全面解析沃爾瑪企業(yè)的管理（下）

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全面解析沃爾瑪企業(yè)的管理（下）

沃爾瑪震撼在線零售業(yè)

勿庸置疑，沃爾瑪是全球零售領(lǐng)域的王者，他在網(wǎng)上零售領(lǐng)域不

盡人意的表現(xiàn)只能說明他曾是一頭睡獅?，F(xiàn)在，他醒了，整個在

線零售業(yè)將為之震憾。一場殺戮正悄悄地展開。

但求最好

每一個人都知道，電子商務(wù)取勝的秘訣在于來得早，做得大。對

于遲到者來說，收拾起包袱走路是最明智的選擇。但是沃爾瑪卻站出

來挑戰(zhàn)這個神圣的網(wǎng)路法則。

沃爾瑪沒有被WAL—MART.COM的三年慘淡經(jīng)營嚇倒，它突然以

嶄新的面貌殺了個回馬槍一這個零售巨人這回似乎找到了感覺。硅

谷的人和一些商業(yè)專家打賭說，沃爾瑪最終會如它在商場銷售中一樣

重振雄風(fēng)。

直到現(xiàn)在，沃爾瑪仍舊是電子商務(wù)領(lǐng)域的侏儒，僅僅在在線商場

中排名43,遠遠低于EBAY和BUY.COM等本來名不見經(jīng)傳的暴發(fā)戶。

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當(dāng)亞馬遜網(wǎng)站僅五月份就迎來其100萬客人時，WAL-MART.COM

一年也才8萬人光顧。一些分析家預(yù)測沃爾瑪?shù)脑诰€銷售額不過500

0萬美元，只不過是它的實際總銷售額15.7億美元的一個小零頭。

新世紀來臨之前，沃爾瑪承諾實行一個名為''煎牛肉〃的計劃——

建立一個從牙刷到電器等無所不包的銷售網(wǎng)站，來與它的實際倉儲能

力相匹配。這表明，這個零售商業(yè)的巨人正期望能在在線銷售上有一

個快速的增長。他還與美國一家貨物專遞公司和一家圖書專儲公司頻

繁接觸，后者熟知如何將貨物更快更好地送到訂貨顧客的家中，這正

是沃爾瑪所缺乏的。

這些親善的伙伴使沃爾瑪有能力將他的倉儲事業(yè)帶入一個嶄新時

空。沃爾瑪開始全力仔細研究網(wǎng)絡(luò)競爭者的特性，然后制定了一系列

有針對性的計劃——煎牛肉。沃爾瑪準備在在線銷售上也采取現(xiàn)實中

曾經(jīng)幫助他成功的手段一嚴格控制批發(fā)商對敵手的供貨。

''對我們來說辦法不新，但它將帶來一個新天地。”負責(zé)沃爾瑪在

線銷售的副總裁格侖?海本如是說。

迎頭趕上

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沃爾瑪為他的重新崛起做好了一切準備，這肯定會與亞馬遜——

這家富于傳奇色彩的網(wǎng)上銷售公司沖突。該公司在今年年初宣布，他

的業(yè)務(wù)已從售書擴大到音樂、影帶、CD、玩具和電器。沃爾瑪對此

已經(jīng)做了充分了解，并準備抄敵后路，將這些項目全部包括在他的新

網(wǎng)點銷售中。有了沃爾瑪如此完善的地面?zhèn)}儲貨物，有了沃爾瑪如此

低廉的價格，還有什么可值得害怕的呢？這回吃驚的將是亞馬遜那個

狂放的CEO——貝佐斯了。

執(zhí)行總裁戴維?迪?格拉斯說：''今年我們會在在線銷售上加強攻

勢，我們的顧客已經(jīng)告訴我們什么是他們真正想要的，我們會滿足他

們。〃

''沃爾瑪交互式網(wǎng)站〃目前仍在構(gòu)造中，執(zhí)行上保持了公司一貫的

謹慎細致。但是商業(yè)周刊互聯(lián)網(wǎng)觀察者漢本說，這項措施會使沃爾瑪

公司相當(dāng)于新建了25個新商場，同時也使人們在線購物的選擇范圍

擴大了近兩倍。

新網(wǎng)站將大大豐富一些貴重商品，比如DVD播放器和數(shù)字攝影

機等。在線的圖書書目也將從5百萬冊增加到7百萬冊。而亞馬遜現(xiàn)

在能提供的書目亦也有4百萬冊。

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不要試圖從WAL—MART.COM找尋一些雜七雜八的東西，至少

現(xiàn)在不行。但是你可以通過沃爾瑪在全美開設(shè)的2451家分店退還你

不需要的東西。而且沃爾瑪特設(shè)的個性化技術(shù)可以根據(jù)你的消費習(xí)慣

為你首先選擇你常用的東西，如果你是一位經(jīng)常買貓糧的顧客，他絕

不會把狗糧推薦給你。

血腥價格

這是場無聲的革命。

現(xiàn)在在線網(wǎng)路的最大銷售商亞馬遜已經(jīng)變得慌亂起來了。沃爾瑪

是如此的強大，他擁有零售業(yè)所需要的一切，眾多的分支、穩(wěn)定的供

貨渠道、習(xí)慣性的顧客以及技術(shù)。沒有一家在線零售商有沃爾瑪這樣

的驕人業(yè)績一5.4億的年利潤，23%的年增長率。

直到今天，許多在線零售商還是虧本經(jīng)營的。如果明天，沃爾瑪

又以同樣或更低廉的價格和他們一起競爭，可以預(yù)想，血不會從沃爾

瑪身上流出。沃爾瑪可以從批發(fā)商身上取得不可思議的低折扣，再加

之他目前所實施的煎牛肉計劃，這種煎熬恐怕沒有哪一家網(wǎng)絡(luò)零售商

可以承受得了。

來自朱比特商業(yè)調(diào)查公司的商業(yè)顧客統(tǒng)計專家也證實說，預(yù)計到

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2002年，在線消費會從現(xiàn)在的120億美元增長至410億美元，這一

增長的額度將主要來自于一些中產(chǎn)或低收入家庭上網(wǎng)購物，這恰恰是

目前沃爾瑪?shù)闹骺驮础?/p>

到那時，沃爾瑪?shù)暮蘸章暶麜樌D(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)中，從而取代那些

早期不可一世的在線零售商。羅勃特?卡格樂，反斗玩具城的在線銷

售商說：''他們眾多的分支和供應(yīng)系統(tǒng)同樣會使他們在在線中獲取最

大的利潤。”

但是，顧客對沃爾瑪?shù)闹倚恼娴臅D(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)上嗎？其實，這也

取決于價格、貨物品種和服務(wù)。價格在一開始可能比較重要，畢竟人

們上網(wǎng)購物的主要因素是它夠便宜。但是誰又會為了貪點便宜而買一

些并不稱心的東西或者是不停地為買錯了東西又退不出去而煩惱

呢？

除開這些因素，誰又愿意買了東西而等了半天不送來的呢！

在這個時候，沃爾瑪賴以成名的服務(wù)就開始顯出他的威力來了。

亞馬遜宣稱他們將沉著應(yīng)戰(zhàn)。''互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了千萬個奇跡，歷史上也

