模塊制程流程改善案例模板

國立清華大學碩士論文模塊制程之精實步驟改善--以光電模塊及IC測試為例LeanProcessImprovementforModuleProcesses-UsingOptronicsModuleandICTestingasExamples所別工業(yè)工程和工程管理所組別工程管理組學號姓名9534620熊君凱指導教授朱詣尹博士中華民國九十七年六月模塊制程之精實步驟改善—以光電模塊及IC測試為例碩士：熊君凱指導教授：朱詣尹博士國立清華大學工業(yè)工程和工程管理研究所摘要本研究探討議題為探討臺灣光電模塊和IC測試廠怎樣利用精實步驟改善觀念提升本身生產績效和企業(yè)競爭力。因為傳統(tǒng)步驟改善多把焦點放在能產生附加價值動作上，忽略了其它不具附加價值動作和潛藏生產浪費。所以本研究從精實消除浪費精神出發(fā)，提出精實步驟改善方法，強調從浪費面實施生產步驟之改善，去除一切無須要浪費和不具附加價值動作。探討對象選擇臺灣光電模塊和IC

測試企業(yè)，包含了LCD面板、背光模塊、光收發(fā)模塊和IC測試代表性個案，除了利用現(xiàn)場實地搜集數(shù)據(jù)方法驗證改善成效以外，也采取個案訪談路徑深入分析個案企業(yè)怎樣進行精實步驟改善、改善過程中會碰到哪些影響問題、改善改善方法、改善范圍等構面，最終將結果歸納成一整合模型，具體展現(xiàn)各個構面之間關系。最終提出導入精實步驟改善步驟架構，說明企業(yè)應該怎樣利用本研究提出之模型導入精實步驟改善。本研究結果將有利于企業(yè)找出未來改善契機和機會，加緊改善過程中探索時間，而且依循著導入步驟一步步讓企業(yè)朝精實目標前進。關鍵詞：光電模塊(OptronicsModule)、精實步驟改善(LeanProcessImprovement)、生產周期時間(CycleTime)、精實生產(LeanProduction)LeanProcessImprovementforModuleProcesses-UsingOptronicsModuleandICTestingasExamplesStudent：Chun-KaiHsiungAdvisor：Dr.Yee-YeenChuDepartmentofIndustrialEngineering&EngineeringManagementNationalTsingHuaUniversityAbstractTheissuesinthisresearchdiscusshowoptronicsmoduleandICtestingfactoriesinTaiwanenhancetheirproductionperformanceandcompetitiveadvantagewithleanprocessimprovement.Originally,traditionalprocessimprovementconceptsalwaysfocusonvalue-addedpartssothatoverlookothernonvalue-addedmotionsandwastes.Ourresearchapplysspiritofleantoprocessimprovement,thatiseliminateallkindofwastesandnonvalue-addedmotionswithinthemanufacturingprocess.ResearchingobjectivecompaniesarelocatedonoptronicsmoduleandICtestingindustriesinTaiwan,includingLCDpanel,Backlight,SFPtransceivermoduleproducts.Thisresearchnotonlyusesdatecollectionforprovingimprovementperformance,butalsoanalysishowcompaniesimprovetheirmanufacturingprocesswithleanthroughinverviewingmethods.Wefinallygeneralizeandclarifytherelationshipsbetweenimprovementscopes,programmes,wastesandperformanceandshowitbyanintegratemodel.Thisresearchalsoconstructsanprocessflowwhichcollocatesanpracticalcasetoprovethatourresearchresultscanindeedhelpenterprisesaccelerateimprovingspeedanddigoutimproveingchances.Keywords:OptronicsModule,LeanProcessImprovement,CycleTime,LeanProduction志謝辭在清大工工求學這兩年是我求學過程中最充實兩年，從十二個月級修課到以后選定論文題目、寫論文過程中碰到挫折、處理問題愉快、過程即使很辛勞，也經歷了數(shù)次彷徨，但現(xiàn)在回想起來全部成了甜蜜回想。在這里要尤其感謝我指導教授朱詣尹教授，在寫論文這一段時間里不吝給我論文思索方向和內容上修改，這么訓練讓我在事情思索上面能看更全方面和深入；另外也要感謝提供我實際個案陸寄學長、榮縣學長、玉卿學姊和謙達，因為有你們分享實務經驗和做法，讓論文能更具可看性。當然也要感謝我爸媽和家人在我求學期間支柱，讓我能夠無憂無慮用心念書，不用擔心其它雜事，也容忍我在新竹念書極少能夠回家任性；還有女好友懿嬋這兩年來容忍我天天寫論文不能出去玩遺憾，最終要感謝905研究室共同打拚伙拚阿達、晶姊及璇哥還有其它在職學長、姐們，最終這段時間大家相互討論論文，三更午夜不睡覺趕進度革命情感是沒有任何東西能夠替換，期望你們畢業(yè)后全部有好發(fā)展。熊君凱謹志于新竹清華大學民國九十七年仲夏目錄摘要 2圖目錄 7表目錄 8第一章 緒論 91.1 研究背景 91.2 研究目標 101.3研究範圍和限制 111.4研究方法與步驟 11第二章 文獻探討 132.1組立和模組製程連結特征 132.2步驟定義和內涵 152.2.1企業(yè)步驟再造(BusinessProcessReengineering,BPR) 162.2.2企業(yè)步驟改善(BusinessProcessImprovement,BPI) 192.2.3持續(xù)改善(ContinuousImprovement,CI)(Kaizen) 212.3精實生產(LeanProduction) 252.3.1精實生產沿革(EvolutionofLeanproduction) 252.3.2精實生產包含元素(ElementsofLeanProduction) 302.3.3比較豐田式生產系統(tǒng)和精實生產差別 332.3.4精實步驟改善 35第三章研究方法 393.1研究模式和方法 393.2資料蒐集 413.4名詞定義與解釋 45第四章個案分析與討論 474.1A企業(yè)案例 474.1.1A企業(yè)案例步驟改善 484.1.2A企業(yè)步驟改善結果 574.2C企業(yè)案例 584.2.1C企業(yè)案例步驟改善 594.2.2C企業(yè)步驟改善結果 654.3L企業(yè)案例 664.3.1L企業(yè)案例步驟改善 674.3.2L企業(yè)步驟改善結果 724.4IC產業(yè)步驟改善案例－E企業(yè) 744.5案例綜合討論 794.5.1案例整合模型 794.5.2 模型與文獻比較 864.5.3 模型驗證 88第五章研究結論與建議 915.1研究結論與討論 915.2後續(xù)研究與建議 91參考文獻 93附錄一訪談紀錄 100附錄二後續(xù)訪談紀錄 109圖目錄TOC\h\z\t"圖,1"圖1-1研究步驟圖 