎn)化為動(dòng)能，它倒在第二張牌上，這個(gè)動(dòng)能就轉(zhuǎn)移到

第二張牌上,第二張牌將第一張牌轉(zhuǎn)移來(lái)的動(dòng)能和自己倒下過(guò)程中由本身具有的重力勢(shì)能轉(zhuǎn)

化為動(dòng)能之和，再傳到第三張牌上…，所以每張牌倒下時(shí)候具有的動(dòng)能比前一張大。因此它

們速度一個(gè)比一個(gè)快也就是說(shuō)依次倒下一次比一次大。

4、人力資源資源開(kāi)發(fā)的超前性

由于人才培養(yǎng)與使用有一定的周期性。企業(yè)從招聘、培訓(xùn)到上崗不是短期內(nèi)能完成的。

所以連鎖企業(yè)的人力資源的開(kāi)發(fā)要有一定的超前性。如上海某連鎖企業(yè)的例子。相伴著連鎖

企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和跨區(qū)域的發(fā)展，人力資源治理已成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。人力

資源治理排在“提高業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力”和“成本控制”之后的第三位。

加緊人力資源開(kāi)發(fā)是改善連鎖企業(yè)素養(yǎng)、增加連鎖企業(yè)實(shí)力、提高連鎖企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要

途徑。

5、治理技術(shù)的復(fù)和性：

從價(jià)格制勝的競(jìng)爭(zhēng)觀點(diǎn)向復(fù)和型競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡。目前商品不斷步入同質(zhì)化、同價(jià)化、同步化

經(jīng)營(yíng)階段的情形下，單純的價(jià)格優(yōu)勢(shì)將蕩然無(wú)存，而集合了文化、價(jià)格服務(wù)傳播、附加值等

多種銷售因素的復(fù)合型競(jìng)爭(zhēng)將占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的主導(dǎo)地位復(fù)和型的競(jìng)爭(zhēng)觀點(diǎn)將成為未來(lái)連鎖企業(yè)

競(jìng)爭(zhēng)理念的主流。）

連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)對(duì)人才要求與傳統(tǒng)零售也不同，對(duì)人才要求更高。

（1）從技術(shù)上看：①要求市場(chǎng)定位技術(shù)一一差異經(jīng)營(yíng)培養(yǎng)主力業(yè)態(tài)。當(dāng)今世界上知名

連鎖企業(yè)實(shí)行多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)，但是都有明顯的實(shí)力強(qiáng)大的主力業(yè)態(tài)作為支撐，先有主力業(yè)態(tài)優(yōu)

勢(shì)，后實(shí)行垂直多元化發(fā)展業(yè)態(tài)、主力業(yè)態(tài)是根本。

如何培養(yǎng)主力業(yè)態(tài)，要運(yùn)用差異化市場(chǎng)定位技術(shù)?！巴瑯I(yè)互補(bǔ)，異業(yè)差異”是連鎖企業(yè)市場(chǎng)

定位的準(zhǔn)則。即在同業(yè)態(tài)市場(chǎng)尋找補(bǔ)充市場(chǎng)，在異業(yè)態(tài)市場(chǎng)利用差異經(jīng)營(yíng)來(lái)培養(yǎng)自己經(jīng)營(yíng)特

色。

②買的技術(shù)一一以銷售為中心，服務(wù)門店消費(fèi)者。

③物流技術(shù)一一以成本最小化為標(biāo)準(zhǔn)，提供便利物流。

④信息技術(shù)一一以充分溝通為原則，為經(jīng)營(yíng)提供技術(shù)支持。

⑤庫(kù)存控制技術(shù)一一以源頭為重點(diǎn)真正達(dá)到零庫(kù)存。

⑥冷凍保鮮等高新技術(shù)

（2）從治理上看：投資風(fēng)險(xiǎn)治理、選點(diǎn)布局、物流配送等宏觀治理到每一家門店的陳

設(shè)、顧客人流線路、商品促銷策劃等。

由上述兩方面，要求人才復(fù)合型。

七、人力資源治理的人性觀及人本治理

（-）人力資源治理的人性觀

1、經(jīng)濟(jì)人

（1）“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)。經(jīng)濟(jì)人又稱“唯利人”，該假設(shè)的核心內(nèi)容是：

1）人的本性是不喜愛(ài)工作的，只要有可能，人就會(huì)逃避工作。

2）由于人天性不喜愛(ài)工作，對(duì)絕大多數(shù)的人必須加以強(qiáng)迫控制、指揮，才能迫使他為

組織目標(biāo)去工作。

3）一樣人寧愿受人指揮，期望逃避責(zé)任，較少野心，對(duì)安全的需要高于一切。

4）人是非理性的，本質(zhì)上不能自律，易受他人影響。

5）一樣人都是都是為了滿足自己的生理需要和安全需要參加工作，只要金錢和其他物

質(zhì)利益才能鼓勵(lì)他們努力去工作。

（2）相應(yīng)的治理方式。

1）治理工作的特點(diǎn)在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而不是開(kāi)率人的感情。治理

