論述企業(yè)集團母子公司的利益沖突與協(xié)調

一、引言（一）研究背景自1970年代后期以來，大型企業(yè)集團逐漸在日本和韓國興起。到1990年代末，在中國，巴西等發(fā)展中國家，大型企業(yè)集團已經(jīng)是國民經(jīng)濟里重要的一份子。如今，隨著跨國公司的發(fā)展，企業(yè)并購、擴張。企業(yè)不再是只有一個公司需要治理。在中國，企業(yè)集團在發(fā)展路上會將其規(guī)模擴大和組織結構加深。母子公司的關系將會如同一團雜亂的毛線球，其產生的矛盾越來越多。企業(yè)集團的母公司和子公司之間很難保持平衡，這將導致在某些方面存在利益沖突。全球經(jīng)濟如同坐過山車似的，在2008年的金融危機后下滑。2015年到2016年觸底，后在中國的“一帶一路”戰(zhàn)略下，全球經(jīng)濟得到了回暖，企業(yè)得以發(fā)展。企業(yè)從一個公司，到集團化的發(fā)展，使得企業(yè)集團整體利益局面復雜化，母子公司管理存在諸多問題和不足。因此，結合相關理論和大連萬達集團的實際情況，找出大連萬達集團與其子公司萬達電影之間的利益沖突，并針對相關問題給出建議，望有所參考價值。（二）研究的意義在經(jīng)濟發(fā)展的歷史長河中，社會的踐行者便是企業(yè)們，企業(yè)的發(fā)展便是國家的經(jīng)濟的進步，因此對企業(yè)的研究從來沒有停過。在現(xiàn)今這個社會，公司集團已經(jīng)轉化成母子公司為主的發(fā)展模式。在中國的企業(yè)，大連萬達集團一直是一位領先者，所以對大連萬達集團與萬達電影子公司的研究，相信會給很多企業(yè)帶來啟發(fā)。在公司集團的母子公司的利益沖突面前，找出問題才是至關重要的一個環(huán)節(jié)，并對問題提出解決方法。（三）研究內容及結構安排1.研究內容第一部分為緒論。第二部分為文獻綜述。國內外對企業(yè)集團母子公司利益沖突與協(xié)調的研究成果。第三部分為企業(yè)集團母子公司及利益沖突的相關概論。闡述大連萬達集團與萬達電影子公司的利益沖突的成因，并對其利益沖突的癥狀進行分析。第四部分為企業(yè)集團母子公司的利益沖突闡述問題，從大連萬達集團與萬達電影分別在管理層面、財務層面、人事層面的利益沖突上進行探討；然后，從管理、財務、人事三方面闡述主要利益沖突問題。第五部分為企業(yè)集團母子公司的協(xié)調建議。在管理、財務、人事三層面上所對應的問題闡述解決方案，對大連萬達集團與萬達電影的利益沖突問題闡述協(xié)調方案。第六部分為結論。2.研究結構圖1-1研究思路框架結構圖（四）研究方法本文對大連萬達集團與萬達電影子公司的利益沖突問題進行分析，采用數(shù)據(jù)分析法、比較研究的方法、理論聯(lián)系實際的方法等對企業(yè)集團母子公司的利益沖突進行研究。數(shù)據(jù)分析法。通過網(wǎng)絡等查閱萬達集團與萬達電影的相關數(shù)據(jù)。對萬達集團與萬達電影子公司的一些相關報表進行數(shù)據(jù)分析。比較研究的方法。通過比較萬達集團與萬達電影的各年數(shù)據(jù)，再結合實際情況來研究母子公司的利益沖突問題。理論聯(lián)系實際的方法。通過中國知網(wǎng)、維普網(wǎng)、校內圖書館等查閱相關的資料，對查閱到的相關文獻和理論進行分析、整理。再結合萬達集團與萬達電影進行研究。二、文獻綜述（一）國外研究現(xiàn)狀Doz和Prahalad(1981)、Baliga和Jaeger(1984)等認為母公司是企業(yè)集團的主要戰(zhàn)略決策者，子公司要像一個職能部門一樣隸屬母公司，子公司要按照母公司的要求去執(zhí)行任務。