拓展訓(xùn)練項(xiàng)目孤島求生游戲規(guī)則與分享

拓展訓(xùn)練項(xiàng)目《孤島求生》游戲規(guī)則與分享內(nèi)容第一節(jié)

項(xiàng)目介紹

一方面需要說明的是“孤島求渡”這個(gè)項(xiàng)目和“天梯”安排在同一個(gè)半天里實(shí)屬無奈。由于我是在寫一個(gè)案例，要是在實(shí)際的培訓(xùn)中，不是萬不得已，不會(huì)這樣安排項(xiàng)目，由于“孤島求渡”是一個(gè)非常特別的項(xiàng)目，它既有趣味性，又可以導(dǎo)致較好的培訓(xùn)效果，與學(xué)員們的工作實(shí)際聯(lián)系得十分緊密，因此有很多可以與學(xué)員分享的理念與案例，這就需要時(shí)間，假如與天梯安排在一起就無法充足回顧，這個(gè)項(xiàng)目可以帶來的沖擊和震撼也就大打了折扣。

可是，這樣的事情還真是天天在發(fā)生，當(dāng)我有時(shí)候聽到很多培訓(xùn)師20～30分鐘就可以把這個(gè)項(xiàng)目回顧完畢的時(shí)候，悲痛地?zé)o以復(fù)加。

1.項(xiàng)目名稱：孤島求渡lonelyisland(G—G一005)。

2.項(xiàng)目類別：場(chǎng)地科目／集體項(xiàng)目。

3.場(chǎng)地器材；

1)正方形木盒12個(gè)(60cm×60cm×20cm)

2)長方形木盒1個(gè)(12cm×20cm×20cm)

3)正方形木盒12個(gè)(25cm×25∞×20cm)

4)木板兩條(2.5m×30cm×3cm)

5)珍珠島物品：生雞蛋兩個(gè)，筷子四根，膠帶1米，A4紙兩張，任務(wù)卡一張

6)啞人島物品：線手套4～5付，任務(wù)卡一張

7)盲人島物品：眼罩6個(gè)，羽毛球3～5個(gè)，塑料桶一個(gè)，餐巾紙一包，任務(wù)卡一張

4．人數(shù)規(guī)定：不限

5．活動(dòng)時(shí)間：30分鐘

6．項(xiàng)目目的／任務(wù)

把本隊(duì)學(xué)員提成三個(gè)小組，規(guī)定他們?cè)谝?guī)定的時(shí)間內(nèi)，按照任務(wù)卡上的規(guī)定完畢各自的任務(wù)。

7．培訓(xùn)目的

1)組織結(jié)構(gòu)金字塔

2)員工沒有積極積極性怎么辦

3)中層管理者——學(xué)會(huì)聰明地做事

4)溝通障礙一旦打破會(huì)發(fā)生什么

5)良將無赫赫之功

6)突破思維定勢(shì)

8．項(xiàng)目準(zhǔn)備

1)此項(xiàng)目所需物品比較“細(xì)碎”，因此，最佳按清單來準(zhǔn)備。

2)把膠帶纏繞在四根筷子上，并且要留出頭，以方便學(xué)員扯開。

3)培訓(xùn)師收好任務(wù)卡，不要讓學(xué)員事先看到。

4)鑒于越來越多的學(xué)員接觸或聽說過這個(gè)項(xiàng)目，因此，在項(xiàng)目開始前要問清是否有人做過這個(gè)項(xiàng)目，假如有，請(qǐng)他們保持沉默，把挑戰(zhàn)留給其他學(xué)員。

第二節(jié)項(xiàng)目布置

1．把學(xué)員帶到項(xiàng)目場(chǎng)地附近，面向你站成橫排，然后告訴大家：這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目，項(xiàng)目的名稱是“孤島求渡”，這個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)非常有挑戰(zhàn)的項(xiàng)目，可以完美地做成這個(gè)項(xiàng)目的隊(duì)不多，我想知道，你們大家有沒有信心面對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，克服這個(gè)困難．“有沒有?”（學(xué)員有!)這個(gè)項(xiàng)目需要把大家提成三個(gè)小組．因此請(qǐng)大家從隊(duì)長開始1至3報(bào)數(shù)，“報(bào)數(shù)”。

2.“好，一方面請(qǐng)數(shù)到“1”和朋友跟我走”，把他們帶到盲人島上，然后給他們布置項(xiàng)目：

“這個(gè)項(xiàng)目給大家設(shè)計(jì)的情景是這樣的，我們這個(gè)隊(duì)的所有隊(duì)員乘坐一艘大船在一條水流湍急的河上航行，正在航行的時(shí)候船出了故障淹沒了，大家不得不順?biāo)鳎?，就把你們幾個(gè)人漂到了這個(gè)小島上，你們腳下的木盒就是一個(gè)模擬的荒島，到了島上之后，由于你們誤食了一些野果．結(jié)果導(dǎo)致食物中毒，所有人的眼睛都失明了，因此在這個(gè)項(xiàng)目的過程中，你們扮演的角色是盲人，現(xiàn)在給大家發(fā)眼罩和餐巾紙”，

(并示意大家眼罩的對(duì)的戴法，黑色面朝向里面，三角向下。戴眼鏡的學(xué)員要摘下眼鏡放在整理箱里，同時(shí)規(guī)定大家戴好眼罩并不準(zhǔn)再摘下來了)對(duì)大家的規(guī)定有兩條，第一個(gè)是在整個(gè)項(xiàng)目的過程中不允許摘下眼罩，由于你們是盲人，什么都看不見，請(qǐng)大家務(wù)必遵守規(guī)則，否則這個(gè)項(xiàng)目就沒故意思了。第二，由于周邊是湍急的水流，因此大家不要擅自下島，以免發(fā)生危險(xiǎn)。最后出于安全的考慮，請(qǐng)大家觀測(cè)清楚島際邊沿，假如站累了，想活動(dòng)一下的話，請(qǐng)大家互相扶持．不要摔下島去。好，大家把眼罩戴好，從現(xiàn)在起請(qǐng)大家進(jìn)入角色，再也不許摘眼罩了，否則取消你參與項(xiàng)目的資格。大家先等一下，我把其他的人安排好之后會(huì)宣布項(xiàng)目開始的。

3．回到集合地點(diǎn)，“請(qǐng)數(shù)到‘2’的朋友跟我來”，

(把大家?guī)У较鄬?duì)安靜的地方，小聲對(duì)大家說：)“這個(gè)項(xiàng)目給大家設(shè)計(jì)的情景是這樣的．我們這個(gè)隊(duì)的所有隊(duì)員乘坐一腔大船在一條水流湍急的河上航行，正在航行的時(shí)候船出了故障淹沒了，大家不得不順?biāo)?，漂著漂著，就把你們幾個(gè)人漂到了這個(gè)小島上，你們腳下的木盒就是一個(gè)模擬的荒島，到了島上之后，由于你們誤食了一些野果，結(jié)果食物中毒，導(dǎo)致所有人的嗓子都不能發(fā)聲了，由于傷得比較重，有些啞人還能發(fā)出聲音，可你們連聲音都發(fā)不出來，你們扮演的角色是啞人，在整個(gè)項(xiàng)目的過程中，你們?nèi)魏稳说淖炖锒疾荒馨l(fā)出一點(diǎn)聲音，你們互相之間無法用語言溝通，更不能與其別人用語言溝通，現(xiàn)在大家就上島，并且正式進(jìn)入角色，嘴里不能發(fā)出一點(diǎn)聲音了，請(qǐng)大家務(wù)必遵守規(guī)則，假如我發(fā)現(xiàn)有人違反規(guī)則，就取消他參與項(xiàng)目的資格，大家先耐心等待一下，過一會(huì)兒我會(huì)告訴大家我們的任務(wù)是什么”。

4．把數(shù)“3”的幾個(gè)人叫至項(xiàng)目場(chǎng)地，給大家介紹項(xiàng)目背景：“這個(gè)項(xiàng)目給大家設(shè)計(jì)的情景是這樣的，我們這個(gè)隊(duì)的所有隊(duì)員乘坐一艘大船在一條水流湍急的河上航行，正在航行的時(shí)候船出了故障淹沒了，大家不得不順?biāo)?，漂著漂著，就把你們幾個(gè)人漂到了最邊上的一個(gè)小島上，現(xiàn)在大家就上島，過一會(huì)兒我會(huì)告訴大家你們的任務(wù)是什么”。

5．請(qǐng)大家都安靜了，我們的項(xiàng)目立即就要開始了，這個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目，規(guī)定大家在30分鐘后完畢任務(wù)，現(xiàn)在計(jì)時(shí)開始。

6.一方面上珍珠島，出示任務(wù)卡并告訴大家：

“這是你們的任務(wù)卡，在這個(gè)項(xiàng)目里面所有規(guī)定大家做的事，都清楚地寫在這上面了，請(qǐng)大家認(rèn)真閱讀并根據(jù)規(guī)定和規(guī)則完畢任務(wù)，在整個(gè)項(xiàng)目的過程中，請(qǐng)大家不要向我提出問題，我也不回答大家的問題，由于，所有規(guī)定大家做的事都寫在上面了，只要認(rèn)真閱讀就可以了”。

7.另一方面上啞人島，出示任務(wù)卡并告訴大家：“這是你們的任務(wù)卡，在這個(gè)項(xiàng)目里面所有規(guī)定大家做的事，都清楚地寫在這上面了，請(qǐng)大家認(rèn)真閱讀并根據(jù)規(guī)定和規(guī)則完畢任務(wù)，在整個(gè)項(xiàng)目的過程中，請(qǐng)大家不要向我提出問題，我也不回答大家的問題，由于，所有規(guī)定大家做的事都寫在上面了，只要認(rèn)真閱讀就可以了”。

