工程管理畢業(yè)論文 建筑工程項目分承包管理方式的探討

建筑工程項目分承包管理方式的探討目錄TOC\o"1-3"\h\u2574摘要 一、緒論在我國建筑業(yè)實施項目管理體制改革后，初步形成了以項目承包公司為龍頭，項目分包商為骨干，勞務(wù)管理為支撐的公司組織結(jié)構(gòu)。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)沒有達到預(yù)期的效果。除了少數(shù)幾個由專業(yè)分包商完成的專業(yè)化的分支和子項目外，大多數(shù)具體的施工工作仍由建筑總承包商完成，以形成勞動力團隊，自有機械設(shè)備和自供料來完成。勞務(wù)團隊專業(yè)化程度低，質(zhì)量參差不齊，工程承包商投入大量的人力，物力和資源來管理勞務(wù)團隊，管理能量有限，因此無法提高管理水平。隨著市場開放度的提高，外國建筑投資商和承包商的進入，政策法規(guī)的逐步國際化，建筑行業(yè)專業(yè)分包系統(tǒng)的標準化和完善將成為我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。二、項目相關(guān)概念建設(shè)項目是指通過投資，并經(jīng)過設(shè)計和建設(shè)等過程，在一定約束下需要一定投資的一次性業(yè)務(wù)，固定資產(chǎn)的形成目標是明確的。合同規(guī)定，業(yè)主要委托建設(shè)項目的總承包商對項目進行設(shè)計，采購，建造，調(diào)試等多個階段。項目開發(fā)人員在合同中約定，獲得項目承包單位的資格和支付項目價款能力的一方或法定繼承人；項目承包商規(guī)定，合同協(xié)議應(yīng)由有權(quán)獲得總項目承包商的一方同意。獲得當(dāng)事人資格的項目承包商或法定繼承人；項目分包商在合同中指定總合同項目的一部分項目或服務(wù)給具有適當(dāng)資格的一方。項目管理人在項目的計劃，組織和進行中監(jiān)視項目的所有方面。在項目活動中使用技能，工具以實現(xiàn)項目目標的所有活動。構(gòu)建項目管理系統(tǒng)是為了實現(xiàn)項目目標并確保項目管理的質(zhì)量，它是由項目管理的各個要素組成的有機整體。三、建筑工程項目特性建設(shè)項目有明確的目標。這是一棟完整的，可以正常使用建筑物。通常根據(jù)工作范圍，進度和成本來定義項目目標。例如，該項目的目標是在26個月內(nèi)向該項目開發(fā)商交付預(yù)算為1億元人民幣的28層住宅樓，并希望以高質(zhì)量的方式完成工作內(nèi)容，使客戶滿意。建設(shè)項目的執(zhí)行需要完成一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)。這意味著必須按照特定的順序完成許多重復(fù)性和非重復(fù)性任務(wù)才能實現(xiàn)項目目標。建設(shè)項目必須使用各種資源來開展工作。資源可以包括各種人力組織，設(shè)備，原材料和工具。例如，一次性混凝土澆筑是一個項目，其中可以包括的資源，例如管理人員，木匠，鋼鐵工人，瓦工等。建設(shè)項目有特定的時間計劃或有限的壽命。有達到目標的開始時間和截止日期。例如，住宅建筑物的主要結(jié)構(gòu)必須在5月20日至10月20日之間完成。該建設(shè)項目是一次獨特的工作。例如，在蓋好房子并將其移交使用后，他的設(shè)計，他的位置等使他與眾不同。建設(shè)工程項目都有客戶。客戶是提供必要資金以實現(xiàn)目標，它可以是一個人，一個組織，兩個或多個人組成的團隊或多個組織。當(dāng)承包商為一對夫婦建造定制房屋時，夫婦就是為項目提供資金的客戶。建設(shè)項目仍然存在不確定性。在開始一個項目之前，需要根據(jù)特定假設(shè)和預(yù)算準備一個計劃。記錄這些假設(shè)很重要，因為它們會影響項目預(yù)算進度和工作范圍的制定。