12圖2-1LCD生產步驟 15圖2-2企業(yè)步驟改善步驟 21圖2-3持續(xù)改善－標準化運作過程 23圖2-4精實生產包含元素 32圖2-5豐田/本廠JIT技術產生過程 33圖2-6動作浪費示意圖 36圖3-1生產步驟改善研究模式 41圖3-2論文研究步驟圖 45圖4-1舊有步驟和改善後步驟比較圖 50圖4-2Phase1&Phase2直傳路徑圖 51圖4-3舊有生產排程缺失示意圖 54圖4-4拉式生產概念下每日生產排程 55圖4-5資訊系統(tǒng)關係圖 55圖4-6Phase1直傳JI資訊流 56圖4-7Phase2直傳JI資訊流 57圖4-8直傳率和每個月產出示意圖 58圖4-9C企業(yè)改善前生產步驟 61圖4-10C企業(yè)改善後生產步驟 63圖4-11SFP產品結構圖(以SFPCWDMTransceiver產品為例) 66圖4-12L企業(yè)SFP產品生產步驟圖 68圖4-13利用共用零件延遲產品間差異 70圖4-14延緩包裝生產步驟 71圖4-15SFP產品直通率推移圖 73圖4-16SFP產品準時達交率圖表 73圖4-17E企業(yè)改善前檢驗步驟 75圖4-18E企業(yè)改善後檢驗作業(yè)步驟 76圖4-19分工檢驗產出批數(shù)統(tǒng)計表 77圖4-20四個個案之精實步驟改善模型 80圖4-22企業(yè)導入精實步驟改善步驟圖 89表目錄TOC\h\z\t"表,1"表2-1BPR定義整理 17表2-2實行BPR具體績效 18表2-3BPR、BPI、Kaizen特色及差異比較 24表2-4大量生產和精實生產比較 26表2-5消除浪費對策 29表2-6精實生產包含構面整理 32表2-7豐田式生產系統(tǒng)和精實生產比較 34表2-8精實改善六大構面及改善手法 37表2-9個案精實改善手法及內涵整理 38表3-1各研究方法適用場合 39表3-2不一樣資料來源優(yōu)缺點 42表3-3受訪者清單整理 44表3-4名詞定義與解釋整理 46表4-1C企業(yè)步驟改善前各站點標準工時 62表4-2各站點步驟改善事項 64表4-3C企業(yè)步驟改善後各站點標準工時 65表4-4E企業(yè)資料檢驗及外觀檢驗標準工時表 76表4-5E企業(yè)FQC各產品所佔百分比統(tǒng)計表 76表4-6採用分工檢驗前後平均班生產力比較表 78表4-7採用分工檢驗前後出錯率比較表 78表4-9改善問題與改善方法連結 85表4-10改善方法與消除浪費種類連結 85表4-11消除浪費種類與改善績效連結 86緒論研究背景步驟改善和精實生產一直是臺灣各產業(yè)熱烈探討議題之一，因為現(xiàn)今制造要求日趨嚴格，不管在交期按時達交或生產效率上全部必需不停作提升和改善，才能滿足用戶要求。選擇模塊制程之精實步驟改善作為研究專題有多個關鍵原因：其一是組織分工造成步驟連結上問題，即使TFT-LCD模塊制程改善已經有相當多文件討論。然而大多數(shù)研究多以數(shù)組(Array)、組立(Cell)、模塊(Module)制程作區(qū)分，討論單一制程改善，甚少討論到不一樣段制程連結議題(Jeongetal.,)。比如Cell和Module制程因為生產特征差異極大，造成不一樣制程段連結往往十分沒有效率，鏈接部分必需靠大量庫存來平衡兩邊生產。傳統(tǒng)Cell生產半成品必需先入到倉庫，等候后段制程準備繼續(xù)加工時再重新拉出庫房重新將面板入Cassette和上機臺，如此一來不僅造成包含生產成本增加、生產周期時間(CycleTime)居高不下，更造成包含庫存和搬運上浪費。所以本研究期望能用各生產線實際案例，描述精實步驟改善具體作法，而且從精實生產「消除浪費」角度進行改善。第二個原因是傳統(tǒng)步驟改善往往把焦點放在能產生附加價值動作，然而這一部分百分比只占整個生產步驟一部分，這往往限制了改善空間和機會，或是讓改善成效打了折扣，也讓改善機會沒有措施整體掌握(Ibrahim,)；反觀從精實角度檢視步驟改善能夠深入發(fā)覺生產步驟中不具附加價值動作，消除一切無須要浪費。最終，精實生產即使已經為大眾所熟知，多個關鍵精實生產技術也已經發(fā)展十分成熟，不過這些技術卻不一定在任何情境下全部一體適用，考量到情境不一樣而可能不一樣關鍵作法(陳光辰，1993；Papadopoulouetal,)。所以本研究也期望能探討整合多個個案精實步驟改善作法，從步驟構面探討臺灣光電模塊和IC測試產業(yè)怎樣消除生產浪費、具體改善方法和影響范圍，期望能作為后續(xù)相關企業(yè)進行精實步驟改善之參考和依據(jù)。本研究選擇案例包含了臺灣光電產業(yè)TFT-LCD、背光模塊、光收發(fā)模塊和IC測試產業(yè)領導廠商，這些個案包含了很多共通相同點，相互之間也有相異處和其多樣性，選擇這些個案之現(xiàn)階段改善原因包含:推進精實改善焦點全部是放在「生產步驟」上面，探討單一步驟項目在生產過程中怎樣進行精實改善。產品皆以模塊方法展現(xiàn)，且運作形態(tài)皆為B2B模式，亦即最終用戶全部不是最終消費者而是產業(yè)鏈上其它企業(yè)。個案生產包含了組裝、測試等不一樣型態(tài)，改善范圍也不盡相同，討論面足以涵蓋不一樣情況。個案皆處于產品成長久和成熟期，讓個案之間能夠涵蓋此兩期間。研究目標Roberto(1998)認為精實企業(yè)概念包含了精實開發(fā)、精實采購、精實制造和精實配銷四個方向，不管是那個方向精實，在進行改善時全部能夠從步驟和設備、制造計劃和控制、人力資源、產品設計、供貨商關系、用戶關系這六大構面著手。本研究是以精實制造角度出發(fā)，探討精實步驟改善是否真能達成預期改善績效，而且利用多個實際案例整合出臺灣光電和IC測試產業(yè)進行精實步驟改善消除浪費、改善方法和影響范圍。具體研究目標包含以下幾項：利用模塊廠實際案例，藉由精實生產消除浪費最終精神架構出新生產方法及步驟，省去無須要入庫/出庫手續(xù)和浪費，而且利用實際數(shù)據(jù)驗證精實步驟改善具體績效。利用光電模塊廠及IC測試企業(yè)代表性個案，探討企業(yè)在進行精實步驟改善時所采取方法，而且對比這些手法和文件所提精實改善方向及方法是否有所差異。利用實際個案分析和比較，整理出企業(yè)在進行精實步驟改善時會受到哪些改善問題影響?不一樣企業(yè)面臨改善問題是否相同?而且具體分析企業(yè)在碰到不一樣改善問題時因應改善方法。1.3研究范圍和限制本研究研究范圍以臺灣光電產業(yè)和IC測試代表性個案為主，探討個案企業(yè)精實改善作法，改善焦點放在精實制造生產現(xiàn)場和生產步驟，而且利用分別用具質(Q)、成本(C)、交期(D)作為績效衡量指標。數(shù)據(jù)搜集期間為三至五個月不等，最長為十二個月。不一樣企業(yè)衡量指標略有差異，但全部包含在QCD這三大類指標當中。在研究過程中面臨限制以下:個案所探討信息和數(shù)據(jù)為特定一段時間搜集所得，可能會受時空環(huán)境改變影響以致產生誤差。本研究個案系針對特定產業(yè)其中一段生產步驟作探討，所以可能會忽略范圍外上、下游變動造成影響。本研究選擇案例企業(yè)產品皆在量產階段，研究結果可能無法同時涵蓋在新產品導入等其它階段之企業(yè)本研究數(shù)據(jù)搜集期間有限，加上訪談對象之個人見解和見解之不一樣，可能讓研究結果和實際情形有些許落差1.4研究方法和步驟本研究首先針對光電產業(yè)A企業(yè)精實步驟改善案例進行探討，分析A企業(yè)步驟碰到問題和具體改善手法和改善事項，而且利用實際數(shù)據(jù)驗證改善成效；另一部分則是藉由整合多個個案精實步驟改善作法，從步驟構面探討臺灣光電模塊和IC測試產業(yè)怎樣消除生產浪費、具體改善方法和改善范圍，期望能作為后續(xù)相關企業(yè)進行精實步驟改善之參考和依據(jù)。本研究之研究方法采取比較性個案研究方法，選擇業(yè)界實際案例進行個案研究。