中建《項目目標責任制管理辦法》

中國建筑第四工程局有限公司項目目標責任制管理辦法堅持以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，全面貫徹黨的十九大精神，一切從實際出發(fā)，理論聯(lián)系實際，實事求是，貫徹新發(fā)展為建立健全項目目標管理的長效機制，完善企業(yè)內(nèi)部管控，為企業(yè)創(chuàng)效，并充分激活項目創(chuàng)造力，規(guī)范中國建筑第四工程局有限公司（以本辦法適用于生產(chǎn)型二級單位的國內(nèi)建造項目，海外建造項目及非生1.4.1各二級單位制定實施細則報局商務(wù)管理部備案。1.4.2局屬三級單位根據(jù)本辦法及二級單位制定實施細則的要求與各項目簽訂項目目標管理責任書，進行預(yù)留風險金管控，并及時考核與獎罰。2.1目標效益率確定范圍：三級單位在計算和確定項目效益時，應(yīng)保持收入、成本、利潤的口徑與范圍一致，一般情況下，范圍為總包合同中2.1.1項目目標成本的確定：項目中標（簽合同/進場）后，三級單位商務(wù)管為前提，測算目標成本，并對目標成本和投標成本的差異進行對比分析。項目目標成本測算僅針對總包合同中自施合同額、總包配合費及2.1.2標價分離：是指按照一定方法將中標價（合同價）與目標成本實現(xiàn)分標管理責任書中確定的效益指標，由三級單位根據(jù)營效益、管理目標、市場價格、二三次經(jīng)營創(chuàng)效目標等綜合確定，是2.2.2管理效益率（B在一次經(jīng)營效益率的基礎(chǔ)上，通過開源、節(jié)流等措條件、項目特點、設(shè)計圖紙、業(yè)主背景、項目環(huán)境等情況與項目部協(xié)3.1全面滿足工程施工合同約定的基本目標；在項目部責任范圍內(nèi)可控；與項目組織管理模式相匹配；符合企業(yè)內(nèi)部各項管理要求和項目實際3.2.1各項管理目標需設(shè)置節(jié)點目標和總目標，節(jié)點目標作為節(jié)點預(yù)兌現(xiàn)的3.2.3質(zhì)量目標：整體質(zhì)量必須保證合格且滿足合同約定，有創(chuàng)優(yōu)等更高要3.2.4工期目標：滿足合同約定的工期目標，滿足節(jié)點考核的節(jié)點工期，有3.2.5資金管理目標：由財務(wù)資金部擬定，主要包括工程款回收率、項目進3.2.7職業(yè)健康安全目標：杜絕重傷和死亡事故，嚴控工傷頻率。具體由安3.2.8環(huán)境管理目標：主要包括環(huán)境管理節(jié)點減排、綠色施工目標等。具體3.2.10人才培養(yǎng)目標：由人力資源部與項目協(xié)商確定，包括執(zhí)業(yè)資格證書考3.2.11科技工作目標、技術(shù)資料歸檔、竣工驗收資料歸檔目標：由科技部與3.2.12上述管理目標可由二/三級單位根據(jù)項目特點進行細化。4.1.1項目目標管理責任書應(yīng)包括的內(nèi)容：工程概況、目標責任范圍、管理目標、預(yù)留風險金及薪酬管理、雙方的責任與權(quán)利、項目季4.1.2三級單位商務(wù)管理部在項目各項管理目標核定后負責起草項目目標管率時，常規(guī)項目由三級單位總經(jīng)理審批，重、大項目由二級單位總經(jīng)理/董事長審批。當項目目標效益率（C項目投標預(yù)期利潤率時，常規(guī)項目由三級單位班子會審批，重、大項目經(jīng)三級單位班子會審核4.3.1目標管理責任書經(jīng)審批后7天內(nèi)，三級單位商務(wù)4.3.2過程中更換項目經(jīng)理的，要求新任項目經(jīng)理對目標管理責任書進行加簽。