乙二醇項目人力資源管理方案

乙二醇項目

人力資源管理方案

XXX有限責任公司

目錄

一、項目概況.......................................................3

二、公司概況.......................................................5

公司合并資產負債表主要數據.........................................6

公司合并利潤表主要數據.............................................6

三、產業(yè)環(huán)境分析...................................................7

四、必要性分析.....................................................9

五、崗位評價的主要步驟............................................10

六、崗位評價的概念................................................11

七、薪酬管理的基本概念............................................13

八、績效薪酬體系設計..............................................24

九、制訂績效改善計劃的程序........................................26

十、績效考評方法的應用策略...............27

十一、績效考評誤差的含義和類型…...........27

十二、績效考評主體的特點..........................................34

十三、基于培訓需求分析的員工培訓項目設計.........................35

十四、企業(yè)員工培訓與開發(fā)項目設計的原則...........................42

十五、個入職業(yè)生涯規(guī)劃的含義.....................................44

十六、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的準備工作.................................45

十七、經濟效益分析................................................49

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表..................50

綜合總成本費用估算表..............................................51

利潤及利潤分配表...................................................53

項目投資現金流量表.................................................55

借款還本付息計劃表.................................................58

十八、進度計劃方案................................................59

項目實施進度計劃一覽表............................................59

一、項目概況

（一）項目基本情況

1、承辦單位名稱：XXX有限責任公司

2、項目性質：新建

3、項目建設地點：xx園區(qū)

4、項目聯系人：余xx

（二）主辦單位基本情況

面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治

理機構、企業(yè)文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實

力，配合產業(yè)供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來

的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。

多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任C

公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和

“追求卓越，回報社會”的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產品服務、可靠的質

量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質產品及服務。

公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進

研發(fā)設備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現代科技

技術等優(yōu)勢，不斷加大新產品的研發(fā)力度，以實現公司的永續(xù)經營和

品牌發(fā)展。

展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現，在“夢想、責任、

忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才

隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團

隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應

鏈管理平臺。

（三）項目建設選址及用地規(guī)模

本期項目選址位于XX園區(qū)，占地面積約73.00畝。項目擬定建設

區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施

條件完備，非常適宜本期項目建設。

（四）項目總投資及資金構成

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資34976.85萬元,其中：建設投資26257.88

萬元，占項目總投資的75.07%；建設期利息591.24萬元，占項目總投

資的1.69%；流動資金8127.73萬元，占項目總投資的23.24虬

（五）項目資本金籌措方案

項目總投資34976.85萬元,根據資金籌措方案，xxx有限責任公

司計劃自籌資金(資本金)22910.71萬元。

(六)申請銀行借款方案

根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額12066.14萬

7IJ?

(七)項目預期經濟效益規(guī)劃目標

1、項目達產年預期營業(yè)收入(SP)：77900.00萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)：63941.82萬元。

3、項目達產年凈利潤(NP)；10198.82萬元。

4、財務內部收益率(FTRR)；20.93%0

5、全部投資回收期(Pt):6.05年(含建設期24個月)。

6、達產年盈虧平衡點(BEP)；32957.68萬元(產值)。

(A)項目建設進度規(guī)劃

項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共

需24個月的時間。

二、公司概況

(一)公司基本信息

1、公司名稱：XXX有限責任公司

2、法定代表人：余xx

3、注冊資本；950萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期:2013-9-17

7、營業(yè)期限：2013-9T7至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財務數據

公司合并資產負債表主要數據

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產總額13912.6411130.1110434.48

負債總額7007.985606.385255.98

股東權益合計6904.665523.735178.49

公司合并利潤表主要數據

項目2020隼度2019年度2018年度

營業(yè)收入60484.1548387.3245363.11

營業(yè)利潤11978.909583.128984.17

利潤總額9795.257836.207346.44

凈利潤7346.445730.225289.44

歸屬于母公司所有

7346.445730.225289.44

者的凈利潤

三、產業(yè)環(huán)境分析

經過多年的發(fā)展，經濟社會發(fā)展又處在一個新的歷史起點。展望

“十三五”，既面臨著難得的歷史機遇，也存在諸多風險挑戰(zhàn)。

從國際形勢看，世界經濟在深度調整中曲折復蘇，發(fā)達國家加快

推動再工業(yè)化和制造業(yè)回歸，其他發(fā)展中國家競相推進工業(yè)化進程，

我國產業(yè)發(fā)展面臨高端回流和中低端分流的“雙向擠壓”，作為傳統(tǒng)

重工業(yè)城市受到的沖擊更加明顯。同時，隨著全球產業(yè)升級調整出現

新趨勢，新科學、新技術不斷進步，為經濟結構調整和產業(yè)升級提供

后發(fā)優(yōu)勢，為進一步擴大開放、加強對外合作提供新機遇。

從國內形勢看，新常態(tài)下我國經濟發(fā)展表現出速度變化、結構優(yōu)

化、動力轉換三大特點，擁有的傳統(tǒng)要素優(yōu)勢逐步減弱，實現傳統(tǒng)產

業(yè)升級和新興接替產業(yè)培育還需要較長的過程。另一方面，我國經濟

長期向好基本面沒有改變。國家對經濟發(fā)展的新要求倒逼必須激發(fā)內

生動力、優(yōu)化經濟結構、轉換發(fā)展動力、轉變發(fā)展方式。

乙二醇簡稱MEG,是一種無色有甜味的液體，作為非常重要的大宗

工業(yè)品，目前，乙二醇的合成工藝路線主要分為石油路線和非石油路

線兩種，石油制乙二醇是目前我國工業(yè)化生產乙二醇的主要方法。截

至2020年底，我國石油制乙二醇設計產能占比最高，2020年設計產能

占到總產能的55.69%Q

乙二醇，主要用途主要用于制聚酯滌綸、聚酯樹脂、吸濕劑、增

塑劑、表面活性劑、合成纖維、化妝品和炸藥，并用作染料/油墨等的

溶劑、配制發(fā)動機的抗凍劑、氣體脫水劑、制造樹脂、也可用于玻璃

紙、纖維、皮革、粘合劑的濕潤劑。另外，乙二醇可以生產合成樹脂

PET、纖維級PET即滌綸纖維、瓶片級PET用于制作礦泉水瓶等;還可

生產醇酸樹脂、表面活性劑、乙二醛及炸藥，也用作防凍劑。其中聚

酯需求占我國乙二醇需求的93隊

中國已經發(fā)展成為全球最大的乙二醇消費市場和貿易市場。2019

年，我國乙二醇表觀消費量1808萬噸，國內產量815萬噸，2020年，

根據化工網顯示數據，我國乙二醇國內產量達到863萬噸，同比增長

5.89%o

近年來我國乙二醇行業(yè)進口依賴度有降低趨勢。2015年進口依賴

度為68%,2020年進口替代率下降至為54%。當前我國乙二醇行業(yè)一直

走的是進口替代邏輯，未來兩年國內有大量產能釋放，國產化率料進

一步提升。

中石化在我國乙二醇生產中占據絕對主導地位。從2020年石油制

乙二醇生產企業(yè)年報中披露的產能計算得到，中石化集團麾下的企業(yè),

設計產能共389萬噸，占據了近半壁江山；中恒力石化石油制乙二醇產

能占比為23.05%；其他企業(yè)產能合計占比27.57%O

目前我國乙二醇的需求仍有所增長，但增長的幅度將比較緩慢，

行業(yè)仍處于產不足需的狀態(tài)，需要通過進口才能滿足國內下游產業(yè)實

際生產的需求。隨著未來我國乙二醇生產企業(yè)產能繼續(xù)擴充，我國乙

二醇供給能力不足的局面將得到一定改善，預計未來進口依賴度將進

一步下降，可能將完全實現自給，并成為凈出口國家。

四、必要性分析

1、現有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求

作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。預計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務發(fā)展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能

潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級Q公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產

品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水

準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。

五、崗位評價的主要步驟

1、組建崗位評價委員會。

2、制定、討論、通過《崗位評價標準體系》。

3、制定“崗位評價表”，評價委員人手一份。

4、評委會集體討論崗位清單，并充分交流崗位信息。

5、集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一確定每個崗位的

等級要求每個要素討論一輪）。

6、代表性崗位試評，交流試評信息。

7、評委評價；每一評價委員根據“崗位說明書”和日常觀察掌握

的崗位信息，按照崗位評價標準體系，逐一要素對崗位進行評價，并

得出每一崗位評價總點數0

8、制定崗位評價匯總表，匯總各個評價委員評價結果，求出每一

崗位算術平均數。

9、根據匯總計算的平均崗位點數，按升值順序排列。

10、根據評價點數情況確定崗位等級數目，并編制崗位等級劃分

點數幅度表。

11、根據崗位等級劃分點數幅度表劃崗歸級，作為初評崗位等級

序列表。

12、將初評崗位等級序列表反饋評價委員，對有爭議的崗位進行

復評。

13、將復評結果匯總，形成崗位等級序列表，崗位評價委員會工

作結束。

14、將崗位等級序列表提交工資改革決策委員會討論通過，形成

最終的崗位等級序列表。

六、崗位評價的概念

崗位評價是在崗位分析的基礎上，按照預定的衡量標準，對崗位

工作任務的繁簡難易程度、責任權限的大小、所需的資格條件以及勞

動環(huán)境等方面所進行的測量和評價，并利用評價結果對企業(yè)中各種崗

位的相對價值作出評定，以此作為薪酬管理的重要依據。崗位評價的

實質是將崗位價值、崗位承擔者的貢獻與工資報酬有機結合起來，通

過對崗位價值的量化和比較來確定企業(yè)薪酬等級結構的過程。

崗位評價是評定崗位的相對價值，確定崗位等級，以確定薪酬等

級的依據。因此，崗位評價是崗位分析的邏輯結果c崗位分析主要包

括崗位描述和崗位規(guī)范兩個方面的內容，而崗位評價是在前面兩個環(huán)

節(jié)的基礎上進行的，其根本目的是衡量崗位的相對價值，為確定薪酬

結構、等級和實現薪酬內由公平性提供依據。要把握崗位評價的概念,

需從以下三個角度進行理解。

1、崗位評價的中心是客觀存在的“事”和“物”，而不是現有的

人員。以“員工”為對象的衡量、評價，屬于人事考核或員工素質測

評的范疇而崗位評價雖然也會涉及崗位員工，但它是以崗位員工的工

作活動為對象所進行的評價。崗位的“事”和“物”是客觀存在的，

是企事業(yè)單位生產或工作的重要組成部分。

2、崗位評價是對企事業(yè)單位各類崗位的相對價值進行衡量的過程。

在崗位評價的過程中，根據預先規(guī)定的衡量標準，對崗位的主要影響

因素逐進行評價，由此得出各個崗位的價值量。

3、崗位評價是對同類又同層級崗位的相對價值衡量評比的過程。

崗位評價的最后結果不但為崗位的分類分級提供了前提，也為企事業(yè)

單位構建具有公平公正性的薪酬制度奠定了基礎。

七、薪酬管理的基本概念

(一)薪酬的概念

薪酬(Compensation)是指用人單位以現金或現金等價物的任何

方式支付給員工的報酬，包括員工從事勞動所得的工資、獎金、提成、

津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。

在歷史上，薪酬并不總是用Compensation來表示。學術界和企業(yè)

界所運用的薪酬詞匯大致經歷了從工資(Wage)到薪水(Salary)再

到薪酬(Compensation)最后演變出總報酬(TotalReward)的過程。

其中，工資的概念主要在20世紀20年代以前被企業(yè)廣泛應用，它是

指根據工作量(如工作時間長短)而給付的報酬，當時其主要支付對

象是從事體力勞動的藍領工人，且主要部分是基本工資，而福利只占

很小的一部分或者沒有。隨著社會經濟水平的發(fā)展以及社會勞動分工

的進一步加劇，進入20世紀20年代后，企業(yè)管理界出現了薪水的概

念，特指腦力勞動者即白領階層的收入，薪水不是根據每天工作時間

進行相應報酬支付的方式，而是企業(yè)在每一階段單位時間(如一個月)

后，一次性支付給雇員一個相對固定的報酬數額。這是薪水和工資的

最大區(qū)別。薪水的組成中還是基本工資比重較大，福利所占比例較小。

從20世紀80年代起，薪酬(Compensation)的概念開始為大多

數人所接受，特指補償、回報，暗含支付方與被支付方之間的一種等

價"交換”關系，即勞動者為企業(yè)付出勞動，企業(yè)支付給他們報酬。

從這個意義上講，員工拿自己的“績效”去換企業(yè)支付的“薪酬”。

同時，薪酬的構成也豐富起來，除基本工資外，還包括獎金、福利等,

以充分體現公平性與激勵性。

1、近年來，由于企業(yè)報酬支付形式的多樣化，各種顯性和隱性的

報酬形式層出不窮，“全報酬”或“總體薪酬”的概念應運而生。

2000年，美國薪酬協(xié)會（WAW）提出了總報酬的概念和模型將其作為吸

納、保留和激勵員工的各種手段的整合?？倛蟪陮⑷魏螁T工認為具有

價值的內容作為組成部分，具體包括六方面內容，即薪酬、福利、工

作與生活平衡、價值認可、績效管理、人才發(fā)展。

正因為薪酬的概念經歷了上述演變迭代過程，當前關于薪酬的概

念存在三種不同范圍的界定；一是窄口徑的界定，即員工因雇傭關系

而從企業(yè)獲得的各種形式的貨幣報酬，可分為基本薪酬（或固定薪酬）

和可變薪酬（或浮動薪酬）并不包含福利；二是中口徑的界定，即員

工因雇傭關系從企業(yè)獲得的各種形式的經濟報酬、有形服務和福利，

可分為直接薪酬和間接薪酬即福利）；三是寬口徑的界定，即員工因

完成工作而獲得的全部勞動報酬的總和，等同于報酬的概念，不僅包

括貨幣薪酬，即窄口徑和中口徑的薪酬和福利，還包括非貨幣薪酬，

即一些心理上的收益，如企業(yè)組織中的地位參與決策、良好的工作環(huán)