項目假設(shè)是一組獨特的任務(wù)，對該任務(wù)所需時間，各種資源以及這些資源的有效性和性能的估計，并且基于對資源的相關(guān)成本的估計。這些假設(shè)和預(yù)算的結(jié)合產(chǎn)生了一定程度的不確定性，影響了項目目標的成功實現(xiàn)。四、項目管理的發(fā)展趨勢作為現(xiàn)代管理科學(xué)的重要分支學(xué)科“工程項目管理”，1982年引進到我國，1988年在全國進行應(yīng)用試點，1993年正式推廣，至今已經(jīng)10多年了。4.1我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢1.建筑市場競爭激烈，利潤越來越小，勞動分工日益專業(yè)化，競爭力的提高將集中在提高專業(yè)技能水平上。社會發(fā)展一直在演變?yōu)楦行У纳a(chǎn)方法，專業(yè)化的趨勢反映了這些要求。激烈的競爭和不穩(wěn)定的市場將要求企業(yè)將更多的精力放在核心競爭力上，市場專業(yè)化程度將越來越高。2.以客戶為導(dǎo)向的市場需求促進了專業(yè)管理和專業(yè)分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本價值和附加價值組成，在激烈的競爭環(huán)境中，基本價值是相似的，產(chǎn)品價值的增長更多地體現(xiàn)在附加價值上，專業(yè)化生產(chǎn)是增加附加值的方法之一。3.國家政策法規(guī)促進專業(yè)分包系統(tǒng)的改進。新的建筑業(yè)資歷分類充分表明，高水平的發(fā)展是面向以專業(yè)管理為導(dǎo)向的綜合建筑承包商，而低水平要向個專業(yè)化的分包商發(fā)展。新頒布的《建筑工程項目管理規(guī)范》GB/T50326-2006和《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》GB/T50358-2005也代表了項目管理的進步，并要求建立完整的分包系統(tǒng)。4.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢4.2.1為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理對于專業(yè)的分包團隊或勞工團隊，這是提高管理技能，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員以及利用機械設(shè)備來提高專業(yè)施工技能的唯一方法。勞務(wù)團隊將發(fā)生分化，逐步穩(wěn)定的優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員，成為固定的專業(yè)人才，并根據(jù)自身技術(shù)管理能力的差異，將施工隊分為大小專業(yè)承包商，走專項項目合同的道路。專業(yè)的施工技能是專業(yè)分包商的核心競爭力。4.2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求大型建筑公司放棄低成本資源時，不可避免地不得不更多地依賴分包商來完成工作并增強分包管理能力。另一方面，專業(yè)的分包團隊和勞動團隊具有管理能力，技術(shù)水平以及對新機械設(shè)備的使用，可以提高生產(chǎn)率，降低成本并實現(xiàn)高生產(chǎn)率和利潤率。4.2.3提高效率和應(yīng)變能力的需求為了適應(yīng)變化，總承包商將賦予項目更大的權(quán)力來應(yīng)對變化，將更多地依賴外部資源，而分包合同管理對于提高效率將變得越來越重要。專業(yè)的項目管理最終使項目更高效。小型的專業(yè)施工團隊和勞工團隊可以提高管理和技術(shù)能力，增強自身的競爭力，并在市場上獲得更多的商機，從而可以利用公司的更多人力和設(shè)備資源，提高生產(chǎn)效率，并增加利潤，因此，提高了抵抗危險的能力。