無(wú)邊界管理專破官僚主義

PAGEPAGE3無(wú)邊界管理專破官僚主義中國(guó)企業(yè)層級(jí)嚴(yán)明，處在最高位的企業(yè)家就像皇帝，剩下的員工則是成天等著接圣旨做事。威爾許提出的無(wú)邊界理論這帖藥，破除了奇異最痛恨的官僚主義，但是，治得了中國(guó)的皇帝文化嗎?整理·林孟儀、吳修辰攝影·駱裕隆問(wèn)：你在奇異提倡人人都作主這樣一個(gè)方式，我相信在奇里會(huì)非常成功，因?yàn)槠娈愑蟹浅：玫南到y(tǒng)、非常好的制度：在中國(guó)這里貫徹這樣一個(gè)模式的時(shí)候，該怎么做?答：我可以告訴你，奇異那時(shí)是一個(gè)官僚主義的機(jī)構(gòu)，有個(gè)老板下令，這個(gè)命令一級(jí)一級(jí)往下傳遞，然後員工來(lái)實(shí)施。後來(lái)我們引進(jìn)了一種系統(tǒng)，就像我們今天這樣的會(huì)，但是大部分是聽眾在講，就是由員工來(lái)告訴我們?cè)趺礃影咽虑樽龅酶?，我們叫做工作?jiǎn)化(workout)。幾年之內(nèi)我們開了上千次的會(huì)議，通過(guò)這樣的一種系統(tǒng)聽大家的意見，讓員工覺(jué)得他們的主意是重要的。如果公司里有一百個(gè)員工，只有一個(gè)人在用他的腦子，剩下的九十九個(gè)人只是根據(jù)他發(fā)出的命令來(lái)行事，與一家一百個(gè)員工都在動(dòng)腦子相比，哪個(gè)更好呢？我認(rèn)為做最基層工作的人，他們也最了解真實(shí)的工作。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如我們可能讓那些年輕的大學(xué)畢業(yè)生來(lái)下購(gòu)買機(jī)器的訂單；但是奇異讓操作這個(gè)機(jī)器的工人來(lái)購(gòu)買這個(gè)機(jī)器，因?yàn)樗麄冎滥男C(jī)器是好的，而不要只是因?yàn)檫@些年輕、剛畢業(yè)的大學(xué)生職位比普通工人高，就讓他們下訂單。不知道大家聽懂了沒(méi)有？怎么還有人在休息？（鼓掌聲響起）問(wèn)：對(duì)我們來(lái)說(shuō)制度是一種邊界，但是我們又要強(qiáng)調(diào)一個(gè)無(wú)邊界的管理，所以這個(gè)無(wú)邊界的管理首先是建立在有邊界的基礎(chǔ)上，對(duì)我們來(lái)說(shuō)一方面要建立邊界，一方面要突破邊界，怎么來(lái)平衡這兩者之間的關(guān)系？答：我曾經(jīng)參加過(guò)沃爾瑪（Wal-Mart）像今天這樣的會(huì)議，我跟山姆·沃爾頓（SamWalton，沃爾瑪創(chuàng)辦人）坐在沃爾瑪管理團(tuán)隊(duì)面前，他一直在強(qiáng)調(diào)說(shuō)我們絕不能成為官僚主義機(jī)構(gòu)，不能放入界線和邊界，我們要提倡這種企業(yè)的精神，也就是說(shuō)他非常擔(dān)心沃爾瑪會(huì)變成一個(gè)龐大的官僚主義的機(jī)構(gòu)。一個(gè)新企業(yè)一開始時(shí)是無(wú)邊界的，因?yàn)闆](méi)有很多的系統(tǒng)；但是隨著公司的發(fā)展壯大，那些老板、官僚主義者，他們放入了越來(lái)越多的邊界，然後百年之後就成了像水泥似的堅(jiān)硬障礙，所以要打破這樣的障凝。在公司創(chuàng)業(yè)初期，你確實(shí)要建立一些所謂的障礙，然後慢慢就有了邊界了，你又得打破這樣的邊界。問(wèn)：你在奇異公司非常重視軟的環(huán)境，也就是企業(yè)的價(jià)值觀、文化等，為什么這些非常重要?答：任何目標(biāo)都必須有一定的價(jià)值觀、文化支撐著。官僚主義無(wú)法一勞永逸的解決掉，所以提出無(wú)邊界理論來(lái)解決，大家分享思想、進(jìn)行交流，如果不遵守這種價(jià)值觀的話，你就得走。價(jià)值觀和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估一樣重要當(dāng)然這不是說(shuō)你要解雇或開除員工，而是給他們時(shí)間，幫他們換一個(gè)工作、給一個(gè)機(jī)會(huì)做一些調(diào)整。所以我想，價(jià)值觀，比起業(yè)績(jī)的評(píng)估，是同等的重要，業(yè)績(jī)可能是價(jià)值觀帶來(lái)的結(jié)果。這里有多少人曾經(jīng)跟你的老板、企業(yè)領(lǐng)袖坐在一起，看著對(duì)方的眼睛，開放、坦率地討論去年的工作表現(xiàn)?