境、獲得尊重、個人能力提升、職業(yè)成就感等。

（二）薪酬的主要組成部分

按照定義，薪酬可分為貨幣薪酬（或稱經濟薪酬、外在薪酬）和

非貨幣薪酬（或稱非經濟薪酬、內在薪酬）。貨幣薪酬是指用貨幣或

貨幣化的服務衡量的勞動報酬，又可分為直接薪酬和間接薪酬。其中,

直接薪酬包括基本工資、績效工資、獎金、津貼與補貼等，它們一般

以現金形式支付；而間接薪酬則包括員工福利、社會保險、股票期權

等，一般以非現金形式支付或延期支付。而非貨幣薪酬則是指由工作

本身、工作環(huán)境和組織特征帶來的愉悅和滿足感等，主要是一種心理

效用。非貨幣薪酬主要可分成兩部分：一是與職業(yè)發(fā)展有關，主要是

個人能力的提高和事業(yè)的發(fā)展，包括晉升機會、職業(yè)保障、自我發(fā)展、

彈性工時、決策參與、工作挑戰(zhàn)性、自我成就感等，可以稱為職業(yè)性

肯定；二是與工作環(huán)境有關，主要是指和諧、優(yōu)越的工作環(huán)境和人際

環(huán)境帶來的身心愉悅，包括組織聲譽、和諧的同事關系、優(yōu)越的辦公

條件、喜歡的任務等，可以稱為社會性肯定。薪酬的組成及基本形式。

薪酬各組成部分內容不同，功能也存在較大差異。主要體現企業(yè)

對一些艱苦勞動的提倡；獎金則主要是激勵員工更加努力工作；員工

福利主要起輔助作用，充分發(fā)揮“感情色彩”作用；社會保險幫助員

工應對生活中的突發(fā)危機；股票期權主要起長期激勵作用，確保人力

資源能夠參與企業(yè)“剩余價值”的分配。

（三）薪酬的實質

首先，薪酬關系是勞動者與用人單位之間雙方勞動關系的基本構

成部分，是以雇傭為前提條件的。沒有雇傭關系，也就不存在薪酬關

系。例如，實習行為就不具有雇傭性質，因而實習單位給予實習人員

的一些補助就不屬于薪酬范疇；其他像酒店服務生的小費、舊社會的

一些學徒從師傅那里得到的吃住條件等也不屬于薪酬范疇。

其次，薪酬關系是一種交換關系。關系雙方用來交換的，一方是

薪酬，另一方是勞動。所以，薪酬是勞動報酬，而非其他的報酬；薪

酬所指向的對象是勞動行為，而不只是勞動的結果C因此，如果某種

報酬指向的對象不包括勞動行為，那么這種報酬就不屬于薪酬范疇。

例如，自由職業(yè)者取得的一些收入就不屬于薪酬范疇，因為他們用以

交換的不是勞動行為本身，而是勞動行為的結果，是自由職業(yè)者通過

勞動形成的某種方案、設計、程序或者報告等。

再次，既然薪酬關系是以雇傭關系為前提的，而雇傭關系又是一

種約定關系，所以，薪酬關系是勞動者與用人單位之間就勞動報酬達

成藥定的產物。但在雙方約定薪酬時，勞動過程還沒有發(fā)生，雙方所

約定的勞動報酬一薪酬所指向的對象，就不可能是已經發(fā)生或者已經

實現的勞動，而只能是預期在未來發(fā)生的勞動行為c換言之，薪酬的

對象是預期的勞動，而非現實的勞動。

此外，勞動過程本身同時也是勞動者的生命存在過程，而勞動者

所選擇的任何一種生命存在方式都需要衣、食、住、行等物質資料加

以保證。所以，對勞動者來說，薪酬既是勞動者的勞動報酬，又是勞

動者生活的物質保證；對用人單位來說，薪酬就是用人單位為了得到

勞動者未來的勞動而對勞動者作出的物質承諾，也可以看作是對勞動

者因為為本單位工作而損失的其他機會成本（為其他單位勞動或者自

己經營等）所作的補償。補償的最低限度是勞動者維持生活的最低標

準。所以，各國政府規(guī)定最低工資標準符合薪酬的內在邏輯。

最后，作為一種勞動報酬，薪酬既可以是實物形態(tài)（包括貨幣形

態(tài)）的，也可以是非實物形態(tài)的，但貨幣形態(tài)是其基本形態(tài)。從邏輯

上講，凡是能夠滿足人們某種需要的東西都可以作為薪酬。例如，住

房、食品或者帶薪假期，為員工自主選擇的外部培訓項目提供學費資

助，甚至某些體面的職務頭銜等。但除貨幣形態(tài)外，其他任何實物的

或非實物的薪酬形態(tài)都不可能滿足所有人的需要；只有貨幣是人都需

要的東西。所以，貨幣形態(tài)是薪酬的基本形態(tài)。需要注意的是，在一

個組織內并非所有的能夠滿足員工需要的東西都可以看作是薪酬項目,

如集體性的培訓活動、優(yōu)良的辦公條件、在著名企業(yè)工作的優(yōu)越感等。

盡管這些項目確實可以滿足一部分員工的需要，但它們并非是勞動的

報酬，只能看作是員工得到的薪酬約定之外的額外“收益”。

（四）薪酬水平及其主要影響因素

薪酬水平是指企業(yè)支付給員工的平均薪酬。企業(yè)薪酬水平是相對

于其他競爭對手的薪酬支付實力，薪酬水平高低無疑會直接影響企業(yè)

在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，它對員工的吸引力和企業(yè)的

薪酬競爭力有著直接的影響，薪酬水平二薪酬總額/在職員工人數。

在社會主義市場經濟條件下，企業(yè)必須根據勞動力市場的供求變

化支付薪酬。從某種意義上講，勞動力市場是指雇主和雇員之間以薪

酬和其他工作獎勵交換組織所需要的技能與行為的場所，其具體影響

的因素包括勞動力市場的地理區(qū)域、勞動力供求、失業(yè)率以及政府與

工會等因素。勞動力市場的狀況直接影響企業(yè)勞動力的雇傭數量和雇

傭儉格（即薪酬水平）。

同時，產品市場及其生產要素市場在很大程度上決定了企業(yè)薪酬

的支付能力。在同行業(yè)內或者行業(yè)之間，影響企業(yè)支付能力進而影響

薪酬水平策略的因素很多，主要包括產品的需求彈性、品牌的需求彈

性、勞動力成本占總成本的比例以及其他生產要素的可替代性等。

此外，從本質上說，企業(yè)的性質和特征及其經營狀況，直接決定

了企業(yè)薪酬的支付能力，進而影響薪酬水平，這些特征因素一般包括

企業(yè)的經濟效益、管理取向、員工規(guī)模與配置效率等。

影響企業(yè)員工薪酬水平的因素，除了上述種種客觀因素外，勞動

者自身的工作崗位與工作環(huán)境，個人的年齡、工齡，綜合素質與職業(yè)