對于社會而言，專業(yè)的分工可以提高資源的利用效率，減少過多的消耗，提高基本的建筑能力，并減少直接生產(chǎn)材料的消耗，從而節(jié)省了利潤。五、項目分包管理的分類及特點就總承包商而言，它可以分為三種方式：公司的集權(quán)式和項目團隊組織發(fā)包以及公司發(fā)包與項目發(fā)包相結(jié)合的形式。5.1公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是廣泛使用的分包方法。分包商和總承包商均以公司身份簽訂分包合同，合同的法律地位是自然的。公司的合同簽發(fā)職能部門選擇合適的分包商接收總合同項目的分包項目訂單，簽署分包合同，并由項目團隊管理和執(zhí)行項目建設(shè)。這樣，公司比項目擁有更廣泛的信息渠道，公司的采購和外包管理更加標準化和程序化，并具有與承包商建立長期合作伙伴關(guān)系的優(yōu)勢。集中管理外包可以在市場上有所幫助，找到具有最佳成本績效的更有價值的分包合同價格有助于公司對項目成本進行宏觀控制。缺點是，在項目團隊的實施過程中，某些信息不清楚，導(dǎo)致出現(xiàn)“難以管理”的情況，但是可以通過建立良好的管理組織結(jié)構(gòu)和溝通渠道來解決此問題。5.2項目團隊發(fā)包這意味著項目團隊根據(jù)項目的需求找到并選擇分包商，公司批準可以與分包商簽訂分包合同的項目，并且項目管理直接由分包商管理。這種方法非常有效，易于簽發(fā)合同，在項目管理中更現(xiàn)實，更有效。當(dāng)處理諸如融資，范圍外建設(shè)等緊急情況時，可以實現(xiàn)意想不到的效率和性能。缺點是由于項目部門的限制，無法找到最低的價格，這不利于宏觀層面的成本控制。當(dāng)管理中發(fā)生惡意事件時，它們會互相避開并失去控制。5.3公司發(fā)包與項目發(fā)包結(jié)合式它是以上兩者的結(jié)合。公司集中管理大，中，高復(fù)雜和大合同項目，而小，簡單和小合同項目則由項目本身和公司的批準方法來處理。合同方法應(yīng)基于公司的集中合同方法，將兩者結(jié)合起來，但是管理是由項目團隊專門組織和管理的。這不僅有利于宏觀調(diào)控，而且在堅持分包合同是項目子項目的分包合同這一事實的同時，調(diào)動了項目團隊的熱情。六、項目分包管理的約束機制在分包管理過程中，如果分析各種管理組織結(jié)構(gòu)并研究項目的信息和溝通渠道，就會發(fā)現(xiàn)，無論總承包商，分包商，總合同項目團隊和分包項目團隊，都是建立在合同關(guān)系的基礎(chǔ)上的。承包商項目團隊由總承包商項目團隊和兩個由分包商的“負責(zé)人”管理。無論是企業(yè)級別還是項目團隊級別，總承包商和分包商之間的關(guān)系都會導(dǎo)致基于合同的關(guān)系?？偝邪袒蚍职讨g存在管理關(guān)系。分包商項目團隊遵循總承包商與公司老板之間的雙重“管理”關(guān)系?；谶@些特征，綜合承包商可以采用矩陣式組織和管理結(jié)構(gòu)。矩陣組織結(jié)構(gòu)是總承包商內(nèi)部矩陣的自然延伸?？偝邪添椖繄F隊可以根據(jù)項目任務(wù)情況靈活組織相關(guān)分包商組成任務(wù)組。溝通渠道還有助于在管理中找到平衡并轉(zhuǎn)變沖突。但是，應(yīng)該強調(diào)的是，無論總承包商是項目團隊還是企業(yè)管理層，分包商，特別是項目團隊，都必須有專門的人員或部門負責(zé)。由于這種組織結(jié)構(gòu)是基于項目分包的，因此它與行政聯(lián)盟大不相同，具有很強的法律合同色彩，是一個值得關(guān)注的問題。在法律約束下，分包商的激勵，罰款和控制將與行政關(guān)系大不相同，并且將增加項目管理的標準化，盡管困難會增加，公司的內(nèi)部組織和管理關(guān)系也由帶有項目責(zé)任主題編號的內(nèi)部合同簽署。