加簽前，由商務(wù)部門對離任項目經(jīng)理任期內(nèi)項目經(jīng)濟運營情況進行分析、審核或由審計部門對離任項目經(jīng)理任期內(nèi)項目管理目標進行表4-1：簽訂時限項目類型目標管理責任書簽訂時限Ⅲ級房建項目施工合同簽訂（或項目開工）后30天內(nèi)完成Ⅱ級房建項目施工合同簽訂（或項目開工）后45天內(nèi)完成施工合同簽訂（或項目開工）后60天內(nèi)完成基礎(chǔ)設(shè)施項目、EPC項目施工合同簽訂（或項目開工）后90天內(nèi)完成注：1）目標管理責任書簽訂時限起算點以施工合同簽訂和項目開工時間較晚者為準；2）分階段出施工圖的項目（如三邊工程）可根據(jù)實際情況分階段測算目標效益并簽訂責任書。3）上表簽訂時限為底限要求，各二級單位制定實施細則可提高要求；表4-2：房建項目規(guī)模分類說明：本表與局工程管理部要求一致，以后有變化則隨之變化。分級標準建筑面積（萬㎡）自施合同額（億元）建筑高度（米）300米以上≥200米且＜300米項目基坑深度（米）20米以上程度承包模式代建或工程總承包無無高大技術(shù)應(yīng)用無PC裝配式、逆作法無注：達到項目規(guī)模分類中任一限制條件即可按該類項目規(guī)模分類；表4-3：基礎(chǔ)設(shè)施項目規(guī)模分類說明：本表與局基礎(chǔ)設(shè)施部要求一致，以后有變化則隨之變化。分級標準施工長度（m）10000≥6000且＜10000自施合同額（億元）橋隧比（%）項目復(fù)雜程度基坑深度（m）承包模式代建或工程總承包無無高大技術(shù)應(yīng)用無PC裝配式、逆作法無隧道（m）≥1000且＜3000隧道（含瓦斯）瓦斯突出、高瓦斯低瓦斯無全線橋梁多孔跨徑總長（m）≥1000且＜3000拱橋單孔跨徑（m）剛構(gòu)橋單孔跨徑（m）斜拉橋/懸索橋單孔跨徑（m）墩高（m）水下作業(yè)水深（圍堰施工m）樁基長度（m）注：達到項目規(guī)模分類中任一限制條件即可按該類項目規(guī)模分類。理目標及相應(yīng)崗位成本節(jié)約指標進行定性定量分解，與項目管理人員5.1預(yù)留風險金的具體管理事宜由三級單位完成，并將相應(yīng)臺賬提交至二級單位商務(wù)管理部和局商務(wù)管理部備案。在新開工項目組織審批后及財務(wù)資金部提供項目部人員名單、崗位及應(yīng)資金部負責收取、催繳、劃轉(zhuǎn)及退還工作，并給商務(wù)管理部提供相應(yīng)5.3繳納人員：項目經(jīng)理、項目其他班子及項目部門負責人必須繳納，其5.4繳納標準：根據(jù)項目規(guī)模和項目人員崗位按照表5-1確定繳納金額，表中繳納標準為崗位預(yù)留風險金下限，各二級單位可制定實施細則提表5-1：繳納標準單位：萬元/每人序號項目規(guī)模分類項目經(jīng)理項目其他班子部門負責人其他管理人員152284363注：1）同一人管理多項目的，按各項目崗位預(yù)留風險金繳納額最大值核定應(yīng)繳額，視為在多個項目均按標準已繳納；2）裝飾園林項目、安裝項目可由二級單位自行設(shè)定繳納標準；5.5.1預(yù)留風險金的考核：二級單位按季度考核三級單位繳納及時率和足額5.5.2預(yù)留風險金的退轉(zhuǎn)返：預(yù)留風險金退還應(yīng)結(jié)合項目管理目標完成情況進行，只要達到目標效益率即可全額無息返還還。