技能水平，以及實際的工作績效等，也會直接影響其薪酬水平的高低

(五)薪酬管理

薪酬管理是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪

酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動

態(tài)管理過程。

1、薪酬管理的目標。薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設立的，

而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。總體而言，企業(yè)薪酬管理要達

到以下目標。

(1)保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才。

(2)對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時得到相應回報。

(3)合理控制企業(yè)人二成本，提高勞動生產效率，增強企業(yè)產品

的競爭力。

(4)通過薪酬激勵機制的確立，將企業(yè)與員工長期、中短期經濟

利益有機結合在一起，促進企業(yè)與員工結成利益關系的共同體，謀求

員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

2、薪酬管理的基本原則。薪酬管理原則是一個企業(yè)給員工傳遞信

息的渠道，也是企業(yè)價值觀的體現，它告訴員工：企業(yè)為什么提供薪

酬，員工的什么行為或結果是企業(yè)非常關注的，員工的薪酬構成是為

了對員工的什么行為或結果產生影響，員工的什么方面有提高時才能

獲得更高的薪酬等。目前企業(yè)普遍認為有效的薪酬管理應遵循以下原

則；對外具有競爭性原則，對內具有公平性原則，對員工具有激勵性

原則，對成本具有控制性原則，對企業(yè)在設計薪酬制度之前，為保證

內部公平，需要應用現代企業(yè)工作崗位研究的技術知方法，科學劃分

崗位等級，即對企業(yè)的各類崗位進行系統(tǒng)調查和崗位分析，寫出崗位

工作說明書，并依據一套評價標準，對崗位進行全面評價，將這些崗

位評價數據進行分析、分組和分級。有了崗位等級，才能確定與之對

應的薪酬等級?？梢姡瑣徫环治雠c評價是企業(yè)薪酬制度設計的基本依

據和前提。

同時，為了保證企業(yè)薪酬管理制度對外的競爭性，要進行薪酬調

查，根據可比性數據，對崗位評價結果的合理性進行驗證。崗位評價、

薪酬調查、績效考評與薪酬管理的關系。

企業(yè)為了實現對員工公平公正的薪酬原則，還需要建立科學的績

效管理體系，真正將員工的薪酬與生產經營目標的完成程度、員工所

在小組或部門的考評結果以及個人的考評結果直接掛鉤，以最大限度

地激勵員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

薪酬設計的經濟性原則強調企業(yè)設計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自

身發(fā)展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義：從短期來看，企

業(yè)的銷售收入扣除各項非人工費用和成本后，要能夠支付企業(yè)所有員

工的薪酬；從長期來看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補償所用非人

工費用和成本后，要有盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴大投資，獲

得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

隨著我國勞動法律體系的逐步健全和完善，企業(yè)薪酬政策的制定

越來越離不開法律依據。在法律規(guī)定的框架之內，企業(yè)可以自由決定

企業(yè)薪酬政策。這些自由包括：企業(yè)可以根據生產經營和勞動特點，

自主確定基本工資支付制度，可自主選擇實行崗位工資、技能、結構

工資等工資制度；企業(yè)可以自主確定適合自身特點的具體分配形式和

辦法，可以自主確定和處理對職工的考核和工資分配事宜；企業(yè)可以

按照國家有關政策自主確定和處理本企業(yè)各類人員的工資關系；企業(yè)

可以根據經濟效益和勞動生產率情況以及工資總額的支付能力，自主

調整職工工資水平，可以自主決定給職工升級或調整工資標準；在不

違反國家有關法律和規(guī)定的前提下，企業(yè)有權自主決定企業(yè)工資水平。

但一旦違反了法律，企業(yè)也會受到法律的懲罰。所以，了解我國的勞

動法律體系，避免由于勞動糾紛給企業(yè)帶來損失，就成為企業(yè)人力資

源主管和薪酬管理專業(yè)人員必須掌握的技能

3、薪酬管理的內容。概括來說，薪酬管理包括薪酬制度設計、薪

酬日常管理兩個方面。

(1)薪酬制度設計。薪酬制度設計主要是指薪酬策略設計、薪酬

體系設計、薪酬水平設計、薪酬結構設計等。薪酬制度設計是薪酬管

理最基礎的工作，如果薪酬制度方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取

得預定目標。企業(yè)薪酬制度設計是企業(yè)薪酬管理的一項重要任務，包

括薪酬結構設計，即確定并調整不同員工薪酬項目的構成以及各薪酬

項目所占的比例，還包括薪酬等級標準設計和薪酬支付形式設計，即

確定薪酬計算的基礎。不同的企業(yè)薪酬制度有不同的適用對象和范圍,

關鍵是要選擇與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略以及實際情況相適應的薪酬制度。

(2)薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪

酬調整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱為薪酬成本管理循環(huán)。薪酬制度

建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整企業(yè)

薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構、薪酬體系以實現效率、公平、

合法的薪酬目標，從而保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現。

企業(yè)薪酬水平有宏觀和微觀兩個層次。企業(yè)宏觀薪酬水平即企業(yè)

工資總額的概念，它反映了企業(yè)總體的人工成本狀況。工資總額管理

不僅包括工資總額的計劃與控制，還包括工資總額調整的計劃與控制。

國家統(tǒng)計局對于工資總額的組成有明確的界定，事實上對于國家來說,

工資總額的準確統(tǒng)計是國家從宏觀上了解居民收入，衡量職工的生活

水平，計算離退休金、有關保險金和經濟補償金的重要依據；對于企

業(yè)來說，工資總額是人工成本的一部分，是企業(yè)掌握人工成本的主要

信息來源，是企業(yè)進行人工成本控制的重要方面。因此，必須充分認

識工資總額統(tǒng)計核算的重要性。企業(yè)應首先確定合理的工資總額需要

考慮的因素，如企業(yè)的支付能力、員工的生活費用、市場薪酬水平以

及員工現有薪酬狀況等，然后計算合理的工資總額，可以采用工資總

額與銷售額比的方法、盈虧平衡點的方法、工資總額占附加值比例的

方法來推算合理的工資總額。

企業(yè)微觀薪酬水平即企業(yè)員工個體的薪酬額度。企業(yè)要明確界定

各類員工的薪酬水平，以實現員工與企業(yè)之間公平的價值交換，這是

薪酬管理的重要內容。其基本原則是按照員工對企業(yè)的貢獻大小確定

不同的薪酬水平。同時，為了體現薪酬管理對外競爭性的基本原則，

還必須根據勞動力市場的供求關系以及社會消費水平的變化，及時對

企業(yè)員工的總體薪酬水平進行調整。薪酬日常管理工作具體還包括以

下內容。

①開展薪酬的市場調查，統(tǒng)計分析調查結果，寫出調查分析的報

告。

②制訂年度員工薪酬激勵計劃，對薪酬計劃執(zhí)行情況進行統(tǒng)計分

析。

③深入調查各類員工的薪酬狀況，進行必要的員工滿意度調查。

④對報告期內人工成本進行核算，檢查人工成本計劃的執(zhí)行情況。

③根據企業(yè)薪酬制度的要求，結合各部門績效目標的實現情況，

對員工薪酬進行必要調整。

八、績效薪酬體系設計

績效薪酬屬于高激勵薪酬，薪酬數額會隨著既定績效目標的完成

而變化。員工工作績效具體表現為完成工作的數量、質量、利潤額以

及對企業(yè)的其他貢獻?？冃匠牦w系將員工個人或者團體的業(yè)績與薪

酬相連，根據績效水平確定薪酬，使薪酬的支付更具有客觀性和公平

性，同時有利于企業(yè)提高生產率、改善產品質量、增強員工的積極主

動性等。

績效薪酬在現實運作中也有不少缺點:

①對員工行為和成果難以進行準確的衡量，在績效考核體系指標

設置不合理的情況下，容易使績效薪酬流于形式，可能導致更大的不

公平；

②績效薪酬設計不合理，績效薪酬會演變?yōu)橐环N固定薪酬，人有

份；

③績效薪酬制度多以個人績效為基礎，這種以個人為中心來獲得

獎勵薪酬的制度不利于團隊合作，而與團隊績效掛鉤的薪酬制度也只

適用于人數較少、強調合作的組織。

績效薪酬連接了人力資源管理中兩個非常敏感且至關重要的部分-

薪酬管理和績效管理?？冃Ч芾碇械目冃гu估體系而績效評估結果對

績效薪酬具有決定作用。績效薪酬體系的核心內容在于績效評估?？?/p>

效評估是一個系統(tǒng)的工作過程，包括評估內容、評估標準、模式選擇、

結果運用等。崗位分析和職位評價、績效管理、薪酬管理都是人力資

源管理系統(tǒng)的重要組成部分，彼此聯系，相互支撐c績效薪酬體系的

設計程序如同崗位薪酬體系的設計過程，只不過它是以工作績效為分

析、評價對象，根據績效的完成程度決定薪酬的高低。在績效薪酬設

計前，要充分考察企業(yè)的性質和特征、發(fā)展階段、企業(yè)文化和員工需

求等要素，以使績效薪酬能與企業(yè)戰(zhàn)略、內外環(huán)境保持一致性。

九、制訂績效改善計劃的程序

1、工作績效評價要素與技能要求。表中所列舉的績效評價要素,

代表著被考評者在承擔本崗位工作任務時所必需的能力。在仔細閱讀

對每一指標的定義后，應作出評定（在口處打上記號）。在本表格的

下端留有空格，可以提出您認為很重要但表格中未體現出來的績效要

素（指標）請您一定要將與績效密切相關的指標加進來

2、工作績效分析與實例°本欄目要求填寫能夠支持您判斷的那些

反映被考評者工作績效的具體實例，或者可觀察到的行為實例。這些

實例均應是與被考評者工作績效有關系的言談和舉止（在完成一項工

作任務時）

3、工作績效改善計劃。本欄目所要列舉的是能夠幫助被考評者改

善績效的行動或措施。本項計劃最好是由考評者和被考評者通過面談

來共同制訂°此項計劃所提出的行動和措施應當切合實際，具有可操

作性，并且明確負責人、執(zhí)行人、檢查人，時間、期限和進度，以及

績效改善計劃實施效果的監(jiān)督、評價和反饋過程

4、績效討論。每一種二作績效要素的評價和分析都應當與被考評

者面談討論。討論的主要目的是有效解決問題，鼓勵下屬對自己過去

的工作進行必要的回顧和思考，以期找出問題的根源所在同時促使他

們考慮采取何種措施改進不良的工作績效。通過主管與下屬之間的共

同討論，制定出一個改善績效的行動方案。總之，績效改進計劃必須

具有現實性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，這樣才能取得

成效。

十、績效考評方法的應用策略

各類績效考評方法各具特點，既有自己的優(yōu)勢，又有缺陷和不足。

有些方法適用于大型企業(yè)，有些方法則適用于中小企業(yè)，有些方法適

用于企業(yè)生產一線的人員，有些方法則適用于企業(yè)管理人員或技術人

員，它們各有各的適用范圍，根據企業(yè)實際運行的情況，大多數企業(yè)

在制定績效。

這些困難和問題，需要經過一段相當長的時期才能逐步解決和克

服。這些困難和問題，有些是“先天不足”，屬于設計方案上的缺欠,

有些則是人們頭腦中的不正確觀念和認識，或者是考評者的管理水平、

實務技術上的缺點等諸多不利因素的影響和作用造成的，嚴重阻礙了

企業(yè)績效管理活動的正常實施和運行。因此，績效管理作為一項基礎

管理，不但具有深奧的理論性，還具有很強的實踐性和豐富的藝術性。

十一、績效考評誤差的含義和類型

由于績效考評對象與考評方法的多樣性，績效考評的過程中出現

各種各樣的問題在所難免?？冃Э荚u的正確性、可靠性和有效性，主

要受到以下各種問題的制約和影響Q

（一）分布誤差

從理論上分析，員工的工作表現和績效應服從于正態(tài)分布，即最

好和最差占少數，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數。然而,

在兵際活動中，被考評單位的員工往往出現不服從正態(tài)分布的情形，

常見的有以下三種。

1、寬厚誤差，也稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分布，大多數

員工被評為優(yōu)良。

究其原因，有幾種可能：①這可能是因為評價標準過低造成的；

②主管為了緩和關系，避免沖突和產生對抗，給下屬過高的評價；③

采用了主觀性很強的考評標準和方法；④在考評中曾與被考評者反復

多次進行溝通③“護短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散，

擔心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽；⑥對

那些已經付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低

的員工的薪酬待遇；“水至清則無魚，人至察則無徒“，認為考評過

于嚴格和精確不利于激勵員工⑧盡量避免產生長久的、消極的影響，

如怕影響員工今后的提升；②對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干，即使他們

有一定的失誤，也要予以保護。

考評結果過松過寬，容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持

有“蒙混過關”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，容易形成狹

隘的內部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高,

特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。

2、考評結果過于苛刻，對組織來說，容易造成緊張的氛圍；對個

體來說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意

度，不利于調動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

3、集中趨勢和中間傾向，也稱居中趨勢，即評定結果相近，都集

中在某一分數段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中

于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現員工之間實際績效存

在的差異。這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理

造成的。這種考評結果容易造成績效管理的扭曲，出現“好人不好、

強人不強、弱者不弱”,某些人考評結果偏高，而某些人偏低。

克服分布誤差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從

優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數段的理論次數分布分別給予相應評分。

（二）暈輪誤差

暈輪誤差也稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應，是指在考評中因

某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考評者特別

注重“交往能力”這一評價要素，因而他對“交往能力”很強的人有

好感，在其他評定要素的判斷上也容易給出很高的評分。再如，某一

公司行政部經理認為“儀表工裝整潔”是考評體系中一個重要因素，

當考評一個極不注重儀表整潔的下屬時，他不僅在這一項給該下屬打

了一個最低分，還有意或無意地殃及其他項目，使所有評價項目評分

處于低水平，與該下屬的實際績效極不相符；而如果該下屬是一個非

常整潔且注重儀表的人，則可能會得到完全相反的考評結果。

這種效應在評定工作中的主要表現是考評者往往帶著某種成見，

或者憑著片面的印象來評定員工績效。這種誤差主要是缺乏明確、詳

盡的評價標準，或考評者沒能按照評價標準進行評定造成的。糾正這

種誤差的方法是：一是建立嚴謹的工作記錄制度；二是評價標準要制

定得詳細、具體、明確；三是對考評者進行適當培訓，端正考評者的

認識，提高考評的技術水平，或者將評價結果與實際績效的誤差大小

作為對考評者評價的重要內容。

（三）個人偏見

個人偏見也稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性,

如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個

人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時有利于受

評人，有時則不利于受評人。例如，有些人不喜歡外露鋒芒或過于沉

默寡言的人，有些則不喜歡外地人或女性，那么在評分時，不論他們

的表現多好，分數往往偏低。目使有客觀的績效衡量標準，即使這些

“不討人喜歡”的人表現得再好，也往往比表現相同的人所得的評分

要低。目前尚無好的方法來預測這種偏差會給績效評價帶來多大影響。

（四）優(yōu)先和近期效應

優(yōu)先效應，是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內

的全部表現作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，

從而出現了“以偏概全”的考評偏差。

近期效應，是指考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內

的全部表現作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，

從而出現了“以近代遠”的考評偏差。

上述兩種偏差，主要的欠缺是所依據的有關績效的信息，“一前

一后”都是被考評者局部性的信息（數據資料）信息資料的局部性、

片面性影響了績效考評的正確性和準確性。要克服糾正這兩種偏差，

要求所有的考評者必須掌握全面的數據資料，不僅在事前注意了解相

關資料，在事中、事后也要掌握翔實的數據資料，依據全面真實的信

息，根據績效標準進行科學系統(tǒng)的考評評價。

（五）自我中心效應

這種誤差表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照

自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準。具體表現有兩

類情況。

是對比偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的

方面進行評定。當考評者對下屬進行考評時，如果根據自己心目中假

設，更傾向于進行不同表現的人員比較時，就會產生對比偏差。例如，

對乙員工進行考評時，如果前一個被考評者甲員工被認為是表現“差”