8.最后，悄悄走到盲人島邊上，找到一位相對(duì)內(nèi)向，或參與度較低的學(xué)員，把任務(wù)卡塞到他／她的手中，什么話都不和他說。

9．面對(duì)三個(gè)島高聲宣布：“請(qǐng)大家安靜了，我們的項(xiàng)目立即開始，這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目，叫作孤島求渡，規(guī)定大家在30分鐘內(nèi)要完畢這個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在我開始計(jì)時(shí)希望大家可以順利完畢項(xiàng)目”。

這一條務(wù)必要強(qiáng)調(diào)，假如你沒有幾遍地說

“這是團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目”，最后學(xué)員在沒有完畢項(xiàng)目后．就會(huì)找規(guī)則的漏洞，特別是珍珠島上的學(xué)員會(huì)說，我們認(rèn)為“集中所有的人在珍珠島上”，就是我們島上幾個(gè)人呢'你的項(xiàng)目書上說得不清楚，所以，不能怨我們。

第三節(jié)

項(xiàng)目的過程控制

1.在項(xiàng)目過程中培訓(xùn)師要特別關(guān)注學(xué)員的安全，防止學(xué)員從島上摔落下來，特別是在項(xiàng)目接近尾聲的時(shí)候，絕大多數(shù)學(xué)員都集中到了同一個(gè)島上的時(shí)候，稍有不慎就會(huì)被擠到島下去，1999年曾經(jīng)發(fā)生過這樣的事故，一個(gè)學(xué)員從島上被擠出來，摔倒在地，掌骨摔裂，我?guī)结t(yī)院做了解決，雖然傷得不是很嚴(yán)重，但后果嚴(yán)重，因此，培訓(xùn)師要不斷地給學(xué)員發(fā)出警示，甚至采用措施，把已經(jīng)沒有人的島的木盒拿到人多的島上來。

2．時(shí)刻關(guān)注“盲、啞”兩島的學(xué)員是否遵守規(guī)則，假如發(fā)現(xiàn)有學(xué)員偷摘眼罩或說話的行為，立刻要制止。

3．假如“珍、啞”兩島的學(xué)員有人“下水”，一方面要問他們?yōu)槭裁匆滤骸霸趺茨銢]在島上呢?”假如是運(yùn)用任務(wù)卡上的規(guī)則下水，則允許通過，否則令其返回。

(偶爾的因素下水，也不能說不行，但是我一般不這樣做，否則，在回顧的時(shí)候，我們只能和大家分享“運(yùn)氣”的重要，而不是管理和經(jīng)營的智慧。)

4．記錄學(xué)員在完畢項(xiàng)目過程中的表現(xiàn)，方便回顧。

5．無論學(xué)員是否完畢項(xiàng)目，當(dāng)規(guī)定的時(shí)間屆時(shí)，立刻叫停。

6．不允許學(xué)員用手抬著木板讓人走，必須是木板在木盒上搭實(shí)后才允許通過。

7．不允許學(xué)員在島與島之間傳遞任務(wù)卡。

8．制止除盲人外的其別人接觸羽毛球；制止除啞人之外的其別人接觸木板。當(dāng)發(fā)現(xiàn)他們有此行為時(shí)，立刻叫停，然后發(fā)出你的指令，如：請(qǐng)把羽毛球放回原地，或者請(qǐng)把木板回歸原位。

9．假如發(fā)現(xiàn)木板放置在了“松軟土地”上(即長方木盒)一旦有人上去后，立即叫停，然后把人和木板所有送往盲人島。

lO．項(xiàng)目開始之前，假如發(fā)現(xiàn)珍珠島上有參訓(xùn)公司的總經(jīng)理或董事長，請(qǐng)把他們巧妙地安排在盲人島。

11．健全人完畢的第一個(gè)任務(wù)（包雞蛋）之后，該任務(wù)的質(zhì)量檢查放在項(xiàng)目完畢之后。

第四節(jié)項(xiàng)目回顧與分享

1．引導(dǎo)學(xué)員至回顧教室，請(qǐng)三個(gè)島的學(xué)員分別就坐，讓盲人坐在你的左邊，啞人在你的正面，健全人坐在你的右邊。

2．好，項(xiàng)目做完了，這個(gè)項(xiàng)目大家感覺做得怎么樣?

（學(xué)員：

)

看來盲人們還是一頭霧水。當(dāng)你們蒙目在島上的時(shí)候，大家是否知道外界發(fā)生了什么?其別人在忙些什么嗎?

(盲人島的學(xué)員：不知道)

由于這個(gè)項(xiàng)目給大家設(shè)立了很多溝通上的障礙，盲人島上的盲人在項(xiàng)目過程中是最無助、最可憐的人，也是最茫然的人，由于我在項(xiàng)目布置的時(shí)候什么也沒有和他們說，只是在項(xiàng)目開始的時(shí)候塞到他們手里一張任務(wù)卡，他們也不知道是什么東西。其他島上也有一些障礙，這些障礙阻擋了我們觀測(cè)全局的視線，也阻礙了我們即將進(jìn)行的討論，因此我覺得有必要給大家描繪整個(gè)項(xiàng)目的輪廓。

這個(gè)項(xiàng)目把大家提成了三個(gè)小組，大家分別扮演不同的角色，并完畢不同的任務(wù)，盲人們有兩個(gè)任務(wù)，第一，每人投一個(gè)羽毛球到不遠(yuǎn)處的桶中。第二，把所有的人集中在同一個(gè)地方。但是，由于他們看不見任務(wù)，因此，他們必須要在別人的幫助指導(dǎo)之下才也許完畢任務(wù)。

幫助他們的人是誰呢?是啞人。啞人的第一個(gè)任務(wù)就是：幫助盲人。第二個(gè)任務(wù)和你們是一模同樣，就是“把所有的人集中在同一個(gè)地方”。盲人們有沒有感到啞人及時(shí)地來到你們的島上幫助你們完畢任務(wù)?(盲人：沒有)這是由于，他們所處環(huán)境的限制，由于，他們的任務(wù)卡上有一個(gè)限制條件，就是：在盲人島上的盲人完畢第一項(xiàng)任務(wù)之前，你們不得使用木板。

珍珠島上的任務(wù)多一些，一共有三個(gè)任務(wù)，第一個(gè)是替兩個(gè)雞蛋設(shè)計(jì)和制造外包裝，完畢后，質(zhì)量檢查的標(biāo)準(zhǔn)是：手持包好的雞蛋站立，兩手握住雞蛋平伸，撒手，雞蛋落地不碎。這個(gè)任務(wù)完畢了嗎?(健全人：完畢了)好，我們現(xiàn)在就檢查一下。(健全人完畢質(zhì)量檢查)包裝得很好看，但是，質(zhì)量還是有問題，關(guān)鍵在于方法，假如你們把筷子交叉，讓這個(gè)產(chǎn)品落地的時(shí)候，一方面是筷子接觸地面，雞蛋就一定不會(huì)摔破。

他們的第二個(gè)任務(wù)是：把所有的人集中在珍珠島上。這個(gè)任務(wù)與我們其他

各島的任務(wù)相似，但又有區(qū)別，大家可以想一想，這是為什么。

第三個(gè)任務(wù)是：解一道算題，ABCDE乘以4，等于EDCBA；大家是否有答案了?(健全人：沒有)

大家看，我們各個(gè)島有各自的任務(wù)，但是，我們又有一個(gè)共同目的，這個(gè)目的是什么?(學(xué)員：

)

對(duì)!這個(gè)共同的目的就是把我們所有被激流沖散的人重新集中在一起，恢

復(fù)我們的團(tuán)隊(duì)，這就是我們的目的，但是，我們?cè)谝?guī)定的時(shí)間里尚有一些任務(wù)

沒有完畢，因此大家來看看到底是由于什么?現(xiàn)在那我們各個(gè)島分別討論幾分

鐘，看看我們各自是不是有遲延或浪費(fèi)時(shí)間的地方?

（學(xué)員分組討論并發(fā)表）

第五節(jié)引入組織結(jié)構(gòu)金字塔

大家說得都很好，特別大家已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)問題了，大家來看，我們今天這個(gè)項(xiàng)目的安排布置模擬的是哪一種現(xiàn)狀?有沒有一點(diǎn)似曾相識(shí)的感覺?(假如學(xué)員們不能不久地回答出來，可以給他們一點(diǎn)提醒，比如：大家想一想，把大家提成了三部分，各有不同的作用和功能，有什么都不知遭、等待幫助的，有不能說只能動(dòng)的，有什么都知道、可是事兒很多的，來，大家發(fā)揮你們的想象力)

對(duì)，大家說得很對(duì)，其實(shí)我們今天這個(gè)項(xiàng)目的安排和布置就是模擬了一個(gè)組織，一個(gè)公司的情況。

1．為什么會(huì)讓大家來體驗(yàn)這個(gè)項(xiàng)目呢?這是由于我們培訓(xùn)工作者在長期的培訓(xùn)過程中，了解了公司和各類組織存在的一些難題，比如溝通，部門隔閡．管理者的自我定位等，這些問題給公司和組織不同限度地帶來了很大的損害，但是，我們很多員工卻“只緣身在此山中”而感覺不到它的危害。前不久，曾經(jīng)和一個(gè)著名外企的培訓(xùn)專員聊過，她講了一件事，她說她所在的部門一共有四個(gè)人，三個(gè)培訓(xùn)專員、一個(gè)培訓(xùn)主管，由于工作需要，每人桌上都有一部電話，假如哪一天，我有事離開了一會(huì)兒，我桌子上的電話響了，他們?nèi)齻€(gè)人不會(huì)有任何一個(gè)來替我接這個(gè)電話的。當(dāng)然，我知道她是在抱怨世態(tài)炎涼。我卻意識(shí)到，在公司中的每個(gè)人都有自己的任務(wù)，并且是繁重的任務(wù)，這導(dǎo)致他們之間很難放下自己的工作而去幫助別人，此外，尚有些人是即使有時(shí)間和方便也不會(huì)去幫助別人，由于別人的工作績效提高了就意味著自己的工作績效減少了。但是，公司中的所有員工是一個(gè)利益共同體，打破人與人之間、部門與部門之間的隔閡，積極積極的合作和幫助可以促進(jìn)公司的發(fā)展和進(jìn)步，那么當(dāng)公司發(fā)展了、壯大了、資源豐富了，每個(gè)員工的個(gè)人利益才會(huì)有保證．因此，公司需要團(tuán)隊(duì)精神，需要互相的合作，這個(gè)道理需要所有員工的認(rèn)同，出于這個(gè)目的，我們特別設(shè)計(jì)了這個(gè)項(xiàng)目，目的就是給大家一個(gè)設(shè)身處地的深刻觸動(dòng)。

2.既然我們都是這個(gè)金字塔中的一部分，大家來看看，我們都處在什么位置上，一方面我們看看盲人在這個(gè)金字塔的哪個(gè)層級(jí)上?