特殊情況需由當事人提出申請，當事人填寫《項目部人員預(yù)留風商務(wù)管理部組織相關(guān)部門審核，報三級單位總經(jīng)理審批，三級單位財目部人員預(yù)留風險金劃轉(zhuǎn)審批表》負責退返（劃轉(zhuǎn)）預(yù)留風險金，退5.5.2.1主體結(jié)構(gòu)完成后，三級單位對主體結(jié)構(gòu)節(jié)點進行考核，考核達到項目5.5.2.2工程完工后，三級單位對完工節(jié)點進行考核，考核達到項目目標效益5.5.2.3結(jié)算完成后經(jīng)竣工審計，未達到項目目標效益率（C剩余預(yù)留風險5.5.2.4結(jié)算完成后經(jīng)竣工審計，達到項目目標效益率（C符合退還條件，序號特殊情況處理方式備注1項目部人員在項目預(yù)留的風險金尚未具備返還條件，開工3個月內(nèi)即調(diào)離該項目部預(yù)留風險金劃轉(zhuǎn)至其他項目或退還本人，不再承擔項目盈虧風險2項目部人員在項目預(yù)留的風險金尚未具備返還條件，在該項目部工作時間超過3個月調(diào)離①調(diào)離時，上個節(jié)點考核結(jié)果實際效益率≥目標效益率（C全額退還或劃轉(zhuǎn)；②調(diào)離時，上個節(jié)點考核結(jié)果實際效益率＜目標效益率（C按實際繳納預(yù)留風險金*（實際效益率/目標效益率）取整退還或劃轉(zhuǎn)，剩余部分待結(jié)算完成后按5.5.2.3~5.5.2.4執(zhí)行；③調(diào)離時，未進行節(jié)點考核，預(yù)留風險金暫不予以退還或劃轉(zhuǎn)，待第一個節(jié)點考核完成后，根據(jù)考核結(jié)果按上述①或②原則處理；④若該崗位存在繼任者，經(jīng)項目經(jīng)理同意，由繼任者補齊；無繼任者，無需補齊；⑤項目部對調(diào)動人員和繼任人員的項目獎金兌現(xiàn)可視為同一崗位的不同階段，以雙方所在同一崗位的時間長短為權(quán)重進行考核及兌現(xiàn)。3項目預(yù)留風險金繳納后調(diào)入或晉升的項目部門負責人及以上人員自調(diào)入或晉升后30天內(nèi)按其崗位對應(yīng)繳納標準完成繳納或補繳，并及時取得財務(wù)確認手續(xù)。序號特殊情況處理方式備注4中途解除合同離職的人員退還預(yù)留風險金，當事人不再承擔或享有項目盈虧風險與兌現(xiàn)獎罰。為了公平起見，項目部或三級單位可在主體結(jié)構(gòu)（基礎(chǔ)設(shè)施項目為主商務(wù)管理部提出申請，經(jīng)雙方協(xié)商一致，由三級單位班子會審核后報整。經(jīng)審批調(diào)整的目標效益率作為項目經(jīng)濟活動分析和考核的依據(jù)，目標效益率調(diào)整要形成臺賬記錄報局商務(wù)管7.1.1項目兌現(xiàn)由項目季度履約兌現(xiàn)和項目效益兌現(xiàn)兩部分組成。項目季度履約兌現(xiàn)按季度對項目履約結(jié)果進行考核兌現(xiàn)；項目效益兌現(xiàn)按節(jié)點7.1.3.1節(jié)點預(yù)兌現(xiàn)和完工/交驗兌現(xiàn)：①工程款實際回收比例≥合同約定付款比例，按考核應(yīng)兌現(xiàn)獎金全額發(fā)放；工程款實際回收比例低于合同約定付款比例的90%，暫不發(fā)放；工程款實際回收比例在合同約定付款比例的90%~100%之間，按考核應(yīng)兌現(xiàn)獎金*（實際回收比例/合同約定付款比例）發(fā)放，剩余兌現(xiàn)獎金待該節(jié)點應(yīng)收未收款全部收回后發(fā)放；②各考核節(jié)點項目現(xiàn)金凈流量不低于項目全周期現(xiàn)金流量收支平按考核應(yīng)兌現(xiàn)獎金全額發(fā)放；項目結(jié)算尾款全部收回，但保修金（防水保修金除外）尚未全部收回的，項目班子按考核應(yīng)兌現(xiàn)獎金95%發(fā)放，其他人員全額發(fā)放；項目