就是為了完成任務(wù)而進(jìn)行計(jì)劃、組織指導(dǎo)和監(jiān)督。

2）治理是少數(shù)人的事，與一樣的員工無(wú)關(guān)。員工的任務(wù)就是聽(tīng)從指揮、努力工作

3）在獎(jiǎng)勵(lì)制度上，主要依靠金錢來(lái)刺激員工的工作積極性，同時(shí)對(duì)排除怠工者予以懲

罰。

4）以權(quán)益和控制體系來(lái)保護(hù)組織本身及引導(dǎo)員工。

2、社會(huì)人

“社會(huì)人”又稱“社交人”。其基本觀點(diǎn)是：促使人們工作的最大動(dòng)力是社會(huì)心理需要,

而不是經(jīng)濟(jì)需要。人們追求的是保持良好的人際關(guān)系，在“社會(huì)人”的假想的基礎(chǔ)上，梅奧

提出了“人際關(guān)系理論”，其要點(diǎn)是：

(1)治理人員不應(yīng)該只注意完成任務(wù)，而應(yīng)把重點(diǎn)放在關(guān)心人和滿足人的需要上。

(2)治理人員不能只注意傳統(tǒng)的治理職能，更應(yīng)重視人際關(guān)系，要培養(yǎng)和形成員工的

歸屬感和整體感，這就要求運(yùn)用人本治理的思想、理論及方法。

(3)主張集體獎(jiǎng)，不主張個(gè)人獎(jiǎng)。

(4)治理人員應(yīng)在員工與治理當(dāng)局之間起溝通、聯(lián)絡(luò)的作用。

(5)實(shí)行“參與式”治理，吸引員工在不同程度上，參與企業(yè)決策研討。

3、自我實(shí)現(xiàn)的人

“自我實(shí)現(xiàn)的人”是心理學(xué)家馬斯洛提出的假設(shè)。在他提出的需要層次理論中，自我實(shí)

現(xiàn)是最高層次的需要。所謂自我實(shí)現(xiàn)，是指人都需要發(fā)揮自己的潛能，表現(xiàn)自己的才能，惟

此人才會(huì)感到滿足。它認(rèn)為：治理者既不是工作任務(wù)的指導(dǎo)者，也不是人際關(guān)系的調(diào)劑者，

而是一個(gè)采訪者。“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)認(rèn)為人有自動(dòng)的、自治的工作特性，因而治理制度

應(yīng)保證員工能充分施展自己的才能，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，主張下放權(quán)力，建立

決策參與制度、提案制度、勞資會(huì)議制度，把個(gè)人的需要同組織的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。由此可見(jiàn),

“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)，是建立在認(rèn)為人是勤奮、有才能、有潛力基礎(chǔ)上的，因而提出了同

“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”假設(shè)完全不同的主張。

4、“復(fù)雜人”假設(shè)是薛恩等人在20實(shí)際70年代初提出的。他們認(rèn)為，長(zhǎng)期的研究證明，

無(wú)論是“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”假設(shè)，還是“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)，都有其合理性的一面，但

都不使用于一切人。一方面，人存在著很大的個(gè)體差異；另一方面，同一個(gè)人在不同年齡、

事件、地點(diǎn)和環(huán)境下，也會(huì)有不同的表現(xiàn)。人的需要和潛力，隨著年齡的增長(zhǎng)、知識(shí)的豐富、

地位的改變以及人際關(guān)系的變化而各不相同。

觀點(diǎn)：

(1)人的需要是多種多樣的，人們是懷著許多不同的需要加入工作組織的，而且人的需

要是隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而變化的。每個(gè)人的需要各不相同。需要的層次也因人

而異。

(2)人在同一時(shí)期內(nèi)會(huì)有各種需要和動(dòng)機(jī)。它們會(huì)相互作用并整合為一個(gè)整體，形成復(fù)

雜的動(dòng)機(jī)模式。

(3)由于工作和生活條件的不斷變化，人會(huì)不斷產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)。

(4)個(gè)體在不同單位或同一單位的不同部門工作中，會(huì)產(chǎn)生不同的需要。

(5)由于人的需要不同，能力各異.對(duì)于不動(dòng)的治理方式會(huì)有不同的反應(yīng)。因此沒(méi)有一

套適合于任何時(shí)代、任何組織和個(gè)人的、普通的、行之有效的治理方法。

(二)人本治理的基本要素

人本治理有企業(yè)人、治理環(huán)境、文化背景及價(jià)值觀四項(xiàng)基本要素。

1、企業(yè)人。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)中，人是治理活動(dòng)的主體，也是治理活動(dòng)的客體。治