學(xué)員：在最下面，在底層。

為什么?為什么我們說盲人們?cè)谧畹讓?理由是什么?

(學(xué)員：

)

大家分析得很對(duì)的，盲人們其實(shí)就相稱于公司中的員工或基層管理這個(gè)層級(jí)．由于他們來到這個(gè)公司之后，主線不知道自己該干什么?工作任務(wù)或業(yè)績指標(biāo)是什么?工作的規(guī)定是什么?公司提倡什么?擯棄什么?兩眼一摸黑，什么都不清楚，因此他們必須是在他們的主管幫助之下，才知道自己天天該干什么和如何干。

(在金字塔的最底層里面寫上“盲人／員工”)

接下來，啞人呢?啞人在哪兒?

(學(xué)員：中間一層)

為什么?為什么他們是在中間，而不是在最上面或是下面呢?

(學(xué)員：由于他們是在中間的位置，承上啟下)

有道理，但不是主線的因素，問你們一個(gè)問題：假如要你們根據(jù)自己任務(wù)卡上的規(guī)定(把所有的人集中在同一個(gè)島上)集中所有人的話，你們會(huì)把大家集中在哪一個(gè)島上呢?

(學(xué)員：我們這里)

但是，應(yīng)當(dāng)在哪里呢?

(學(xué)員：珍珠島)

那我們?yōu)槭裁磿?huì)決定把人集中到我們自己的島上呢?

(學(xué)員：

)

對(duì)，這是由于信息不對(duì)稱導(dǎo)致的，因此，假如憑借我們自己掌握的信息而去做一個(gè)重大決策的話．那我們就會(huì)與真正的組織目的失之交臂，由于這個(gè)因素，我們只能是中層，而不是高層。

(在金字塔的中間層里面寫上“啞人／中層”?)

健全人在哪兒?哈哈，只有這一個(gè)地方了，對(duì)，珍珠島上的諸位就相稱我們公司中的管理層決策層。我們給他們起一個(gè)好聽的名字“CEO”，

(在金字塔的最高層里面寫上“健全人／CEO”)

3．好了，現(xiàn)在大家都找到了自己在組織中的位置，知道我們扮演的是什么角色了，但是，僅僅知道我們是干什么的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要知道我們?cè)谶@個(gè)位置上應(yīng)當(dāng)發(fā)揮什么樣的作用?做出什么樣的奉獻(xiàn)?由于，假如要實(shí)現(xiàn)組織的目的，那么在這個(gè)金字塔中任何一個(gè)層次的人都要做出他們各自的奉獻(xiàn)才也許。

那么我們來看看大家的奉獻(xiàn)，一方面，各位盲人們，你們的奉獻(xiàn)是什么?在

項(xiàng)目中什么是你們最應(yīng)當(dāng)做的?假如知道，你們有沒有做?

(學(xué)員：

)

第六節(jié)員工的奉獻(xiàn)

積極精神

對(duì)，事實(shí)上，在這個(gè)模擬的場(chǎng)景中，你們的奉獻(xiàn)就是“積極積極的精神”，那么什么叫作積極呢?

(學(xué)員：

)

前兩年有一本很是流行的書，叫做《把信送給加西亞》，這本書被稱作一種由積極性通往卓越的成功模式。

其中有一個(gè)關(guān)于積極性的定義：“積極就是不用別人說就會(huì)杰出地完畢任務(wù)的行為”。

美國西點(diǎn)軍校和海軍學(xué)院都用這本書來上一門關(guān)于自立和積極性的課程。

布什總統(tǒng)把這本書送給他的助手并在這本書中寫下這樣一句話：你是一位送信者。

故事簡介：美西戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，美國25屆總統(tǒng)麥金萊急需一名稱職的特工去完畢一項(xiàng)極重要的任務(wù)，軍事情報(bào)局向總統(tǒng)推薦了羅文。

他立刻只身一人出發(fā)了，直到他潛入古巴島，古巴的起義軍才給他派了幾名向?qū)?，歷盡千辛萬苦，最終把信送到了古巴起義軍領(lǐng)袖加西亞將軍的手中。

假如大家對(duì)這句話沒有異議的話，我們來看看剛才我們諸位盲人們有沒有可以體現(xiàn)積極積極的行為?

-

當(dāng)我宣布項(xiàng)目開始的時(shí)候，大家都干了一些什么?有沒有采用一些行動(dòng)?

(學(xué)員：

)

的確沒有，將近10分鐘了，××隊(duì)員大約等得不耐煩了才大叫了幾聲“有人嗎?”其實(shí)大家完全可以在項(xiàng)目開始以后想一想這些問題，為什么老師什么都不告訴我們?為什么只塞給我們一張卡片?這不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目嗎?大家為什么沒有合作的跡象呢?他們那些人在干什么?是不是可以問問他們我們能否配合著做點(diǎn)事?

有沒有想過這些問題?

(學(xué)員：

)

那大家當(dāng)時(shí)在干什么?

(學(xué)員：等待救援)

不僅是在等，并且是很愜意地在等，由于在我走過你們跟前的時(shí)候，一不留神聽到××正在聲情并茂給大家講一個(gè)關(guān)于鸚鵡的笑話，對(duì)嗎?

為什么會(huì)這樣?

(學(xué)員：我們認(rèn)為他們會(huì)來救我們／我們是盲人沒有行動(dòng)的能力／你什么都不給我們說，我們?cè)趺粗酪鍪裁?)

說得好，大家找到了很多理由、很多的借口，都很有道理，很合法，可是，這些話大家是不是似曾相識(shí)?很耳熟?

對(duì)了，就是在我們的工作中，經(jīng)常聽到一些人當(dāng)事情沒有做好的時(shí)候，經(jīng)常用這樣一些話來掩飾過錯(cuò)和推卸責(zé)任。

大家來看看，我們很多人都是管理者，你們的員工是否都有積極積極性呢?

(學(xué)員：

)

1．根據(jù)我自己對(duì)公司的了解，我覺得在員工這個(gè)層級(jí)上，真正具有積極積極性的畢竟是少數(shù)，因此，充足調(diào)動(dòng)員工在工作中的積極積極性和士氣就成了我們管理者不得不面對(duì)的巨大挑戰(zhàn)，哈弗大學(xué)專家詹姆斯在對(duì)2023名工人進(jìn)行測(cè)試之后，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在無激勵(lì)的情況下，每個(gè)工人的能力通常只發(fā)揮了20％～30％反之可達(dá)成80％～90％，于是他說：“士氣等于三倍的生產(chǎn)力”。

此外，也有專家做過記錄，一個(gè)有積極積極性的員工與一個(gè)沒有積極積極性的員工相比，他們的工作績效至少要相差七倍，那么，大家如何調(diào)動(dòng)員工讓他們具有積極積極精神，提高他們的士氣呢?我們有一些什么樣的激勵(lì)手段呢?

(學(xué)員：

)

美國一個(gè)著名的公司家艾柯卡說過：公司管理無非就是調(diào)動(dòng)員工的積極性，而調(diào)動(dòng)員工的積極性唯有給予他們有效的激勵(lì)。

下面是專家總結(jié)出來的一些激勵(lì)的方法，都是些公司曾經(jīng)用過的激勵(lì)方去，大家可以借鑒一下：

1)設(shè)立公司未來獎(jiǎng)勵(lì)法

2)百分俱樂部法

3)排行榜法

4)團(tuán)隊(duì)建設(shè)法

5)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)法

6)升職／增長責(zé)任法

7)公司股份法

8)加薪法

9)特殊成就獎(jiǎng)勵(lì)法

10)福利方法

11)贊美法

大家可以看到我們這個(gè)激勵(lì)的菜單，這都是我們可以用來激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工積極性的手段，這些方法的具體操作內(nèi)容很多，由于時(shí)間關(guān)系就不在這里說了。

2．從員工的角度來說，有積極積極做事的愿望對(duì)我們自己只有好處。

1)有助于我們抱負(fù)和目的的實(shí)現(xiàn)

在前邊的項(xiàng)目里和大家分享過“多一盎司定律”，大家一定還記得，現(xiàn)在來考察一下大家的學(xué)習(xí)能力，什么是“多一盎司定律?”

