企業(yè)權(quán)變管理原理概述

企業(yè)權(quán)變管理原理概述變則獲得生的希望

不變就意味著死亡老字號(hào)的命運(yùn)企業(yè)的平均壽命2一、權(quán)變管理思想經(jīng)營(yíng)管理無(wú)定式，應(yīng)因時(shí)、因地、因人制宜。經(jīng)營(yíng)管理要根據(jù)環(huán)境特點(diǎn)調(diào)整。經(jīng)營(yíng)管理要根據(jù)企業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)及人員特點(diǎn)和發(fā)展需要調(diào)整。經(jīng)營(yíng)管理者要發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，立足創(chuàng)新，這是權(quán)變的最高境界。3管理的發(fā)展史就是管理的變革史從傳統(tǒng)管理到科學(xué)管理：從科學(xué)管理到現(xiàn)代化管理：（以上內(nèi)容參見(jiàn)教材第十五章第一到第三節(jié)）變革的動(dòng)力來(lái)自科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)矛盾運(yùn)動(dòng)、思想家和實(shí)踐家的探索。4二、環(huán)境變動(dòng)與經(jīng)驗(yàn)失效市場(chǎng)從封閉到開(kāi)放；交易從生產(chǎn)者主權(quán)到消費(fèi)者主權(quán)；駕馭與掠奪（自然）到生態(tài)平衡主義；城市化的變遷；文化的融合與多元化；新產(chǎn)品、新技術(shù)、新能源、新材料層出不窮；經(jīng)濟(jì)波動(dòng)與突發(fā)事件。5三、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與跨文化管理不同國(guó)家與地區(qū)文化差異相當(dāng)大，美國(guó)和日本管理模式七大差別（參見(jiàn)教材p374）；一個(gè)民族、地區(qū)的文化傳統(tǒng)不容易改變，常常具有優(yōu)劣兩面性，相對(duì)于制度、教育變革具有滯后性。6跨文化管理的實(shí)施管理的四種模式：生搬硬套母國(guó)模式大多以失敗告終。先適應(yīng)生存，逐步改造升華。培訓(xùn)管理人員和員工，建立全球公司理念，淡化國(guó)別意識(shí)，理解對(duì)方文化；實(shí)行干部本土化政策。7五、企業(yè)成長(zhǎng)與管理進(jìn)化生物體存在出生、成長(zhǎng)、成熟、老化、死亡的規(guī)律；許多企業(yè)中途夭折的原因就是未能克服轉(zhuǎn)型的矛盾和困難。8不同發(fā)展階段的成長(zhǎng)機(jī)制和危機(jī)組織典型的發(fā)展過(guò)程分為五個(gè)階段，每個(gè)階段有不同的矛盾。通過(guò)創(chuàng)新成長(zhǎng)的階段，會(huì)出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”通過(guò)指導(dǎo)（建章建制、樹(shù)立權(quán)威）成長(zhǎng)的階段，會(huì)出現(xiàn)“自主危機(jī)”通過(guò)委派代表（建立分權(quán)體系）成長(zhǎng)的階段，會(huì)出現(xiàn)“失控危機(jī)通過(guò)協(xié)調(diào)成長(zhǎng)（加強(qiáng)總部調(diào)控職能）的階段，會(huì)出現(xiàn)”大企業(yè)病”通過(guò)合作（更加靈活的組織形式）成長(zhǎng)的階段。9六、新世紀(jì)的管理變革－企業(yè)重構(gòu)企業(yè)重構(gòu)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)-業(yè)務(wù)流程的徹底反思與重新構(gòu)架，涉及到業(yè)務(wù)重構(gòu)、資產(chǎn)（財(cái)務(wù)）重構(gòu)、組織重構(gòu)與文化重構(gòu)。美國(guó)大企業(yè)實(shí)施公司重構(gòu)（corporaterestructuring)競(jìng)爭(zhēng)力重新超過(guò)了日本。中國(guó)企業(yè)企業(yè)重構(gòu)勢(shì)在必行，這是一場(chǎng)脫胎換骨的革命。10業(yè)務(wù)重構(gòu)資產(chǎn)重構(gòu)組織重構(gòu)文化重構(gòu)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力11流程再造流程再造就是從客戶需要出發(fā)，應(yīng)用先進(jìn)的信息系統(tǒng)和信息技術(shù)以及其他先進(jìn)技術(shù)(如TQM,FCR,JIT)，對(duì)業(yè)務(wù)流程重新審視并作徹底的改造，最大限度的減少對(duì)產(chǎn)品增值無(wú)實(shí)質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過(guò)程,調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，努力提高質(zhì)量、降低成本、縮短周期，為顧客提供更多的價(jià)值，使企業(yè)績(jī)效得到顯著改進(jìn)的過(guò)程。一個(gè)典型案例：IBM信用公司。

12流程再造的實(shí)施情況

1994年調(diào)查，75%--80%的美國(guó)大公司已開(kāi)始再造；如福特、克萊斯勒、強(qiáng)生、百事可樂(lè)、惠普、殼牌石油、AT&T、美標(biāo)潔具、得克薩斯儀器等。有的效果顯著，如美國(guó)捷運(yùn)公司年度開(kāi)支下降10多億美元,AT&T公司扭虧為盈.13什么是學(xué)習(xí)型組織所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過(guò)營(yíng)造整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個(gè)特征：共同的愿景(SharedVision)、團(tuán)隊(duì)工作、不斷學(xué)習(xí)、扁平式結(jié)構(gòu)、自主管理、超越組織邊界、家庭與事業(yè)的平衡、領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色（設(shè)計(jì)師、仆人和教師）。

（參見(jiàn)教科書(shū)p384-385)14八、創(chuàng)新管理概念：創(chuàng)新就是在有意義的時(shí)空范圍內(nèi)，以非傳統(tǒng)、非常規(guī)的方式先行性地、有成效地解決社會(huì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的過(guò)程實(shí)質(zhì)：突破傳統(tǒng)、突破常規(guī)尺度：領(lǐng)先、