在次級資料搜集方面，針對個案企業(yè)進行精實步驟改善實際數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)作為分析基礎，以了解精實步驟改善具體績效和結果。研究步驟圖1-1所表示：本論文預期分成五章，第一章先界定研究范圍，而且分述研究動機和目標；第二章則是針對多個相同改善概念比如步驟再造、步驟改善、連續(xù)改善和精實生產進行文件探討，整理中國外中英文文件及多種參考資料；第三章研究方法敘述整個研究策略和步驟，以研究架構為基礎發(fā)展本研究之研究模式；第四章分述個案企業(yè)案例而且進行個案間整合和比較；第五章為結論和后續(xù)研究提議。界定研究範圍界定研究範圍文獻探討建立與確認研究架構個案資料蒐集結論研究動機研究目標分析個案改善結果比較個案間關聯(lián)性圖1-1研究步驟圖文件探討2.1組立和模塊制程連結特征組立和模塊全部是面板產業(yè)中關鍵制程，「模塊」涵義是最終產品是由數(shù)個次組件所組成，每一個次組件全部能夠視為標準化零組件，假如將定義延伸到制程上，代表此制程應該能合理分解出很多子制程。模塊制程可透過三種方法達成:制程延遲、制程重排、制程標準化(黃毓瑩，；李榮縣，)。面板產業(yè)模塊制程是將驅動IC、印刷電路板、背光模塊等次組件組合成最終面板模塊；背光模塊模塊制程則是結合了包含導光板、反射片、擴散模、鋁背板等組件；SFP光收發(fā)模塊制程則是由TOSA發(fā)射器、ROSA接收器、印刷電路板等零組件組裝而得；應用到IC測試E企業(yè)則是期望能藉由制程重排達成模塊制程概念。光電產業(yè)是臺灣關鍵發(fā)展產業(yè)之一，和半導體產業(yè)并稱為臺灣「兩兆雙星」。臺灣在光電產業(yè)可能沒有最優(yōu)異技術能力，不是這個產業(yè)先行者，不過靠著其它競爭優(yōu)勢比如低廉成本、政府政策支持、優(yōu)異人力資源、連續(xù)資本投資等領先其它各國，所以反而讓臺灣在這個產業(yè)有自己利基，成為優(yōu)異而且反應快速追隨者。所以多年來很多學術研究也全部將焦點放在光電產業(yè)上(洪秀琬，)。Cell段制程能夠簡單分成液晶面板前段配向制程和后段基板組立制程兩個部分。前段制程關鍵是將玻璃制作薄膜晶體管組件數(shù)組基板和彩色濾光片基板經過部分加工以后，進行對組。對組后面板再經過烘干、液晶注入、偏光板貼附等步驟完成此段制程。因為Cell制程是采取批量處理方法，所以含有批量機臺特征，Cell前段制程也是瓶頸所在(林毓淳，)。Module段制程則是接著Cell完成半成品，繼續(xù)加工并和其它零組件包含驅動IC、印刷電路板(PWB)、背光模塊(Backlight)等進行組裝，使之成為一個TFT-LCD模塊，因為需要組合零組件很多，所以物料計劃變成本段關鍵之一(許運達，)。Cell和Module段因為兩邊是由完全不一樣部門負責，Cell最終目標在把當月訂單在時限內消化掉，至于做完半成品要怎樣接續(xù)到Module不是關鍵考量目標，反而考慮到連結問題對Cell來說是多了一條限制式；對Module來說，前段來料充足才是關鍵考量，越高庫存反而能夠確保來料順暢。這也是為何Cell和Module中間存在著大量庫存之關鍵原因。也因為不一樣段制程各有各自特征，Cell和Module段特征有著很大差異，所以相關研究大多只針對單一制程段特征做深入探討。廖志豪()針對Cell制程在不同投入批量和切割類型下，構建期望配對良率模式，并依此組合良率模式分析之結果，同時考慮期望配對良率和制程加工時間（cycletime），建立一模式來衡量面板組立制程之有效產出，并在最大化生產制程之有效產出下，決定整個制程之關鍵決議參數(shù)，如切割類型、暫存區(qū)容量、投入批量等；李佩嫻()考慮不同基板切割方法和投入批量大小，在已知一制程上之薄膜晶體管陣列基板和彩色濾光片基板個數(shù)和各個基板上良品和不良品位置分布下，求出其最大動態(tài)產出率；李俊升()在深入討論了多種集批法則優(yōu)劣以后，發(fā)展出一同時化集批法則(SynchronizedBatchingHeuristic)，以因應不一樣之生產績效指針需求；陳子立()探討模塊廠在已知確定性訂單和各物料供給情況下，考慮產能限制，怎樣能夠排出同時滿足用戶需求和降低庫存排程問題；Shinetal.()針對模塊段平行機臺排程問題和不一樣產品換線時間和次數(shù)，發(fā)產出一啟發(fā)式算法，期望能最小化總延遲時間(TotalTardiness)和換線次數(shù)。我們不難發(fā)覺這些研究焦點全部放在其中一個制程段做深入探討，鮮少有提到不一樣制程間連結問題，只有Jeongetal.()研究同時包含了Cell和Module兩個制程段圖2-1所表示，其將TFT基板和彩色濾光片對組視為一個批量機臺生產特征；對組以后一直到Module段結束視為序列機臺生產方法，而且針對這兩種不一樣生產特征分別發(fā)展出適合啟發(fā)式算法求解。即使有談論到Cell和Module連結部分，不過只將其看成序列機臺生產一部分似乎過于簡化，也忽略了現(xiàn)況下在兩制程段連結時所碰到問題。圖2-1LCD生產步驟資料起源:Jeongetal.()2.2步驟定義和內涵「步驟」(Process)能夠被定義為：「任何一個或一群活動投入資源，在投入資源上面增加其價值、最終產出給內部或外部用戶過程?！?Harrington,1991)「制造步驟」則是指硬件和軟件資源相互結合產生最終產品，一直到產品被包裝完成為止，這中間不包含后續(xù)運輸和配銷等步驟。有很多類似觀念或專業(yè)名詞全部和本研究要探討「步驟改善」十分類似，比如步驟再造(ProcessReengineering)、步驟重設計(ProcessRedesign)、連續(xù)改善(ContinuousImprovement)和Kaizen等，這些概念雷同卻又不完全一樣，以下多個小節(jié)將針對這些概念分別做一探討和厘清。2.2.1企業(yè)步驟再造(BusinessProcessReengineering,BPR)企業(yè)步驟是一群在邏輯上相互相關工作，利用組織資源得到企業(yè)想要結果(Kettingeretal,1995)?！钙髽I(yè)步驟再造」這個名詞是首先由Hammer在1990年提出，她認為企業(yè)之所以要再造是因為在很多情況下，單純投資舊有步驟，期望能夠藉由信息科技輔助加速運作效率是沒有用，只有再造新步驟才有措施重獲新生(Hammer,1990)。隨即在Hammer和Champy合著書中，她們將BPR具體定義為：「利用根本性思索、猛烈重設計現(xiàn)有步驟，期望能一樣得到猛烈成本、品質、服務和速度等相關結果?！?Hammer&Champy,1993)BPR強調從根本去思索問題，也就是要強迫我們厘清最基礎問題關鍵，不停問自己要做什么、要怎么做、為何要用這種方法，如此一來將有利于我們認清問題本質。當然BPR更強調徹頭徹尾再造，而不僅僅是改變表面層次，只有猛烈再造才有機會重獲新生。另外BPR也把焦點放在整個步驟運作而非單一站點，亦即BPR是以步驟導向(Process-Oriented)見解出發(fā)，只有整個步驟全部正常運作才有機會達成預期結果。在Hammer和Champy以后，有很多學者開始投入BPR研究，也針對了BPR提出了自己定義和見解。DavenportandShort(1990)認為BPR是一套工作步驟，用以設計和分析組織內部或是不一樣組織之間關系；Alter(1990)認為BPR是一套方法論，利用信息科技全方面檢視原有企業(yè)步驟而且達成預期目標；Senn(1991)認為BPR能幫助找出限制企業(yè)競爭力和效率問題所在；GroverandMalhotra(1997)認為BPR是讓我們從問題根本下手，用猛烈手段去思索和檢視問題和自己做法，而不只是做小范圍修修補補；Robbinsetal.