從不曾出現(xiàn)過萬能的全勝者。〃亞馬遜發(fā)言人卡爾丹格德說。但一些

分析家認為，在漫長的戰(zhàn)爭中，總有兩、三個實力不強的在線零售商

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將被淘汰。

零售研究學(xué)家格瑞斯地貝在對WAL-MART.COM網(wǎng)站進行數(shù)年

的研究后說：''在這個星球上并沒有哪一家公司能更了解互聯(lián)網(wǎng)和電

子商務(wù)所帶來的商機。〃在一個顫巍巍的開始后，WAL-MART.COM

所面臨的是如何證實自己無愧于沃爾瑪這個名稱。

安迪狀告沃爾瑪

2001-08-31

此事因恰逢沃爾瑪緊鑼密鼓進京之際而引人關(guān)注

郭曉東北京報道正當(dāng)許多專家學(xué)者對中國企業(yè)應(yīng)對WTO缺乏足夠

的法律準備而感到憂心忡忡的時候，安徽一家企業(yè)拿起了知識產(chǎn)權(quán)的

法律武器，大膽向世界企業(yè)巨頭叫板，立刻引起了國內(nèi)輿論的關(guān)注。

而這一事件進入法律程序的時機，恰好是這家國際知名企業(yè)一只腳已

經(jīng)邁進了中國大陸市場的緊要關(guān)頭。

這家國內(nèi)企業(yè)叫合肥安迪健身用品有限責(zé)任公司，而被告則是世界排

名第一的著名零售企業(yè)沃爾瑪。安迪訴沃爾瑪專利侵權(quán)一案目前已正

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式啟動司法程序。

據(jù)悉，安迪公司是一家專業(yè)外銷生產(chǎn)健身用品為主營業(yè)務(wù)的有限責(zé)任

公司，專利產(chǎn)品一直是該公司的生命線。其中，''舉重器用新型模具

啞鈴桿〃和''杠啞鈴套組的手推箱〃兩項產(chǎn)品，是該公司總經(jīng)理華紀平

先生發(fā)明研制的，并分別于2000年1月29日和2月26日在國家知

識產(chǎn)權(quán)局獲得了專利，合同簽訂獨家許可安迪公司享有制造和銷售

權(quán)。

早在1999年3月，華紀平就這兩項專利產(chǎn)品通過美國一家銷售商與

沃爾瑪公司接觸洽談合作事宜，并提供了技術(shù)資料及樣品。但在爭取

沃爾瑪公司訂單的過程中，這家銷售商敗給了IMPEX公司，IMPEX

公司隨即將訂單交給了我國山西一家工廠組織生產(chǎn)。

去年，華紀平發(fā)現(xiàn)沃爾瑪連鎖商店中出售與自己的上述兩項專利產(chǎn)品

技術(shù)特征完全相同的產(chǎn)品，由中國制造、IMPEX公司進口。于是向I

MPEX公司提出忠告。IMPEX公司答應(yīng)立即停止侵權(quán)，但卻遲遲未能

履行與沃爾瑪公司終結(jié)專利產(chǎn)品生產(chǎn)的承諾。經(jīng)調(diào)查，從2000年4

月份至今，通過天津海關(guān)銷往境外的此類產(chǎn)品達20萬套，導(dǎo)致安迪

公司專利產(chǎn)品在國外的銷量急劇下降，市場嚴重萎縮，經(jīng)濟損失巨大。

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2000年5月18日，天津海關(guān)查扣在中國境內(nèi)生產(chǎn)、制造并準備出口

到美國的部分侵權(quán)產(chǎn)品，共計7個貨柜，約2800余套。這些產(chǎn)品與

安迪公司的專利產(chǎn)品在用途、目的及結(jié)構(gòu)上主要技術(shù)特征相同，包括

標識上清晰地注有''WALMART公司生產(chǎn)"字樣及''WAL—MART公司”

商標的圖形標識。

安迪公司決定提起訴訟，要求沃爾瑪公司停止侵權(quán)，并賠償損失。

此事引起了社會的普遍關(guān)注，媒體紛紛予以報道，王學(xué)政、李夢福、

朱澤俊等法學(xué)專家也先后就此事件發(fā)表看法，專家們普遍認為，沃爾

瑪產(chǎn)品對安迪公司的專利產(chǎn)品已構(gòu)成侵權(quán)，但由于美國法律不保護實

用新型專利，因而無法追究其責(zé)任，而對沃爾瑪公司在中國的制造行

為，可以向中國法院提起訴訟。

據(jù)了解，從今年6月中旬開始，沃爾瑪公司針對北京地區(qū)發(fā)布了一系

列招聘廣告。另據(jù)透露，沃爾瑪已經(jīng)向北京市商委遞交了調(diào)研報告，

北京市商委已經(jīng)考慮審批沃爾瑪在北京的選址問題，沃爾瑪進軍北京

已經(jīng)進入實質(zhì)性階段。這個時候，與安迪公司的法律糾紛便顯得顯格

外敏感。

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據(jù)透露，安迪起訴后，沃爾瑪公司的采購商IMPEX得知這一情況后

曾提出調(diào)解的建議，安迪公司及華紀平?jīng)]有采納。華紀平表示，此事

不是一個簡單的經(jīng)濟賠償問題，他要的是法律賦予我的專利權(quán)益。

中國需要自己的沃爾瑪

2002-06-27

隨著我國加入世界貿(mào)易組織，國外零售業(yè)巨頭加快了對中國

的擴張步伐，我國零售業(yè)面臨著調(diào)整對策、迎接挑戰(zhàn)的艱巨任務(wù)。強

強聯(lián)合，規(guī)模經(jīng)營，構(gòu)建自己的零售業(yè)航母已經(jīng)迫在眉睫。

權(quán)威的財經(jīng)類雜志《財富》網(wǎng)站4月1日公布了最新的美國50

0強名單。既不經(jīng)營賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐的飛機、

大炮，而是經(jīng)營廉價零售商品的沃爾瑪，愣是以2198.12億美元的銷

售收入將其它壟斷行業(yè)拉下馬，登上了美國乃至世界企業(yè)的第一把交

椅，創(chuàng)造了零售業(yè)的歷史神話。這一奇跡對中國的零售業(yè)來講，頗有

啟示，促使業(yè)界重新審視這一領(lǐng)域所蘊含的巨大商機，并千方百計整

合優(yōu)勢資源，打造具有中國特色的零售業(yè)航母。

傳統(tǒng)業(yè)態(tài)底氣不足

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近幾年來，商業(yè)零售業(yè)各種業(yè)態(tài)發(fā)展勢頭咄咄逼人，我國零售業(yè)

的新格局正在形成，過去一直處于國內(nèi)零售業(yè)主導(dǎo)地位的傳統(tǒng)百貨業(yè)

面臨嚴峻挑戰(zhàn)，被稱為現(xiàn)代商業(yè)第二次革命的連鎖經(jīng)營顯示出勃勃生

機。一直穩(wěn)居中國零售百貨業(yè)龍頭地位的上海第一百貨商店股份公

司，2000年將''第一〃的座椅讓給了上海聯(lián)華超市公司，而上海聯(lián)華

則以92%的增長率毫不留情地把增長率為-3.8%的''上海一百〃遠遠

地甩在后面。中國零售業(yè)50強中銷售增長呈負數(shù)的10家企業(yè)中有9

家為百貨店，北京王府井百貨股份公司、北京城鄉(xiāng)貿(mào)易中心股份公司、

廣州百貨大樓、廣州友誼商店股份公司、中興-沈陽商業(yè)大廈、北京

藍島大廈、北京燕莎友誼商城和天津濱江商廈有限公司等，這些曾在

零售行業(yè)聲名顯赫的大型零售店的增長率均為負數(shù)。從全球零售業(yè)5

0強及中國零售業(yè)50強的最新排名中也可以看出，單一業(yè)態(tài)的發(fā)展

已遜色于連鎖超市。徹底改變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，整合現(xiàn)有資源，采取

多業(yè)態(tài)發(fā)展策略，向連鎖、超市、專業(yè)店轉(zhuǎn)型，走規(guī)?；l(fā)展之路，

已經(jīng)成為零售業(yè)面臨的新選擇。

境外集團攻勢迅猛

國內(nèi)零售業(yè)領(lǐng)域的缺口被外資打開，迄今已有10年的歷史。自

1992年國內(nèi)正式批準的第一家中外合資零售企業(yè)——上海八佰伴成

立以來，外資商業(yè)企業(yè)在我國已發(fā)展到356家，世界前50家大型零

售商已有70%在中國''搶灘登陸〃，知名的如美國的沃爾瑪、法國的家

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樂福、德國的麥德龍、日本的伊藤洋華堂等零售業(yè)巨頭，已經(jīng)逐步在

我國形成了一定的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，并且全都擬定了進一步拓展中國市場的

計劃。中國加入世貿(mào)組織，使他們擴張的速度和數(shù)量明顯加快，如沃

爾瑪宣布今年將在我國開8家店，相當(dāng)于它前幾年進入我國開店的總

和；家樂福宣布年內(nèi)將在我國再開10家店；麥德龍也被批準在上海

開辦8家企業(yè)，而最早進入中國市場的外資零售企業(yè)百盛集團，計劃

今后5年內(nèi)在中國新開100家店。

根據(jù)現(xiàn)行WTO協(xié)議框架，我國將在3-5年內(nèi)逐步放開對外資

商業(yè)投資地域、數(shù)量的限制，取消對商品分銷包括商品批發(fā)、直銷等

的限制，這意味著，今后一段時期，國際零售業(yè)巨頭圈地布點、瓜分

市場的舉措將會越來越猛烈，國內(nèi)零售業(yè)將在全國范圍內(nèi)與境外零售

業(yè)巨頭展開激烈的拼殺。

國內(nèi)企業(yè)厲兵秣馬

面對世界眾多零售業(yè)巨頭在我國''跑馬圈地”迅速擴張，國內(nèi)的零

售業(yè)也在厲兵秣馬，力求構(gòu)建國內(nèi)零售業(yè)航母與之抗衡。

在北京，2001年10月，西單商場與上海華聯(lián)超市聯(lián)手打造出了

西單上海華聯(lián)（北京）有限公司，使得作為中國百貨零售超級連鎖的網(wǎng)