隨著企業(yè)集團的發(fā)展，Boyacigiller(1990)、Kim和Mauborgne(1993)等認為：母子公司與子公司存在利益關系，應該作為合作伙伴區(qū)發(fā)展。J.Strikwerda（2003）認為：在多元化的企業(yè)集團理母公司母公司要為子公司提供更多的機會去發(fā)展，并鼓勵子公司是作為一個獨立企業(yè)去擁有決策權，在管理上不與母公司有沖突。（二）國內研究現(xiàn)狀鄧延良（2017）提出企業(yè)集團需要科學協(xié)調母子公司間的利益沖突,企業(yè)集團母子公司間的發(fā)展及利益獲取可以達成同步。企業(yè)集團母子公司利益沖突的協(xié)調不能機械進行，更不能過度損耗一方經(jīng)濟利益，堅持從實際出發(fā)的原則進行利益沖突的協(xié)調。彭輝（2018）提出企業(yè)集團母子公司利益關系的協(xié)調性與整個集團的管理效率及其水平成正比。需要通過建立多種激勵機制和適當約束并存的機制來督促母公司起到監(jiān)督管控的職責；要完善企業(yè)集團的治理結構；改善母子公司的管理機制；建立良好的財務管控系統(tǒng)等措施。杜鳳娟（2019）提出如果母公司和子公司間存在的利益沖突問題過多,在對資源和利益分配的過程中發(fā)生過大矛盾，那么這些都將對于企業(yè)集團的發(fā)展來說是非常不利的。企業(yè)集團所存在的利益沖突問題需要結合實際進行分析和解決，需要從管理制度和管理方式上進行改變和創(chuàng)新。三、企業(yè)集團母子公司利益沖突相關概述（一）企業(yè)集團母子公司利益沖突的表現(xiàn)形式1.發(fā)展策略不一致目前，許多企業(yè)集團所追求的利益方向互不相同，為了滿足市場需求并增加自有品牌的影響力，主要的發(fā)展戰(zhàn)略將是擴大市場范圍。他們將原始核心主業(yè)削弱，以此為代價涉足多個行業(yè)。當發(fā)展的戰(zhàn)略方向不相同時，母子公司就會產生利益沖突。具體來說：母公司及其子公司各自有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，都只為了追求自己的利益。2.權力受限隨著企業(yè)集團的快速發(fā)展，其總部所擁有的資源越來越多樣化，控股公司也越來越多。子公司的權力受到限制，自身發(fā)展困難。比如，在子公司發(fā)生財務風險或者在生產經(jīng)營上發(fā)生問題，大多數(shù)母公司的做法是轉讓股份，而不是直接承擔這些風險。3.監(jiān)督和管理缺失企業(yè)集團化后，對子公司無法做到全面的監(jiān)督，因為企業(yè)集團母子公司所牽涉的組織結構、利益關系等是復雜的。另一方面，一些子公司在獨立法人的意義上獨立運營，在監(jiān)督和管理上存在與集團脫離。（二）企業(yè)集團母子公司存在利益沖突的成因1.經(jīng)營權限模糊企業(yè)集團母公司與子公司在經(jīng)營管理上有些會出現(xiàn)權限劃線不清的成因?，F(xiàn)如今的企業(yè)集團發(fā)展迅速，名下有很多的子公司，在管理上這些公司可能沒有明確的管理規(guī)章制度，有的管理寬松，有的管理過于集中，寬松會使子公司權力過大，造成自家獨大，對母公司的管理不重視，而對于管理集中的，則會形成過度干擾子公司的經(jīng)營活動，造成子公司的經(jīng)營決策權有所缺失，成為一種對母公司的依附而已。2.發(fā)展戰(zhàn)略缺乏統(tǒng)一企業(yè)的發(fā)展在不同時間段需要確定不同發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是根據(jù)全局的發(fā)展規(guī)劃區(qū)考慮的，要從企業(yè)的整體利益出發(fā)?？