()認為BPR是把焦點放在大范圍變革，舍棄原有工作形式而且重新設計整個工作步驟；Ulbrich()則認為BPR是一套方法論，從步驟導向見解再造原有組織和要求；TaiandHuang()認為BPR重建原有步驟和信息科技，而且重新分析和設計組織內部和跨組織部門功效。我們將這些學者對于BPR定義整理成表2-1所表示:因為全球化競爭、用戶需求和各國政府法令規(guī)章等原因，假如企業(yè)想要在這么子高度競爭環(huán)境之下生存，勢必需要不停改變和調整自己步伐以因應環(huán)境變動，BPR精神恰好符合企業(yè)所需，所以自從BPR概念被提出以后，在很短時間之內就被推廣開來，很多企業(yè)全部期望自己企業(yè)也能利用BPR著手改造企業(yè)內部步驟，進而提升企業(yè)利潤。Ranganathanetal.()以新加坡企業(yè)為對象，研究企業(yè)實施BPR意愿和比率，研究結果發(fā)覺有高達50.4%企業(yè)已經實施或正在實施BPR；另外有29.1%企業(yè)計劃在未來1到3年推進BPR；若以推進優(yōu)先級來看，有37%企業(yè)計劃優(yōu)先針對制造部門進行再造；CSCIndex(1994)也針對北美224家企業(yè)研究結果發(fā)覺有高達72%企業(yè)曾經或正在參與BPR。表2-1BPR定義整理提出學者年代BPR定義DavenportandShort1990BPR是一套工作步驟，用以設計和分析組織內部或是不一樣組織之間關系Alter,A.E1990利用信息科技全方面檢視原有企業(yè)步驟而且達成預期目標Senn.J1991BPR能幫助找出限制企業(yè)競爭力和效率問題所在Hammer&Champy1993利用根本性思索、猛烈重設計現(xiàn)有步驟，期望能一樣得到猛烈成本、品質、服務和速度等相關結果。GroverandMalhotra1997從問題根本下手，用猛烈手段去思索和檢視問題和自己做法，而不只是做小范圍修修補補RobbinsandCoulterBPR是把焦點放在大范圍變革，舍棄原有工作形式而且重新設計整個工作步驟Ulbrich從步驟導向見解再造原有組織和要求TaiandHuangBPR重建原有步驟和信息科技，而且重新分析和設計組織內部和跨組織部門功效資料起源：本研究整理企業(yè)會對BPR抱持著如此大愛好和熱忱其實并不令人意外，因為在新加坡和北美這些地方人力等成本居高不下，假如想要連續(xù)在高度競爭環(huán)境中保有競爭力，勢必得從步驟面去尋求解套；當然BPR確實能夠帶給企業(yè)正面績效。Kettingeretal.(1995)研究發(fā)覺BPR能夠幫助企業(yè)在成本、品質、用戶滿意度、彈性、創(chuàng)新和股東權益等方面有良好表現(xiàn)；TaiandHuang()利用臺灣企業(yè)做為研究和數(shù)據(jù)搜集對象，研究發(fā)覺工作步驟改造(WorkFlowRemold)和組織績效表現(xiàn)展現(xiàn)正相關，這里所說組織績效包含了運作績效(OperationalPerformance)和財務績效(FinancialPerformance)兩個構面。Guimaraes(1997)研究發(fā)覺實施BPR企業(yè)能夠從再造過程中提升績效7%到100%，確切績效表現(xiàn)要視企業(yè)實施BPR具體內容和推行時間長短等變量而定。此研究也整理出BPR到底能夠在哪些具體方向取得良好績效，內容如表2-2所表示:BPR績效即使顯著，然而也伴伴隨高達70%失敗率，所以BPR發(fā)展歷程展現(xiàn)S型曲線，亦即一開始十分狂熱，等發(fā)覺失敗率過高缺點時又快速冷卻下來，不過多年來因為信息系統(tǒng)發(fā)展，當企業(yè)能善用信息系統(tǒng)輔助來推進BPR項目標話，就能有效降低失敗機率。表2-2實施BPR具體績效MeanSt.D.1.Machineresources(moreefficientuse)2.770.682.Customersatisfaction(quickerresponsetocustomerrequests)3.430.793.Productivity(decreasedcycletime,inventory,orcost)3.140.744.Profitability(increasedeconomicgrowth)2.930.635.Quality(improvedproducts/servicesandrelatedinformation)2.810.646.Laborresources(improvedemployeemoraleandproductivity)3.570.857.Salesteam(focusedresourcestomeetneedsofuniquecustomergroups)3.320.908.Informationtechnology(improvedtoquicklyaddresscustomerchanges)2.570.649.Salesandmarketingprocesses(morecost-effective)2.870.72Scale:1=notatall,2=minorextent,3=moderate,4=majorextent,5=greatextent資料起源：Guimaraes(1997)2.2.2企業(yè)步驟改善(BusinessProcessImprovement,BPI)企業(yè)步驟改善(BusinessProcessImprovement,BPI)概念最初是在1991年由JamesHarrington所提出。BPI能夠被視為一系統(tǒng)化方法論，藉由企業(yè)步驟操作改變，幫助整個組織提升績效表現(xiàn)。BPI關鍵考量方向是讓企業(yè)步驟愈加簡化，讓整個步驟愈加有效率、效能。改善焦點放在降低無謂浪費和官僚主義，以期能讓內部和外部用戶取得滿足。BPI對一企業(yè)而言之所以關鍵是因為企業(yè)要滿足不只是外部用戶(ExternalCustomer)而已，內部各單位和部門之間協(xié)調，也就是內部用戶(InternalCustomer)滿足也極為關鍵，BPI能幫助企業(yè)改善企業(yè)步驟之間作業(yè)流暢度，這么改變對生產步驟而言大約可降低30%到50%成本支出；對非生產步驟而言更能夠達成80%程度(Harrington,1991)。Lientzetal.()認為實施BPI必需將焦點放在企業(yè)關鍵步驟(CriticalProcesses)上面，也就是此步驟績效好壞對企業(yè)收入和成本影響甚巨者，不管是生產步驟、用戶訂貨步驟或是開立發(fā)票步驟，全部可能是一企業(yè)關鍵步驟。Harrington(1991)深入整理出幾項BPI關鍵特色以下：企業(yè)步驟運作占整個組織成本很大百分比，假如能改善企業(yè)步驟對組織成本降低將有很大幫助BPI讓企業(yè)有相當高機會能夠提升市占率BPI讓企業(yè)能夠愈加快速做出正確決議，而且提升決議實施速度BPI能改善和有效控制企業(yè)運作BPI有利于改善生產步驟(ProductionFlow)BPI是一個很清楚且輕易了解觀念，在進行步驟改善也能夠利用很多工具和方法輔助企業(yè)推進改善活動，比如品質機能展開(Qualityfunctiondeployment,OFD)、價值分析(ValueAnalysis)、標竿企業(yè)學習(Benchmarking)等。伴隨企業(yè)碰到情境不一樣而有不一樣選擇和改善方法。Solaetal.()深入建立了一套方法論，期望企業(yè)能夠利用這套方法論做為實施BPI參考和準則。具體步驟敘述以下而且用圖2-2表示之：了解企業(yè)需求：在實施BPI之前企業(yè)應該要先發(fā)展出企業(yè)愿景和策略目標；其次企業(yè)應該針對自己競爭者做分析，而且清楚知道自己現(xiàn)階段最急需改善是那個部分。了解步驟：清楚知道整個企業(yè)步驟架構和改善前(AS-IS)步驟各項問題和特色。分析改善前步驟模型：確定改善前步驟績效表現(xiàn)做為改善前后比較依據(jù)。