建筑企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的思考

隨著經(jīng)濟全球化的變革，當(dāng)前我國企業(yè)不斷朝著大型化和國際化發(fā)展，要想盡快融入世界創(chuàng)新發(fā)展格局中，必須要進行財務(wù)會計管理制度的變革，國家不斷從頂層設(shè)計規(guī)劃著手進行模式改革，同時相關(guān)職能部門也不斷發(fā)布相關(guān)指導(dǎo)意見以及具體的實施方案來同步推進。當(dāng)前財務(wù)共享服務(wù)中心的建立是企業(yè)提升財務(wù)管理水平和加強數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有力抓手，也成為當(dāng)前的主流趨勢。財務(wù)共享服務(wù)中心的管理模式在21世紀才被提出，一開始應(yīng)用的行業(yè)也基本是金融和通信等，對于一些基建和實體制造業(yè)等涉及較少。隨著我國改革開放的力度以及一帶一路發(fā)展戰(zhàn)略的不斷深入，建筑行業(yè)的國際化進程也不斷推進，相關(guān)的管理理念和管理模式也不斷和國際接軌，一些大型建筑企業(yè)開始著手進行財務(wù)共享服務(wù)中心的創(chuàng)新調(diào)整并逐步完善實施方案。另外由于建筑企業(yè)實際的市場要素較多導(dǎo)致市場環(huán)境較為復(fù)雜，傳統(tǒng)的財務(wù)管理手段已經(jīng)顯得有些捉襟見肘，有些建筑企業(yè)由于財務(wù)管理的漏洞甚至出現(xiàn)決策管理問題，影響了企業(yè)的長遠發(fā)展，如何結(jié)合建筑行業(yè)的實際情況，制定出符合實際的財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式是當(dāng)前建筑企業(yè)迫切需要研究的問題。一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的概念財務(wù)共享服務(wù)中心是近些年來在國內(nèi)大型公司廣泛使用的一種創(chuàng)新型的財務(wù)管理模式，主要是企業(yè)將關(guān)于財務(wù)管理方面的工作都實行了系統(tǒng)化的規(guī)范管理，來以此優(yōu)化公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和流程，提高工作效率和降低人員成本。財務(wù)共享服務(wù)中心就是將這些標準化的財務(wù)流程通過一個信息系統(tǒng)平臺為中心，提供包括總賬管理、銷售與應(yīng)收管理、采購與應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理等服務(wù)，可以將存在區(qū)域化差異的財務(wù)業(yè)務(wù)等進行統(tǒng)一化的處理。這種創(chuàng)新性的管理模式可以有效地加強企業(yè)內(nèi)部控制和資源要素的管理，對企業(yè)涉及的運行成本等收支情況進行精細化的管控，實現(xiàn)流暢的信息溝通和共享，同時對于企業(yè)外部的合作方也能形成統(tǒng)一化和標準化的財務(wù)處理流程，很好的提升內(nèi)外部業(yè)務(wù)的處理效率。尤其是當(dāng)前建筑企業(yè)的市場規(guī)模不斷擴大，企業(yè)分公司的開設(shè)成為常態(tài)，如何實現(xiàn)分、子公司和集團總部戰(zhàn)略管理目標以及運營的高度統(tǒng)一性，同時有效地減少人力資源的管理成本，財務(wù)共享服務(wù)中心的管理模式為新形勢下的建筑企業(yè)提供了一條創(chuàng)新發(fā)展道路。（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的特點首先，財務(wù)共享服務(wù)中心具有規(guī)模性的特點，因為當(dāng)前企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，在市場競爭中形成了一系列自上而下的分部或者是子公司，財務(wù)共享服務(wù)中心可以將這些規(guī)模性的資源進行有效整合，然后最大程度地降低企業(yè)的運營成本。其次是規(guī)范統(tǒng)一性，當(dāng)前財務(wù)共享服務(wù)中心的建立有一定的標準可參照性，可以按照既定的流程進行業(yè)務(wù)的切割，然后進行標準化的可操作性模塊，這樣使得整個業(yè)務(wù)模塊具有規(guī)范統(tǒng)一性，同時在查找問題的方便快速找到問題點，然后針對性地加以改進優(yōu)化。而且由于當(dāng)前財務(wù)共享服務(wù)中心是將財務(wù)信息系統(tǒng)進行集成，要通過現(xiàn)代化的通信和硬件系統(tǒng)作為平臺的支撐，根據(jù)不同企業(yè)的實際需求進行財務(wù)共享服務(wù)中心平臺的架構(gòu)設(shè)計，其中可能涉及第三方的技術(shù)平臺以及日常的運營維護。