結(jié)算尾款未全部收回的，項目班子按實際回款比例發(fā)放，其他人員全額發(fā)放；上述款項全部收回后，補發(fā)剩余兌現(xiàn)獎金；②項目現(xiàn)金凈流量不低于項目全周期現(xiàn)金流量收支平衡7.1.4三級單位商務(wù)管理部對所有項目兌現(xiàn)（包括項目季度履約兌現(xiàn)、節(jié)點K為項目季度履約情況考核系數(shù)，由三級單位工程管理部每季度組織相關(guān)部門對本單位所有項目的工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保、現(xiàn)場文明施表7-1：季度履約情況考核系數(shù)表項目季度履約情況考核等級優(yōu)秀差考核分數(shù)（不含）（不含）07.2.1.1獎勵基數(shù)=考核當季自行完成實際產(chǎn)值×產(chǎn)值系數(shù)+考核當季甲指分包級項目取0.7%~0.8%。產(chǎn)值系數(shù)、總包管理考核系數(shù)由二級單位根據(jù)項目工程特點、項目類型、項目規(guī)模、人均產(chǎn)值、施工難度等制定實發(fā)放節(jié)點時，項目管理人員全體發(fā)放，其中產(chǎn)值系數(shù)、總包管理考核系數(shù)由三級單位根據(jù)局和二級單位相關(guān)文件要求確定，確定后不再調(diào)其中產(chǎn)值系數(shù)、總包管理考核系數(shù)由三級單位根據(jù)局和二級單位相關(guān)文件要求確定，確定后不再調(diào)整。項目班子在目標管理責任書簽訂當7.2.1.4在工程竣工后6個月內(nèi)，按項目實際駐守人員出勤率位商務(wù)管理部根據(jù)相關(guān)部門對項目考核結(jié)果（K）計算當季度項目季度履約兌現(xiàn)金額，經(jīng)三級單位總經(jīng)濟師審核，三級單經(jīng)三級單位總經(jīng)濟師審核，三級單位總經(jīng)理審批。審批完扣稅后及時表7-2：崗位系數(shù)表序號崗位系數(shù)備注1項目經(jīng)理2商務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、總工程師0.7~0.83安全總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)、項目經(jīng)理助理0.6~0.74項目部門負責人0.5~0.65項目業(yè)務(wù)經(jīng)理0.4~0.56項目業(yè)務(wù)主辦0.3~0.47項目業(yè)務(wù)助理0.1~0.3注：最終分配系數(shù)=崗位系數(shù)*當季出勤率*個人季度績效系數(shù)。崗位系數(shù)由項目經(jīng)理在區(qū)間內(nèi)確定；個人季度績效系數(shù)由項目部根據(jù)局人力資源部員工績效管理辦法進行考核確定，績效等級優(yōu)秀的系數(shù)為1.1，績效等級良好的系數(shù)為1.0，績效等級一般的系數(shù)為0.9，績效等級不合格的系數(shù)為0。7.2.4項目季度履約兌現(xiàn)金額在項目效益兌現(xiàn)考核時，計入項目成本。7.3.1.1達到約定考核節(jié)點必須進行節(jié)點目標考核。考核節(jié)點應(yīng)在項目目標管理責任書中明確。