理關(guān)系是人的關(guān)系。首要的治理是對(duì)人的治理。

2、治理環(huán)境。治理活動(dòng)是在企業(yè)的物質(zhì)環(huán)境與錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系環(huán)境兩者相復(fù)合的

系統(tǒng)中進(jìn)行的。治理環(huán)境，可以分為物質(zhì)環(huán)境與人文環(huán)境兩類，在治理工作中，創(chuàng)造一個(gè)良

好的工作環(huán)境是提高工作效率的必然前提。而改善企業(yè)內(nèi)部的公共關(guān)系環(huán)境，又可以培養(yǎng)員

工的集體主義思想，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，以增加企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。

3、文化背景?，F(xiàn)代企業(yè)文化，是指在現(xiàn)代社會(huì)條件下，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和治理活動(dòng)中所創(chuàng)

造的、具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富機(jī)器物質(zhì)形狀。它包括文化觀念、企業(yè)精神、行為規(guī)范等

等，而價(jià)值觀是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心。

4、價(jià)值觀。價(jià)值觀是人類在社會(huì)活動(dòng)中產(chǎn)生的關(guān)于客觀現(xiàn)實(shí)的主觀意念，反映了人們

對(duì)世上萬(wàn)物的根本看法，同人們的意愿密切相連，是人類社會(huì)對(duì)某種特定的行為方式、對(duì)事

物現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)表明好惡的一種持久的信念，因此它具有穩(wěn)固性和持久性?，F(xiàn)代企業(yè)的價(jià)

值觀是企業(yè)在追求經(jīng)營(yíng)成功的過(guò)程中所推崇的基本信念及奉行的行為準(zhǔn)則，企業(yè)作為社會(huì)的

一個(gè)組織，必須對(duì)社會(huì)發(fā)展承擔(dān)責(zé)任，應(yīng)著眼于企業(yè)人的價(jià)值觀傾向文化和行為方式的狀態(tài)

變化，努力營(yíng)造適合于本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的價(jià)值觀體系，可使其充分發(fā)揮內(nèi)化、整合、感召、

凝聚、規(guī)范、鼓勵(lì)等作用

(三)人本治理的理論模式

1.確立人本治理理論模式的依據(jù)。

(1)企業(yè)員工是一個(gè)完整意義上的人，人本治理應(yīng)該始終堅(jiān)持把企業(yè)員工本身的不斷

提高和完善作為最高目標(biāo)，為個(gè)人的發(fā)展和更好地完成其社會(huì)角色提供挑選的自由。

(2)企業(yè)員工的心理、動(dòng)機(jī)、能力和行為都是可以塑造、影響和改變的，社會(huì)和企業(yè)

的環(huán)境、文化及價(jià)值觀的變化也同樣可以影響企業(yè)員工的心理和行為方式。

(3)作為治理主體和客體的人之間具有相關(guān)性，其目標(biāo)是可和諧的。

2.人本治理的理論模式。人本治理的理論模式是：主客體目標(biāo)和諧一一鼓勵(lì)一一權(quán)變領(lǐng)

導(dǎo)一一治理即培訓(xùn)一一塑造環(huán)境一一文化整合一一生活質(zhì)量治理法一一完成社會(huì)角色。

(1)住客體目標(biāo)和諧。

(2)鼓勵(lì)

(3)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)

(4)治理即培訓(xùn)

(5)塑造環(huán)境

(6)文化整合

(7)生活質(zhì)量治理法

(8)完成社會(huì)角色

(四)人本治理的基本內(nèi)容

1.人的治理第一

2.以鼓勵(lì)為主要方式

3.建立和諧的人際關(guān)系

(1)人際關(guān)系，會(huì)影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個(gè)體行為

(2)實(shí)行人本治理，就是為了建立沒(méi)有對(duì)抗和破壞性沖突的人際關(guān)系，達(dá)成企業(yè)成員

之間的目標(biāo)一致性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成員之間的目標(biāo)相容性，以形成目標(biāo)期望的相容，從而建立和

堅(jiān)持和諧的人際關(guān)系。

(3)實(shí)施人才戰(zhàn)略、人力資源開(kāi)發(fā)是組織和個(gè)人發(fā)展的過(guò)程，其重點(diǎn)是提高人的能力，

核心是開(kāi)發(fā)人的潛能。

(4)培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，受許多因素的影響，把企業(yè)建成強(qiáng)的集體，

需要有如下配套的措施：

第一，明確合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

第二，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力

第三，建立系統(tǒng)科學(xué)的治理制度

第四，良好的溝通和和諧

第五，強(qiáng)化鼓勵(lì)，形成利益共同體

第六，引導(dǎo)全體員工參與治理

(五)人本治理運(yùn)作的系統(tǒng)工程

1.人本治理系統(tǒng)工程。人本治理系統(tǒng)工程主要包括行為規(guī)范工程、領(lǐng)導(dǎo)自律工程、利益

驅(qū)動(dòng)工程、精神風(fēng)貌工程、員工培養(yǎng)工程、企業(yè)形象工程、企業(yè)凝聚力工程、企業(yè)創(chuàng)新工程