的人，那么，如果乙員工雖然表現一般，但考評者卻可能給出很高的

評分；而與被考評者認為是“表現突出”的人進行比較時，一般水平

的員工有可能被評定為“較差”表現的人。

二是相似偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同

的方面進行評價。當考評者在評價過程中，如果根據自己心目中的假

設，更傾向于進行相同表現的人員比較時，就會產生相似偏差。例如，

考評者認為某人是員工中的模范，這人就成為考評者依據，凡是與

“榜樣”相似的人員都可能得到很高的評分；反之，考評者心目中某

人是“極差”的，則與其相似的人員就可能有“極差”的表現評定。

（六）自我中心效應誤差的原因與暈輪誤差相同，因此糾正的方

法也相同。后繼效應

后繼效應也稱記錄效應，即被考評者在上一個考評期內評價結果

的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。其原因

是：考評者未能認真地按照評價標準，而受上期考評記錄的影響，沒

有對每個員工獨立地進行每一次的評價?？朔姆椒ㄊ?，訓練考評者

一次只評價全體員工績效的某一個方面，然后評價另一個方面，最后

將每個員工的所有評價結果匯總起來。

（七）評價標準對考評結果的影響

工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度對考評方法即工

具運用和考評的結果，具有重要的影響和制約作用c績效考評標準不

明確、不清楚、不規(guī)范是考評工具失常的主顧客觀原因。例如，圖解

式評價量表中所列舉的評價標準，表面上看是比較詳細和具體的，但

實際上由于各個評價因素和優(yōu)良差劣的分級是完全開放的，何種最優(yōu),

何種最差，完全取決于考評者控制，因此，很可能生成不合理、不公

正的考評結果。而有些評價標準就避免了此類問題的發(fā)生，如合成考

評方法的應用標準，就對各個評定項目作了具體的描述，不但有效地

保證了考評內容的連貫性，使考評者明確了考評的指標及其內涵，還

能使考評者更清晰地解釋和說明評價的結果。

總之，評價標準的不明確是影響考評結果的客觀原因，而上述所

介紹的績效考評中常見的誤差和偏誤，基本上都屬于主觀性的，即由

考評者主觀方面的因素造成的。

十二、績效考評主體的特點

績效考評主體一般具備六個方面的特點。

1、熟悉被考評者的工作行為及其具體的工作表現。

2、熟悉被考評者的工作內容、工作性質及其特點。

3、能夠掌握考評對象的績效考核指標和評定標準。

4、具備將觀察結果轉化為有用的考評信息的能力。

5、具備公正、客觀、公平地提供考評結果的素質。

6、具備熟練運用各種績效考評工具以及有效進行績效面談的技能°

從企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計的角度來看，對績效考評組織者來說，

選擇任何一種考評主體都會有利有弊。企業(yè)應從實際出發(fā)，基于績效

考評的基本原則，根據被考評對象、考評形式、企業(yè)績效管理的成熟

度等各種條件，選擇更為適合的考評主體。不同考評主體的選擇，將

會對考評結果有一定的影響。目前，企業(yè)應用最多的是將直接上級主

管作為考評主體，因為作為被考評者的直接領導對考評對象的工作內

容、工作表現等最為了解和熟悉，最能作出公正、客觀的評價，同時,

也可以有效地進行績效的溝通、面談和反饋，不但有利于組織績效的

改進以及績效結果的應用，也對員工績效的改善更為有利。

十三、基于培訓需求分析的員工培訓項目設計

（一）開展員工培訓需求分析的調查

員工培訓是為了使員工按照統(tǒng)一的技術規(guī)范，實現標準化作業(yè)，

通過計劃目標的設定、知識和信息的傳遞、技能的熟練演練等現代信

息化流程，讓員工通過一定的教育訓練，達到預期的技能操作水平。

因此，在員工培訓之前，要對培訓崗位需求進行分析，而在進行系統(tǒng)

的員工培訓之前，這一需求的分析就必須落實到紙面上，因此需要撰

寫培訓需求報告。

培訓需求調查與分析包括兩個方面，即組織層面的培訓需求調查

分析與員工層面的培訓調查分析。對于組織層面的培訓需求調查與分

析，要使最終選擇的培訓內容既能著眼于當前所需新知識、新技術的

傳授，又能著眼于企業(yè)未來的發(fā)展。

對于員工層面的培訓需求調查與分析，更多以問卷調查法和面談

法為主，調查中應該采集的信息包括理想工作績效、實際工作績效、

受訓人員對工作的各方面感受、受訓人員自認為產生績效問題的可能

原因及解決問題的可能途徑。通過理想工作績效與實際工作績效的對

比，以及崗位應有知識、技能、態(tài)度與員工現有知識、技能、態(tài)度的

對比，找出其差距和產生差距的原因，最終形成一份詳細的調查結果

報告，交給最終負責培訓的主管人員。

（二）分析整合培訓需求調查的結果

在獲得員工培訓需求調查的所有結果之后，要對培訓需求調查的

結果進行審核（審核其可靠性）、分類（對不同問題、不同結果進行

分類）、編碼（對分類的結果進行編碼）、統(tǒng)計（對于可數字化的結

果進行統(tǒng)計、加總）、制表、劃定百分比（使結果更為清晰、直接）、

再次審核（檢查整合的過程中是否存在操作性錯誤）、打印、提交、

存檔等。

通過培訓需求分析，首先應當明確組織能力、員工素質技能與企

業(yè)生產業(yè)務工作目標的差距，深入分析產生各種差距的根源及其解決

方法，以及通過員工培訓可以縮短哪些差距，即分析通過員工培訓可

以解決哪些現存的問題。

培訓主管人員在綜合企業(yè)和員工兩個層面的培訓需求調查結果之

后，應根據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，將提升企業(yè)整體素質和員工個人素

質的目標和任務緊密結合在一起，再形成一份系統(tǒng)性、針對性和可行

性的需求調查分析報告，提出切實可行的能解決現存問題的培訓實施

方案。

最后就是總結反饋，這一步驟也是很多企業(yè)在培訓時容易“省略”

的環(huán)節(jié)，似乎交了報告就一了百了，而不顧調研的真正目的是否已經

達到Q

（三）清晰界定企業(yè)員工培訓的目標

目標是期望的成果，這些成果可能是個人的、部門的或者整個企

業(yè)的努力方向。企業(yè)在進行員工培訓項目設計的過程中，必須設定明

確的培訓目標。但是，這里所謂的“目標”并不是一句大而空的口號，

而是真正能夠成為引導培訓者和受訓人員朝著正確方向努力學習、不

斷奮進的指南。

在完成員工培訓需求調查和分析之后，要對員工培訓目標作出清

晰的男定。

1、培訓目標應解決員二培訓要達到什么樣標準的問題。培訓的總

目標是宏觀的、抽象的，需要不斷分層次細化，使其具體化、具有可

操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一定的知識和技

能，即員工通過培訓后了解什么、能夠干什么、如何干、有哪些新的

變化等。

2、將培訓目標具體化、數量化、指標化和標準化。在設定培訓目

標時，要用最清晰的、標準的、有指導性的語句。對合格、熟練、優(yōu)