重新設計(Redesign)步驟：依據(jù)改善前步驟績效表現(xiàn)重新設計符合企業(yè)需求新步驟(To-Be)，重新設計過程能夠利用標竿學習(Benchmark)概念參考其它企業(yè)步驟設計。實施新步驟：實際實施上一步設計新步驟。評定新步驟績效：評定改善后新步驟績效表現(xiàn)是否符合最初設定，而且分析數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)，方便做深入修正。重新檢視改善后步驟：重新檢視改善后步驟是否符合企業(yè)愿景和當初設定策略目標，其次設定新步驟應該達成績效目標而且重新回到第一步，成為一個循環(huán)。BPI概念也常常和其它專有名詞搞混，因為其它類似名詞定義不清楚或是沒有點出具體差異，所以造成大家對不一樣名詞誤解。比如BPI和BPR看似雷同，但實際上二者卻有很多不一樣差異處。BPR是MichaelHammer在1990年所提出；BPI則是JamesHarrington在1991年提出概念。另外Chucketal()認為BPR是一個徹頭徹尾，從根本做起再造過程。BPR改善比較猛烈且激進，取得結果可能比較豐碩，但也要相正確負擔較高失敗風險和成本；BPI相對于BPR而言是用漸進方法進行改善，改變幅度不如BPR來大和猛烈，但相對風險和成本全部比BPR來小。本論文所探討案例依據(jù)其內涵而言比較偏向于步驟改善而非步驟再造。圖2-2企業(yè)步驟改善步驟資料起源：Solaetal()2.2.3連續(xù)改善(ContinuousImprovement,CI)(Kaizen)連續(xù)改善(ContinuousImprovement)這一個名詞其實就等同于“Kaizen”一詞。為日語意思中「改善」之義。即使?jié)h字翻譯成「改善」，然而意思和英文里“Improvement”有所不一樣，“Improvement”比較靠近創(chuàng)新，把舊有步驟和設備做較大幅度改變，所以本研究統(tǒng)一用“Kaizen”代表以避免混淆。Kaizen和Improvement差異將在后面做具體探討和比較。Kaizen代表一個永無止盡過程，針對任何一個小地方不停做修正和進步，而且將關鍵放在現(xiàn)場職員和管理者溝通和信任上(Kumaretal,)。今井正明(1982)認為Kaizen是全企業(yè)職員普遍存在心中一個信念，它不一定需要用到艱深工具或手法，任何一個簡單改變，全部能夠是Kaizen一環(huán)。職員甚至不知道自己在做事情就是Kaizen。今井正明也強調Kaizen精神就在累積很多微小改善，而且將這些改善結果標準化(Standardization)，讓改善結果能夠一直維持下去。這么不停反復改善和標準化過程，就能夠慢慢累積出豐厚改善結果。所以Kaizen不強求每次全部打全壘打，而是強調緩慢和連續(xù)成效累積。Suzaki(1993)認為Kaizen是靠著標準化動作來維持結果，靠著不停標準化讓辛勞改善所得表現(xiàn)能夠維持。圖2-3說明連續(xù)改善和標準化運作過程，左圖代表好連續(xù)改善－標準化運作過程，右圖則為對照不好連續(xù)改善－標準化運作過程。從以上對Kaizen介紹我們能夠歸納出Kaizen多個關鍵特征在于「緩慢」、「微小」但「連續(xù)」結果累積。相關Kaizen具體實踐方法，Suzaki(1993)在其著作“Thenewshopfloormanagement:empoweringpeopleforcontinuousimprovement”針對連續(xù)改善多種觀念和蘊含具體內容做了十分清楚整理和介紹。比如：(1)建立企業(yè)內企業(yè)；(2)下制程即用戶觀念；(3)玻璃墻式管理；(4)改善不分大小，很多小改善聚集起來就是十分可觀結果；(5)現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實狀況三現(xiàn)主義；(6)建立提案制度；(7)利用PDCA循環(huán)滾輪做改善。Suzaki(1993)認為連續(xù)改善能夠依循著以下步驟實施，而且不停回旋反復這些步驟：仔細研讀現(xiàn)實狀況下情況而且把每一步工作內容變成標準化格式。發(fā)覺有問題地方。提供改善方案加以處理實施改善方案假如改善方案被證實為可行且是令人滿意，就深入將改善方案內容標準化而且回到第二步驟。LevelofimprovementLevelofimprovementLevelofimprovementTimeTimeGoodBadImprovementMaintainingstandard圖2-3連續(xù)改善－標準化運作過程資料起源：Suzaki(1993)假如擴大Kaizen討論面來看，因為Kaizen一直被大眾認為是日本企業(yè)能夠成功關鍵原因，所以有些研究會把Kaizen歸類為精實生產(LeanProduction)和全方面品質管理(TotalQualityManagement,TQM)底下一個子系統(tǒng)或是一個標準(Adametal,)。然而從Kaizen本質來看，它代表一個思想和一個連續(xù)習慣，存在于管理者和職員心中，所以Kaizen不應該被歸類于任何一個系統(tǒng)之下，而是應該獨立去看待。因為Kaizen是極具日式風格管理手法，所以和我們熟知很多美式管理手法比較起來也不盡相同，陳光辰()認為Kaizen和其它美式管理手法最大不一樣就在于美式管理手法實施多為由上而下命令方法，由管理階層制訂具體內容和策略，現(xiàn)場職員只負責實施；Kaizen強調是全員參與，藉由全企業(yè)每位職員提案，大家一起改善每一個步驟，也一起享受最終結果，所以充足活用企業(yè)最關鍵資源－「人」可說是Kaizen背后關鍵內涵。Nicolaetal()認為連續(xù)改善(CI)和步驟改善(PI)差異在于時間長度不一樣：CI相較于PI而言時間軸較長，PI時間則較短。Bicheno()則認為CI是一連續(xù)性改善過程；PI強調是快速干預，期望快速達成預期結果，所以能夠將PI比方成「閃電戰(zhàn)Kaizen。」從另一個見解來看，Kaizen把焦點放在工作現(xiàn)場每一位職員士氣、提案和能力，能夠說是以人為本改善方法；PI則是把焦點放在步驟改善本身(Suzaki,1993)。表2-3整理出企業(yè)步驟再造(BPR)、企業(yè)步驟改善(BPI)和連續(xù)改善(Kaizen)分別特色和相互之間差異：表2-3BPR、BPI、Kaizen特色及差異比較BPRBPIKaizen源起Hammer&Champy于1990年提出JamesHarrington于1991年提出源自于日語「改善」之義關鍵內容利用根本性思索、猛烈重設計現(xiàn)有步驟，期望能一樣得到猛烈結果BPI能夠被視為一系統(tǒng)化方法論，藉由企業(yè)步驟操作改變，幫助整個組織提升績效表現(xiàn)Kaizen代表一個永無止盡過程，針對任何一個小地方不停做修正和進步，而且將關鍵放在現(xiàn)場職員和管理者溝通和信任上專注范圍特定步驟特定步驟任何地方全部能夠是目標所需條件多投資、少維護成本多投資、少維護成本少投資、大維護成本單次改變幅度最大次之最小改變頻率最大次之最小單次獲得利潤最大次之最小評定標準帶來結果和利潤(結果導向)帶來結果和利潤(結果導向)結果背后過程和下功夫(過程導向)承受風險最大次之最小實施方向由上而下由上而下全企業(yè)職員共同參與專注焦點步驟本身步驟本身職員提案和工作士氣資料起源：本研究整理2.3精實生產(LeanProduction)精實生產(LeanProduction)這個名詞最早是在1990年Womack所出版著作：”TheMachineThatChangeTheWorld”中所提出(Womacketal,1990)。Womack是精實生產提倡者，她利用日本豐田式生產系統(tǒng)精神為主干，衍生發(fā)展出精實生產相關理念和作法。