等

2.人本治理的機(jī)制

(1)動(dòng)力機(jī)制

(2)壓力機(jī)制

(3)約束機(jī)制

(4)保證機(jī)制

(5)挑選機(jī)制

(6)環(huán)境影響機(jī)制

第二節(jié)戰(zhàn)略性人力資源治理

一、戰(zhàn)略性人力資源治理的意義'

1戰(zhàn)略的定義

“戰(zhàn)略”一詞，屬軍事用語(yǔ)，是抬揮軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)，也意指甚于對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的分析

而做出的謀劃，也可以懂得為決定全局的策略。1938年，治理學(xué)家切斯特-I巴納德(Chester

I'Barnard)的《經(jīng)理的職能》一書(shū)，在對(duì)影響組織經(jīng)營(yíng)岡素的分析中捷出戰(zhàn)略因奏曲構(gòu)想，

開(kāi)創(chuàng)了組織戰(zhàn)唯問(wèn)題研究的先河。白此之后，許多學(xué)者積極投身戰(zhàn)略研究領(lǐng)域，形成了多種

不同的戰(zhàn)略流派，給戰(zhàn)略下了多種定義。

戰(zhàn)略的定義大體可以從四個(gè)視角去把握：

1)目標(biāo)十手段。這是傳統(tǒng)的戰(zhàn)略定義，從這個(gè)定義出發(fā)，戰(zhàn)略是兩件事情：

①確定目標(biāo)。

②尋找確定實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)的手段。

2)問(wèn)題十解決問(wèn)題方案。這里的問(wèn)題指的是現(xiàn)狀與期望的差距。據(jù)此，戰(zhàn)略也是兩件

事。

①尋找現(xiàn)狀與期望的差距。

②找到修正差距的具體辦法。

3)基于核心能力。所謂核心能力足指促成組織為顧客提供特殊價(jià)值與利益的技能和技

術(shù)的組合，滿足所有能力中核心的部分，可以通過(guò)向外輻射作用于其他能力，影響其他能力

的發(fā)揮。

從核心能力出發(fā)，戰(zhàn)略包括三件事：

①尋找組織的核心能力。

②根據(jù)尋找的這種核心能力，確定組織的發(fā)展方向。

③基于這種核心能力發(fā)展，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。

4)差異化的挑選與定位。差異化就是與別人不同，這種不同可以是組織文化、經(jīng)營(yíng)理念、

成本、產(chǎn)品和服務(wù)等。據(jù)此，差異化的挑選與定位的戰(zhàn)略包括兩件事：

①戰(zhàn)略走與眾不同的。

②確定一個(gè)組織的位置或定位。

有人進(jìn)行過(guò)統(tǒng)計(jì)、關(guān)于組織戰(zhàn)略的定義不下200種。本教材對(duì)組織戰(zhàn)略的定義是：為實(shí)

現(xiàn)組織的長(zhǎng)期發(fā)爬日標(biāo)和任務(wù)而制定的行為路線與方針政策。組織戰(zhàn)略影響著組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)

展，它所研究的問(wèn)題是宏觀的、全局的、系統(tǒng)的。復(fù)雜多變的外部環(huán)境使得組織戰(zhàn)略的她位

越來(lái)越重要，同時(shí)實(shí)施戰(zhàn)略也越來(lái)越岡難。任何組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都離不開(kāi)人力資源，所以人

力資源治理的受心應(yīng)放到激發(fā)員J■實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略上來(lái)。

2、戰(zhàn)略性人力資源治理

(1)戰(zhàn)略性人力資源治理定義

戰(zhàn)略性人力資源治理作為一種觀點(diǎn)子20世紀(jì)80年代顯現(xiàn),至今還沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)權(quán)威的

定義，現(xiàn)在影響最大的是：為使組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行的一系列具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部

署和治理行為。這個(gè)定義具體包括如下內(nèi)涵：

1）戰(zhàn)略性人力資源。戰(zhàn)略性人力資源是指在組織的人力資源群體中，具有某些或某種

特別知識(shí)、能力和技能的人才，或者擁有某些核心知識(shí)或關(guān)鍵知識(shí)的人才，并處于組織經(jīng)營(yíng)

治理系統(tǒng)的重要或關(guān)鍵崗位上。相對(duì)于一樣的人力資源來(lái)說(shuō)，這些戰(zhàn)略性人力資源具有不可

替代性和專用性的特點(diǎn)。

2）系統(tǒng)性人力資源治理。系統(tǒng)性人力資源治理是指組織力了獲得連續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而部署