捎袝r不能避免的會影響到子公司的利益。子公司作為獨立法人，有時有些子公司會制定的是一些只實現(xiàn)自己利益的戰(zhàn)略規(guī)劃。在這樣的情況下，母公司與子公司的發(fā)展戰(zhàn)略便會產生不同的方向。這樣會使企業(yè)集團的長遠發(fā)展受到限制。3.財務機制不健全企業(yè)集團母公司與子公司可能都會在財務管理上有漏洞，設定的管理機制不成熟，沒有健全的結構。一個好的財務管理是維持著企業(yè)集團能否正常工作的前提，在財務管理上，母子公司都只注重自身的經(jīng)營狀況，而忽視了整體的發(fā)展，在安排生產經(jīng)營活動時只一味的追求自身的利益。4.人事管理欠缺企業(yè)集團母子公司的人事管理上存在著不完善。在企業(yè)集團人事安排上，爭取人才，人才合理輸出，對子公司的人員安排按照集團利益，造成子公司人員變動大，人才缺失。母子公司的人才培養(yǎng)有一定的沖突，形成不同的培養(yǎng)計劃，人才的流失，人事的管理沒有一套完整的培養(yǎng)計劃。四、萬達集團與萬達電影的利益沖突（一）參與者基本情況1.萬達集團分析萬達集團基本情況分析。萬達集團于1988年成立。萬達集團旗下分別設有商管集團，文化集團，地產集團，金融集團。掌管著有五大核心產業(yè)，分別是文化產業(yè)、旅游投資、商業(yè)地產、連鎖百貨、高級酒店。萬達集團萬達集團金融集團地產集團文化集團商管集團金融集團地產集團文化集團商管集團萬達電影、萬達寶貝王、萬達文旅、萬達體育百年人壽保險、投資公司、資產管理公司、普惠網(wǎng)絡小貸款萬達廣場、萬達酒店、萬達城、萬達茂、萬達住宅、計劃模塊化管理慧云智能化管理系統(tǒng)、筑運職能建造系統(tǒng)、商業(yè)規(guī)劃研究院萬達電影、萬達寶貝王、萬達文旅、萬達體育百年人壽保險、投資公司、資產管理公司、普惠網(wǎng)絡小貸款萬達廣場、萬達酒店、萬達城、萬達茂、萬達住宅、計劃模塊化管理慧云智能化管理系統(tǒng)、筑運職能建造系統(tǒng)、商業(yè)規(guī)劃研究院圖4-1萬達集團核心產業(yè)如今，萬達集團在全國已有上映電影5487部、百貨商店99家、五星級酒店102家和萬達廣場323家。房地產業(yè)仍然是萬達集團的支柱產業(yè)。其萬達商業(yè)管理集團有限公司目前的物業(yè)面積已超過4587萬平方米。表4-1萬達集團發(fā)展趨勢2011年2012年2013年2014年2015年廣場數(shù)量566786107136核算主體230294350420510法人主體1672102503103702.萬達電影分析萬達電影基本情況分析。萬達電影股份有限公司于2005年成立，隸屬于萬達集團。萬達電影是中國唯一一家影院通過資產聯(lián)結在一起的公司。萬達電影在中國擁有IMAX電影屏幕300個，世界領先。截至2018年12月31日，萬達電影公司擁有銀幕5279塊、直營電影院595家。萬達電影擁有杜比電影院39個。萬達電影致力打造出給觀眾帶來最好的觀影體驗和最優(yōu)的觀影場所。（二）萬達集團與萬達電影的利益關系萬達電影是萬達集團在“輕資產”模式下的產物。在國家的地產政策收緊下，地產商的出路便是進行轉型。萬達集團成立文化集團，以影視文化做文化集團的頂梁柱。萬達電影為萬達文化集團下的一員。萬達電影是在萬達地產的帶動下發(fā)展的，因此建一座萬達廣場便有一座萬達電影的產生。隨著地產業(yè)的發(fā)展，萬達電影也漸漸在擴大，在萬達集團的帶領下，萬達電影形成一個重大支柱產業(yè)。