(學(xué)員：

)

大家的學(xué)習(xí)能力真的很強(qiáng)。這個(gè)定律就是說明了這樣一個(gè)道理：取得突出成就的人與取得中檔成就的人幾乎做了同樣多的工作，他們所做出的努力差別很小——只多一盎司，但是結(jié)果卻經(jīng)常是天壤之別。那么這一盎司就是積極積極地多做事，要比別人更多地付出，不要緊張沒有回報(bào)，不要顧慮領(lǐng)導(dǎo)是否知道，其實(shí)，你的每一個(gè)努力、每一個(gè)奉獻(xiàn)都在你的BOSS和其他管理者的眼中，它們會(huì)變成一塊塊的鋪路石，通向你的抱負(fù)和目的，也許不在眼前或短時(shí)間內(nèi)，但是你的付出一定會(huì)有回報(bào)。

2)把蛋糕做大，共享利益

在背摔項(xiàng)目時(shí)，我們分享了悖論的道理，其實(shí)，也可以恰如其分地用在這里，也就是說，假如我們大家共同努力，為我們公司做奉獻(xiàn)，公司就會(huì)快速地發(fā)展，當(dāng)公司發(fā)展了，可分派的資源多了，我們每個(gè)人的也就可以共享果實(shí)了。

假如盲人島的學(xué)員在很短的時(shí)間內(nèi)就有聯(lián)系外界的表現(xiàn)，我通常會(huì)采用此外一種導(dǎo)入的方法。

3．(從討論出盲人的奉獻(xiàn)開始)對(duì)，就是積極積極的精神，我快樂地看到我們的盲人們表現(xiàn)得非常杰出，他們?cè)陧?xiàng)目開始的一兩分鐘里就開始喊“救命”了，這體現(xiàn)了他們的積極積極精神，對(duì)于各項(xiàng)任務(wù)的準(zhǔn)時(shí)完畢發(fā)揮了積極的作用。來，我們大家給他們一些鼓勵(lì)!

(學(xué)員們一起鼓掌)

在以住的培訓(xùn)過程中，盲人們的表現(xiàn)遠(yuǎn)沒有我們好，通常是大家在項(xiàng)目開始之后對(duì)項(xiàng)目缺少關(guān)注。

有的盲人們安安靜靜地坐著等。

有的是在講故事，最故意思的一次，是一個(gè)公司家的班，由于學(xué)員之間以前不熟，因此到了島上，就開始聊天兒了，有兩個(gè)人談得特別投機(jī)，直到項(xiàng)目結(jié)束(始終沒有人下水來救他們)，他們摘下眼罩，然后一臉茫然地問大家，發(fā)生什么事了?我問他們：你們倆剛才都干什么了?回答說：我們?cè)谡勆馍系氖?，并且已?jīng)做成了一筆大生意。

有的是誤會(huì)了項(xiàng)目的意思，他們把自己組織起來，由于他們認(rèn)為：既然把我們蒙住雙眼放在這個(gè)島上，就是要我們保衛(wèi)這個(gè)島，于是，他們?cè)趰u上手拉手站成一個(gè)圓圈，面向圓心背朝外，隨時(shí)準(zhǔn)備擊退來犯之“敵”，那一次恰好趕上是個(gè)啞人一方面來到島上，由于他不能說話解釋自己來的目的，因此，他只能抓著盲人的胳膊上島，這時(shí)，盲人發(fā)現(xiàn)有來犯之?dāng)沉?，于是，一胳膊肘兒就把他推下去了，啞人不甘心又轉(zhuǎn)到此外一邊想上去，結(jié)果又被那邊的盲人推下去了，急得他團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，怎么也上不了島。

所以今天我們的盲人們表現(xiàn)得非常好。

但是，大家來看看，在我們現(xiàn)實(shí)的工作環(huán)境中，我們的員工們是不是都具有積極積極的精神呢!

第七節(jié)中層管理者的奉獻(xiàn)

接下來，我們看看啞人們的奉獻(xiàn)，請(qǐng)問大家：在項(xiàng)目的過程中你們的奉獻(xiàn)是什么呢?

（學(xué)員：）

注意，無論學(xué)員如何回答，你都要幫助學(xué)員找到兩個(gè)最重要的奉獻(xiàn)，一個(gè)是“有效溝通”，另一個(gè)是“要有發(fā)明性．即，學(xué)會(huì)聰明地做事。”通常學(xué)員會(huì)不久想到”溝通”．但是．幾乎很少有人想到”發(fā)明性“這一奉獻(xiàn)的，因此，要運(yùn)用學(xué)員在項(xiàng)目過程中能否運(yùn)用規(guī)則“下水”這一解決問題的關(guān)鍵來提醒和啟發(fā)學(xué)員．并寫下來。

在一個(gè)組織里，中層是一個(gè)非常重要的崗位，并且也是一個(gè)難坐的崗位，假如在這個(gè)崗位上的管理者不能清楚地定位自己，學(xué)會(huì)聰明地做事，充足和有效地上下溝通。就將很難做出成績，產(chǎn)生績效，有時(shí)候自己全身心投入，鞠躬盡癢，甚至死而后已，諸葛亮同樣，也不能達(dá)成目的。

1．中層——想清楚了再說

大家想一想，為什么會(huì)設(shè)計(jì)大家為啞人呢?

(學(xué)員：

)

對(duì)．恰恰是想說明，中層管理者是不能亂說話的，即隨心所欲地說，在說話之前，要想清楚了才干說，哪怕你說的都是實(shí)話。

舉個(gè)例子：人事經(jīng)理領(lǐng)著兩個(gè)大學(xué)生來到你們的部門，對(duì)你說，××經(jīng)理．這是公司新招聘的兩個(gè)新員工，都很優(yōu)秀，分派在你們研發(fā)部門。人事經(jīng)理走了之后，你和這兩個(gè)人聊了一會(huì)兒，忽然有點(diǎn)感慨，唉!你倆都是這么優(yōu)秀的年輕人，怎么會(huì)到我們這里來?難道你們沒有聽說，公司已經(jīng)連續(xù)虧損，我們兩個(gè)月都沒有發(fā)全薪了…

。這兩個(gè)年輕人從下午開始就消失得無影無蹤了。

這個(gè)部門經(jīng)理說謊了嗎?

(學(xué)員：沒有)

但是，他應(yīng)當(dāng)這樣說嗎?

(學(xué)員：不應(yīng)當(dāng))

對(duì)，他真的不能這樣說，由于此時(shí)此刻，他不是一個(gè)與公司無關(guān)的普通人，不能想說什么，就說什么，他是這個(gè)公司的中層管理者，是受公司高層的委托來管理這個(gè)部門的。并承諾履行在這個(gè)崗位上的責(zé)任與義務(wù)，所以，既然是有這份責(zé)任和義務(wù)，他就不能這樣對(duì)新員工說這個(gè)情況，即使是實(shí)話實(shí)說。

那么，大家也許會(huì)想了，假如不說實(shí)話那是不是要騙人呢?假如你不告訴他們公司的實(shí)際情況，．你這不是害人家嗎?

好，有這個(gè)想法的請(qǐng)舉手

(80％的學(xué)員都會(huì)舉手，這讓我不久樂，由于至少我理解他們都是不贊成騙人的，尚有一些希望聽到如何解決眼前這個(gè)dilemma（兩難的選擇）？作為培訓(xùn)工作者，我歷來不鼓勵(lì)負(fù)面及悲觀的行為，由于從我開始學(xué)習(xí)做一個(gè)培訓(xùn)老師的時(shí)候，我的老師—也是我的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)我說過這樣一句話：“作為一個(gè)培訓(xùn)師，你的心理要像水晶同樣沒有任何雜質(zhì)”)這句話深深銘刻在我的心里，是我在培訓(xùn)過程中永遠(yuǎn)恪守不渝的準(zhǔn)則。

因此，假如你是這個(gè)經(jīng)理，你完全用不著騙人，你可以實(shí)話實(shí)說，但關(guān)鍵看你怎么說？用一種什么樣的心態(tài)去說？

假如你是上面那位說實(shí)話的經(jīng)理，你的實(shí)話完全可以換一種方式說：當(dāng)你聽完了他們的自我介紹，你非常興奮、非?？鞓返匚兆∷麄兊氖终f：“這樣優(yōu)秀的人才可以選擇我們公司真實(shí)太好了，你們的到來為我們?cè)鎏砹诵迈r的血液和活力，我代表研發(fā)部全體同仁熱烈地歡迎你們的到來，今天中午我叫秘書安排一下，叫上咱們幾個(gè)課題組的經(jīng)理，一塊坐一坐，吃頓便飯，互相結(jié)識(shí)一下，這是咱們研發(fā)部的傳統(tǒng)，每當(dāng)有新人加入和老員工離開的時(shí)候都有這樣一個(gè)小小的典禮。現(xiàn)在咱們公司面臨著發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，特別需要像你們這樣有才華，敢穿敢干的年輕人來大展宏圖，雖然現(xiàn)在公司有一點(diǎn)暫時(shí)性的困難，也許你們也聽說了，但這很正常，這是每個(gè)公司在發(fā)展過程中必然會(huì)碰到的，我們有必勝的信心戰(zhàn)勝困難，而對(duì)你們來說，也許恰恰是一個(gè)難得的機(jī)遇，其實(shí)我們目前面臨的重要困難是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，需要我們研發(fā)部不斷地有新產(chǎn)品的產(chǎn)出，目前我們有幾個(gè)很有前程的新產(chǎn)品正在研制過程中，處在關(guān)鍵的時(shí)候，也很缺人手，你們有扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)，也有熱情和干勁，相信你們一定可以做出奉獻(xiàn)，證明你們的價(jià)值，也為你們未來與公司的共同成長打下堅(jiān)實(shí)的根基，怎么樣，小伙子們，有沒有信心？”

聽了這樣一番話，大家判斷一下，這兩個(gè)新員工還會(huì)離開嗎？

（學(xué)員：）

也不是完全沒有也許，但是，我感覺，至少他們不會(huì)“從下午就消失得無影無蹤”。

那么我們來判斷一下，說的都是實(shí)話，他們的區(qū)別在哪里？

（學(xué)員：）

關(guān)鍵是心態(tài)的差別，前者是悲觀的心態(tài)，后者是積極的心態(tài)，心態(tài)不同，表達(dá)的方式就不同，表達(dá)的方式不同，最終的結(jié)果也不同。