結(jié)合各項目的不同特點進行約定，可以按時間、形象進度、產(chǎn)值完成、工序、工區(qū)等約定具體節(jié)點，如房建工程節(jié)點可按照形象進度設(shè)置，結(jié)合工程地下室、主體結(jié)構(gòu)節(jié)點進行；基礎(chǔ)設(shè)施工程可按照工序、工區(qū)、產(chǎn)值完成、時間等設(shè)置，其中地鐵項目可結(jié)合圍護、主體、附屬節(jié)點進行，其他基礎(chǔ)設(shè)施類項目可根據(jù)單位工程（如分每條道路、橋梁、隧道等）作為節(jié)點進行；EPC工程原則上需將施工圖設(shè)計（或設(shè)計優(yōu)化）單獨設(shè)置考核節(jié)點，明確考核目標（具之間的差額部分，項目通過努力實現(xiàn)了減虧、風險化解和盈利的減虧、風險化解和盈利的實際管理效益為基數(shù)計算管理創(chuàng)效獎。管理表7-3：適用獎勵系數(shù)序號實際效益率兌現(xiàn)點位管理效益率（B）取值與獎勵系數(shù)范圍3%≤B＜4%4%≤B＜5%B≥5%1若一次經(jīng)營效益率（A0，一次經(jīng)營效益率（A0部分的實際管理效益（A＜實際效益率≤0）6%~8%8%~10%10%~12%2若一次經(jīng)營效益率（A0，0～目標效益率（C）部分的實際管理效益（0＜實際效益率≤C）10%~12%13%~15%16%~20%3若一次經(jīng)營效益率（A）≥0，一次經(jīng)營效益率（A目標效益率（C）部分的實際管理效益（A＜實際效益率≤C）10%~12%13%~15%16%~20%注：獎勵系數(shù)各級單位根據(jù)減虧、風險化解和盈利難易程度在項目目標管理責任書中明確?；鶖?shù)計算超目標效益獎。超目標效益獎采用超額累進計算，即分段計表7-4：適用獎勵比例序號實際效益率兌現(xiàn)點位管理效益率（B）取值與獎勵比例范圍3%≤B＜4%4%≤B＜5%B≥5%1目標效益率（不含【目標效益率+30%~40%40%~50%2【目標效益率+2%】（不含【目標效益率+4%】（含）部分的超額效益30%~40%40%~50%50%~60%3【目標效益率+4%】（不含【目標效益率+6%】（含）部分的超額效益40%~50%50%~60%60%~70%4的超額效益50%~60%60%~70%70%~80%注：獎勵比例各級單位可視具體情況在項目目標管理責任書中明確。的項目創(chuàng)效專項獎85萬元，本次節(jié)點考核自施收入為3億元，考核實際利（1）管理創(chuàng)效獎：）～（2）超目標效益獎：）～（3）該節(jié)點考核預(yù)兌現(xiàn)額312+1200-85）*50%-350=363.5萬元。節(jié)點經(jīng)濟活動分析，并向商務(wù)管理部提交相應(yīng)資料及考核申請。商務(wù)管理部對成本進行審核，對相應(yīng)考核指標進行確認，并出具考核意見批，預(yù)兌現(xiàn)金額在100萬及以上由二級單位總經(jīng)理/董事長審批。二/項目部收到考核結(jié)果7天內(nèi)上報獎金分配明細表，經(jīng)三級單位總經(jīng)濟一般情況下，兌現(xiàn)獎金與個人績效、考勤及實際繳納預(yù)留風險金比例7.3.1.6為提高項目效益兌現(xiàn)的及時性，各單位項目目標責任的考核、兌現(xiàn)發(fā)7.3.2.1完工/交驗為必須考核節(jié)點，完工為自施工部分完成，完工和交驗只考項目完工/交驗兌現(xiàn)額=（管理創(chuàng)效獎+超目標效益獎-過程發(fā)放的項目7.3.3.1為縮短結(jié)算周期，提高項目價值創(chuàng)造，各二級單位應(yīng)從本單位當年完效益基礎(chǔ)上實現(xiàn)的實際管理效益額（結(jié)算實際效益-一次經(jīng)營效益對排名前20%項目獎勵年度結(jié)算項目特別貢獻獎，以實際管理效益額7.3.3.2年度結(jié)算項目特別貢獻獎經(jīng)二級單位總經(jīng)濟師審核、總經(jīng)理審批后予7.3.3.3年度結(jié)算項目特別貢獻獎在最終考核時，計入項目成本?？