絡(luò)更加完善，覆蓋面更廣；11月7日，北京西單、物美、燕莎望京、

京客隆等13家企業(yè)共同發(fā)起組建的首都連鎖商業(yè)集團舉行簽約儀

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式，一支總資本近10億元、年銷售額超過30億元的京城商業(yè)新艦

隊起錨試水；12月18日，北京超市發(fā)與天客隆完全通過市場化規(guī)則

重組成立了京城最大的連鎖企業(yè)-----北京超市發(fā)天客隆連鎖股份

公司，顯示出連鎖企業(yè)做大做強的雄心。廣東零售業(yè)沉積已久的能量,

也在2001年熱力噴發(fā)，華潤大手筆購入萬佳百貨，之后又斥資100

0萬元收購中山百貨超市，40多億元的零售規(guī)模將直逼全國三甲。在

全國商業(yè)龍頭的上海，其商業(yè)重組也是緊鑼密鼓。去年，中國零售業(yè)

百強之一的聯(lián)華超市與海南航空公司、深圳農(nóng)產(chǎn)品股份有限公司等十

多家企業(yè)簽約開展零售項目，這一突破性之舉標志著上海聯(lián)華超市從

以上海和江浙等區(qū)域為重點，轉(zhuǎn)向全國性大規(guī)模擴張，目標是5年內(nèi)

將網(wǎng)點規(guī)模擴大到6000家，力爭通過跨區(qū)域的資產(chǎn)重組，強強聯(lián)合,

打造出一個挑戰(zhàn)沃爾瑪?shù)牧闶蹣I(yè)旗艦。

連鎖擴張謹防盲目

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會提供數(shù)據(jù)顯示，2001年，我國連鎖百強總計

實現(xiàn)銷售額1620億元，同比增長48%。在零售市場的主導(dǎo)地位更加

顯著。

專家指出，連鎖經(jīng)營取得長足發(fā)展，主要源于超市業(yè)態(tài)的先進性，它

的集中物流配送渠道，控制零售終端，進而控制廠家的優(yōu)勢，使之能

夠掌握銷售主動權(quán)，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，大大降低成本，占據(jù)更大的市場

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份額。

盡管我國連鎖經(jīng)營發(fā)展迅速，但企業(yè)規(guī)模小、規(guī)范化水平低的現(xiàn)

實卻不容回避。在全國商業(yè)企業(yè)排名第一的聯(lián)華集團，去年實現(xiàn)銷售

額約17.5億美元，而國際零售巨子沃爾瑪集團則高達2198美元，相

差百余倍。中商商業(yè)經(jīng)濟研究中心研究部主任姚力鳴認為，與國外零

售巨商相比，中國零售企業(yè)尚不具備與之抗衡的實力。加入世貿(mào)組織

后，境外商業(yè)巨頭的涌入，所帶來的先進的經(jīng)營理念、管理方法、營

銷策略等，對消費者及國內(nèi)商家無疑有著積極的一面，但其負面影響

也不可低估。表現(xiàn)在：一方面將嚴重威脅我國零售企業(yè)的生存與發(fā)展,

同時這種威脅還將延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域。由于境外集團財大氣粗，其商品

是全球采購，成本可以降至最低，中國本土產(chǎn)品極有可能受到擠壓，

長此下去，經(jīng)濟命脈就可能被外國人掌握，這并不是危言聳聽。因此,

姚力鳴認為，政府應(yīng)該在不違反世貿(mào)規(guī)則的前提下，制定有效的商業(yè)

網(wǎng)點布局規(guī)劃，從城市功能、環(huán)保、交通等角度提出店鋪立地規(guī)制，

有效地控制他們的擴張速度。實際上，歐洲、日本等國都對網(wǎng)點的擴

張嚴加限制，家樂福就是在本土法國受到限制后而轉(zhuǎn)到亞洲一些國家

''跑馬圈地〃，我們更有理由限制它們的擴張速度。這樣做的目的是給

我們自己的零售業(yè)留出調(diào)整重組的時間和空間。至于國內(nèi)連鎖業(yè)的合

并重組，姚力鳴認為，也要持謹慎態(tài)度，不可盲目擴張或擴張速度過

快，因為一旦中間的某一個鏈條斷裂，就會出現(xiàn)關(guān)門的危險，前不久,

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城市之光的倒閉就是最好的例證。當(dāng)然，我們也沒必要妄自菲薄，要

看到自己的地域優(yōu)勢，中國市場空間之大，為國內(nèi)企業(yè)參與競爭提供

了各種選擇，只要規(guī)范管理，誠信經(jīng)營，有效整合最佳資源，打造中

國的沃爾瑪就不是夢想。

深圳沃爾瑪經(jīng)營管理概況

中國營銷傳播網(wǎng)，2000-11-14,作者：劉希舉、李型傳

一、沃爾瑪基本概況

美國沃爾瑪連鎖店公司是美國最大的一也是世界上最大的

連鎖零售商。創(chuàng)始人山姆?沃爾頓從1945年開設(shè)第一家雜貨店創(chuàng)業(yè)，

到目前已擁有沃爾瑪商店3364家、員工82.5萬人。1997年公司

銷售額達到1180億美元，相當(dāng)于我國當(dāng)年全國商品零售總額的36

%。

沃爾瑪?shù)纳痰曛?，包含三種零售業(yè)態(tài)。一是沃爾瑪購物廣場。

購物廣場，又稱超級購物中心，經(jīng)營應(yīng)有盡有的生活日用品，通過一

站式購物，適應(yīng)今天人們繁忙的生活方式，為顧客提供綜合服務(wù)。二

是山姆會員商店。山姆會員商店實際上是倉儲式商店，它以倉儲價格

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向會員提供各種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。山姆會員商店的利潤很低，主要靠收取適

當(dāng)?shù)臅T費，這樣，會員顧客購買商品時，能享受到低于市價10%?

30%的低價。三是折價商店。折價商店就是廉價商店。1962年沃爾

頓開設(shè)第一家折價商店，1970年達到18家，1980年達至I」276家，

現(xiàn)在已經(jīng)達到了2784家。

沃爾瑪于1996年8月正式登陸中國，在深圳特區(qū)開辦了沃

爾瑪購物廣場和山姆會員商店，1997年10月在廣州東莞市開辦東莞

沃爾瑪購物廣場。目前在中國只有這3家分店和一個配銷中心（倉

庫）。

沃爾瑪連鎖公司是世界零售巨人。它的強大優(yōu)勢表現(xiàn)在：一

是流通規(guī)模大，在全世界有3000多個連鎖店，年銷售額高達100

0多億美元，進入沃爾瑪就等于進入了全球銷售網(wǎng)絡(luò)，采取統(tǒng)一采購

配送，訂貨批量大，從而降低了費用，實現(xiàn)了低價位經(jīng)營。二是企業(yè)

經(jīng)營中的科技含量高，沃爾瑪公司在美國的總部，擁有僅次于美國聯(lián)

邦政府的最大的民用衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。在深圳開設(shè)的商店中，也擁有包

括客戶管理、配銷中心管理、財務(wù)管理、商品管理和員工管理的計算

機系統(tǒng)，隨時可以全面反映各種商品的進銷存狀態(tài)，對市場的應(yīng)變能

力很強。三是企業(yè)堅持天天平價的經(jīng)營原則和顧客永遠是對的服務(wù)原

則，給消費者帶來了全新的購物感受。

沃爾瑪在深圳一開業(yè)就身手不凡，它的低價位拉走了很大一

部分客流，使周圍商場的營業(yè)額下降了5%?10%左右，甚至于令

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深圳商界產(chǎn)生了一些恐慌和壓力。有的國營大商場認為沃爾瑪?shù)牡蛢r

格是不公平競爭，呼吁當(dāng)?shù)卣M行干預(yù)，但是更多的商家卻是在學(xué)

習(xí)、研究沃爾瑪?shù)慕?jīng)營做法。沃爾瑪開業(yè)以后，去深圳取經(jīng)的商家絡(luò)

繹不絕，中國商界一方面學(xué)習(xí)對方的先進的經(jīng)營理念和做法，一方面

調(diào)整自家的經(jīng)營思想、經(jīng)營策略。從沃爾瑪進入中國兩年的時間來看,

深圳商業(yè)并沒有被沃爾瑪吃掉，相反沃爾瑪?shù)倪M入帶來了先進的理念

和經(jīng)營管理技術(shù)，刺激了深圳商業(yè)的發(fā)展，也促進了中國零售業(yè)的變

革。

?購物廣場零售與經(jīng)營模式

我們實地參觀了深圳沃爾瑪購物廣場。深圳沃爾瑪購物廣場

總營業(yè)面積為1.7萬m[2],共3層，不實行會員制。采用超級市場

方式經(jīng)營，款臺集中在一樓出口處。商店組織結(jié)構(gòu)為：總經(jīng)理1人，

常務(wù)副總、副總各2人，財務(wù)總監(jiān)1人，下設(shè)人事部、財務(wù)部、行

政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和

前臺收銀部。

沃爾瑪購物廣場采用超級市場經(jīng)營方式，賣場中營業(yè)員很少。

為使顧客免受干擾，沃爾瑪實行夜間收貨制和夜間理貨制。白天只做

小量的收貨、理貨工作。這樣就使現(xiàn)場十分清凈，沃爾瑪認為這是對

顧客的尊重。

沃爾瑪購物廣場經(jīng)營新鮮食品、熟食品、電器、成衣、百貨、

文具等生活必需品，其經(jīng)營方針是以較低的價格向消費者提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)