秀一類的詞語必須加以量化。具體化、數量化、指標化和標準化是制

定培訓目標時不可或缺的要求。

3、培訓目標要能有效指導培訓者和受訓者。培訓資源可分為內部

資源和外部資源，內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的

員工，外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。

在眾多培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資

源來決定。

由于企業(yè)期望的培訓結果只有一個，因此培訓的目標就必須清晰

地讓不同的培訓者都意識到自己要做什么，要達到一個什么樣的目標。

培訓者只有在準確的培訓目標指導下，才能知道自己的培訓要在哪個

方面進行（如是操作能力還是思維方法）才能知道自己的培訓標準是

什么。

總之，培訓目標是培訓方案實施的導航燈。

（四）制訂培訓項目計劃和實施方案

培訓項目計劃直接來源于培訓需求，企業(yè)應按照培訓需求的關鍵

點紐織相應的培訓項目，一個培訓項目通常只能承擔某一特定的培訓

需求，企圖通過一次培訓活動滿足多個培訓需求是相當困難的。因此,

在擬訂培訓項目目標時，一方面要明確指出受訓者在接受培訓之后所

應掌握的知識和技能；另一方面，也是更關鍵的一點，應該指明受訓

者在接受培訓之后，應取得什么樣的業(yè)績、達到什么樣的標準才是企

業(yè)真正所期望的。

培訓實施方案是對某一個或少數幾個培訓需求要點的操作性細化

方案，反映了組織對該培訓項目的基本意圖與期望c培訓項目明確表

達了組織對受訓者接受相關培訓之后，在行為賽現用業(yè)績方面應該達

到的成果。一個完整的培訓方案包括三個方面的基本要求。

第一，培訓目標向受訓者傳達的意圖。項目目標就是要明確、具

體地闡述清楚受訓者在接受培訓后能夠做什么、在什么條件下去做，

以及做到什么程度，包括受訓者在培訓后應該表現出的行為、受訓者

經過培訓后應該表現出的工作業(yè)績、評價培訓后產生業(yè)績的標準等

第二，組織對受訓者的希望。這些希望包括組織希望受訓者在培

訓完成后能夠做什么、組織希望受訓者在哪些特定情況下表現出這些

行為、組織希望受訓者業(yè)績達到什么標準等。

第三，受訓者如何將培訓項目要求與自身情況相結合。確定培訓

項目目標并準確表達出來是一項十分重要的任務。培訓項目能否真正

對受訓者的績效產生影響，與培訓項目的目標設置息息相關

制訂培訓項目計劃和實施方案需要明確各培訓項目信息，具體的

培訓項目信息包括：明確方案涉及的培訓項目；評估現有的培訓資源,

包括人員、資金、課程、師資等；確定培訓重點項目和常規(guī)項目，確

定培訓工作的重點；確定培訓需進行的課程開發(fā)、師資培養(yǎng)、系統(tǒng)建

設，確定培訓計劃和培訓預算。培訓項目計劃包含以下內容。

1、培訓目的：說明員二為什么要進行培訓。

2、培訓目標：解決員工培訓應達到什么樣的標準（根據培訓目的,

結合培訓資源配置的情況，將培訓目的具體化、數量化、指標化和標

準化）。

3、受訓人員和內容：明確培訓誰、培訓什么。

4、培訓范圍：包括四個培訓層次，即個人、基層、部門、企業(yè)。

5、培訓規(guī)模：培訓規(guī)模受人數、場地、培訓性質、工具及費用等

影響。

6、培訓時間；時間安排受培訓范圍、對象、內容、方式、費用及

其他與培訓有關的因素影響。

7、培訓地點：學員接受培訓的所在地區(qū)和培訓場所。

8、培訓費用：即培訓成本，是指企業(yè)在員工培訓過程中所發(fā)生的

一切費用，包括直接培訓成本（在組織實施過程中培訓者與受訓人員

的一切費用總和）和間接培訓成本（在組織實施過程之外企業(yè)所支付

的一切費用總和）。

9、培訓方法：包括講授法、視聽技術法、討論法、案例研究、角

色扮演、網絡培訓、自學等方法。

10、培訓師：應根據培訓目的和要求，充分、全面考慮培訓師的

選拔和任用問題。

此時還應注意培訓學習的順序Q在每項工作中都有很多技能需要

學習，如何去確定科學的學習順序則顯得愈加重要c通常，排序依賴

于對需求分析、任務說明結果的檢查和分析。這些結果能夠顯示出培

訓項目中各任務之間在層次和程序上的聯系。這些都是培訓排序的基

本依據?；谶@些聯系，再考慮其他一些因素（如費用、后勤等）排

序就能完成。

（五）培訓項目計劃的溝通和確認

首先，要獲得與培訓相關部門、管理者和員工的支持，以便落實

培訓項目計劃。

其次，要說明報告的內容，如培訓的出發(fā)點、培訓要解決的問題、

培訓的方案和行動計劃、希望得到的支持等。良好的計劃是成功的一

半。當培訓計劃是在為企業(yè)經營和業(yè)務發(fā)展提供幫助，是在為管理者

提高整體績效服務時，培訓將發(fā)揮出最大的作用。部門級的培訓計劃

要與各部門經理進行討論。在討論中，各部門經理可能會提出增加培

訓內容和培訓預算的建議。要嚴格控制培訓預算，但培訓內容可以增

加，當然，主要是通過內部培訓方式解決。

另外，培訓主管要向部門主管講清楚，部門主管級培訓由培訓主

管林助部門進行，而不是由培訓主管全權負責。否則，在培訓實施過

程中容易出現各種各樣的困難和問題。

十四、企業(yè)員工培訓與開發(fā)項目設計的原則

培訓項目設計的原則可以概括為“滿足需求、重點突出、立足當

前，講求實用、考慮長遠、提高素質”，當然還要考慮激勵性、職業(yè)發(fā)

展性等。

（一）因材施教原則

在企業(yè)中，從普通員工到最高決策者，所從事的工作不同，創(chuàng)造

的績效不同，能力和應當達到的工作標準也不相同C所以，設計員工

培訓項目時應充分考慮他們各自的特點，因材施教c也就是說，要針

對員工的不同文化水平、不同職務、不同要求以及其他差異區(qū)別對待。

（二）激勵性原則

培訓的對象是組織的員工，這要求把培訓也看作是某種激勵的手

段。些企業(yè)在招聘員工的廣告中明確告知員工將享受到培訓待遇，以

此來增加本企業(yè)的魅力。通常，員工對那些重視培訓的企業(yè)情有獨鐘。

員工在接受培訓的同時，將感受到組織對他們的重視，這樣有利于提

高自我價值的認識，也有利于增加職業(yè)發(fā)展的機會C

（三）實踐性原則

在實施培訓項目的過程中，應千方百計創(chuàng)造實踐的條件。培訓的

最終目的就是要把工作干得更好。因此，不能僅僅依靠簡單的課堂教

學，更要為接受培訓的員工提供實踐或操作的機會，使他們通過實踐

真正掌握要領，在無壓力的情況下達到操作的技能標準，較快提高工

作能力，從而促進培訓項目成果在實踐工作中的轉化。

（四）反饋及強化性原則

在培訓項目實施的過程中，要注意對培訓效果的反饋和強化。反

饋的作用在于鞏固學習技能、及時糾正錯誤和偏差，反饋的信息越及

時、準確，培訓的效果就越好。強化是結合反饋對接受培訓人員的獎

勵或懲用。這種強化不僅應在培訓結束后馬上進行，如獎勵接受培訓

效果好并取得優(yōu)異成績的人員，還應在培訓之后的上崗工作中對培訓

的效果給予強化，如獎勵那些由于培訓帶來工作能力的提高并取得明

顯績效的員工

（五）目標性原則

為受訓者設置明確且具有一定難度的培訓目標，可以提高培訓效

果。培訓項目目標設置得太難或太容易都會失去培訓的價值。所以，

目標設置要合理、適度，同時要與每個人的具體工作相聯系，使接受

培訓的人員感受到培訓的目標來自工作又高于工作，是自我提高和發(fā)