作為部門的主管，你在管理員工的時(shí)候也不能率性而為，由著性子來，想怎么說，就怎么說，動(dòng)不動(dòng)就發(fā)脾氣罵一頓，由于管理是藝術(shù)，你要想得到抱負(fù)的管理效果，就必須要因人而異，由于員工不是一個(gè)模子鑄出來的機(jī)器人，他們有血有肉、有抱負(fù)、有追求，特別是那些高新技術(shù)領(lǐng)域里的員工們，身懷絕技且情感豐富，要想充足保持、而不是挫傷他們的積極性和發(fā)明的能力，唯有藝術(shù)地管理他們。

記得我在做公務(wù)員的時(shí)候，曾經(jīng)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就是這樣一位很有藝術(shù)的管理者。

人非圣賢，孰能無過，我們?cè)诠ぷ髦卸紩?huì)有失誤和沒有想清楚就去做事的時(shí)候，但假如你是由于一時(shí)的疏忽，或是初犯(且無特別嚴(yán)重的后果)，她通常會(huì)非常智慧地消除你的顧慮，同時(shí)又批評(píng)了你。我有一次送一個(gè)瑞士的培訓(xùn)專家到機(jī)場(chǎng)，由于早上的時(shí)間很緊，生怕他趕不上飛機(jī)，一路上光想著如何走才會(huì)快一點(diǎn)，不堵車，結(jié)果就把給他課酬的事給忘掉了，在回來的路上正在慶幸沒有誤了他的飛機(jī)，才忽然想起尚有支票沒有給他，我當(dāng)時(shí)感覺頭都要炸了，由于，那時(shí)我到這個(gè)部門的時(shí)間不長，可以想象我當(dāng)時(shí)的心情嗎？慚愧、懊惱、悔恨、憂慮、緊張，不知道她會(huì)如何嚴(yán)厲地批評(píng)和解決我，回到單位，我誠惶誠恐地等待解決，但是讓我萬萬沒有想到的是，她只是面帶微笑對(duì)我說了一句話，“岡豳，我要記你一顆黑豆”，說完就走了。

可以想象我當(dāng)時(shí)的心情嗎?

我當(dāng)時(shí)的那些懊惱、悔恨、憂慮、緊張立刻煙消云散了，隨之而來的只是深深的感激和報(bào)效的沖動(dòng)。

事情過去了很數(shù)年，我對(duì)這件事一直記憶猶新，特別是在我開始做管理之后，我經(jīng)常想到這件事，感覺這真是一種高明的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，由于領(lǐng)導(dǎo)真正的意義在于調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，在于通過各種管理手段讓他們充滿干勁地把事情做成，達(dá)成組織的目的，因而無論是表揚(yáng)還是批評(píng)，都應(yīng)當(dāng)把是不是調(diào)動(dòng)了他們的積極性作為方式的選擇和度的把握。

大家都是管理者，希望大家能明白這個(gè)道理，在我們平常的管理工作中，假如需要使用一些負(fù)激勵(lì)的管理手段，比如批評(píng)和處罰，要慎重，特別是在批評(píng)時(shí)不能隨心所欲，控制好自己的情緒，假如一個(gè)管理者沒有自控的能力，管不住自己的脾氣，只能說明一點(diǎn)，他只會(huì)用性情管理，而不是用藝術(shù)管理。

在這里，我們很多人都是中層管理者，因此我們務(wù)必要記住：想清楚了再說。

2．中層——想明白了再做

《哈佛商業(yè)評(píng)論》上有篇文章，題目是《管理時(shí)間，誰得到了猴動(dòng)。

這是美國一家叫做William0nCken公司的董事長和一個(gè)下屬分公司的總經(jīng)理共同寫的，

在這篇文章中他們提出了一個(gè)發(fā)人深省的問題：為什么經(jīng)理們總是沒有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒有事兒干?

’

通過研究，他們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：工作任務(wù)、困難以及出現(xiàn)的問題，就像一只猴子，經(jīng)常在經(jīng)理和下屬的背上來回地跳，稍不留神，很多屬于員工們的猴子就會(huì)跳到經(jīng)理的背上，這就是時(shí)間守恒定律——你的時(shí)間與下屬的時(shí)間在問題上永遠(yuǎn)保持一個(gè)常量。假如下屬占有你的時(shí)間越多，你的時(shí)間就越少，比如：他們舉的一個(gè)例子：(現(xiàn)在假如)我是一個(gè)經(jīng)理，度過一個(gè)周末后，星期一早上去上班，在辦公樓的樓道里碰見了我的一個(gè)下屬，我們互致問候之后，我忽然想起來，上周我還布置給他一項(xiàng)工作，不知道他是否完畢，于是我問他，上周我讓你辦的那件事怎么樣了?

聽到我問這個(gè)問題，他忽然一臉的難色，對(duì)我說：“經(jīng)理啊，這個(gè)事兒可不好辦了，你看，有這樣……的難處，有那樣……一些困難，你說怎么辦呢?”

聽了他的回答，在我心里立刻產(chǎn)生了兩個(gè)想法，第一個(gè)，他是我部門的員工，我有責(zé)任幫助他。第二個(gè)，聽了他所說的困難，我一時(shí)也沒有解決辦法，于是我只好說：

“OK，這個(gè)事兒我來想想吧，”

大家來看看這個(gè)案例，本來這個(gè)任務(wù)應(yīng)當(dāng)是屬于誰的猴子?

(學(xué)員：那個(gè)員工的)

可猴子現(xiàn)在跳到哪去了?

(學(xué)員：你的身上)

對(duì)了，跳到了我的背上，并且，我不僅接過了這只猴子，還答應(yīng)他要照料好這只猴子，也就是說我要找到解決辦法，由于這個(gè)員工還在等著結(jié)果，他問我：經(jīng)理啊，那你什么時(shí)候能給我一個(gè)答復(fù)，客戶那邊還等著呢?我既然答應(yīng)了，就必須給他一個(gè)交待，于是我只好說：今天是星期一，今天尚有個(gè)例會(huì)，周三吧，我周三給你答復(fù)，員工高快樂興地走了，可是經(jīng)理呢?

大家想想，假如周三經(jīng)理真的沒有想出解決的辦法會(huì)發(fā)生什么后果呢?

(學(xué)員：

)

經(jīng)理變成了替下屬打工的人了。也就是說，經(jīng)理做了兩件一般應(yīng)讓下屬為老板做的事時(shí)，他也讓下屬將他變成了他／她的下屬，這兩件事就是——經(jīng)理從下屬那兒接過了責(zé)任，并承諾報(bào)告工作的進(jìn)展。

假如他周三拿不出解決辦法，還會(huì)遭到下屬的嘲笑，他們會(huì)說：你不是也沒什么辦法嗎?那你怎么會(huì)做到經(jīng)理的位置上?真不知道像他那樣一個(gè)沒能力做決定的人怎么在公司做得這么高?

周三的晚上，經(jīng)理一直加班到晚上9點(diǎn)多鐘，這個(gè)事幾總算有個(gè)解決的辦法了，還不知道行不行?經(jīng)理疲倦不堪地關(guān)上辦公室的燈，提著公文包走出辦公室，他發(fā)現(xiàn)整個(gè)大樓漆黑一片，已經(jīng)沒有一個(gè)人了。他走出了大樓，外面已是黑夜了，不遠(yuǎn)處，有一個(gè)公司的網(wǎng)球場(chǎng)，那邊燈火輝煌，嘁聲陣陣，他也是個(gè)網(wǎng)球的愛好者，可他已經(jīng)很久沒有時(shí)間打網(wǎng)球了，盡管他知道必須要回家了，但是還是禁不住地走了過去，可是當(dāng)他走到網(wǎng)球場(chǎng)跟前的時(shí)候，他驚奇地發(fā)現(xiàn)激戰(zhàn)正酣的卻是他那幾個(gè)下屬，他們興高采烈地喊著、叫著，他看著譬!那種投入的勁頭，輕松的表情，若有所思地看了一會(huì)兒，什么也沒有說，轉(zhuǎn)身走了。

請(qǐng)問大家，猜猜看，經(jīng)理看到這個(gè)情形會(huì)有什么感想或采用什么措施嗎?

(學(xué)員：

)

其實(shí)這種事情在我們現(xiàn)實(shí)的工作中非常多，特別是那些技術(shù)很好、業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的管理者就特別樂意做這樣的事，每當(dāng)他們看見自己的下屬事情沒有做好的時(shí)候，總是有一種沖動(dòng)，“都走開，讓我來干”，由于他想，與其我用一個(gè)小時(shí)把你教會(huì)，也許我自己用5分鐘就做完了，因此碰到問題和困難的時(shí)候總是沖在前面，可是我們說，這種做事的方式從管理的角度來看恰恰是不應(yīng)當(dāng)?shù)?，著名的管理專家德魯克在定義領(lǐng)導(dǎo)時(shí)說過這樣一句話：領(lǐng)導(dǎo)就是“用人成事”，還說，假如你做了一件事，哪怕這件事做得再美麗，他認(rèn)為，也只是你這個(gè)人做了這樣一件事而已，但是．做成這樣一件美麗的事兒，不是你自己親自動(dòng)手，而是通過你的影響力、號(hào)召力、感染力，激勵(lì)下屬把這件事做成了，那你才叫領(lǐng)導(dǎo)，叫管理。

此外，從組織發(fā)展的眼光看，這種工作行為會(huì)導(dǎo)致了兩個(gè)嚴(yán)重的后果，第一個(gè)是有能力的員工得不到做事的機(jī)會(huì)，沒有鍛煉和成長，就會(huì)開溜了，第二個(gè)是沒有能力的員工就永遠(yuǎn)都沒有能力，因此我們經(jīng)?？吹讲簧儆梢粋€(gè)能力特別強(qiáng)的主管，率領(lǐng)著一群平庸的員工的部門或團(tuán)隊(duì)，而這種主管盡管在短時(shí)間內(nèi)會(huì)獲得一種舍我其誰的豪邁，但是，對(duì)于組織的長治久安卻大大的不利，由于任何一個(gè)組織都不會(huì)把“寶”(風(fēng)險(xiǎn))押在一個(gè)人身上，萬一你有個(gè)三長兩短，或其他什么意外，這個(gè)組織的損失就太大了。并且時(shí)間長了，這種主管也會(huì)經(jīng)?？鄲?，眼見著其他部門的主管接二連三被委以重任，可是自己卻由于“離開你不行”的理由而在職業(yè)生涯發(fā)展歷程中總是被“偏安一隅”。

3．中層——應(yīng)當(dāng)如何做

我們?cè)谧暮芏嗳硕际侵袑庸芾碚?，大家來說說：面對(duì)這樣的情況，你們是如何做的?當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下屬工作績效不佳，明顯地不稱職，你怎么辦?采用什么措施?