精實生產內容和精神承襲日本豐田式生產系統(tǒng)(ToyotaProductionSystem,TPS)，最初是由大野耐一(TaiichiOhno)所提出:有一次大野耐一到美國參觀通用、福特汽車工廠時，注意到美國超市極為普遍，超市貨架上提供多種用具讓用戶自由選擇，若是貨架上產品已售完，超市立即補貨，這個概念正是大野耐一「立即」生產概念。有很多文件也針對這個議題做了很多探討，當中所用名詞也有些許差異，諸如TPS、JIT、精實生產、等全部是常被提起名詞，實際上這些名詞背后內容即使有不一樣之處，不過最終精神全部是追求「消除浪費」，所以本研究把TPS、JIT和精實生產視為同義詞，也會在后續(xù)具體說明其相異處之所在。2.3.1精實生產沿革(EvolutionofLeanproduction)在豐田式生產系統(tǒng)還沒有問世之前，全世界生產型態(tài)是以福特「大量生產」為圭臬。那時候消費者意識還未抬頭，仍然是生產者主導世代。一直到1970年代以后，在多樣化市場需求下，面臨少樣多樣生產時代，豐田式生產方法才一躍成為新生產典范，成為有別于大量生產另一個新生產型態(tài)，表2-4為大量生產和精實生產比較。TPS第一次正式在西方國家露面是源自于1984年豐田和通用汽車合資新聯(lián)合汽車制造股份(NewUnitedMotorsManufacturingInternational,NUMMI)，不過當初西方社會對TPS并不感愛好，一直到能源危機爆發(fā)以后，汽車和其它很多產業(yè)紛紛受到重創(chuàng)，然而豐田企業(yè)卻仍然能夠贏利，這才引發(fā)大家對于TPS愛好和重視(Rachnaetal,)。表2-4大量生產和精實生產比較大量生產精實生產現(xiàn)場干部職責用全部人完成目標產量用最少人完成目標產量生產計劃確實定以生管計劃生產排程靠近用戶需求端發(fā)出指令生產作業(yè)型態(tài)采取大批量生產方法采取小批量生產方法半成品庫存管理足夠數(shù)量儲存在制程中有半成品在在線就進行改善換模作業(yè)次數(shù)大批量生產降低換模次數(shù)利用快速換模爭取時間生產作業(yè)方法單能工固定機臺操作多能工移動化作業(yè)安排資料起源：中國生產力中心由麻省理工學院(MIT)提議國際合作計劃(InternationalMotorVehicleProgram，IMVP)在精實生產孕育歷史中飾演著關鍵角色，當初研究目標是期望能找出美國汽車業(yè)無法超出日本原因。在西方社會重新消化日本豐田生產系統(tǒng)以后，期望能用一個新名詞來表示豐田生產系統(tǒng)概念，藉以和原本大量生產作區(qū)分和比較。Krafcik(1988)提議用“Lean”這個字來形容TPS概念。Lean在字面上意思是堅固、沒有多出脂肪意思。而精實生產(LeanProduction)這個名詞則是到了1990年由Womack提出。基礎上精實生產是承襲了TPS生產概念和邏輯加以演化而成，Womack(1990)針對精實生產提出了一套方法論，包含了以下五個步驟(Womack,):價值(Value):精實生產思索關鍵起點在于價值，至于價值怎樣定義應該是以最終用戶認知為主，然后考量生產產品是否能夠滿足用戶。很多組織在發(fā)明價值過程中，往往以本身角度去思索，而不是從用戶角度出發(fā)，所以在界定價值時會受到現(xiàn)有組織、技術、資產、理念所主導，進而被扭曲。確定價值溪流(Identifythevaluestream):從最源頭供貨商開始，一直到最終用戶，透過確立產品制造過程中每一個步驟，即可建立出價值溪流圖，進而從價值溪流圖中分析了解當下全部生產活動價值。暢流(Flow):當確立了價值溪流圖以后，就能夠讓有價值步驟順暢而有效率進行；去除沒有價值步驟，以降低妨礙和浪費。拉式生產(Pull):也就是用戶要什么產品才生產什么產品，從而降低大量庫存積壓成本，并降低銷售估計需求。完善(perfection):改善是沒有止境，在完成某一程度改善后，應從第一個步驟在重新開始精實過程，透過PDCA方法一遍又一遍找出價值溪流圖中浪費。TPS最終目標在于滿足用戶需求，而且消除生產過程中一切無須要浪費，績效衡量標準是以品質(Q)、成本(C)、交期(D)三方面作為指標(Liker,)；而這里所說追求價值和TPS精神是沒有沖突，因為精實生產終點不光只局限在單一企業(yè)或是制造現(xiàn)場，而是能夠延伸到供貨商和下游用戶端，更包含了產品，服務等構面，不是每一個構面全部能像制造現(xiàn)場一樣用QCD來衡量，用「價值」才能包含全部構面，這也是精實企業(yè)(LeanEnterprise)概念，也就是「精實」概念是全組織哲學，超脫出部門和組織傳統(tǒng)窠臼。Roberto(1998)就認為精實企業(yè)范圍包含了精實開發(fā)(LeanDevelopment)、精實采購(LeanProcurement)、精實制造(LeanManufacturing)、精實配銷(LeanDistribution)四個面向。所以我們能夠說不管是TPS或是精實生產，最終目標全部是期望能消除生產過程一切無須要浪費，只要不是應該生產種類和數(shù)量，全部能夠視為是一個浪費。浪費能夠分為顯在浪費和潛在浪費兩類，所謂顯在浪費就是像空閑或加工疏漏這種一看就知道浪費；另一個則是乍看仿佛在工作，細看卻是部分無關緊要作業(yè)，這種浪費就被稱為潛在浪費(山田日登志，1990)。若以浪費特征來作區(qū)分，大野耐一(1988)將其細分為以下七種不一樣浪費，以后也有很多學者采取這么分類法(1988;山田日登志，1990;賴士葆，;Ibrahim,)：(1)生產過剩浪費:制造多于下一個工程或用戶實際需求產品(2)搬運浪費:無須要搬運零件和產品(3)等候時間浪費:在生產過程中作業(yè)員因為等候機器運作或等候零件閑置(4)庫存浪費:庫存多于拉動系統(tǒng)所需要最小數(shù)量(5)不良品浪費:包含檢驗、修正和報廢等不具附加價值活動(6)動作浪費；作業(yè)者所做吃力或沒有必需動作(7)加工浪費；進行無須要或不確定加工當然浪費分類不只這一個分類法，比如Subhashishetal.(1993)認為除了上述七種浪費之外，還要增加一項「缺乏整合浪費」也就是降低其中一項浪費可能會間接增加另一項浪費，所以應該將全部浪費作一整合式思索；Shahrametal.()認為知識浪費也是選項之一，也就是知識沒措施讓每一位職員全部清楚了解，造成有些職員不是以最好方法進行生產之浪費，本研究則是以最多文件討論上述七種浪費作為后續(xù)討論依據(jù)。陳光辰(1993)深入舉出七種浪費內容、造成原因、結果而且提出處理對策如表2-5所表示。很多對于精實生產先入為主觀念，認為精實生產概念是屬于日本獨有生產方法，對于其它國家和企業(yè)其它部門不一定適用。Womacketal(1990)認為精實生產即使是因應該時日本國情所發(fā)展出來經營制度，但它是以排除內部一切無須要浪費為關鍵變革運動，這是世界上全部產業(yè)共同追求目標，所以精實生產精神是無關乎國情文化而一體適用。也有很多文件利用實際個案驗證精實生產在其它國家一樣含有良好績效:比如Fullertonetal()研究95家導入精實生產美國企業(yè)，結果發(fā)覺有高達61%企業(yè)在導入后有顯著改善；廖秀姬()將精實生產概念應用在臺灣汽車空調業(yè)個案，結果證實績效顯著。這證實了精實生產發(fā)展至今已經不再局限于某個國家，也證實了精實生產適適用于本研究。表2-5消除浪費對策說明結果原因對策生產過多浪費在無須要時候生產無須要東西阻礙物流動庫存、在制品增加不良產生資金周轉率降低材料零組件提前使用過剰人員和設備大批量生產大型高速機器無控制生產(放任式生產)FullWork控制快速換?？窗蹇刂破綔驶a少人化等候浪費人員、材料、作業(yè)、檢驗、搬運等等候及寬?