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品。廣告用語是''天天平價，物超所值〃。沃爾瑪?shù)?'天天平價"絕不僅

僅是一句宣傳口號，而是實實在在的經(jīng)營行為。''天天平價〃意味著必

須降低成本，它影響著整個公司的營運，從采購員采購低價位商品，

到降低運輸成本、優(yōu)化包裝，再到各環(huán)節(jié)節(jié)省費用，都是為了實現(xiàn)天

天平價的目標。為了降低費用，沃爾瑪?shù)霓k公用紙都是使用兩面。報

紙廣告宣傳之類，沃爾瑪每月才做一次，這決不是他們廣告意識差，

而是為了降低費用、優(yōu)化促銷宣傳手段的結(jié)果。沃爾瑪運用最多的宣

傳手段就是店內(nèi)展示，通過店內(nèi)展示，把''天天平價〃的信息每時每處

傳遞給顧客。在沃爾瑪購物廣場，所有的價格牌都是一種廣告宣傳媒

介，廣告語是：''天天平價〃、”我們所做的一切都是為您省錢〃、''我對

您的推薦”。連沃爾瑪給顧客開出的電腦收款小票也醒目地標注著：

''沃爾瑪始終為您節(jié)省錢！〃店內(nèi)有多少個價格牌，就有多少個廣告宣

傳牌，這種鋪天蓋地的宣傳聲勢，使顧客進店就感覺到沃爾瑪是為他

們省錢的商店。

沃爾瑪?shù)念櫩头?wù)是世界一流的。什么是顧客服務(wù)？沃爾瑪

放在第一位的是商品對口，這是他們在采購環(huán)節(jié)就反復(fù)強調(diào)的顧客觀

念。第二是保證供貨，缺貨不單給顧客帶來不便，更令我們蒙受生意

上的損失。第三是良好的購物環(huán)境，符合清潔、安全、方便的要求。

第四是與眾不同的員工，實行微笑服務(wù)。沃爾瑪?shù)姆?wù)準則是：(1)

三米原則。在三米以內(nèi)要向顧客目光接觸、點頭、微笑、打招呼。

(2)保證顧客100%滿意，沃爾瑪員工都知道下面2條原則：第

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一條，顧客永遠是對的。第二條，如果顧客有錯，也請參照第一條。

?山姆會員商店零售與經(jīng)營模式

深圳山姆會員商店位于深圳福田區(qū)香蜜湖，遠離市區(qū)，商店

營業(yè)面積1.4萬m[2],加上停車場則有3.5萬m[2],只有一層，主

要商品包括五金家電、日用品、辦公用品、保安設(shè)備、保健美容品、

新鮮和冷凍食品（采用大箱和組合包裝）山姆會員商店是會員制倉儲

式連鎖店，目前在美國有443家、中國1家、其他國家38家。深圳

山姆會員商店只對會員開放，非會員不讓進店。任何團體和個人，只

要交納150元人民幣/年，就可成為山姆商店會員，享受會員價格。

L采購策略。山姆會員商店在采購中采取''限制商品品種、精

選高品質(zhì)品牌〃的策略，每店大約只有三五千個品種，不講系列化，

力爭品種較少而銷量最大。例如空調(diào)，深圳山姆店只有2個品種，

一個是江門產(chǎn)的三菱，一個是日本產(chǎn)的三菱。這樣做有什么好處呢？

首先，訂購量最大、價格最便宜。由于顧客購買集中在這兩個品種上,

因而能做到較大銷量，使訂購價格、運輸成本都相對低廉。當(dāng)然，山

姆會員商店所選擇的品種必須是市場暢銷的優(yōu)質(zhì)品牌和規(guī)格花色。其

次，有利于庫存的控制。就空調(diào)來說，普通百貨商店要備上幾十個品

種規(guī)格。如果有15個品種，每品種準備10臺，就是150臺，資金

和運輸倉儲負擔(dān)很大。這樣的話，相信哪個百貨商店都做不到對每

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個品種都備足貨源，有的只是樣品展示。但如果只有2個品種，每個

品種會有75臺庫存，可以保證會員需要（沃爾瑪?shù)姆?wù)準則有一條

是保證有貨）。第三，訂單量大形成良性循環(huán)。就單一品牌來講，向

制造商訂購10臺與訂購100臺的運作費用差距太大了。訂購成本低

進而銷價低，回頭客就多，又會刺激銷量。這樣就會形成良性循環(huán)，

受惠三方：顧客、供貨商、商店。

2.陳列與包裝。山姆會員商店采用踏板陳列的方式，所有商品

進店以后都存放在賣場，不設(shè)倉庫。這樣做的好處，一是突出商品，

渲染氣氛，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，大量存放在賣場比只擺樣品能促進銷量；

二是確保庫存，庫存多少一目了然，如果某貨位的商品賣空了，山姆

店決不會把另外的商品擺過來，以免貽誤了該商品的補貨。

二、商品采購管理

沃爾瑪實行進銷分離的體制，總部采購部的20個人負責(zé)所有

分店商品的采購，而各分店是一個純粹的賣場。

沃爾瑪現(xiàn)在已經(jīng)舍棄了系列化經(jīng)營原則，拿牙膏來說，市場

上大約有1000多個品牌，每個品牌又有若干個品種規(guī)格，沃爾瑪

每個分店的面積在1萬?2萬m[2]之間，不可能進行系列化經(jīng)營，

同時也沒這個必要。他們發(fā)現(xiàn)，一個商店80%的銷售額通常是由20

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%的商品創(chuàng)造的。沃爾瑪稱這個現(xiàn)象叫做''80/20原則”。采購員的

任務(wù)之一就是經(jīng)常分析一下這20%中的商品是什么，然后把它們采

購進來。

新品購進以后，采購員要注意顧客及商店營運回應(yīng)，從第一

個星期開始就要做跟蹤，監(jiān)控銷售情況，然后根據(jù)不同商品的市場表

現(xiàn)，增加有需求的品種，同時刪除表現(xiàn)不好的商品，這樣來減少供應(yīng)

商和公司的風(fēng)險。

對于已購商品的銷售評估，沃爾瑪用電腦做支持工作。電腦

系統(tǒng)能夠跟蹤每一個品牌、每種花色規(guī)格的銷售情況。采購員根據(jù)電

腦提供的數(shù)據(jù)，能夠詳細了解各周的銷售情況。如果銷量可以，就可

以這樣做下去；如果銷量不大，就要做調(diào)整，調(diào)整以后銷量仍然上不

去，就把它從貨架上取下來。

對供應(yīng)商提供服務(wù)。這是沃爾瑪要處理好的第二個外部關(guān)系

（第一是與顧客的關(guān)系）。沃爾瑪商品售價低廉，在訂單上盡量爭取

低價位，但強調(diào)與供應(yīng)商共同發(fā)展，都應(yīng)有合理利潤，并每月結(jié)款一

次，這是其一；其二是強調(diào)與供應(yīng)商信息共享。供應(yīng)商每一天每一分

鐘都可以在沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)里查到自己的商品的銷售、庫存情況

（對其他供應(yīng)商保密），該資料細化到每一規(guī)格及不同的顏色的商品

的銷售狀況。這對做到按需生產(chǎn)非常有利。

廉潔誠實。這是沃爾瑪對本公司員工的要求。每位員工進入

公司時都要簽一份廉潔誠實聲明，以后還要經(jīng)常進行廉潔誠實培訓(xùn)I,

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特別是要求采購員一定要誠實，客戶請吃、禮品、紅包一概不能接受。

如果接受了：（1）必然使供應(yīng)商成本加大，最終反映在價格上；（2）

采購員會受制于他人，不公平進貨；（3）公司營運有風(fēng)險；（4）違

背國家和公司規(guī)定。所以這在沃爾瑪是被堅決杜絕的。沃爾瑪?shù)墓芾?/p>

人員說，誠實廉潔能使供應(yīng)商去掉煩惱，又能使公司做到商品價格低

廉，商品質(zhì)量好，對顧客服務(wù)做得更好。沃爾瑪這樣要求員工，同時

還從體制上杜絕商業(yè)賄賂。沃爾瑪中國有限公司總部設(shè)有防損部，內(nèi)