萬達電影自身的利益占據(jù)著萬達集團整體利益的重要地位，同時萬達集團的利益也影響著萬達電影。企業(yè)集團母子公司在利益上的沖突占據(jù)三大方面。2018年，文化產業(yè)帶來的收入占萬達集團收入的32.3%。在萬達集團去地產化的轉型路上，文化產業(yè)得到了果實累累的收入。在文化產業(yè)的收入里，影視產業(yè)占84%。萬達電影已占據(jù)萬達影視產業(yè)收入的大份額。在2017年，萬達集團就大舉擴張市場，開影城，一年新開114座；加影幕，一年量達889塊。隨之萬達電影便可迅速擴張。在2018年的《業(yè)績預告》里，2018年萬達電影預計實現(xiàn)的營業(yè)收入為14億元，同比增長6.59%。歸屬凈利潤卻同比下降14.72%。萬達電影的利益存在壓縮現(xiàn)象，利潤受到稀釋。從中可看出萬達電影是存在經(jīng)營問題。在萬達集團的帶領下，萬達集團與萬達電影存在著利益的沖突。（三）管理層面的利益沖突問題萬達集團戰(zhàn)略策劃與萬達電影子公司的戰(zhàn)略有沖突。萬達集團戰(zhàn)略上需要影城擴張迅速，萬達電影的戰(zhàn)略上是需要好的電影。萬達集團與萬達電影的戰(zhàn)略方向不相同。在2017年受萬達集團“不確定性”拖累，萬達電影的股市暴跌。萬達電影利益與萬達集團的利益有所沖突，對此萬達電影的利潤被稀釋。表4-2萬達集團資產與收入單位：億元2016年2017年2018年總資產796170006257.3營業(yè)收入2549.82273.72142.8文化集團收入641.1637.8692.4電影產業(yè)收入391.9532580.6通過上表可知，萬達集團的總資產在下降，這是由于轉型改變的，萬達集團在走“輕資產的道路”，企業(yè)的文化集團在逐年增加，在其中電影產業(yè)的占比最大，萬達電影是收入的最大來源，由此可以看出萬達集團的轉型之路萬達電影發(fā)展至關重要。隨著萬達集團主業(yè)和房地產業(yè)的成功，資金得到了充分保證。從2013年至今，萬達電影在選片上“隨意”，萬達電影沒有形成獨特的電影選片模式和沒有明確的內容選擇標準。然而，隨著近年來加大監(jiān)管力度，萬達在選購的道路上不再一帆風順，從而導致萬達對影視業(yè)務的加持上受到了一定的阻力。在萬達集團需要規(guī)劃其他子公司的上市時，萬達電影需要獨立成長，要離開萬達集團的庇護。萬達電影的管控力度不夠，決策權有限。萬達是自上而下的科層式執(zhí)行模式。萬達集團對萬達電影的管理過度集權，萬達電影的自主權很薄弱。對于萬達來說，企業(yè)權力高度集中，越在底層的人員越難以被重用，底層人員只能被零件化。萬達集團的各個子公司的決策多經(jīng)由王健林。但是電影制作是一個創(chuàng)意產業(yè)，它受到的隨機性很強。在萬達如同鐵板一般的管理體系里，萬達電影上是難以融合的存在。萬達集團就好像是中國式文化，而萬達電影則是海外文化，萬達的軍事化模式對萬達電影的海外文化管理存在著一定的沖突。在管理上難以達到平衡，這將導致集團與子公司有利益的沖突。在2018年度報告里，萬達電影的營業(yè)收入達到140.88億元，增長率為6.49%。2018年的凈利潤較2017年的15.16億元下降2.21億元。由此看出營業(yè)收入得到增長。然而，由于運營成本高，使得凈利潤下降。表4-3萬達電影行業(yè)的營業(yè)成本單位：億元行業(yè)分類項目2018年2017年金額占營業(yè)成本比重金額占營業(yè)成本比重電影行業(yè)營業(yè)成本98．16100.00%89．