而分包合同是外部合同，違反內(nèi)部合同只會導(dǎo)致輕微的罰款，但是違反外部合同，可能會面臨訴訟。七、建筑工程分包市場面臨著嚴峻的形勢7.1國外成功經(jīng)驗和國內(nèi)范例實踐證明對于某些大型和復(fù)雜的項目，即使采用一般合同模式，也不可避免地包括電梯，空調(diào)，消防，幕墻，裝飾和信息等專業(yè)項目。因此，需要設(shè)計和采購方面的專業(yè)合作，安裝才能施工。例如，香港特別行政區(qū)的建設(shè)項目通常采用“分包制度”。施工現(xiàn)場至少有30個分包商，有時超過100個分包商?？梢钥闯?，轉(zhuǎn)包不僅是不可避免的，而且還經(jīng)常要經(jīng)過“二判”和“三判”。此外，執(zhí)法不嚴的問題仍然存在。多年來，對分包商，關(guān)聯(lián)企業(yè)和非法分包商的罰款往往收效甚微，甚至綦江彩虹橋的分包行為也面臨法律責(zé)任但未受到損害，從而產(chǎn)生了一些負面影響。7.2總承包未成主流分包難成“氣候”首先，在中國，長期以來尚未得到國際認可的一般項目承包實踐，導(dǎo)致了依賴一般項目合同的項目分包商的出現(xiàn)，顯示出“河沒水小河干”的現(xiàn)狀。受多種因素限制，很少有項目能達到像金茂大廈這樣的專業(yè)合作水平。也就是說，僅在施工現(xiàn)場，就有40多個中外分包商參加了竟爭。第三是部門封鎖，工業(yè)壟斷和區(qū)域保護，共同阻撓工程總承包和專業(yè)分包的發(fā)展。7.3總包商“截流”分包商無奈一方面，由于“肥水不流外人田”的觀念，大多數(shù)總承包商自己更喜歡“少，慢，差，費”的方法，也不愿意分包他們沒有專業(yè)優(yōu)勢的項目。另一方面，許多大公司拒絕在允許的范圍內(nèi)向分包商屈服，因此擱置了他們的專利技術(shù)，專業(yè)知識和先進設(shè)備。例如，德國最大的承包商之一霍爾茲曼會毫不猶豫地為北京中銀大廈中央四季大廳屋頂鋼網(wǎng)架做專業(yè)分包。面對多元化的管理理念和靈活的管理實踐，我們不能堅持舊規(guī)則，錯失機遇。八、實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施8.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好無論分包商的聲譽如何，都可能發(fā)生以次充好的情況。由于分包商在其專業(yè)方面具有信息優(yōu)勢，因此與非專業(yè)人士相比，他們更了解技術(shù)定價。在競標競爭中，當(dāng)中標價格已經(jīng)非常低時，最好的選擇是以次充好，以從中獲得最大收益。性質(zhì)相似，但質(zhì)量和價格相距遙遠，這樣做是秘密和安全的。防水涂料，油性和水性，效果相似，但價格相差很大。與鋁合金門窗樣式相同，但材料壁厚或合金質(zhì)量不同，價格也不同。例如，膠合板幾乎是同一塊板，但是新標準的價格和舊標準的價格相差很大。重大問題可能需要定期承包商付款，掩埋隱患并承擔(dān)質(zhì)量風(fēng)險。與建筑質(zhì)量問題相比，材料質(zhì)量問題是常見和敏感的，并且價值損失更大。對策：合同中指定了材料質(zhì)量，品牌，性能參數(shù)等，并對材料進行了現(xiàn)場嚴格控制，總承包商應(yīng)對相關(guān)的重要技術(shù)知識和市場信息有透徹的了解，并提高其工作技能。8.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范這種問題是表面問題，容易引起注意。關(guān)于此問題的研究很多，因此在此將其略過。對策處理：動態(tài)檢查，質(zhì)量缺陷調(diào)查，原因分析，改善計劃的指定，改善承包商的執(zhí)行和緊急性。