部設(shè)調(diào)查員，專門調(diào)查采購員與供應(yīng)商的關(guān)系。此外，對采購員一般

半年調(diào)換一下業(yè)務(wù)范圍。

三、電腦信息系統(tǒng)

沃爾瑪中國有限公司的信息管理系統(tǒng)來自強大的國際系統(tǒng)支

援。沃爾瑪在全球擁有3000多家商店、41個配銷中心、多個特

別產(chǎn)品配銷中心，它們分布在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、

法國、墨西哥、波多黎哥等8個國家。公司總部與全球各家分店和

各個供應(yīng)商通過共同的電腦系統(tǒng)進行聯(lián)系。它們有相同的補貨系統(tǒng)、

相同的EDI條形碼系統(tǒng)、相同的庫存管理系統(tǒng)、相同的會員管理系

統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng)。這樣的系統(tǒng)能從一家商店了解全世界的商店的

資料。

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1.電腦系統(tǒng)給沃爾瑪采購員的資料?：保存兩年的銷售歷史，電

腦記錄了所有商品——具體到每一個規(guī)格、不同顏色的單品的銷售

數(shù)據(jù)，包括最近各周的銷量，存貨多少。這樣的信息支持能夠使采購

員知道什么品種該增加、什么品種該淘汰；好銷的品種每次進多少才

能滿足需求，又不致積壓。

2.電腦系統(tǒng)給商店員工的資料:單品的當(dāng)前庫存、已訂貨數(shù)量、

由配銷中心送貨過程中的數(shù)量、最近各周的銷售數(shù)量、建議訂貨數(shù)量

以及Telxon終端所能提供的信息。Telxon終端是一個無線掃描槍,

它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心。國內(nèi)已有上海易初

蓮花、西安海星超市、廣州新大新、成都成百集團等少數(shù)企業(yè)使用。

它大小如一本32K書，商場員工使用它掃描商品的條形碼時，能夠

顯示價格、架存數(shù)量、倉存數(shù)量、在途數(shù)量及最近各周銷售數(shù)量等。

掃描槍的應(yīng)用，使商場人員丟掉了厚厚的補貨手冊，對實施單品管理

提供了可靠的數(shù)據(jù)，而且高效、準確。

3.電腦系統(tǒng)給供應(yīng)商的資料：與提供給采購員的數(shù)據(jù)相同。這

樣詳實的數(shù)據(jù)使生產(chǎn)商能細致地了解哪些規(guī)格、哪些顏色的產(chǎn)品好

銷，然后按需組織生產(chǎn)。

四、人力資源管理

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沃爾瑪從1945創(chuàng)立第一家商店起，50年長成零售業(yè)巨頭，

其根本之點是有著明確的企業(yè)價值觀和企業(yè)文化。沃爾瑪創(chuàng)始人山

姆?沃爾頓總結(jié)出了''事業(yè)成功的十大法則”，并常常與經(jīng)理們和同仁

共勉。這十大法則是：忠誠你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵你

的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝,

失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于

競爭對手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。

上述十大法則有七條是講員工關(guān)系的，可見沃爾瑪把員工關(guān)

系放到何等重要的地位。山姆?沃爾頓在他的《自傳》中講過一段耐

人尋味的話：''1976年商界前100名折價銷售商中，現(xiàn)已消失了76

家。其中不少開張時有雄厚資本和明確的目標，在大城市又有頻繁

的商業(yè)機會。但他們尤如曇花一現(xiàn)。我不禁開始思考，為什么他們會

失敗，而我們又是怎么成功的。我們非常津津樂道于導(dǎo)致沃爾瑪公司

成功的所有因素一交易、分銷、技術(shù)、市場飽和策略、房地產(chǎn)戰(zhàn)略

——但事實上這些都不是我們?nèi)〉昧钊穗y以置信的繁榮的真正秘密。

公司飛速發(fā)展的真正源泉在于我們管理者同我們員工的良好關(guān)系。我

們與這些員工的關(guān)系是真正意義上的合伙關(guān)系。這是我們公司能夠不

斷在競爭中獲勝，甚至獲得自己意料之外的成果的唯一原因。”

在沃爾瑪公司的整體規(guī)劃中，建立公司與商店員工的合伙關(guān)

系被視為最重要的部分。這是沃爾瑪始于70年代的傳統(tǒng)做法。1971

年，沃爾瑪開始實施一項所有員工參與的利潤分享計劃，在公司一年

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以上以及每年至少工作1000小時的員工都有資格分享。運用一個

與利潤增長相關(guān)的公式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他

的計劃，員工們離開公司時可取走這個份額一或以現(xiàn)金方式，或以

沃爾瑪公司股票方式。一旦嘗試把員工當(dāng)作合伙人，結(jié)果很快發(fā)現(xiàn)，

它有助于公司進一步發(fā)揮在生意上的巨大潛力。

沃爾瑪處理員工關(guān)系經(jīng)常用到的一個詞匯叫''分享信息”。分享

信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個重要內(nèi)容。它使人產(chǎn)

生責(zé)任感和參與感。在各個商店里，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、

銷售和減價情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而是向商店的

每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流

傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠大于信息泄露給

外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做并沒有對沃爾瑪

構(gòu)成損害。

尊重個人，這是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化。在沃爾瑪，''我們的員工

與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義

是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾。''我們的員

工與眾不同〃這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升

員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。

沃爾瑪注重與員工的溝通，傾聽員工的意見，同仁所提出的

想法，始終都能受到高度重視。他們推行的是一種''開放式〃管理哲學(xué),

營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發(fā)表觀點。沃爾瑪提出''門

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戶開放”的口號，給每個人發(fā)表個人意見的權(quán)利，每個人都有權(quán)走進

管理人員辦公室講訴任何話題，發(fā)表任何意見。它不僅是發(fā)泄不滿的

機會，而且很多最好的主意都來源于此。

沃爾瑪較少有等級森嚴的氣氛，從創(chuàng)始人山姆?沃爾頓起，他

就樂意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩栴}或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價

值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷壒芾砣藛T依然貫徹著企業(yè)

傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認為是''公仆領(lǐng)導(dǎo)〃。在沃爾瑪有許多影響深遠

的觀念和做法，例如：''我們需要接近同仁伙伴〃、''培訓(xùn)同仁是我們

成功的關(guān)鍵〃、''與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價值

連城〃、''感激同仁對公司付出的一切"、''委付責(zé)任，提升主意，需要

聆聽同仁的心聲〃、''象對待顧客一樣對待我們的同仁〃、''工作表現(xiàn)=

報酬〃等等。沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運用最多的方法是激勵而不

是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表

現(xiàn)進行褒揚：''你做得很好！〃；如果員工做錯了，他們會對員工說：

''換種方法你會做得更好！〃

值得一提的，是沃爾瑪在員工培訓(xùn)方面所予以的重視和巨大

投入。沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)觀念就是：我們認可每一位同仁的價值，并且對

他們?nèi)〉玫某煽兘o予獎勵。最重要的是，我們?yōu)橥侍峁┡嘤?xùn)發(fā)展計

劃，讓他們與公司一道邁向成功。

上述人力資源的管理與開發(fā)，應(yīng)當(dāng)是沃爾瑪最具遠見的舉措,

也是沃爾瑪成為世界第一的最重要之點。

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沃爾瑪本土經(jīng)營的幾點失誤

中國營銷傳播網(wǎng)，2002-09-16,作者：君氏

作為零售行業(yè)的老大，沃爾瑪最近可謂是麻煩連連。這邊，因賣

方群〃黑豆腐”被告上法庭;那邊，因售地下熟食，東莞分店曝光。而縱

觀沃爾瑪進軍中國的發(fā)展歷程來看，也可謂一波三折，跌宕起伏。

從進駐上海以失敗告終，到選擇深圳落戶安家。五年期間，

沃爾瑪在中國僅有8家店開張。而差不多同時進入中國的家樂福，已

在15個城市開了23家店。沃爾瑪在中國如此緩慢的膨脹速度，與

他零售行業(yè)巨頭的身份是不相符的。努力適應(yīng)中國國情的沃爾瑪卻遭

遇了本土化的''暗礁〃，一方面固然是目前營銷環(huán)境吃水很深，變數(shù)

太多，洋巨頭應(yīng)對不力，不服水土;另一方面也是激烈無序的競爭態(tài)

勢，導(dǎo)致沃爾瑪由于性急而偏離原來的管理軌道，日積月累企業(yè)的本

質(zhì)必然被扭曲。

沃爾瑪本土化的經(jīng)營存在著不少誤區(qū)，值得我們?nèi)シ此肌?/p>

誤區(qū)一：放棄迅速擴張，謹慎選擇

沃爾瑪為了盡快適應(yīng)中國的國情，采取極其低調(diào)和謹慎的態(tài)