钋闆r，經(jīng)三級單位總經(jīng)濟師審核后，最終兌現(xiàn)金額在500萬元以下由三級單位總經(jīng)理審批，最終兌現(xiàn)金額在500萬元（含）（不含）由二級單位總經(jīng)理/董事長審批，最終兌現(xiàn)額=管理創(chuàng)效獎+超目標效益獎-過程發(fā)放的項目創(chuàng)效專項獎-核算期前累計節(jié)點預(yù)兌現(xiàn)額-完工/交驗兌現(xiàn)額±除效益外其他相關(guān)管時間點，獎、罰金額均應(yīng)控制在兌現(xiàn)獎金總額的20%以內(nèi)，具體考核7.3.5過程發(fā)放的項目創(chuàng)效專項獎、前期節(jié)點預(yù)兌現(xiàn)獎勵在項目節(jié)點考核和項目完工/交驗考核時，計入項目成本；在最終考核時，不計7.3.6.1對于未達到目標效益率（C）的項目，剩余預(yù)留風險金不予退還。三級單位商務(wù)管理部對項目定期及時組織項目目標考核，每季度完成季度履約考核，按各項目目標管理責任書約定考核節(jié)點完成考核（無的考核與兌現(xiàn)第一責任人，三級單位總經(jīng)濟師是項目目標責任的考核二級單位商務(wù)管理部應(yīng)對各三級單位項目目標責任制的執(zhí)行情況定期局商務(wù)管理部定期或不定期對各二級單位項目目標責任制執(zhí)行情況進9.1項目部對提供的收入、支出資料的真實性負責。節(jié)點考核和完工/交驗考核予以兌現(xiàn)的項目，若存在竣工審計后，最終考核應(yīng)兌現(xiàn)金額小于累計已發(fā)放兌現(xiàn)金額的情況，由項目經(jīng)理、項目別按40%、60%比例退回已發(fā)放項目超發(fā)的獎金；對有違規(guī)違法行為9.2凡是因未納入最終考核和竣工審計范圍的事項引發(fā)法律糾紛的，由局合約法務(wù)部和財務(wù)資金部結(jié)合案情和會計準則核定損失并先行調(diào)整考調(diào)整的考核結(jié)果，按兌現(xiàn)比例先行交回差額部分，訴訟結(jié)果確定后據(jù)10.1本辦法的制定及修改由局商務(wù)管理部負責，未盡事宜，在不與本辦法項目目標管理責任書權(quán)利相結(jié)合的原則，經(jīng)甲乙雙方共同協(xié)商一致，簽訂本責任 ）：3.1鋼筋節(jié)余率：*，損耗率：*4.1質(zhì)量標準不低于業(yè)主合同約定標準一次驗收合格率100：；：；6.2CI形象達標、創(chuàng)優(yōu)培養(yǎng)一套后備……簽訂后30天內(nèi)一次性現(xiàn)金交齊預(yù)留風險金。預(yù)留風3、項目各類獎金列入項目成本，按《項目目標責任制管理辦法》及局、公司相關(guān)②對于分包簽證索賠，在項目收到分包的索賠資料后，由事項歸口管理部門負責人牽頭，召3、組織相關(guān)部門針對業(yè)主特點、背景、現(xiàn)場團隊的分析、業(yè)主明示或潛在需求分4、建立項目成本測算體系，公平合理測算項目目標效益，下達管理目標，組織簽訂《項6、按有關(guān)規(guī)定流程提供乙方所需的勞務(wù)隊伍、主要材料、設(shè)備租賃、料具租賃、專業(yè)分8、督促、指導(dǎo)乙方履行對業(yè)主合同和分包分供合同；定期服務(wù)、檢查、指導(dǎo)、考核、監(jiān)9、對項目財務(wù)資金實行集中管理，對項目的現(xiàn)金流進行管理，按審批計劃撥付資金，確保施工生產(chǎn)正常進行；及時督促項目提供當期發(fā)生的成本費用資料11、組織項目季度履約考核、節(jié)點考核、完