8.3分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于一些分包商執(zhí)行簡單的任務(wù)，員工素質(zhì)不高，影響項目的質(zhì)量或進度。對策：在合同詢問階段，要注意對分包商的施工技術(shù)和人員素質(zhì)的檢查，在施工前通過模型設(shè)計和盡職調(diào)查的方法防止低素質(zhì)人員的進入，并要對總承包商進行嚴格的監(jiān)督。分包商采取措施增加投資，培訓(xùn)現(xiàn)場人員。必要時，總承包商可以直接進行干預(yù)并安排專門的管理，以利用總承包商的技術(shù)能力為承包商提供支持。8.4分包商工期拖延延誤工期有幾個原因，總的來說，雙方都有原因。全面的承包商可能在總體計劃中存在缺陷，協(xié)調(diào)不充分。分包商沒有足夠的人力和物力，人力和機器周轉(zhuǎn)率，管理不善。對策：總承包商應(yīng)首先加強對現(xiàn)場實際進度的檢查和監(jiān)視，縮短進度更新周期，了解實際情況并制定計劃，并根據(jù)實際情況采取包括獎勵和罰款在內(nèi)的緊急措施。關(guān)于此問題的研究很多，因此在此將其略過，相關(guān)信息可用。九、對未來建筑工程項目分包管理的探討9.1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度越高，承包商的管理方向就越全面，分包商的建設(shè)方向就越專業(yè)。總承包商對分包商的依賴增加了，分包商必須找到并完成更具體的施工工作。分包商專注于他們的專業(yè)核心競爭力，而分包商的非關(guān)鍵輔助工作是外包，這是由更專業(yè)的分包商完成的。9.2管理將更規(guī)范化合同管理地位將變得越來越重要，正式的項目信息交流將更加規(guī)范，工作程序?qū)⒏右?guī)范和嚴格。9.3分包商授權(quán)度更高分包商的力量正在增強，常規(guī)公司傾向于向其所有者提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)在增加，期望分包商完成更具體的建設(shè)，擅長自我管理的分包商更受歡迎，并且分包商往往得到更頻繁的管理。9.4強化機制首先，隨著一般分包系統(tǒng)的發(fā)展，項目分包將顯著增加，市場份額將增加。因此，在二級市場上促進嚴格的市場準入和“陽光交易”非常重要。二是有效監(jiān)督分包招標并提供保密指導(dǎo)。對于工程項目，分包商必須由所有者由總承包商組織，并且必須在嚴格禁止終止合同的前提下通過競爭性招標確定所有者。所有者決定是否邀請個人和個人項目。第三是建立誠實和風(fēng)險保護機制。第四是作為促進專業(yè)分包的協(xié)會。9.5調(diào)整謀略首先，在承包商的組織和協(xié)調(diào)下分包的項目不僅要負責(zé)專業(yè)設(shè)計的深化，而且還要著重于業(yè)務(wù)水平，一線技術(shù)人員無疑將成為“頂梁柱”。因此，我們必須集中力量加強實踐培訓(xùn)。其次，加強分包管理和執(zhí)行備案制度?？偝邪头职?zé)任，質(zhì)量分析，工期，安全目標，分包和付款方式范圍，現(xiàn)場分離，水的協(xié)議必須在合同中指定。第三，禁止分包商損害分包商的合法權(quán)益，而引用分包商進行自殺性投機或牟取暴利。第四，注意分包索賠，對總承包商的分包索賠或通過總合同向業(yè)主提出的索賠和它們之間的反索賠應(yīng)規(guī)范化。第五，實施企業(yè)發(fā)展，專業(yè)塑造優(yōu)勢，創(chuàng)造領(lǐng)先技術(shù)，促進快速過渡到真正的生產(chǎn)力第六，精確的定位和市場開發(fā)。十、結(jié)語本文根據(jù)經(jīng)驗和知識，提出了一種在管理建筑項目分包商時的方法。隨著市場競爭的加劇，建設(shè)項目業(yè)主變得越來越專業(yè)，對質(zhì)量和服務(wù)水平的要求也越來越高，建筑公司需要提高競爭力，降低成本和增加利潤。專業(yè)化的趨勢將不可