(學(xué)員：

)

對(duì)，我們一方面給他們一些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提高他們的工作能力和辦事效率，但是，假如我們給了他們一些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，他們還是不能達(dá)成你的盼望怎么辦?

(學(xué)員

)

大家說得有道理，那我們也許就真的要考慮給他／她換個(gè)地方了，由于他的專長和優(yōu)勢(shì)也許就真的不在這個(gè)崗位上，假如我們把他／她調(diào)換到一個(gè)適合的崗位上，他們就會(huì)有杰出的表現(xiàn)。

在現(xiàn)實(shí)工作中，我們有一些管理者在碰到員工業(yè)績不佳的時(shí)候，經(jīng)常簡樸地判斷為，是他們的態(tài)度有問題，因而采用極端的手段，這樣，很也許會(huì)帶來負(fù)面影響，開掉一個(gè)員工是很簡樸的事，但是，相應(yīng)的成本會(huì)很高，因此，科學(xué)地分析他們的長處和優(yōu)勢(shì)，合理地運(yùn)用他們的長處，形成人力資源的最佳配置，無論對(duì)于部門的績效，還是出于對(duì)員工本人負(fù)責(zé)來說，都是有益處的事。

尚有一種現(xiàn)象，有一些人際關(guān)系導(dǎo)向的管理者，在管理下屬的時(shí)候經(jīng)常容易進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)，與能力強(qiáng)、不聽話的員工相比，他們更樂意用那些聽話而能力平庸的員工，由于駕馭“野馬”要費(fèi)力得多，因此，假使真的要調(diào)整的時(shí)候，他們寧肯調(diào)整那些“不聽話”的員工，而對(duì)于“短木板”經(jīng)常心慈手軟，由于他們聽話、好使。但是，大家知道，無論你如何變著方兒把長木板再加長．假如不把短木板換成長木板，部門的績效永遠(yuǎn)不會(huì)改觀，由于長木板的能量會(huì)被短木板迅速抵消。

這些都是我們管理者在平常管理工作中解決“問題員工”應(yīng)當(dāng)注意的事。

尚有一個(gè)需要我們中層管理者“想清楚再做的事”，就是獨(dú)立決策的問題。請(qǐng)問我們各位啞人們，剛才．我們?cè)谧鲰?xiàng)目的時(shí)候，根據(jù)你們的任務(wù)書上的規(guī)定，你們會(huì)把大家集中在哪個(gè)島上?

(學(xué)員

)

你們的第二個(gè)任務(wù)是：把所有的人集中在同一個(gè)地方。那么根據(jù)這個(gè)規(guī)定，你們可以把大家集中在三個(gè)島上的任意一個(gè)，對(duì)吧?

(學(xué)員：對(duì)!)

假如這樣做就錯(cuò)了。不久前，我在給一個(gè)著名的大型IT公司做這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，就發(fā)生了這樣一個(gè)情況，在啞人島上有一位女士，看得出來，她是一個(gè)思維清楚、意志力很強(qiáng)的人，項(xiàng)目開始后不久，她就讀懂了任務(wù)書，運(yùn)用規(guī)則，果斷下水去幫助盲人，并把盲人都接到了啞人島上。回到了啞人島上，她開始招呼健全人，并示意他們下水，可是，健全人給她解釋說，應(yīng)當(dāng)在我們這個(gè)島上．但是，她仿佛主線就不要聽，而是態(tài)度非常堅(jiān)決地執(zhí)意要健全人下水，我也不知道她在他們的公司里是什么職務(wù)，健全人沒有辦法，就全體都下水漂到盲人島上，她又指揮啞人把他們都接到了啞人島上，這時(shí)，她快樂地舉手向我示意，我問她“怎么了?”她回答說：項(xiàng)目完畢了。我把健全人的任務(wù)卡遞到她手上，讓她好好看看，看過之后，她才明白自己錯(cuò)了，又趕緊指揮大家向珍珠島上轉(zhuǎn)移，但是，已經(jīng)沒有時(shí)間了，項(xiàng)目最終沒有做成。

是一個(gè)比較典型的案例，雖然它發(fā)生在培訓(xùn)的過程中，但是，大家想一想。其實(shí)這樣的事情在我們現(xiàn)實(shí)的工作中是經(jīng)常發(fā)生的，為什么中層管理者經(jīng)常這樣做決策?是由于“有限信息”所導(dǎo)致的，我們知道，一個(gè)中層管理者所可以掌握的組織內(nèi)部信息如下圖所示：

根據(jù)這個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，我們清楚地發(fā)現(xiàn)，一個(gè)中層管理者所可以掌握的內(nèi)部信息只是在中層和基層這兩個(gè)層級(jí)之間，并且是在本部門之內(nèi)，假如我們?cè)谶@種信息嚴(yán)重不對(duì)稱的情況下，僅僅根據(jù)我們自己所掌握的信息做一個(gè)決策的話．那就一定是“局部合理，局部最適”，而不是“全局合理，全局最適”。

有很多剛上任沒有多久的年輕的中層管理者缺少全局和整體的思維，因此常有此類的決策行為，比如，我是一個(gè)部門的管理者。為了突擊完畢一個(gè)任務(wù)，我規(guī)定員工加班加點(diǎn)．結(jié)果他們通過幾天的努力，終于保質(zhì)保量地完畢了任務(wù)，客戶對(duì)我們的表現(xiàn)提出了表揚(yáng)，總經(jīng)理也表達(dá)，我們這個(gè)部門非常辛勞，此后有些政策會(huì)向我們這個(gè)部門傾斜。在部門的總結(jié)會(huì)上，有員工提出加班工資的問題，我覺得這很有必要．由于大家那么辛勞，又沒有什么怨言，給大家發(fā)點(diǎn)兒加班費(fèi)理所當(dāng)然，我當(dāng)場(chǎng)拍板，吩咐行政秘書，做好單子我來批準(zhǔn)．由于這是在我的管轄范圍內(nèi)，我有權(quán)做這個(gè)決定。過了一些日子，總經(jīng)理找到我，給大家發(fā)點(diǎn)加班費(fèi)的事為什么不事先和我溝通一下，現(xiàn)在有好幾個(gè)部門都在規(guī)定補(bǔ)發(fā)加班費(fèi)，你說我怎么辦?

這樣類似的事情在我們現(xiàn)實(shí)的工作中經(jīng)常發(fā)生，根源就在于中層管理者的“有限信息”的局限，由于他們不也許知道高層正在考慮的是公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略，以及為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目的對(duì)組織有限資源合理配置的思緒，而只是看到自己部門的實(shí)際情況，因此，為了本部門的利益，就經(jīng)常做出這種“局部合理、最適”，而不是“全局合理、最適”的決策來。

綜上所述，我們的中層管理在公司和組織里是一個(gè)關(guān)鍵而重要的崗位，是一個(gè)特別需要管理智慧的崗位，因此，在這個(gè)崗位上的管理者必須要學(xué)會(huì)聰明地做事，要有發(fā)明性思維，就像在項(xiàng)目過程中，你們要運(yùn)用規(guī)則下水，要積極積極地溝通，在掌握充足信息的情況下，做對(duì)的的事，否則既無法完畢任務(wù)，也耽誤自己的前程

第八節(jié)高層管理者的奉獻(xiàn)

現(xiàn)在我們來看看各位“CEO”們，在整個(gè)項(xiàng)目的過程中，你們應(yīng)當(dāng)做出的奉獻(xiàn)是什么?

（學(xué)員：

)

與前兩個(gè)島不同，假如在珍珠島上沒有真正作過高層管理者的學(xué)員，一般來說．他們很難歸納出自己的奉獻(xiàn)應(yīng)當(dāng)是什么？這么數(shù)年里．帶過上千次這個(gè)項(xiàng)目，只有一個(gè)總經(jīng)理助理清楚地描述了珍珠島上的角色應(yīng)當(dāng)做出的奉獻(xiàn)。因此，我在帶這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候通常會(huì)直截

了本地引導(dǎo)學(xué)員跟著我的思緒前進(jìn)。

(指著白板上的CEO問大家)請(qǐng)大家告訴我什么是CEO?作為一個(gè)CEO，他／她應(yīng)當(dāng)在公司經(jīng)營的過程中的奉獻(xiàn)是什么?應(yīng)當(dāng)做些什么事呢?