度，5年期間只開了8店，同時在很大程度上改變了自己的經(jīng)營特色。

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沃爾瑪?shù)慕?jīng)營特色在于其高科技的衛(wèi)星傳輸中心，高速運轉(zhuǎn)的物流配

送中心和獨特的經(jīng)營理念。而前兩年在華難以實現(xiàn)，至于后者，講求

實惠的國內(nèi)居民并未給予過多的重視。

這樣一個失去特色的沃爾瑪是受到同類行業(yè)的體諒和歡迎

的。但失去神秘感的沃爾瑪，在容易被競爭對手復(fù)制的情況下，也失

去了自己固定的消費群體。

相對于謹慎低調(diào)的沃爾瑪，家樂福可謂市壯士斷臂，一路殺

進中國。幾年來，在中華大地東西南北各個方面全面設(shè)點布陣，鋪開

戰(zhàn)線。這樣大手筆的擴張，換來了和資零售業(yè)第一的銷售額。

沃爾瑪應(yīng)堅持迅速擴張的原則，而非如此低調(diào)的選擇方式。

只有迅速的鋪開店面，才有可能恢復(fù)物流配送中心，實現(xiàn)低成本的運

作。

誤區(qū)二：調(diào)研的不全面

沃爾瑪向來很為自己到位的市場調(diào)研而自豪，但沒想到在中

國第一站----上海，就栽了個跟頭。他選擇上海落腳，卻未能全面的

進行政策調(diào)研，導(dǎo)致中國一個最大的城市市場的喪失。那么，對于全

國的調(diào)研，沃爾瑪又有何建樹呢?在上海的失利之后，為什么沃爾瑪

沒有選擇具有巨大商機的西安來進入呢?西安普遍超市物價高，缺少

平價市場。面對這樣一塊巨大的蛋糕，沃爾瑪卻沒有得到品嘗的機會。

而人人樂，愛家的加入，切走了這快蛋糕的很大一個部分。沒有選擇

西安來發(fā)展，可謂是沃爾瑪?shù)囊粋€失誤。

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誤區(qū)三：''天天平價"的淪喪

沃爾瑪在美國有''窮人商店"之稱，其得名來之于他''天天平

價”的經(jīng)營風(fēng)格。''天天平價〃給沃爾瑪帶來了眾多的消費者和巨大的

商機。但沃爾瑪來到了中國以后，''天天平價"卻淪喪于中國這塊不

夠完善的商業(yè)市場之中。在入駐深圳時，為避免樹敵太多，沃爾瑪違

反慣有原則在開業(yè)前幾次價格上調(diào)。究其原因是當(dāng)?shù)氐氖畮准伊闶燮?/p>

業(yè)的聯(lián)合抵制。權(quán)衡之下，沃爾瑪無奈地放棄了''天天平價"。這是

一個讓人遺憾的選擇。

讓我們把目光關(guān)注在國美，蘇寧這樣以低價取勝的企業(yè)。他

們?yōu)槭裁床粌H能存活下來，而且發(fā)展的很好？低價是國美的立命之

本，也是國美受到消費者青睞的重要原因。國美的低價理論是：銷量

越大，進價越低;進價越低，銷量越大。在賣方市場時，國美靠薄利

多銷迅速在京站穩(wěn)了腳跟。而今在買方市場時，它靠勤進快銷，大批

量包銷，定制，招投標采購來降低進貨價格，再靠低價去開拓市場。

近年來國美主要用低價武器，征服了所到之處大部分市場。

在國美發(fā)展初期，國美也曾得到多家企業(yè)的聯(lián)合抵制，但國

美選擇了堅持。堅持的結(jié)果大家也都看到了。低價的最終受益者是消

費者，而所謂企業(yè)的聯(lián)盟是不得人心的，無法造成絕對的沖擊。

從國美低價策略的成功上，沃爾瑪應(yīng)該做些什么思考呢？

誤區(qū)四：高速物流配送中心的取締

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沃爾瑪高速運轉(zhuǎn)的物流配送是維持''天天平價〃的保障。沃爾

瑪要實現(xiàn)''天天平價〃，物流配送是一個不容逃避的問題。而在中國,

由于客觀方面因素的限制，科技水平的落后，高科技支持的物流配送

中心難以實現(xiàn)。再加上沃爾瑪僅在南部開了數(shù)家店，店鋪數(shù)達不到相

當(dāng)規(guī)模，無法實現(xiàn)高效，可控，低成本的迎運。

但沃爾瑪忽略一個問題：中國也有屬于自己的物流公司。本

土化經(jīng)營的沃爾瑪何不選擇中國的物流公司來降低營運成本呢?另一

方面，為降低營運成本，沃爾瑪也可依靠自己的品派實力，改變商品

的品牌策略，不做品牌做環(huán)境。通過塑造良好的購物環(huán)境來改變消費

者的購買傾向，進而培養(yǎng)忠誠的消費群體。

誤區(qū)五：帳期的延長

沃爾瑪來到中國以后，為了加快本土化進程，和中國零售業(yè)

保持同等水平，對供應(yīng)商的付款結(jié)算周期從以往的3--7天一下延長

到2個月。但這樣一來，在供貨商的心目中沃爾瑪和別的企業(yè)又有什

么區(qū)別，有哪來的價格優(yōu)勢？

而世界排名第三的麥德隆，從在上海落腳到現(xiàn)在長江三角洲

的密集態(tài)勢，一直保持自己的經(jīng)營風(fēng)格，只將自己的產(chǎn)品出賣給有

營業(yè)執(zhí)照的團體企業(yè)，并且實現(xiàn)電腦打印發(fā)票。這種經(jīng)營風(fēng)格符合普

遍有采購回扣的中國嗎?但他得到了老板，業(yè)主的高度認可。而不少

小店也愿意向質(zhì)量有保證的麥德隆進貨。麥德隆堅持自己的特色，從

而在中國站穩(wěn)了腳跟。

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爾瑪為什么要放棄自己短期帳期的特色呢?縮短恢復(fù)其帳期，

必然會得到供應(yīng)商的信任和青睞。

誤區(qū)六：人才危機

競爭的本質(zhì)是人才的競爭。

沃爾瑪?shù)母笨偛美畛山茉硎具^沃爾瑪?shù)谋就粱?jīng)營缺乏

專業(yè)化的零售行業(yè)人才，中國沒有人才？保潔公司自從在中國扎跟以

來，每年從大學(xué)中招收大量應(yīng)屆畢業(yè)生，加以培養(yǎng)，從而形成了一個

龐大的人才系統(tǒng)。

真正的人才爭奪策略是不斷培養(yǎng)人才。沃爾瑪。為何不從周

圍的人才困境中跳出，沒有想過把中國人才鏈接起來?很多外國公司

已經(jīng)在我國的許多名牌高校建立了人才培養(yǎng)基地。通過培養(yǎng)，選拔企

業(yè)所需人才是人才市場競爭國際化的必然選擇。

沃爾瑪為什么不自己培養(yǎng)人才，比如從大學(xué)招生或自己建一

所學(xué)校，建立新的培養(yǎng)體系？

近年來，商業(yè)巨頭沃爾瑪在中國卻一度處于虧損狀態(tài)。如何

從這種困窘的局面解脫出來，是沃爾瑪不得不思考的問題。以上幾點

看法，僅是對沃爾瑪本土化經(jīng)營的一些反思，以供參考。

中國零售商的本土優(yōu)勢

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中國營銷傳播網(wǎng)，2002-09-13,作者：景素奇

中國零售商在同國際零售資本的較量中，唯一的優(yōu)勢就是本土優(yōu)

勢。國際零售資本要生存要發(fā)展，首先要本土化，這要有個過程，而

中國零售商則不需要有這個過程，比國際零售資本先手。國際零售資

本一切都得從中國零售商哪里奪得，要成功奪走是件不容易的事，必

須拿出高招才行，力量明顯占優(yōu)勢才行。

首先，店鋪地理位置的優(yōu)勢。由于中國的零售市場近兩年才

加快了開放的步伐，所以好的店址兒乎被中國的零售商占據(jù)，而這些

黃金地段的黃金位置上的店鋪對中國零售企業(yè)來說兒乎是零成本，但

對國際零售商來說卻是要付出高昂的租金成本。國際零售商要搶占中

國零售市場要么選擇次級地理位置，要么從中國零售商哪里奪得店

鋪，要奪可不是一件容易的事情，首先是業(yè)主給不給，其次即使給價

格也不菲。所以，中國零售商的第一大優(yōu)勢就是店鋪地理位置的優(yōu)勢。

其次，顧客購物習(xí)慣的優(yōu)勢。顧客有個習(xí)慣，就是到自己最

熟悉的商店去買，這就是所有的零售商店都有一定的比較穩(wěn)定的顧客

群的原因。國際零售資本初來咋到，憑什么能把原來他人的顧客吸引

到自己的店里，并變成自己的忠實顧客呢？日本華堂能從中國的店里

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把顧客吸走，靠的是豐富而有特色的商品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、確實高出直