展的高層延續(xù)。

（六）延續(xù)性原則

培訓的效果一定要延續(xù)到以后的工作中去，這一原則尤其要強調。

企業(yè)對于那些已經接受培訓的員工如何使用，以及如何發(fā)揮他們已經

掌握的我能，其中最有效的辦法是給他們更多的工作機會、更理想的

工作條件。而雙其中確有工作能力、真正優(yōu)秀的員工應委以重任，直

至為他們提供晉升的機會。

（七）職業(yè)發(fā)展性原則

職業(yè)發(fā)展性原則也是培訓在員工身上所體現出來的延續(xù)性原則。

員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應有利于個入職業(yè)的

發(fā)展。作為一項培訓的基本原則，它同時也是調動員工參加培訓積極

性的有效法寶。

十五、個入職業(yè)生涯規(guī)劃的含義

個入職業(yè)生涯規(guī)劃是指員工在主觀條件和客觀環(huán)境分析的基礎上,

確立自己的職業(yè)發(fā)展目標，選擇實現這一目標的職業(yè)，制訂相應的工

作、培訓和教育計劃，并按照一定的時間安排，采取必要的行動實現

職業(yè)生涯目標的過程。

個人職業(yè)生涯規(guī)劃在員工的職業(yè)決策過程中必不可少，它有助于

員工發(fā)現自己的人生目標，平衡家庭與朋友、工作與個人愛好之間的

需求，為人生事業(yè)成功提供科學的技術和基本的操作方法，并能使組

織與員工實現雙贏，因而對員工的職業(yè)生涯發(fā)展及組織發(fā)展都具有重

要的意義和作用。

1、對個人而言，以既有的成就為基礎，明確個人的職業(yè)方向；準

確評價個人特點和強項，發(fā)現新的職業(yè)機遇；評估個人目標和現狀的

差距，增強職業(yè)競爭力；平衡個人、事業(yè)與家庭之間的關系。

2、對企業(yè)而言，通過深入了解員工的興趣、潛質、職業(yè)理想，為

員工提供相應的職業(yè)培訓，使其感受到來自企業(yè)的重視；可以根據員

工的潛質，為員工提供相應的職業(yè)機會，使員工看到自己在組織中的

希望、目標，從而達到穩(wěn)定員工隊伍的目的；可以根據員工的特長和

優(yōu)勢，引導員工進入組織的工作領域，從而使個人目標和組織目標相

互統(tǒng)一，發(fā)揮更大的作用。

十六、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的準備工作

（一）分析員工職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素

企業(yè)各級主管要有效地對員工職業(yè)生涯規(guī)劃進行管理，必須在制

定規(guī)劃之前對各有關因素加以分析，幫助員工確定適宜的職業(yè)生涯發(fā)

展目標，并根據各種因素的變化對員工的職業(yè)生涯發(fā)展進行適當的調

整。具體應從以下幾個方面進行分析。

1、個人方面。

(1)心理特質。每個人都有獨特的氣質和個性，包括智力、情緒、

性椽、潛能、價值觀、興趣、動機等。

(2)生理特點Q包括性別、身體狀況、身高、體重以及外貌等。

(3)學歷經歷。包括教育程度、訓練經歷、學習成績、社團活動、

工作經驗、職業(yè)生涯目標等。

(4)家庭背景。包括父母的職業(yè)、社會地位、家人的期望等。

2、組織方面。

(1)組織特色。包括組織文化、組織氛圍、組織層級、組織結構

等。

(2)人力評估。包括人力需求的預測、人力規(guī)劃、人力供需、升

遷政策、招募方式等0

(3)工作分析。包括職位分析、工作能力分析、工作績效評估、

工作研究等。

(4)人力資源管理。包括人事管理方案、工資報酬、福利措施、

員工關系、發(fā)展政策等。

(5)人際關系。包括與主管、同事或部屬之間的關系等。

3、環(huán)境方面。

(1)社會環(huán)境。包括就業(yè)市場的供需和國家有關人力資源方面的

政策、法律、法規(guī)等。

（2）政治環(huán)境。包括政治的變動、國際政治風云的變化等。

（3）經濟環(huán)境。包括經濟增長率、市場的競爭、經濟狀況等。

（4）科技發(fā)展°包括產業(yè)結構的調整、高新技術的影響、現代化

技術與管理的發(fā)展等。

（二）明確員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向

員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向，可以根據內外環(huán)境和條件的分析從以

下四種方式中作出選擇。

1、專業(yè)技術型發(fā)展。沿著技術開發(fā)、維修、財會、人事等專業(yè)方

向發(fā)展，如從助理工程師到工程師，再到高級工程用。

2、企業(yè)管理型發(fā)展。一般是先下基層，表現出才能和政績后獲得

提升；先擔任基層主管，然后擔任中層領導，乃至高層領導。

3、專業(yè)技術與管理型發(fā)展。先從事基層技術設計或施工工作，然

后擔任技術項目的主管，再發(fā)展到技術部門負責人，最后到公司分管

技術工作的副總經理，乃至公司高層領導。

4、技能操作型發(fā)展。一般是先從學徒開始，到初級技工、中級技

工和高級技工，再發(fā)展到技師和高級技師。

（三）員工個入職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟

1、明確志向。志向是事業(yè)成功的基本前提，沒有志向，事業(yè)成功

也就無從談起。在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時，首先要確立志向，這是制定

職業(yè)生涯規(guī)劃的關鍵，也是職業(yè)生涯規(guī)劃中最重要的一點0

2、自我評估。自我評估的目的是認識自己、了解自己。只有認識

了自己，才能對自己的職業(yè)作出正確的選擇，才能選定適合自己發(fā)展

的職業(yè)發(fā)展路線，才能對自己的職業(yè)生涯目標作出最佳選擇。自我評

估的內容包括自己的興趣、特長、性格、學識、技能、智商、情商、

思維方式、思維方法、道德水準以及社會中的自我等

3、內外環(huán)境評估。職業(yè)生涯環(huán)境評估主要是評估各種客觀因素對

自己職業(yè)生涯發(fā)展的影響。在制定個入職業(yè)生涯規(guī)劃時，要分析客觀

環(huán)境的特點、發(fā)展變化情況、與自己的關聯度、客觀要求以及對自己

的影響等。

4、職業(yè)選擇。員工通過職業(yè)獲得發(fā)展，從而實現職業(yè)目標，因此,

職業(yè)的選擇直接關系到一個人的事業(yè)成敗。個人在選擇職業(yè)時，