(學(xué)員：

)

對(duì)，這些都是CEO應(yīng)當(dāng)做的事，事實(shí)上尚有很多，限于時(shí)間，就不一一列舉了，假如我們可以用一句話來概括你們應(yīng)當(dāng)做出的奉獻(xiàn)，這句話就是：在其位，謀其政。就是說既然你們?cè)谶@個(gè)位置上，就要像這樣的人同樣思考和做事。那么目前的情況你們有幾個(gè)需要解決的問題，都是什么呢?

(學(xué)員：包雞蛋，集合人，算術(shù)題。)

對(duì)，就是這三個(gè)問題，你們最初是用如何一個(gè)思緒來解決這些問題的呢?

這個(gè)時(shí)候，應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)學(xué)員回顧一下他們從項(xiàng)目開始到結(jié)束后的行為表現(xiàn)，假如哪一點(diǎn)做得好．帶領(lǐng)大家培他們掌聲鼓勵(lì)。

以上是大家剛才的表現(xiàn)，那么，我們現(xiàn)在來設(shè)想一下，假如你是一個(gè)CEO，比如：你是韋爾奇、你是格魯夫，你是李嘉誡，你會(huì)如何解決這些問題呢?

(學(xué)員：

)

大家有了不同的思緒了．盡管我們不能擬定那些成功的公司家，面對(duì)我們今天的問題時(shí)如何思考?但有一點(diǎn)是擬定無疑的，就是他們一方面要做的事就是思考，思考清楚了，形成了集體決策．再分工做事，而不是像我們今天這樣，沒有怎么思考，也沒有形成集體的決策，而是立刻就幾個(gè)腦袋扎在一起開始包雞蛋去了。

因此在這個(gè)層級(jí)的管理者要有方向感、使命感和大局觀。

1．高層管理者的方向感

事實(shí)上更確切的表達(dá)應(yīng)當(dāng)是“目的感”，因此，在這個(gè)位置上的管理者，確立目的是最重要的事。

講個(gè)我曾經(jīng)親身經(jīng)歷過的事，深切地感受目的對(duì)公司的重要。我曾經(jīng)在兩個(gè)公司服務(wù)過，這兩個(gè)公司都是私營公司，都是創(chuàng)業(yè)者用他們超級(jí)獵狗一般的鼻子，敏銳地嗅到大把人民幣的味道，也就是發(fā)現(xiàn)了某一個(gè)國內(nèi)還屬空白的項(xiàng)目或產(chǎn)品，并果斷抓住了這個(gè)難得的機(jī)遇做起了這兩家公司，當(dāng)公司度過了艱苦的創(chuàng)業(yè)階段．漸漸走上了正常的經(jīng)營軌道之后，他們這兩個(gè)創(chuàng)業(yè)者就不得不面對(duì)確立公司未來發(fā)展戰(zhàn)略目的的大事，前面一個(gè)公司的老板制定的目的是：先生存后發(fā)展。雖屬穩(wěn)健，但極不明確，所以很數(shù)年里，公司的員工，涉及我們很多中層的管理者都不知道公司的前景是什么?將來這個(gè)公司會(huì)發(fā)展成什么樣?我們的未來會(huì)成為什么?只是每年有一個(gè)明確的經(jīng)營指標(biāo)，因此大家的心里非常的迷茫，感覺自己就像一只夕陽西下時(shí)還在長空流浪的孤雁，辛辛勞苦地干活、付出，可是卻看不到“歸巢”，不知路在何方?于是很多骨干員工就開始考慮自己的后路了。

后面一個(gè)公司的老板制定的戰(zhàn)略目的則非常明確，通過通盤考慮，這個(gè)戰(zhàn)略目的定為：三年之后，公司要在美國納斯達(dá)克上市。

大家是否知道，一個(gè)公司要在納斯達(dá)克上市，需要什么條件嗎?

(學(xué)員：

)

年銷售額要達(dá)成4個(gè)億人民幣，才可以去那里上市。那么大家知道他當(dāng)初確立這個(gè)戰(zhàn)略目的的時(shí)候，這家公司的當(dāng)年的銷售額是多少?大家猜一豬?

(學(xué)員：

)

只有800萬人民幣。

我們現(xiàn)在不得不欽佩他當(dāng)時(shí)的那種鴻鵠之志、敢為天下先的勇氣和氣魄。

那么一旦目的制定，大家有了努力的方向，于是“上下同欲”，眾志成城，所有的努力都朝向這個(gè)目的，沒錢，就去想方設(shè)法地貸款；沒人，就通過各種渠道忙聚人才；銷售額局限性，就把市場(chǎng)推向全國。通過三年的艱苦努力，這個(gè)目的最終實(shí)現(xiàn)了，公司2023年終成功地在納斯達(dá)克上市。

其實(shí)在這個(gè)位置上的管理者就是組織／公司航船的舵手，他知道大家心中的“極樂世界”是什么，也知道如何把這條航船駛向這片樂土，他充滿激情地告訴“水手們”，我們要去的是這樣一個(gè)美好的地方，讓我們大家一起努力，實(shí)現(xiàn)我們心中的抱負(fù)。于是．我們看到，一旦有了目的，有了方向，所有船上的人都會(huì)有動(dòng)力，大家就會(huì)齊心合力地讓大船加速航行。

因此，在這個(gè)層級(jí)上的管理者要有方向感，有目的，要學(xué)會(huì)建立愿景。當(dāng)然，這個(gè)目的不是用來“畫餅充饑”和“望梅止渴”的，更不是虛無飄渺的空想。而一定是那種，“跳起來才可以得到”的目的。

2.高層管理者的使命感

準(zhǔn)確地說，應(yīng)當(dāng)是“責(zé)任感”，這個(gè)詞更容易理解，但是，對(duì)于高層管理來說，“責(zé)任惑”的重量不夠，這樣的擔(dān)子壓在他們肩頭，有點(diǎn)輕飄飄的，用“使命感”就不同樣了，孟子已經(jīng)說過了，“天將降大任于是斯也”，你已經(jīng)負(fù)有完畢這個(gè)“天降大任”的使命了，并且是老天爺放在你肩上的，你看重不重?你能不妥回事嗎?

所謂的使命感，其實(shí)就是你心里想要做成一件事的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，它更多的不是來自外部的壓力，而是一種自我實(shí)現(xiàn)的愿望，一種在承受痛苦折磨中，通過頑強(qiáng)不屈的艱苦努力，而最終呈現(xiàn)光明的愿望。

聯(lián)系到我們公司來說，使命感——就是一個(gè)高層管理者要在復(fù)雜多變、危機(jī)四伏的商業(yè)環(huán)境里，帶領(lǐng)公司克服一個(gè)又一個(gè)困難，實(shí)現(xiàn)自己帶領(lǐng)公司走向光明的愿望。

那么，什么才是公司的光明呢?或是說公司的主線目的是什么?

(學(xué)員：

)

對(duì)．是賺錢，是產(chǎn)生利潤，由于公司的核心要義是產(chǎn)生利潤，這是自亞當(dāng)、斯密以來對(duì)公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)最簡約，也是最客觀、最為直截了當(dāng)?shù)拿枋?，但問題是人人都想賺取利潤，但究竟如何才干賺到錢，就不是每一個(gè)人都能想清楚和做得到的了。

數(shù)年前讀過一本書，叫做《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》，感覺它對(duì)于公司的管理者，特別是高層管理者有非常的啟發(fā)意義，由于，這本書總結(jié)了很多我們耳熟能詳?shù)拇蠊镜馁嶅X模式，比如：韋爾奇在通用電氣發(fā)明的以利潤為中心公司賺錢模式的設(shè)計(jì)，在他擔(dān)任通用電氣首席執(zhí)行官期間，曾大刀闊斧地對(duì)通用電氣傳統(tǒng)的賺錢模式進(jìn)行了改造，第一次是“不是第一，就是第二”，第二次是“群策群力”，第三次是為客戶提供全面的解決方案，其結(jié)果，通用電氣從韋爾奇1981年擔(dān)任CEO時(shí)的130億美元，增長到1996年終的1620億美元。

尚有著名的SMH公司，也就是制造斯沃琪（SWARCH）手表的公司，它的CEO哈耶克發(fā)明了以利潤為中心的金字塔賺錢模式，所謂金字塔的賺錢模式就是價(jià)位全面覆蓋的意思，由于產(chǎn)品有高、中、低檔，像一個(gè)金字塔，一般來說，一個(gè)處在金字塔頂端的高端產(chǎn)品是最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，但是，假如塔上的其他層級(jí)的產(chǎn)品出現(xiàn)空檔，就會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)者留下機(jī)會(huì)，從而有也許顛覆整個(gè)金字塔，因此，他的策略就是用100美元左右的斯沃琪填補(bǔ)低檔產(chǎn)品區(qū)的空白，并把這種產(chǎn)品定義為“金字塔底端的防火墻”，通過這種占領(lǐng)低檔次產(chǎn)品市場(chǎng)的策略，有效地阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)其高檔次產(chǎn)品的威脅，破滅了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占領(lǐng)高檔次產(chǎn)品市場(chǎng)的企圖。

尚有可口可樂的價(jià)值鏈管理的公司設(shè)計(jì)，英特爾領(lǐng)先兩步的公司設(shè)計(jì)和迪斯尼的利潤乘數(shù)的公司設(shè)計(jì)都給我們留下了深刻的印象。

當(dāng)然，我們提到這些不是為了幫助大家去賺錢，而是要告訴大家為什么他們可以賺到錢?為什么他們可以發(fā)明奇跡?為什么他們可以成為令人敬仰和尊敬的公司和公司家?

大家說，為什么?