的人力資源治理政策、實(shí)踐及方法、手段等構(gòu)成的人力資源治理內(nèi)容。它強(qiáng)調(diào)人力資源的規(guī)

劃、政策及管現(xiàn)實(shí)踐，以達(dá)到獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源配置。

3）戰(zhàn)略性人力資源治理。戰(zhàn)略性人力資源治理是指人力資源治理與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相

匹配，人力資源治理系統(tǒng)的各組成要素相匹配。

戰(zhàn)略性人力資源治理作為一種新的人力資源治理模式，是統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力

資源治理，它要求人力資源治理與組織的總體戰(zhàn)略高度一致。

（2）戰(zhàn)略性人力資源管碑的特點(diǎn)

戰(zhàn)略性人力資源治理走一種新理念、新模式，不僅具有新的內(nèi)容，而且具有新的特點(diǎn)。

其特點(diǎn)體現(xiàn)在：戰(zhàn)略性、和諧性和目標(biāo)性三個(gè)方面。

1）戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略性人力資源治理的戰(zhàn)幃性是指人力資源治理戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略緊密結(jié)合。

人力資源的戰(zhàn)略性是戰(zhàn)略性人力資源治理的核心特點(diǎn)，主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：

①戰(zhàn)略思想方面，戰(zhàn)略惟人力資源治理是“以人為本”的人本治理。

②戰(zhàn)略目標(biāo)方面，戰(zhàn)略性人力資源管型是為了實(shí)現(xiàn)“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”這一目標(biāo)。

③戰(zhàn)略范疇方面，戰(zhàn)略性人力資源治理是全員參與的民主治理。

④戰(zhàn)略措施方面，戰(zhàn)略性人力資源治理是運(yùn)用“系統(tǒng)化科學(xué)和人文藝術(shù)”的權(quán)變治理。

2）和諧性。戰(zhàn)略性人力資源管用與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略互動(dòng)，組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略改變，戰(zhàn)略性人

力資源治理也隨之改變，實(shí)班高度和諧和匹配。具體米講，戰(zhàn)略性人力資源治理必須與組織

發(fā)展戰(zhàn)略和諧;人力資源具體實(shí)踐活動(dòng)與人力資源整合計(jì)劃和諧；個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)和諧;

人力資源待理系統(tǒng)各組成要素之門和諧。組織環(huán)境是一個(gè)變化著的動(dòng)態(tài)環(huán)境，人力資源治理

系統(tǒng)必須感知這種變化，并隨時(shí)調(diào)整自己，實(shí)現(xiàn)與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相互和諧。

3）日標(biāo)性。戰(zhàn)略性人力資源治理具有極強(qiáng)的目標(biāo)性，其白標(biāo)就是通過(guò)自己的努力確保

人力資源系統(tǒng)具有良好的、技能杰出的員工，從而使組織獲得連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（3）戰(zhàn)略性人力資源治理部門的角色定位

人力資源治理部門的角色是用專業(yè)的知識(shí)和技能對(duì)組織所有人力資源活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估和

處理，因此它是人力資源充當(dāng)人力資源治理專家的角色外，返工利益的保護(hù)者三重角色。

1）戰(zhàn)略合作伙伴。

2）變革的推動(dòng)者。

3）員工利益的保護(hù)者。

二、戰(zhàn)略性人力資源治理目標(biāo)的制定方法與原則

戰(zhàn)略資源治理走基于人力資源重要性的提升，從戰(zhàn)略的高度注視和整合組織的人力資源

以配合組織戰(zhàn)略的傳理新理念。戰(zhàn)略人力資源治理貫穿于組織治理的每一個(gè)環(huán)節(jié)'通過(guò)有效

的治理實(shí)務(wù)，力保證組織的發(fā)展和培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略制定提供機(jī)制和導(dǎo)向。

1、戰(zhàn)略性人力資源治理目標(biāo)的制定方法

制定人力資源戰(zhàn)略性日標(biāo)的具體方法有兩種：土是自上而下法，二是自下而上。

2戰(zhàn)略性人力資源治理目標(biāo)的制定原則

人力資源審理目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的大目標(biāo)、人力資源現(xiàn)狀及員工的期望綜合確定的目

標(biāo)，它對(duì)未來(lái)組織內(nèi)人力資源需求數(shù)量與規(guī)格、員工素養(yǎng)與能力、勞動(dòng)態(tài)度與所要達(dá)到的績(jī)

效標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化與人力資源政策、人力資源投入提出了具體要求。所以，戰(zhàn)略人力資源治

理目標(biāo)的制定必須遵循匹配原則和服務(wù)原則。

（1）匹配原則

匹配原則即人力資源治理戰(zhàn)略目標(biāo)必須與組織的其他戰(zhàn)略目標(biāo)肌配，如財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、