83100.00%表4-4萬達電影的產品營業(yè)成本單位：億元產品分類項目2018年2017年金額占營業(yè)成本比重金額占營業(yè)成本比重觀影收入營業(yè)成本81．3082.83%73．2881.58%廣告收入營業(yè)成本7．918.06%7．808.69%商品、餐飲銷售收入營業(yè)成本7．537.68%7．238.06%其他營業(yè)成本1．401.43%1．501.68%根據(jù)上表可得，2018年萬達電影營業(yè)成本為98.16億元，與2017年相比增長了9.27%，比營業(yè)收入的增幅更大。萬達電影的觀看電影收入的毛利率從2017年的12.06%到2018年下降到10.33%。由此可以看出影院業(yè)務的盈利能力被壓縮。萬達電影只在銷售商品和廣告等高毛利業(yè)務支撐下才能保持一定的盈利能力。當影視泡沫破滅，留下的只有虛假的哄抬，冰冷的數(shù)據(jù)。萬達陰陽合同的爆出，更是管理上的欠缺。在萬達電影里影視業(yè)務缺乏爆款，在電影制作方面不僅數(shù)量有限，質量也不盡人意。萬達集團敲定的影視作品缺少熱門，萬達集團對萬達電影的布局不明確，使得萬達電影的業(yè)務定位不明確。在管理上存在問題，至使萬達集團與萬達電影存在利益上的沖突。（四）財務層面的利益沖突問題萬達集團與萬達電影之間的財務利益沖突是由于萬達集團對萬達電影的資源分配不合理?！笆找妗迸c“成本”在公司的長期經(jīng)營戰(zhàn)略中難以達成合理存在。表4-5萬達電影資產單位：億元2018年末2017年末金額占總資產比例金額占總資產比例貨幣資金13．495.84%28.5212.32%應收賬款17．197.44%11．575.00%存貨1．920.83%1．720.74%長期股權投資0.210.09%0.180.08%固定資產28．4412.31%25．8211.15%在建工程2．240.97%1．140.49%短期借款23．009.95%22．009.51%長期借款37．5816.26%20．808.99%從表中的數(shù)據(jù)可以看出，資金鏈出現(xiàn)了緊縮現(xiàn)象。2018年的貨幣資金為13.49億元，同比2017下降了15.07億元，大幅下降。2018年的長期借款為37.58億元，在2017年長期借款還是20.8億元。貸款一年內快速增加。貨幣資金存在大幅減少的情況。截至2018年底，該賬上貨幣資金為13.49億元，較2017年底減少15.02億元，下降幅度高達59%。萬達影視注入萬達電影，該重組是以全股對價的形式進行的，不涉及任何現(xiàn)金交易，因此，可以看出，貨幣資金的減少是由于使用貨幣資金償還貸款、利息和電影城的建設費用。至于貸款和利息的償還，這與2018年的另一個典型表現(xiàn)有關:貸款的快速增長。2018年末長期借款總額為37.58億元，比2017年的20.8億元增長80%以上。所有這些都是2018年用于日常運營的新增貸款。除了影城的擴建支出外，現(xiàn)金流還受到來自于應收賬款和存貨雙重增長的擠占，從而導致資金周轉的速度降低。根據(jù)上表可知，萬達電影2018年末的存貨金額為1.92億元，2017年末的存貨金額為1.72億元，相比增長了10%。2018年末的應收賬款為17.19億元，從2017年的11.57億元增加了5.92億元。萬達集團對萬達電影的資金分配存在一定的利益沖突。在影城的建設中占了很大的比重，卻沒有很好的運用資金購買好的影片，導致沒有優(yōu)秀的電影投放進入市場。萬達的電影缺乏公眾贊譽。當萬達集團追求影城的數(shù)量時，它忽略了一部好電影對萬達電影的重要性。萬達集團與萬達電影的財務監(jiān)控不到位和監(jiān)管力度的不足。機制上的不健全和監(jiān)督制度的不完善，使得會計人員工作出現(xiàn)一定的不妥，審計出現(xiàn)一定的問題。