（少數(shù)幾個(gè)人舉手）我管理奇異時(shí)，便竭盡所能，要讓大家知道真實(shí)的情況，例如一年做四次績(jī)效評(píng)估。剛才只有十個(gè)人舉手，可見在中國(guó)，很多員工都不清楚他們?cè)诠纠锏奈恢门c角色。問(wèn)：大公司的員工都非常怕他們的老板，對(duì)管理層有一種恐懼，這可能是原因之一。有時(shí)候這種管理者希望員工能保持高漲的士氣，但是卻會(huì)拐彎抹角地告訴員工。答：價(jià)值觀是由公司的領(lǐng)導(dǎo)人所確立的，所有的員工會(huì)漸漸地接受價(jià)值觀，而創(chuàng)造出一種企業(yè)文化。如果有一家企業(yè)說(shuō)，我們?nèi)〉昧藙倮?，但是從?lái)不開慶功會(huì)，然後員工大家吃大鍋飯，薪酬也沒(méi)有什么差別，我不知道在座的各位怎么想，但是我絕對(duì)不會(huì)到這家企業(yè)工作。領(lǐng)導(dǎo)人一定要回報(bào)下屬創(chuàng)新問(wèn)：對(duì)於大公司來(lái)講，如何培養(yǎng)大公司持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)精神?答：為了促進(jìn)不斷地創(chuàng)新，首先你做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，每次看到你的下屬如果做出創(chuàng)新的話，一定要給他回報(bào)，這樣讓整個(gè)組織認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新的重要性。通過(guò)這種回報(bào)的方式，你會(huì)鼓勵(lì)整個(gè)企業(yè)出現(xiàn)越來(lái)越多的創(chuàng)新，在你的組織當(dāng)中樹立起一些創(chuàng)新的榜樣，并且加以褒揚(yáng)。比如說(shuō)，在我們第二排有一個(gè)人叫裘蒂，提出了一項(xiàng)發(fā)明，我們祝賀她的發(fā)明，我們讓她走到前臺(tái)來(lái)，我們給她一筆獎(jiǎng)金。我們不斷地去強(qiáng)化這種行為。如果你不這樣做的話，你對(duì)於創(chuàng)新視而不見的話，那么官僚主義將占上風(fēng)。所以對(duì)於那些創(chuàng)新的人，我們要不斷地對(duì)他們加以褒揚(yáng)。這樣能夠回答你的問(wèn)題了，如果你是希望要降低成本的話，那么對(duì)於那些降低成本的人要加以褒揚(yáng)。所以無(wú)論你的目標(biāo)是什么，你一定要樹立一些英雄人物，對(duì)於成功案例的宣傳是至關(guān)重要的，在我們?nèi)魏我患夜?，?dāng)中都應(yīng)當(dāng)如此。問(wèn)：通過(guò)不斷地肯定，不斷地表?yè)P(yáng)，不斷地給獎(jiǎng)金就會(huì)不斷地創(chuàng)新，是這樣嗎？答：是的！是的?。ù笮εc鼓掌）問(wèn)：但中國(guó)企業(yè)崇尚一種皇帝文化，也就是說(shuō)員工都需要有人替他們做決定、需要有人發(fā)號(hào)施令，如果上司無(wú)法清楚地告訴員工怎么做，員工就會(huì)覺(jué)得不舒服。答：我在奇異時(shí)，銷售額達(dá)到一千三百多億美元，奇異生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)、拍電影、生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備、制造數(shù)位產(chǎn)品。大家想一想，我懂這么多的專業(yè)領(lǐng)域，然後去告訴員工怎么制造發(fā)動(dòng)機(jī)、怎么拍電影？若是如此，拍出來(lái)的一定是很糟的電影！問(wèn)：請(qǐng)你再談?wù)劊袊?guó)的企業(yè)家和美國(guó)企業(yè)家不同的地方在哪里?尤其在管理、思想方面有何不同？中國(guó)人該破除皇帝情結(jié)答：我的妻子原來(lái)是哈佛商業(yè)評(píng)論的前主編，在我們看來(lái)，中國(guó)企業(yè)家的階級(jí)觀念非常強(qiáng)，老板就真的是老板，有一種皇帝情結(jié)，每一個(gè)下屬都會(huì)說(shuō)，我等著老板下命令，老板就是皇帝。問(wèn)：中國(guó)人喜歡發(fā)號(hào)施令，自認(rèn)為是世界的中心，企業(yè)的成功都是因?yàn)槲疫@個(gè)事CEO的關(guān)系，所有的功勞都是我這個(gè)CEO的，所有的錯(cuò)誤都是去做那些具體工作的人犯的錯(cuò)。威爾許的用人哲學(xué)