市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)、營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)等。

（2）服務(wù)原則

戰(zhàn)略人力資源治理應(yīng)服務(wù)于組織的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略人力資源管現(xiàn)目標(biāo)的制定立有利于組織戰(zhàn)

略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)與組織戰(zhàn)略一致。

三、戰(zhàn)略性人力資源治理的內(nèi)容

戰(zhàn)略性人力資源治理的內(nèi)容由六個(gè)相互獨(dú)立又相互影響的運(yùn)行系統(tǒng)組成。

1、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)

2、基于員工素養(yǎng)的淺能評(píng)判和投資戰(zhàn)略系統(tǒng)

3、基于任職資格職業(yè)化行為評(píng)判系統(tǒng)

4基干關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核系統(tǒng)

5基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)

6基干職業(yè)生涯的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)/

四、基于企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源售

組織行為學(xué)對(duì)于人力資源治理最重要的奉獻(xiàn)之一，就是把個(gè)體水平的人事治理提升到群體和

組織的角度1來(lái)考慮。換言之，人力資源治理者只有從企業(yè)發(fā)展的高度著眼，才能獲得最大

的人力資源回報(bào)；只有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度著手，才能形成良好的人才生活環(huán)境。

人力資源治理應(yīng)符合企業(yè)戰(zhàn)略需要，各頊人力資源職能和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

1創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的人力資源治理

2高速發(fā)展型企業(yè)的人力資源治理I

3、收成/理性型企業(yè)人力資源治理。

4整頓/衰退型企業(yè)的人力資源治理

5復(fù)蘇型企業(yè)的人力資源治理

第二章連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位配備

【目的要求】

一、了解：連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)各種模式（難點(diǎn)）、連鎖企業(yè)門店店長(zhǎng)的配備以及連鎖企

業(yè)門店秘密顧客配備。

二、懂得：連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則（難點(diǎn)）。

三、把握:影響連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素以及連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式（重點(diǎn)）。

案例導(dǎo)入

誰(shuí)的過(guò)錯(cuò)

有一個(gè)男孩買了一條長(zhǎng)褲，穿上一試，褲子長(zhǎng)了一些。他請(qǐng)奶奶幫忙把褲子剪短一點(diǎn),

可奶奶說(shuō)，眼下的家務(wù)太多，讓他去找媽媽。而媽媽回答他，今天她已經(jīng)同別人約好去玩橋

牌。男孩又去找姐姐，但姐姐有約會(huì)，約會(huì)時(shí)間立刻就要到了。這男孩非常敗興，在擔(dān)憂明

天穿不上這條褲子的心情中入睡。奶奶忙完家務(wù)事，想起了孫子的褲子，就去把褲子剪短了

一點(diǎn)；姐姐回來(lái)后心疼弟弟，她也把褲子剪短了一點(diǎn)；媽媽回來(lái)或同樣把褲子剪短了一點(diǎn)。

可以想象，第二天早上大家會(huì)發(fā)覺(jué)這種沒(méi)有組織分工和治理的活動(dòng)所造成的后果。

這個(gè)故事形象而有深入淺出地說(shuō)明了組織分工治理的重要性。由上述事件可以看出，任

何組織活動(dòng)都需要分工治理，明確工作任務(wù)，確保沒(méi)有余外的環(huán)節(jié)，才能使組織活動(dòng)有效運(yùn)