在萬達，2002年員工被審計處分的僅有兩人被處分的。2012年，有六十四名員工被處分，2013年，更是高達一百八十人，人數(shù)十年間上升迅速。在2017年，萬達的審計部查處出多件人員違規(guī)。在這些違規(guī)事件里可以看出萬達的審計雖然嚴苛，但審計方法多為事后審計。這樣在審計上存在一定不能預防。萬達的內審部門是一個十幾人的團隊，可是他們卻要監(jiān)管整個萬達，工作量過于巨大。造成萬達有一些審計負擔很大。（五）人事層面的利益沖突問題在現(xiàn)今的社會上，人才便是企業(yè)最重要的資本。企業(yè)的重要工作之一便是培養(yǎng)人才，但人才的培養(yǎng)需要符合企業(yè)集團的發(fā)展，要使整個企業(yè)的人力資源管理發(fā)揮真正的實力。“鐵打的營盤流水的兵”說的就是萬達為鐵打體制，但在人事上便是頻繁的變動。2016年2月15日，葉寧，辭職后投入華誼兄弟。在葉寧離職后接受其位置的趙方也在不到半年之離職，加盟華納兄弟。李寧也在不久前離職后轉進新麗電影公司工作。2017年10月，高群耀宣布辭職……闕文雄和蔣德富入職未滿一年便離職。短短的時間，兩年內電影部門高管離職多達10多名萬。如果人事的變動加上集團總部、萬達商業(yè)，辭職人數(shù)將至少達到40人或更多。萬達一直以高薪聞名。2017年根據(jù)文娛商業(yè)的觀察統(tǒng)計，在上市影視公司里萬達電影的高管平均工資位列第3。萬達電影的高管人均工資394萬元。然而，在如此高薪下，帶來的便是萬達集團對子公司高管的高壓，業(yè)績的高標要求。因此，萬達高層人員經(jīng)常處于動蕩之中，他們的業(yè)績受著相當高的壓力。所以這便導致萬達集團缺乏復合型人才，缺乏能夠合理處理與萬達電影的利益沖突的管理人才。因此，母子公司之間的沖突仍在發(fā)展中，嚴重影響到了整體經(jīng)營的效率。萬達集團在對萬達電影進行人事安排時，會時常發(fā)生薪酬待遇不對等的問題。從而破壞了自身的人力資源管理圈。萬達集團也影響著萬達電影的人才吸收。人員的頻繁更替，最高管理層容易變動，股東退出。使得人員工作難以熟悉，人員配合難以協(xié)調，人心難以穩(wěn)定。當萬達電影的決策者需要時間來適應時，他們對萬達電影的戰(zhàn)略決策將會出行搖擺不定的局面。萬達集團也沒有為萬達電影培養(yǎng)出足夠的人才，比如好的新人和優(yōu)秀的導演。這些都會導致萬達集團和萬達電影之間存在利益沖突。五、萬達集團與萬達電影的利益沖突的協(xié)調（一）管理層面的利益協(xié)調好的管理是要懂得一定的放手，那么孩子才會成長。在萬達集團內部需要建立合理的管理體制。在保護自己的合法權益同時也能對萬達電影實施有效的監(jiān)督。在對萬達電影的經(jīng)營不應該過多干涉。要明確萬達電影的法人的地位。萬達集團需要指定關于萬達電影未來的布局，找到準確定位，使萬達電影有可以成為好口碑的電影。在決策上，要給予萬達電影的更多的權力，權力的界限要劃分清楚，要使其自身的發(fā)展具有更加大的靈活性。（二）財務層面的利益協(xié)調規(guī)范和完善現(xiàn)金管理和控制活動，主要通過規(guī)范現(xiàn)金收入和內部支付款項的預測、計劃和安排，實現(xiàn)穩(wěn)定的現(xiàn)金流量經(jīng)營。萬達集團對于萬達電影，必須認識到以下四個方面:第一，正確的資本結構。合理的資本結構可以使資產負責率符合信貸的要求。以減輕萬達電影的未來資金需求和未來還款的壓力；第二，現(xiàn)金流量平衡。