接競爭對手許多的營銷方式和管理方式以及價格策略而不是價格戰(zhàn)。

第三，固有的商品通道的優(yōu)勢。爭奪到顧客的根本原因是特

色豐富的商品。因為顧客進店的根本目的是購物，選購自己需要的商

品，因此商品的特色才是吸引顧客的關(guān)鍵。所以當(dāng)國際零售資本進入

中國零售市場的時候，首要建立的是能被顧客接受的特色的商品格

局，這除了進口的商品資源渠道優(yōu)勢外，關(guān)鍵的是還要能從中國零售

商的的店鋪里把顧客最喜歡的商品取下來擺放到自己的貨架上。這確

實是件不容易辦到的事，因為對生產(chǎn)商來說，靠著百計不施的敬業(yè)精

神才建立起來的比較穩(wěn)定的銷售渠道和銷售規(guī)模，怎么會輕易在國際

零售商面前改弦易轍呢？于是國際零售商就得靠資金的優(yōu)勢、結(jié)算方

式的優(yōu)勢、規(guī)模的優(yōu)勢，給生產(chǎn)商產(chǎn)生極強的吸引力，如經(jīng)銷，大批

買斷等，把生產(chǎn)商的風(fēng)險幾乎全攬過來，這樣生產(chǎn)商也就''投誠變節(jié)〃

To

第四，人文的優(yōu)勢。要爭得顧客、爭得商品，最核心的還得

靠人才，所以國際零售商最首要的還是從中國零售商哪里先把人才拿

走，接著才拿商品和顧客。人的天性都是懶惰的，誰都不愿意輕易換

單位跳槽，因為跳槽是要花費氣力和付出代價的。人才之所以還在流

動，就是因為人才是因失望而去，因憧憬希望而來。因此國際零售商，

會通過各種信息渠道了解原中國零售商業(yè)的人才的個人愿望，然后再

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用能夠滿足個人的前提來吸引人才。如給予一定的職位，讓人才滿足

自我價值實現(xiàn)的精神需求，用很有優(yōu)厚的薪水，來滿足對物質(zhì)方面的

需求。

因此，在這場爭奪戰(zhàn)中，盡管國際零售商有很多的競爭優(yōu)勢,

但中國零售商僅就本土化優(yōu)勢這一條就占有天時、地利、人和，處于

先手位置。中國零售商要守住原有的商品和自己的顧客和人才以及店

鋪也并非天大的難事，若真是沒守住，也就實在沒有存在的必要了。

沃爾瑪本土經(jīng)營的幾點失誤

中國營銷傳播網(wǎng)，2002-09-16,作者：君氏

作為零售行業(yè)的老大，沃爾瑪最近可謂是麻煩連連。這邊，因賣

方群〃黑豆腐”被告上法庭;那邊，因售地下熟食，東莞分店曝光。而縱

觀沃爾瑪進軍中國的發(fā)展歷程來看，也可謂一波三折，跌宕起伏。

從進駐上海以失敗告終，到選擇深圳落戶安家。五年期間，

沃爾瑪在中國僅有8家店開張。而差不多同時進入中國的家樂福，已

在15個城市開了23家店。沃爾瑪在中國如此緩慢的膨脹速度，與

他零售行業(yè)巨頭的身份是不相符的。努力適應(yīng)中國國情的沃爾瑪卻遭

遇了本土化的''暗礁〃，一方面固然是目前營銷環(huán)境吃水很深，變數(shù)

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太多，洋巨頭應(yīng)對不力，不服水土;另一方面也是激烈無序的競爭態(tài)

勢，導(dǎo)致沃爾瑪由于性急而偏離原來的管理軌道，日積月累企業(yè)的本

質(zhì)必然被扭曲。

沃爾瑪本土化的經(jīng)營存在著不少誤區(qū)，值得我們?nèi)シ此肌?/p>

誤區(qū)一：放棄迅速擴張，謹慎選擇

沃爾瑪為了盡快適應(yīng)中國的國情，采取極其低調(diào)和謹慎的態(tài)

度，5年期間只開了8店，同時在很大程度上改變了自己的經(jīng)營特色。

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營特色在于其高科技的衛(wèi)星傳輸中心，高速運轉(zhuǎn)的物流配

送中心和獨特的經(jīng)營理念。而前兩年在華難以實現(xiàn)，至于后者，講求

實惠的國內(nèi)居民并未給予過多的重視。

這樣一個失去特色的沃爾瑪是受到同類行業(yè)的體諒和歡迎

的。但失去神秘感的沃爾瑪，在容易被競爭對手復(fù)制的情況下，也失

去了自己固定的消費群體。

相對于謹慎低調(diào)的沃爾瑪，家樂?？芍^市壯士斷臂，一路殺

進中國。幾年來，在中華大地東西南北各個方面全面設(shè)點布陣，鋪開

戰(zhàn)線。這樣大手筆的擴張，換來了和資零售業(yè)第一的銷售額。

沃爾瑪應(yīng)堅持迅速擴張的原則，而非如此低調(diào)的選擇方式。

只有迅速的鋪開店面，才有可能恢復(fù)物流配送中心，實現(xiàn)低成本的運

作。

誤區(qū)二：調(diào)研的不全面

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沃爾瑪向來很為自己到位的市場調(diào)研而自豪，但沒想到在中

國第一站----上海，就栽了個跟頭。他選擇上海落腳，卻未能全面的

進行政策調(diào)研，導(dǎo)致中國一個最大的城市市場的喪失。那么，對于全

國的調(diào)研，沃爾瑪又有何建樹呢?在上海的失利之后，為什么沃爾瑪

沒有選擇具有巨大商機的西安來進入呢?西安普遍超市物價高，缺少

平價市場。面對這樣一塊巨大的蛋糕，沃爾瑪卻沒有得到品嘗的機會。

而人人樂，愛家的加入，切走了這快蛋糕的很大一個部分。沒有選擇

西安來發(fā)展，可謂是沃爾瑪?shù)囊粋€失誤。

誤區(qū)三：''天天平價"的淪喪

沃爾瑪在美國有''窮人商店"之稱，其得名來之于他''天天平

價”的經(jīng)營風(fēng)格。''天天平價〃給沃爾瑪帶來了眾多的消費者和巨大的

商機。但沃爾瑪來到了中國以后，''天天平價"卻淪喪于中國這塊不

夠完善的商業(yè)市場之中。在入駐深圳時，為避免樹敵太多，沃爾瑪違

反慣有原則在開業(yè)前幾次價格上調(diào)。究其原因是當(dāng)?shù)氐氖畮准伊闶燮?/p>

業(yè)的聯(lián)合抵制。權(quán)衡之下，沃爾瑪無奈地放棄了''天天平價"。這是

一個讓人遺憾的選擇。

讓我們把目光關(guān)注在國美，蘇寧這樣以低價取勝的企業(yè)。他

們?yōu)槭裁床粌H能存活下來，而且發(fā)展的很好？低價是國美的立命之

本，也是國美受到消費者青睞的重要原因。國美的低價理論是：銷量

越大，進價越低;進價越低，銷量越大。在賣方市場時，國美靠薄利

多銷迅速在京站穩(wěn)了腳跟。而今在買方市場時，它靠勤進快銷，大批

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量包銷，定制，招投標采購來降低進貨價格，再靠低價去開拓市場。

近年來國美主要用低價武器，征服了所到之處大部分市場。

在國美發(fā)展初期，國美也曾得到多家企業(yè)的聯(lián)合抵制，但國

美選擇了堅持。堅持的結(jié)果大家也都看到了。低價的最終受益者是消

費者，而所謂企業(yè)的聯(lián)盟是不得人心的，無法造成絕對的沖擊。

從國美低價策略的成功上，沃爾瑪應(yīng)該做些什么思考呢？

誤區(qū)四：高速物流配送中心的取締

沃爾瑪高速運轉(zhuǎn)的物流配送是維持''天天平價〃的保障。沃爾

瑪要實現(xiàn)''天天平價"，物流配送是一個不容逃避的問題。而在中國,

由于客觀方面因素的限制，科技水平的落后，高科技支持的物流配送

中心難以實現(xiàn)。再加上沃爾瑪僅在南部開了數(shù)家店，店鋪數(shù)達不到相

當(dāng)規(guī)模，無法實現(xiàn)高效，可控，低成本的迎運。

但沃爾瑪忽略一個問題：中國也有屬于自己的物流公司。本

土化經(jīng)營的沃爾瑪何不選擇中國的物流公司來降低營運成本呢?另一

方面，為降低營運成本，沃爾瑪也可依靠自己的品派實力，改變商品

的品牌策略，不做品牌做環(huán)境。通過塑造良好的購物環(huán)境來改變消費

者的購買傾向，進而培養(yǎng)忠誠的消費群體。

誤區(qū)五：帳期的延長

沃爾瑪來到中國以后，為了加快本土化進程，和中國零售業(yè)