轉(zhuǎn)。在沒(méi)有組織分工治理活動(dòng)時(shí)，集體中每個(gè)成員的行動(dòng)方向并不一定相同，以至于可能相

互抵觸。即使目標(biāo)一致，由于沒(méi)有整體的配合，也達(dá)不到總體的目標(biāo)。

第一節(jié)連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則

一、人力資源治理組織的構(gòu)成因素

連鎖企業(yè)是一種社會(huì)組織，連鎖企業(yè)的人力資源治理是在一定組織形狀中進(jìn)行的，因此

人力資源治理組織又是企業(yè)整個(gè)組織系統(tǒng)中的一個(gè)分系統(tǒng)，但它是以人為中心設(shè)計(jì)的，而企

業(yè)中的人又是與企業(yè)的各種工作和各個(gè)部門相互緊密聯(lián)系的。一樣而言，現(xiàn)代企業(yè)組織中人

力資源治理組織的構(gòu)成包括下列因素；

（-）人力資源治理的功能因素

現(xiàn)代企業(yè)組織人力資源治理組織的功能可分為治理性功能和作業(yè)性功能。

（二）企業(yè)員工因素

員工可以說(shuō)是企業(yè)組織系統(tǒng)中一個(gè)最重要的因素，也是人力資源治理組織中最重要的因

素，但也是較難和諧和控制的因素。

（三）目標(biāo)因素

任何一個(gè)企業(yè)組織都有自己的目標(biāo)。企業(yè)組織的設(shè)立，必須先制定一個(gè)明確的目標(biāo)。組

織的目標(biāo)必須根據(jù)本身和環(huán)境的變化而作相應(yīng)的調(diào)整。同樣，企業(yè)組織中的人力資源治理組

織也必須確立自己的目標(biāo)。企業(yè)組織中的人力資源治理組織的目標(biāo)有：促進(jìn)和堅(jiān)持企業(yè)組織

的經(jīng)營(yíng)；解決有關(guān)人與人、人與事之間的難題；創(chuàng)造良好的企業(yè)氛圍和氣候；營(yíng)造成人員之

間的溝通與和諧環(huán)境。

（四）職權(quán)因素

要使人力資源治理組織系統(tǒng)在企業(yè)組織中真正發(fā)揮其應(yīng)有的功能，就必須使其權(quán)益和責(zé)

任相匹配。

二、權(quán)責(zé)劃分狀況對(duì)人力資源治理組織結(jié)構(gòu)的影響

就權(quán)責(zé)的劃分而言，企業(yè)組織一樣有集權(quán)和分權(quán)兩種形式。

1、集權(quán)型的人力資源治理組織。

2、分權(quán)化的人力資源治理組織。

三、服務(wù)對(duì)象劃分對(duì)人力資源治理組織結(jié)構(gòu)的影響

1、公司總部人力資源治理結(jié)構(gòu)：負(fù)責(zé)全公司人力資源政策，重要人事的安排、調(diào)配及

培訓(xùn)等。它著重于人力資源治理方面政策性的研究，指示及執(zhí)行方法的探討。

2、分部的人力資源治理部門：由于它上有總部的人力資源部門，下有各地區(qū)或各分支

機(jī)構(gòu)的人力資源部門。

四、健全人力資源治理組織系統(tǒng)的原則

一個(gè)有效的組織的健立，都遵循了一些基本的原則，或具備相似的特點(diǎn)。

（-）企業(yè)組織的基本特點(diǎn)

1、有效性

2、合理的分工

3、權(quán)責(zé)的劃分

4、指揮系統(tǒng)

5、接觸途徑

6、平穩(wěn)性

7、控制

（二）企業(yè)組織中人力資源治理組織原則

人力資源治理組織的原則主要有：

1、目標(biāo)方面的原則

2、穩(wěn)固性的原則

穩(wěn)固性是否具備取決于部門優(yōu)化調(diào)整是設(shè)立是否做到了“三適”：

(1)適應(yīng)

(2)適時(shí)

(3)適才

3、平穩(wěn)性原則。有稱為責(zé)權(quán)益對(duì)等原則。

4、適應(yīng)性原則。有稱為靈活性原則。

5、精干性原則。

第二節(jié)影響連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素

一、職權(quán)與職責(zé)的關(guān)系

(一)、職權(quán)與權(quán)益

影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建立的一個(gè)基本問(wèn)題就是建立各部門的職權(quán)問(wèn)題。權(quán)力是支配個(gè)人

或一個(gè)團(tuán)體的力量，職權(quán)是與職務(wù)相伴而生的，是由于職務(wù)而產(chǎn)生的命令、指揮、處置的權(quán)

力，是組織賦予的合法的職權(quán)和權(quán)力。

(二)、授權(quán)問(wèn)題

授權(quán)是指一個(gè)單位的較高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)或組織通過(guò)某一種形式或程序把一部分工作的責(zé)

任和職權(quán)交給某一個(gè)人或某一下級(jí)組織。

產(chǎn)生授權(quán)現(xiàn)象的原因是：一方面，授權(quán)可以使某一單位的最高領(lǐng)導(dǎo)人能以更集中的精力

處理好本單位更多的重要工作。另一方面，一些專業(yè)人員也可以比總負(fù)責(zé)人更能處理一些特

別的問(wèn)題。

從理論上來(lái)講，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給下級(jí)授權(quán)一樣通過(guò)下訴三個(gè)步驟：一是給下級(jí)下達(dá)任務(wù)。

二是授予干這一工作的權(quán)力。三是要他對(duì)自己負(fù)責(zé)的工作責(zé)任。

造成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不愿意對(duì)自己的同事或下級(jí)授權(quán)，原因有三條；

1、可能因?yàn)樽罡呒?jí)或較上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人本身工作組織能力差，無(wú)法事先制度計(jì)劃方案，

因此就不知道給下級(jí)授什么權(quán)，如何進(jìn)行授權(quán).

2、擔(dān)憂別人或下級(jí)會(huì)比自己趕得更好，更擔(dān)憂別人或下級(jí)比自己能力強(qiáng)'干得杰出而影響

自己現(xiàn)有的地位和未來(lái)的晉升.