；虮O(jiān)視作業(yè)造成人員、作業(yè)、時間、機器浪費庫存、在制品增加生產計劃不周全產能不平衡上游制程故障大批量生產機器部署不妥平準化生產自動化除錯裝置快速換模產品別部署搬運浪費無須要搬運及取放、換裝等，或過長搬運及過低活性系數(shù)使用空間浪費生產力降低搬運工時增加搬運設備增加不良發(fā)生機器部署不周全大批量生產單能工座式作業(yè)低活性度U字型部署步驟式生產多能工化立式作業(yè)活性系數(shù)改善加工浪費無須要加工作業(yè)多出制程和作業(yè)人員、加工增加效率降低不良品增加制程次序檢討不足作業(yè)內容檢討不足治具不周全標準化不根本材料檢討不足制程設計重新檢討作業(yè)內容重新檢討治具改善標準化推行VA/VE推進庫存浪費倉庫及制程間材料、在制品等物料停滯現(xiàn)象交貨期拉長迷失改善方向空間浪費搬運、檢驗增加周轉資金增加管理成本增加傳統(tǒng)庫存意識影響機器部署不妥大批量生產計劃不周全預行生產放任式生產庫存意識革新U字型部署快速換模平準化生產重視計劃看板控制動作浪費無須要動作及不產生附加價值動作人員、工時增加技術私有化不安定作業(yè)離島式作業(yè)老師傅風氣機器部署不妥教育訓練不足步驟式生產標準作業(yè)表U字型部署活用動作經濟不良浪費材料或加工不良整修、檢驗、埋怨等材料費用增加生產力降低檢驗人員、制程增加不良、用戶埋怨增加太重視下游檢驗檢驗方法不周標準作業(yè)不健全品質過剩自動化SOP除錯裝置全數(shù)檢驗資料起源:陳光辰(1993)2.3.2精實生產包含元素(ElementsofLeanProduction)自從精實生產成為產業(yè)新典范后，有很多研究也全部以精實生產為專題做深入探討分析，相當多企業(yè)也競相導入精實生產概念，期望能夠讓企業(yè)贏利更上一層樓。立即生產(JustInTime,JIT)和自働化(Autonomation)為TPS兩大支柱，很多TPS相關概念全部能夠視為是這兩大支柱延伸(Ohno,)。以下分別介紹TPS包含多個關鍵元素：立即生產(JIT)：JIT被定義為在正確時間，以正確零件和正確數(shù)量做組裝，JIT也是豐田汽車企業(yè)生產制度中，一個生產和存貨控制管理技巧。自働化：自働化涵意是把人智慧加到機器上面，讓生產過程中假如發(fā)生任何異常情況，機器能夠自動發(fā)覺異常而且停止運作。陳光辰()認為自働化就是自?；瘷C器設備，也能夠說是自動化加上人判定能力或是自動化加上自動停止裝置?？窗?Kanban)：為豐田汽車企業(yè)立即生產和存貨控制制度所使用溝通工具。看板上記載著所附零件數(shù)量，當該批零件用完以后，這些看板即退回給原發(fā)貨單位，變成零件訂單(今井正明，1982)?？焖贀Q線技術(Single-MinuteExchangeofDies,SMED)：由新鄉(xiāng)重夫在1969年所提出，快速換線技術被定義為在加工產品停止后，到下一個產品可取得良品所需時間。全方面預防保養(yǎng)(TotalProductiveMaintenance,TPM)：1969年由日本電裝株式會社開始實施全員參與生產保養(yǎng)，TPM和美國預防保養(yǎng)(PreventiveMaintenance,PM)最大差異在于TPM為全員參與保養(yǎng)而非PM由特定責任人員負責；而且目標在求總和生產效率最大，這點也和PM強調單一機臺效率極大化不一樣。Ebrahimpout(1984)認為精實生產組成要素應該包含有四個：(1)生產平穩(wěn)化(ProductionSmoothing)、(2)看板、(3)多能工(Multi-functionworkers)、(4)標準化(Standardization)；Finch&Cox(1986)認為精實生產要素有降低整備時間、全方面預防保養(yǎng)(TotalPreventiveMaintenance)、跨機能訓練職員(Cross-TrainingofEmployees)、維持一致工作負荷；賴士葆()認為精實生產元素包含了生產平穩(wěn)化、制程設計、工作標準化、看板系統(tǒng)、和自働化。由上述討論能夠得悉精實生產到底包含了那些要素，不一樣研究見解相當分歧，這讓我們難以掌握精實生產真正內涵。ShahandWard()針對研究精實生產文件，整理出這些文件探討構面共通性如表2-6所表示。從表2-6能夠發(fā)覺：JIT和快速換線技術(SMED)是出現(xiàn)頻率最高構面；安全性改善方法(Safetyimprovementmethods)則是出現(xiàn)頻率最少。ShahandWard()深入?yún)R整出精實生產包含元素圖2-4所表示：從這些元素中能夠證實精實生產為依用戶導向生產方法，以用戶需求量為產出，用少很多樣產品滿足用戶需求。想要達成這么目標，精實生產利用了包含拉式生產(PullProduction)、快速換模技術、小批量等元素來支持預設目標。在生產過程中也和供貨商和全部生產線參與生產職員有良好溝通和聯(lián)絡，而且讓每一位職員全部充足發(fā)揮自己能力，根本消除無須要在制品(WorkInProcess,WIP)和浪費，將生產周期時間(CycleTime)降到最低。利用精實生產方法，不僅能夠有效降低成本、提升贏利，更能夠達成靈活因應市場變動目標。即使精實生產工具很多全部已經被大眾所熟知，上述文件也將這些工具做了完整歸納，然而這是否代表不管任何產業(yè)、任何情境，只要企業(yè)導入這些精實手法就能夠讓自己變得愈加精實?陳光辰(1993)認為:了解TPS是為了要提升其成功機率，然而不一樣企業(yè)在實施時候，全部有其特殊情境或限制，不可能找到一體適用工具，所以了解TPS技術是基于何種觀念所產生和精神所在才是最關鍵，圖2-5說明此一概念。表2-6精實生產包含構面整理資料起源：ShahandWard()SupplierSupplierRelatedLeanProductionCustomerRelatedInternallyRelatedSupplierFeedbackJITDeliveryDevelopingSuppliersInvolvedcustomersPullFlowLowSetupControlProcessProductiveMaintenanceInvolvedEmployeesMainConceptUnderlyingConstructsOperationalConstructs圖2-4精實生產包含元素資料起源：ShahandWard()JITJIT觀念JIT觀念豐田生產特征、條件本廠生產特征、條件豐田JIT技術本廠JIT技術++圖2-5豐田/本廠JIT技術產生過程資料起源:陳光辰(1993)2.3.3比較豐田式生產系統(tǒng)和精實生產差異豐田式生產系統(tǒng)(ToyotaProductionSystem,TPS)和精實生產是否為一樣哲學端看要從什么角度去比較這兩個概念。ShahandWard()指出大家誤認為精實生產和豐田式生產是兩個不一樣概念，而且這么誤解已經深植在大家腦里。實際上精實生產是承襲了豐田式生產內容和精神，二者沒有什么具體差異性。HoppandSpearman()也提到廣義而言，包含TPS、拉式生產、精實生產和看板系統(tǒng)(KanbanSystem)等名詞全部是一樣意義，相互之間能夠相互流用。這說明了從根本目標來看，不管是TPS或是精實生產，全部是期望能消除一切無須要浪費，從最終目標來比較話，二者能夠視為是一樣概念。假如要具體比較二者內容差異，精實生產相較于豐田式生產系統(tǒng)提出了更明確導入步驟：(1)定義價值、(2)確定價值溪流圖、(3)暢流、(4)后拉式生產、(5)完善，藉由精實思索所提五大標準，和企業(yè)本身環(huán)境條件，可訂定出專屬導入計劃和步驟；吳世瑋()認為精實生產概念和范圍已經超越了原本TPS，演變成包含精實開發(fā)、采購、制造、配銷全方面整合。Papadopoulouetal.()認為精實生產能夠視為TPS改良版本。假如不要太仔細去檢驗二者差異，其實能夠把精實生產看成是TPS或JIT美國版甚至是同義詞。