對未來現(xiàn)金流進行預測，合理的安排融資和有效的控制支付，以確保資金進度合理，維護萬達電影現(xiàn)金流的平衡，避免資金短缺的風險；第三，投資決策要正確的。萬達集團要根據(jù)萬達電影的實際情況，合理安排投資方向，避免支出大于公司的承受能力；第四，利潤的穩(wěn)定性。通過合理項目的規(guī)劃，績效要規(guī)范合理，要設定能做到目標，把握好機會，實現(xiàn)萬達集團與萬達電影雙贏的局面。在未來的運營中，萬達集團要對自身運營能力的質量加以重視。在審計方面要設立事前審計，以防止事件的發(fā)生，減少損失。審計工作可以考慮降一些副線業(yè)務外包出去，對于集團審計上的核心業(yè)務由內部審計負責。內部審計控制核心部門。在工作上需要利用外部審計的成果來提高效率。除上述保護措施外，還應確保財務人員、業(yè)務人員、內部審計師和外部審計師之間可以有效溝通和有效信息傳輸，以確保財務信息的同步和集團財務狀況的真實性。這樣萬達集團才能充分保障萬達電影，萬達電影也不會損失萬達集團的利益。（三）人事層面的利益協(xié)調萬達集團需要設計一套完善的人員培訓管理規(guī)章制度。有必要制定一個良好的人才競爭促進計劃，使在萬達工作的員工能夠有所成長，存在晉升的空間，能夠看到自己的工作和薪酬有所保障；對待已經(jīng)熟練的工作人員，能有發(fā)展晉升工作職位的培訓。做到員工流失率下降，人心穩(wěn)定。萬達集團的高管需有一個穩(wěn)定的存在，以傳達出公司好的士氣，使員工留得住。萬達集團需要培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才，幫助萬達集團與萬達電影形成有效的溝通，優(yōu)化各自的利益。萬達電影需要擁有更多的優(yōu)秀導演，而不是一枝獨秀。萬達集團需要為萬達電影打造一支良好的團隊，能讓萬達電影有更好的發(fā)展之路。六、結論如今，企業(yè)都在走向集團化，但企業(yè)集團的母子公司在利益關系上無法平衡，普遍存在問題。所以對企業(yè)集團母子公司之間的利益沖突問題的研究是非常重要的，在現(xiàn)今是非常具有意義的。根據(jù)本文研究，萬達集團母公司與萬達電影子公司的利益沖突主要來源于管理層面集團與子公司制定的戰(zhàn)略計劃有一定的差別，萬達集團對萬達電影的職權干涉過度；財務層面財務的規(guī)則制度不夠完善，財務人員工作量大，審計缺少多方面規(guī)劃；人事層面人才流失，人員流動大。因此對這些利益沖突的問題分別提出一些協(xié)調安排。在管理上萬達集團應該放權給萬達電影；在財務上要做好現(xiàn)金管理控制活動，做好事前事中事后的審計；在人事上要完善人才培養(yǎng)計劃，做好人才的規(guī)劃。本文具有一定的局限性。企業(yè)集團母子公司的利益涉及的問題廣泛，企業(yè)集團的發(fā)展復雜，當兩者一起研究時便加大了研究難度。在本文里由于時間的限制和資料局限，還存在著一些疏漏的地方。母子公司的利益沖突的研究對集團未來的整體發(fā)展有著重大作用。希望未來有更完善的研究框架，有更加廣闊的發(fā)展環(huán)境和有效的路徑能去研究母子公司的利益沖突。參考文獻[1]姚立文.企業(yè)集團母、子公司利益沖突與協(xié)調[J].中國商論,2018(04):168-169.[2]朱莉.企業(yè)集團母子公司的利益沖突問題與對策探討[J].財會學習,2018(05):119-120.[3]侯新艷.企業(yè)集團母子公司利益沖突與協(xié)調之我見[J].現(xiàn)代商業(yè),2018(09):143-144.[4]姚立文.企業(yè)集團母、子公司利益沖突與協(xié)調[J].中國商論,2018(04):168-169.[5]姬慧超.