保持同等水平，對供應(yīng)商的付款結(jié)算周期從以往的3—7天一下延長

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到2個月。但這樣一來，在供貨商的心目中沃爾瑪和別的企業(yè)又有什

么區(qū)別，有哪來的價格優(yōu)勢？

而世界排名第三的麥德隆，從在上海落腳到現(xiàn)在長江三角洲

的密集態(tài)勢，一直保持自己的經(jīng)營風(fēng)格，只將自己的產(chǎn)品出賣給有

營業(yè)執(zhí)照的團體企業(yè)，并且實現(xiàn)電腦打印發(fā)票。這種經(jīng)營風(fēng)格符合普

遍有采購回扣的中國嗎?但他得到了老板，業(yè)主的高度認可。而不少

小店也愿意向質(zhì)量有保證的麥德隆進貨。麥德隆堅持自己的特色，從

而在中國站穩(wěn)了腳跟。

爾瑪為什么要放棄自己短期帳期的特色呢?縮短恢復(fù)其帳期，

必然會得到供應(yīng)商的信任和青睞。

誤區(qū)六：人才危機

競爭的本質(zhì)是人才的競爭。

沃爾瑪?shù)母笨偛美畛山茉硎具^沃爾瑪?shù)谋就粱?jīng)營缺乏

專業(yè)化的零售行業(yè)人才，中國沒有人才？保潔公司自從在中國扎跟以

來，每年從大學(xué)中招收大量應(yīng)屆畢業(yè)生，加以培養(yǎng)，從而形成了一個

龐大的人才系統(tǒng)。

真正的人才爭奪策略是不斷培養(yǎng)人才。沃爾瑪。為何不從周

圍的人才困境中跳出，沒有想過把中國人才鏈接起來?很多外國公司

已經(jīng)在我國的許多名牌高校建立了人才培養(yǎng)基地。通過培養(yǎng)，選拔企

業(yè)所需人才是人才市場競爭國際化的必然選擇。

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沃爾瑪為什么不自己培養(yǎng)人才，比如從大學(xué)招生或自己建一

所學(xué)校，建立新的培養(yǎng)體系？

近年來，商業(yè)巨頭沃爾瑪在中國卻一度處于虧損狀態(tài)。如何

從這種困窘的局面解脫出來，是沃爾瑪不得不思考的問題。以上幾點

看法，僅是對沃爾瑪本土化經(jīng)營的一些反思，以供參考。

中國零售商的本土優(yōu)勢

中國營銷傳播網(wǎng)，2002-09-13,作者：景素奇

中國零售商在同國際零售資本的較量中，唯一的優(yōu)勢就是本土優(yōu)

勢。國際零售資本要生存要發(fā)展，首先要本土化，這要有個過程，而

中國零售商則不需要有這個過程，比國際零售資本先手。國際零售資

本一切都得從中國零售商哪里奪得，要成功奪走是件不容易的事，必

須拿出高招才行，力量明顯占優(yōu)勢才行。

首先，店鋪地理位置的優(yōu)勢。由于中國的零售市場近兩年才

加快了開放的步伐，所以好的店址幾乎被中國的零售商占據(jù)，而這些

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黃金地段的黃金位置上的店鋪對中國零售企業(yè)來說幾乎是零成本，但

對國際零售商來說卻是要付出高昂的租金成本。國際零售商要搶占中

國零售市場要么選擇次級地理位置，要么從中國零售商哪里奪得店

鋪，要奪可不是一件容易的事情，首先是業(yè)主給不給，其次即使給價

格也不菲。所以，中國零售商的第一大優(yōu)勢就是店鋪地理位置的優(yōu)勢。

其次，顧客購物習(xí)慣的優(yōu)勢。顧客有個習(xí)慣，就是到自己最

熟悉的商店去買，這就是所有的零售商店都有一定的比較穩(wěn)定的顧客

群的原因。國際零售資本初來咋到，憑什么能把原來他人的顧客吸引

到自己的店里，并變成自己的忠實顧客呢？日本華堂能從中國的店里

把顧客吸走，靠的是豐富而有特色的商品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、確實高出直

接競爭對手許多的營銷方式和管理方式以及價格策略而不是價格戰(zhàn)。

第三，固有的商品通道的優(yōu)勢。爭奪到顧客的根本原因是特

色豐富的商品。因為顧客進店的根本目的是購物，選購自己需要的商

品，因此商品的特色才是吸引顧客的關(guān)鍵。所以當(dāng)國際零售資本進入

中國零售市場的時候，首要建立的是能被顧客接受的特色的商品格

局，這除了進口的商品資源渠道優(yōu)勢外，關(guān)鍵的是還要能從中國零售

商的的店鋪里把顧客最喜歡的商品取下來擺放到自己的貨架上。這確

實是件不容易辦到的事，因為對生產(chǎn)商來說，靠著百計不施的敬業(yè)精

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零售商面前改弦易轍呢？于是國際零售商就得靠資金的優(yōu)勢、結(jié)算方

式的優(yōu)勢、規(guī)模的優(yōu)勢，給生產(chǎn)商產(chǎn)生極強的吸引力，如經(jīng)銷，大批

買斷等，把生產(chǎn)商的風(fēng)險幾乎全攬過來，這樣生產(chǎn)商也就''投誠變節(jié)〃

To

第四，人文的優(yōu)勢。要爭得顧客、爭得商品，最核心的還得

靠人才，所以國際零售商最首要的還是從中國零售商哪里先把人才拿

走，接著才拿商品和顧客。人的天性都是懶惰的，誰都不愿意輕易換

單位跳槽，因為跳槽是要花費氣力和付出代價的。人才之所以還在流

動，就是因為人才是因失望而去，因憧憬希望而來。因此國際零售商，

會通過各種信息渠道了解原中國零售商業(yè)的人才的個人愿望，然后再

用能夠滿足個人的前提來吸引人才。如給予一定的職位，讓人才滿足

自我價值實現(xiàn)的精神需求，用很有優(yōu)厚的薪水，來滿足對物質(zhì)方面的

需求。

因此，在這場爭奪戰(zhàn)中，盡管國際零售商有很多的競爭優(yōu)勢,

但中國零售商僅就本土化優(yōu)勢這一條就占有天時、地利、人和，處于

先手位置。中國零售商要守住原有的商品和自己的顧客和人才以及店

鋪也并非天大的難事，若真是沒守住，也就實在沒有存在的必要了。

國際零售商的13大優(yōu)勢

第一大優(yōu)勢：管理的優(yōu)勢，進入中國的零售外商，無論是數(shù)百年

的老店還是新興之秀，基本上都是世界頂尖的優(yōu)秀企業(yè)，其管理模式、

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管理經(jīng)驗、管理手段、管理人才都非常有優(yōu)勢，其對商品的管理、服

務(wù)的管理、價格的管理、現(xiàn)場的管理、設(shè)備的管理、技術(shù)管理都有獨

到的地方，遠遠優(yōu)于我們。

第二大優(yōu)勢：機制的優(yōu)勢。外商幾乎都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度,

產(chǎn)權(quán)明晰，規(guī)范運作，從經(jīng)營機制、用人機制、用工機制、管理機制

到分配機制甚至是到破產(chǎn)機制都非常清晰明確，而且可操作，這些是

我們傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)望其項背的，即使建立起了股份制的企業(yè)，也大

多是換湯不換藥，就是運作規(guī)范的企業(yè)，也多多少少保留著傳統(tǒng)管理

機制下的痕跡和烙印，因為都是從傳統(tǒng)機制下脫胎出來的。這樣的機

制和痕跡制約著競爭力的發(fā)揮。

第三大優(yōu)勢：規(guī)模的優(yōu)勢。沃而瑪2001年度銷售規(guī)模2100

多億美元,整個中國的前500位大型零售企業(yè)的銷售總和還不及它的

十分之一。這樣的規(guī)模在競爭中的優(yōu)勢可想而知，如此的市場規(guī)模，

使其在進貨渠道、進貨價格上的優(yōu)勢幾乎處于壟斷地位，這是我國的

零售商想都不敢想的。

第四大優(yōu)勢：資金融資的優(yōu)勢。我國目前的零售企業(yè)，大多

負債經(jīng)營，而且由于各種原因，負債率居高不下，很難融到資金，即

使能融到資金，規(guī)模也非常有限，有的盡管負債較輕，但由于連帶擔(dān)

保問題，扶貧問題，也使企業(yè)風(fēng)險叢生，危機四伏，企業(yè)發(fā)展困難重

重。相比之下進入我國的零售外