3、對(duì)別人或下級(jí)人員不信任,不放心.有些人或有些下級(jí)人員不敢或不愿意接受上級(jí)的授

權(quán),主要原因有:一擔(dān)憂會(huì)因干不好工作而受上級(jí)的斥責(zé)或懲罰;二不愿擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因此期望由上

級(jí)制定有關(guān)的決策為好;三有的人認(rèn)為即使是多做工作也不會(huì)帶來(lái)什么酬勞.

(二)分權(quán)問(wèn)題

分權(quán)是授權(quán)的一種形式.分權(quán)就是一個(gè)組織向它下屬各級(jí)組織進(jìn)行系統(tǒng)地授權(quán).

分權(quán)的對(duì)立面是集權(quán).集權(quán)就是一切權(quán)力都由某一最高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人或某一上級(jí)負(fù)責(zé)人把握

與控制.

有的單位采用集權(quán)型，有的單位又采用分權(quán)的形式，其原因：

1、與外部的環(huán)境因素有關(guān)

2、與一個(gè)單位的本身歷史有關(guān)

3、有決策問(wèn)題的性質(zhì)有關(guān)

4、與下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的能力有關(guān)

二、治理跨度與治理層次的關(guān)系

(-)治理跨度的概念：

在某一特定的治理人員直接有效的管轄的下屬人員數(shù)目。治理跨度之所以重要，因?yàn)樗?/p>

在很大程度上決定了組織的層次和治理人員的數(shù)量。

(二)治理跨度，治理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形狀：

治理層次受組織和治理跨度的影響。它的組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員

越多，則層次越多。在組織規(guī)模已定的情形下，它與治理跨度成反比，主管直接控制的下

屬越多，治理層次越少，相反，治理的跨度越少，則治理的層次增加，層層托付，形成組織

的體系。

治理層次與治理跨度的反比關(guān)系決定了兩種基本的治理組織結(jié)構(gòu)形狀，扁平形結(jié)構(gòu)形狀

和錐形結(jié)構(gòu)形狀：

“扁平行”結(jié)構(gòu)是指在組織規(guī)模已定，治理跨度越大，治理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形

狀。由于層次少，應(yīng)而有助與縮短層次與上級(jí)組織之間的行政層次距離，有利于信息情報(bào)的

上下溝通，從而可以使高層盡快地發(fā)覺(jué)問(wèn)題，并及時(shí)采取相應(yīng)的蠻纏措施。傳遞過(guò)程中失真

的可能性也較少。叫大的治理跨度，使主管人員對(duì)下屬不可能控制的過(guò)多過(guò)死，從而有利于

下屬主動(dòng)性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。“辯平行”結(jié)構(gòu)即有利于提高職工的道德觀念和經(jīng)營(yíng)力，亦

可使治理人員有更大的治理職責(zé)，并減少對(duì)上級(jí)的依靠性。如果一個(gè)治理人員直接負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)

的下屬太多的話，又會(huì)顯現(xiàn)治理上的困難等方面的其他的問(wèn)題。動(dòng)多的信息可能埋住了其中

最重要，最有價(jià)值者。

“錐形”結(jié)構(gòu)是指組織規(guī)模已定，治理跨度嬌小，治理層次較多的一種組織結(jié)構(gòu)形狀，

其優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與“扁平行”結(jié)構(gòu)相反，較少的治理幅度可以使上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行更具體

的指導(dǎo)和更嚴(yán)密的監(jiān)督，也可以給有能力的下級(jí)提供更多的晉升提拔的機(jī)會(huì)。下屬哪兒得到

的有限的信息并對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。由于級(jí)別層次多，需要的各級(jí)治理人員也多，

因而開(kāi)支就會(huì)增大。層次太多，信息情報(bào)的溝通也會(huì)有困難，過(guò)多的治理層次影響了信息從

基層傳遞到高層的速度，而且每次傳遞都被各層主管加進(jìn)了許多自己的懂得和認(rèn)識(shí)，難免顯

現(xiàn)一些不真實(shí)的匯報(bào)，從而可能使信息在傳遞過(guò)程中失真。層次太多，也容易顯現(xiàn)辦事效率

差，各級(jí)組織容易顯現(xiàn)相互依靠相互指責(zé)的情形。過(guò)多的治理層次，可能使各層主管感到自

己在組織中的地位相對(duì)微小，從而影響積極性的發(fā)揮。過(guò)多的治理層次也往往容易使計(jì)劃的

控制工作復(fù)雜化。

(-)影響治理跨度的因素

1、治理者的能力。

2、下屬人員的集中與分散程度

3、監(jiān)督性工作

4、工作本身的性質(zhì)

5、工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度

第三節(jié)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)各種模式

一、直線制

直線制是一種最早期也是最簡(jiǎn)單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到

下執(zhí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，其結(jié)構(gòu)圖如下

直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要