基于財務視角下企業(yè)集團母子公司間的矛盾處理分析[J].全國流通經(jīng)濟,2018(11):29-30.[6]丁葉萍.企業(yè)集團母、子公司利益沖突及協(xié)調研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2017(05):66.[7]于洋.企業(yè)集團母、子公司利益沖突問題與協(xié)調方式分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2017(18):125.[8]楊彩鳳.企業(yè)集團母子公司利益沖突與協(xié)調對策[J].中外企業(yè)家,2015(19):62-63.[9]胡靜.TRT集團母公司對子公司的財務控制研究[D].西南科技大學,2014[10]Chium-SinLinlandChih-PinHuang.MeasuringCompetitiveadvantagewithanasset-lightvaluationmodel.AfricanJournalofBusiness.Managemen[J].Vol.5(13),pp.5100-5108,4,July,2011.[11]CarolynCallahan,JaredSoileau.DoesEnterpriseriskmanagementenhanceoperatingperformance[J].AdvancesinAccounting,2017.

致謝這篇文章是在譚敏夫老師的精心指導下完成的。在從選題到論文完成的整個過程中，我得到了譚敏夫老師的熱情幫助和悉心指導。譚敏夫老師嚴謹?shù)膶W術態(tài)度、敏銳的學術眼光、淵博的專業(yè)知識和不斷改進的精神給我留下了深刻的印象，極大地促進了我的學習和工作。在論文的最后，我要感謝吳飛老師在我四年的學習和生活中對我的關心和教導。特向對譚敏夫老師、吳飛老師表示深深的尊敬和感謝！在此，我還要感謝趙盈科老師、陳碧蓮老師等在我四年的學習中給予我的幫助和支持。在他們所講授的《企業(yè)財務分析》、《審計學》等課程中給我思想的啟發(fā)，從他們教授的課程中，我學到了企業(yè)報表的財務分析和審計運用等方法。這些方法在我的研究過程中發(fā)揮了很大的作用，使我成功地順利完成了課題的研究和論文的寫作。感謝李克茹老師、張小才老師等所有任課老師的精心的教學和教輔人員的辛勤工作！在寫作過程中，本文參考了大量的文獻，列出了主要文獻。我想在這里對所有作者表示深深的感謝！

畢業(yè)設計（論文）任務書怎么寫每個學校都有自己的任務書表格，而且每個學校的都有細節(jié)差異。甚至同一學校不同年份都有細節(jié)差異，但是大致是不會有所查別的，下面我們就為大家介紹關于畢業(yè)設計（論文）任務書有哪些內容與要求。1、畢業(yè)設計（論文）任務書目的與作用學生明確選題后，由指導教師下達畢業(yè)設計（論文）任務書，畢業(yè)設計（論文）任務書應具體規(guī)定學生完成的設計任務及達到的技術指標。學生接到畢業(yè)設計（論文）任務書后，必須明確設計任務，查閱與課題有關的文獻、資料，再經(jīng)過社會調查，提出完成任務的設想與途徑、總體方案和工作計劃，向指導老師提交開題報告。在確定畢業(yè)設計（論文）任務時要綜合考慮學生所學專業(yè)的總體方向，結合專業(yè)核心課程和專業(yè)導師的科研領域，依據(jù)學生的專業(yè)興趣和擬就業(yè)崗位方向。專業(yè)導師根據(jù)課題研究方向及題目，以學生的知識能力、技能水平為基礎，確定學生畢業(yè)設計（論文）課題的研究內容，給出設計要求，完成畢業(yè)設計（論文）任務書，并將任務書