(學(xué)員：

)

這是由于，他們無不具有“使命感”，這種使命感壓迫著他們，讓他們有一種只能成功不能失敗的壓力，因此他們必須要找到帶領(lǐng)公司走向成功的主線方法，因而他們天天都在努力地思考帶領(lǐng)公司發(fā)展的方法和途徑，思考解決舊題的最本質(zhì)的方法是什么，面對(duì)紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和各種誘惑中分辨和梳理出最有也許解決問題的思緒，而不是在細(xì)枝末節(jié)或繁雜瑣事上浪費(fèi)時(shí)間，因而總是可以發(fā)現(xiàn)和找到高額利潤區(qū)，帶領(lǐng)公司由弱變強(qiáng)，由強(qiáng)變得更強(qiáng)，在過去的2023里，他們?yōu)楣?，為股東發(fā)明了超過7000億美元的市場(chǎng)價(jià)值，這比后期美國股市價(jià)值的I／10還多。

那么，請(qǐng)問珍珠島上的各位“CEO”們，你們上島之后，面對(duì)這樣“比較復(fù)雜的形勢(shì)”，大家有沒有“使命感”，具體地說，就是一種完畢項(xiàng)目的強(qiáng)烈愿望，以及由這種使命感而導(dǎo)致的公司家思維?具體地說，就是有沒有認(rèn)真地分析過這個(gè)項(xiàng)目的目的是什么?要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的最主線的方法和途徑是什么?

(學(xué)員：

)

這個(gè)問題看起來復(fù)雜，但事實(shí)上一點(diǎn)也不復(fù)雜，其實(shí)對(duì)我們目前面對(duì)的相對(duì)簡樸的任務(wù)來說，就是分清主、次，抓住重要矛盾的意思，但是，道理好懂，做起來就有點(diǎn)難了，由于現(xiàn)實(shí)的情況要復(fù)雜得多，因此，高層管理者必須要訓(xùn)練自己的這種公司家思維，有個(gè)工具可以幫助我們訓(xùn)練這種思維，這是一位享譽(yù)世界的激勵(lì)大師富蘭克林柯維的發(fā)明。

大家來看這個(gè)矩陣圖：

這個(gè)矩陣告訴我們，每個(gè)人天天都有很多事情要做，特別是高層管理者，我們經(jīng)常形容他們是日理萬機(jī)，而你一定要做那些最關(guān)鍵的事、對(duì)你的成功影響力最大的事，但是，大家如何來分辨出什么是最關(guān)鍵。最有影響力的事呢?

這個(gè)工具會(huì)給我們很大的幫助。

一方面，他從兩個(gè)緯度上，即“重要”和“緊急”這兩個(gè)緯度上把所有的事情做了一個(gè)分類，于是，我們所有要做的事情都可以提成四類：

第一類：既緊急又重要的事情；

第二類：重要但不緊急的事情；

第三類：緊急但不重要的事情；

第四類：既不緊急也不重要的事情。

當(dāng)我們面對(duì)這四類事情的時(shí)候，我們應(yīng)當(dāng)最先做哪一類的事情?

(學(xué)員：第一類j

對(duì)，一定是要先做那些既緊急又重要的事情，今天我們項(xiàng)目中的這幾個(gè)任務(wù)，大家應(yīng)當(dāng)先做哪一個(gè)呢?

(學(xué)員：集中所有人到珍珠島)

對(duì)，應(yīng)當(dāng)先做這件事，由于它是關(guān)系到項(xiàng)目最終能否完畢的關(guān)鍵，可是我們先做的是什么呢?

(學(xué)員：先去包雞蛋了)

為什么要先去包雞蛋呢？

（學(xué)員：）

今天我們也許有各種各樣的因素，但是，我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)的工作中，當(dāng)我們?cè)谂龅絻深愂虑榘l(fā)生沖突的時(shí)候，我們很多人往往會(huì)走人誤區(qū)，把“重要但不緊急的事情”和“緊急但不重要的事情”也當(dāng)作“既緊急也重要的事情”去做了，因素在于區(qū)分不清，那么我們來看一下，這四類事情具體都有些什么內(nèi)容，第一類里面都是些什么事?

(學(xué)員：

)

對(duì)，總之就是對(duì)你的目的、對(duì)你的工作績效產(chǎn)生直接影響的那些事。

(學(xué)員：

)

。

緊急但不重要的事情都是些什么呢?

(學(xué)員：

)

剛才大家說了幾個(gè)，都屬于這一類的事情，此外，我們?cè)谝酝挠?jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代經(jīng)常發(fā)生這一類的事，比如，你是一個(gè)廠長，早上一上班就忙著解決各種經(jīng)營上的事，這時(shí)你接到總公司工會(huì)來的一個(gè)告知，告訴你今天下午公司的衛(wèi)生檢查團(tuán)要到你們廠里來檢查衛(wèi)生，緊急嗎?很緊急，但與生產(chǎn)和經(jīng)營比起來重要嗎?沒有前者重要吧?但你不能不干，或者是公司領(lǐng)導(dǎo)電話告知你明天有部里的領(lǐng)導(dǎo)來廠里參觀一下，你要做好接待工作。

我們?cè)倏戳硪粋€(gè)象限，在我們平常的工作中“重要但不緊急的事情”都有哪些呢？

(學(xué)員：

)

對(duì)!組織的戰(zhàn)略目的制定，發(fā)展規(guī)劃的設(shè)計(jì)，各種資源的儲(chǔ)備，運(yùn)營流程的設(shè)計(jì)和完善，對(duì)員工的培養(yǎng)，公司文化的建設(shè)等等。

重要嗎?非常重要，但緊急嗎?沒有那么緊急，這一類的事情通常要慎重的決策，要通過充足的討論和論證，決非今天想干就一定要干出來，沒有那么急。

但是，柯維對(duì)這一類的事情有一個(gè)建議，他認(rèn)為，假如我們?cè)跊]有與這類事情相沖突的情況下，一定要著力去做這一類“重要而不緊急的事”，由于，假如把這一類的事情做好之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)“危機(jī)”和需要“救火”的事就少多了。

那么，大家看，這是一個(gè)培養(yǎng)我們大家整體思維、統(tǒng)籌思維的、很有用的工具，當(dāng)我們面臨著要做許多事情的時(shí)候，你先把這些事情分個(gè)類，然后就很容易地知道你應(yīng)當(dāng)最先做的是什么事了。

我們每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)有這種思維，特別是高層管理者，由于我們面對(duì)的是非常復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，稍不留神就也許犯下不可挽回的錯(cuò)誤，或是在平常工作中經(jīng)常做出“司令員挺身炸碉堡”的事情來。第九節(jié)打破溝通障礙，實(shí)現(xiàn)信息共享

好，我們剛才大家一起討論和分享了在一個(gè)組織中各個(gè)層級(jí)的作用和奉獻(xiàn)，大家提到了“積極積極”、

“溝通”和“發(fā)明性”等，這些都是我們大家應(yīng)當(dāng)在工作中引起重視和加強(qiáng)改善的方面，比如，溝通，大家都判斷一下，我們今天這個(gè)項(xiàng)目的最大困難是什么?或是說完畢這個(gè)項(xiàng)目的最大障礙是什么?

(學(xué)員：

)

對(duì)，就是溝通，盲人們?cè)谕戤吶蝿?wù)的過程中有一些重要的信息，但是他們看不到，啞人們知道一些信息，但他們無法通過語言表達(dá)，健全人雖然功能健全，但是他們有一些繁雜的事情要做．并且，大家是否知道．我們各個(gè)島都有一些特別的信息，大家在幫助盲人的過程中，我為什么總是要你“把羽毛球放回原處”?為什么我總是嚴(yán)禁建全人去接木板?為什么當(dāng)你們剛剛踏上通向珍珠島的“橋梁”時(shí)，我即刻把木板和你們幾個(gè)人帶到了盲人島上?大家知道為什么嗎?

?

(學(xué)員：

)

這是由于，在盲人的任務(wù)卡上有一個(gè)規(guī)定，“只有盲人可以觸球”；在啞人的任務(wù)卡上有一個(gè)限制條件，“只有啞人可以接觸木板”；在健全人的任務(wù)卡上有一個(gè)地理環(huán)境的描述：“島的中央非常堅(jiān)固，但周邊是松軟土地，一遇壓力將坍塌”；這些信息都在各個(gè)島上，其他島上的人并不知道，因此溝通成了完畢團(tuán)隊(duì)目的的最大障礙，所以，為了完畢任務(wù)，我們必須破除溝通的障礙，大家看，我們有什么辦法可以有效地破除這些溝通的障礙嗎?

(學(xué)員：

)

看來大家還沒有想到．那么大家來看看假如我們是這樣一種做法，是不是可以迅速打破溝通的障礙，比較快速地完畢任務(wù)。

項(xiàng)目開始后，健全人運(yùn)用規(guī)則下水，帶著你們的任務(wù)卡漂流到盲人島上，啞人也運(yùn)用規(guī)則下水，帶著任務(wù)卡漂到盲人島上，健全人把三個(gè)島的任務(wù)書給大家認(rèn)真、完整地念一遍，大家覺得我們完畢這個(gè)項(xiàng)目尚有什么障礙嗎?

（學(xué)員

)

?

對(duì)，幾乎沒有什么障礙了，由于我們所有的信息都得到了分享，事情將變得清楚和容易了。

這個(gè)事情與我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)工作中很多問題是同樣的，在一個(gè)組織里，也經(jīng)常是由于信皂不能及時(shí)有效地分享而給我們的工作帶來很大的損害，為了避免這個(gè)損害的發(fā)生，管理專家們對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行了進(jìn)一步的研究和探討，并用一個(gè)模型提出了解決辦法．

這個(gè)模型就是——杰亨利窗模型。它是以兩位管理學(xué)專家的名字杰瑟夫盧夫特（JesephZuft)和亨利?英格拉姆（HarryIngram）來命名的，該模型的核心是堅(jiān)信互相理解可以提高知覺的精確性并促進(jìn)溝通的效果。該模型從兩個(gè)維度上劃分了促進(jìn)或阻