其后她針對這個論點作了以下幾點整合性結論:不管是TPS或精實生產，原來就沒有一個十分明確定義，也沒有一個明確準則去衡量二者是否有其適用特殊情境已經有太多研究試圖分析比較二者異同，這些研究往往演變成了各說各話，難以有一個整合性結論TPS和精實生產仍然是發(fā)展中哲學，極難在現(xiàn)在這個時間點就蓋棺論定我們能夠從上述討論中得到一個結論：即使豐田式生產系統(tǒng)和精實生產或多或少有部分細微不一樣，然而它們最終目標全部是要消除一切無須要浪費，假如從根本最終目標來看我們能夠將其視為相同概念，在本研究中也將沿用這么概念把二者視為相同內涵。表2-7整理出豐田式生產系統(tǒng)和精實生產分析比較：表2-7豐田式生產系統(tǒng)和精實生產比較豐田式生產系統(tǒng)精實生產源起年代19371990源起地為日本豐田企業(yè)發(fā)明出一個生產方法承襲豐田式生產系統(tǒng)內容和精神名詞創(chuàng)始者大野耐一(TaiichiOhno)JamesP.Womack相同點最終目標全部是要消除一切無須要浪費和滿足用戶需求從步驟角度來看，二者全部包含平準化技術、快速換模、小批量生產等技術相異點Womack提出精實五個步驟，作為導入精實生產方法論精實生產范圍已經超越了原有TPS，演變成包含精實開發(fā)、采購、制造、配銷全方面整合。資料起源：本研究整理2.3.4精實步驟改善步驟改善即使是一個淺顯易懂概念，也被證實能夠帶給企業(yè)良好改善成效，然而在實務上推進步驟改善時，卻可能知道要進行步驟改善卻不知道該從何下手疑慮，也可能會因為找不到一個結構化準則而喪失了依循準則。即使從Harrington提出BPI理論至今，已經有很多研究提出適適用于企業(yè)步驟改善工具和方法，也有很多文件利用個案研究證實步驟改善可行性，然而因為不一樣個案之間情境和限制全部有所不一樣，這也讓正要進行步驟改善廠商沒措施確定一樣方法在自己個案里一樣有效。(VakolaandRezgui,)。Conner()認為生產過程中動作能夠分為:(1)沒有附加價值動作(Non-valueadding,NVA)，比如等候、修整不良品、搬運等動作；(2)雖屬必需但無法增加附加價值動作(Necessarybutnon-valueadding,NNVA)，比如換模、更換生產線等動作；(3)能提升附加價值動作(Value-adding,VA)。在這些動作當中，不含有附加價值動作大約占了95%，然而大多數(shù)改善卻將關鍵放在另外5%能提升附加價值動作，這往往讓改善成效打了一個很大折扣。陳光辰()對動作浪費用圖示法說明于圖2-6，讓我們更清楚動作浪費分類，用以檢討生產作業(yè)當中無效動作。反觀精實生產是以杜絕一切浪費為最終目標，「精實」意義在于提供問題一個指導方向(Direction)，而非針對某個特定問題或情境提供答案(Christeretal.,1996)。這代表著從精實步驟改善不是提供一個新改善技術或方法，反而是回歸到改善基礎，也就是消除浪費、消除不含有附加價值動作為出發(fā)點。當企業(yè)有了明確改善方向，以消除生產過程中一切浪費為作為改善方針時，自然能依據(jù)本身個案情況開展出適宜運轉機制和改善方案。Roberto(1998)認為企業(yè)進行精實改善時，不只能從制造角度出發(fā)，還能從企業(yè)其它構面導入精實思維，所以她也提出了一精實改善研究模型，將精實改善分成了六大構面而且列出關鍵精實改善手法，這六大構面包含了:能提升附加價值動作能提升附加價值動作(金動)雖屬必需，但無法產生附加價值動作(働)動作實際作業(yè)附帶作業(yè)準浪費必要不必臺車浪臺車費臺車沒有意義搬運、不良品整修、換裝等增加成本動作(動)要臺車圖2-6動作浪費示意圖資料起源:陳光辰()(1)步驟和設備;(2)制造計劃和控制;(3)人力資源;(4)產品設計;(5)供貨商關系；(6)用戶關系。此研究模型如表2-8所表示。本研究試圖從精實生產消除浪費精神出發(fā)進行步驟改善，期望能填補上述傳統(tǒng)步驟改善缺失，從消除浪費最終精神做起，去除掉生產過程中不含有附加價值動作。關鍵進行步驟改善構面是從步驟角度作切入，而且利用實際個案探討方法驗證精實步驟改善是否能讓企業(yè)達成良好改善績效。其次，本研究也會利用個案進行整合性比較，整合出企業(yè)在進行精實步驟改善時有那些關鍵且關鍵影響因子而且厘清影響因子、關鍵運轉機制、改善消除浪費和改善績效之間關系。本研究利用四個實際精實步驟改善個案探討精實步驟改善是否真能替企業(yè)達成良好績效，不一樣個案依據(jù)各自情境和限制不一樣而有相異改善手法，然而其共通點全部是以「消除一切浪費」作為最終目標，由此決定改善手法及更細部運轉機制。精實步驟改善特色能夠整理成以下幾點:表2-8精實改善六大構面及改善手法AreasofinterventionImprovementprogramsProcessandequipmentSetupreductionFlowlinesCellularmanufacturingRigorouspreventivemaintenance“errorproof”equipmentProcesscapabilityOrderandcleanlinessintheplantProgressiveuseofnewprocesstechnologiesManufacturingplanningandcontrolLeveledproductionSynchronizedschedulingMixedmodelschedulingUnder-capacityschedulingSmalllotsizingPullflowcontrolOverlappedproductionVisualcontroloftheshopfloorHumanresourceMultifunctionalworkersExpansionofautonomyandresponsibilityFewlevelsofmanagementWorkertrainingTeamdecisionmakingWorktimeflexibilityWorkerinvolvementProductDesignPartsstandardizationProductmodularizationMushroomconceptDesignformanufacturabilityMultifunctionaldesignteamsPhaseoverlappingSupplierrelationshipJITdeliveriesOpenordersQualityatthesourceEarlyinformationexchangeonproductionplansSupplierinvolvementTotalcostsupplierevaluationLong-termcontractsReductionofnumberofsourcesanddistancesCustomerrelationshipReliableandpromptdeliveriesCommercialactionstostabilizedemandCapabilityandcompetenceofsalesnetworkEarlyinformationoncustomersneedsFlexibilityonmeetingcustomerrequirementsCustomerinvolvementServices-enhancedproduct資料起源:修改自Roberto(1998)提供明確改善指導方向而非特定問題或情境解答以消除生產過程中一切無須要浪費為最終目標焦點放在生產過程里無附加價值動作從制造步驟角度進行精實改善在精實步驟改善績效衡量構面上，Suzaki(1993)認為不管是工廠內那一道制程和工作站，全部應該盡力滿足用戶需要，這里指「用戶」不只是企業(yè)外用戶，而是應該把下一道制程視為自己用戶盡力滿足它，而全部能具體衡量是否滿足用戶需求指針全部能夠用具質(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)這三類加