最后財務(wù)共享服務(wù)中心根本的是為了企業(yè)財務(wù)管理而服務(wù)的，所以其被納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，隨著企業(yè)的長遠發(fā)展而一直存在。不僅服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，同時對于第三方的客戶也可以進行共享服務(wù)，讓企業(yè)的財務(wù)信息可以通過服務(wù)中心共享，方便客戶進行相關(guān)數(shù)據(jù)以及業(yè)務(wù)的實時查看。二、新形勢下建筑企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性建筑企業(yè)屬于傳統(tǒng)的行業(yè)，在市場經(jīng)濟的發(fā)展中基本一直存在，很多企業(yè)只關(guān)注施工技術(shù)以及工程管理等問題，所以對于財務(wù)管理很多都是采用傳統(tǒng)粗放的管理形式。當(dāng)前在市場經(jīng)濟中，企業(yè)的財務(wù)以及資金流狀況對于公司的長遠發(fā)展存在重要的戰(zhàn)略意義。建筑行業(yè)相較于其他行業(yè)具有其自身特點，首先建筑工程很多都是分散在不同的項目所在地，人員流動大，同時涉及的設(shè)計單位、業(yè)主單位、施工單位、監(jiān)理單位以及當(dāng)?shù)氐囊恍┳〗?、環(huán)保等職能部門，這造成了財務(wù)管理的復(fù)雜性。同時工程的建設(shè)周期一般較長，所要保存和處理的財務(wù)信息時間跨度也較長，而且當(dāng)前建筑工程行業(yè)普遍存在工程進度款結(jié)算困難等現(xiàn)象，這導(dǎo)致建筑企業(yè)在成本管理以及資金預(yù)算方面存在問題。財務(wù)共享服務(wù)中心為建筑企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供了可實施的路徑。第一，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心可以有效提高建筑企業(yè)財務(wù)信息的質(zhì)量，使得財務(wù)數(shù)據(jù)更加透明，方便清晰的為企業(yè)的發(fā)展提供財務(wù)數(shù)據(jù)支撐。因為建筑企業(yè)在不同地方有不同的工程項目，很多建筑企業(yè)的項目財務(wù)管理都是各自為政，甚至有一些項目管理人員為了私利，偽造財務(wù)信息，這種獨立性的財務(wù)管理模式存在很大的風(fēng)險漏洞。通過財務(wù)共享服務(wù)中心可以進行業(yè)務(wù)的統(tǒng)一規(guī)范化線上操作，工程項目的相關(guān)財務(wù)信息可以通過服務(wù)中心平臺實時傳輸?shù)皆贫?，更加的透明化，同時相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)可以使得人力資源以及績效考核制度等更加的公正合理。第二，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心可以有效地提升建筑企業(yè)的決策能力，當(dāng)前很多建筑企業(yè)都朝著規(guī)?；投嘣l(fā)展，設(shè)立有很多的子公司，傳統(tǒng)的財務(wù)管理手段很難將所有子公司的管理運營狀況直觀的反應(yīng)，使得集團公司的管理決策人員在進行戰(zhàn)略性規(guī)劃時容易出現(xiàn)錯誤。通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心后，決策者可以通過財務(wù)共享服務(wù)中心動態(tài)化的運營數(shù)據(jù)提升決策的時效性和科學(xué)性。第三，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心是建筑企業(yè)實現(xiàn)扁平化管理的需要。建筑企業(yè)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上存在很多上下級的部門，在進行項目工程的實際建設(shè)施工時，這種臃腫的管理模式工作效率低下，會造成企業(yè)管理成本的增加。通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心可以很好地壓縮中間非必要的管理環(huán)節(jié)，通過中心化的管理模式實現(xiàn)扁平化的管理，讓企業(yè)的運轉(zhuǎn)更加協(xié)調(diào)、高效。三、當(dāng)前建筑企業(yè)的財務(wù)管理模式的現(xiàn)狀與問題分析（一）業(yè)務(wù)處理效率低在分散式的財務(wù)活動中，建筑業(yè)集團企業(yè)通常在每個子公司或者是項目建設(shè)就近設(shè)置一個財務(wù)管理的部門，來對具體的分公司或者單個項目的財務(wù)業(yè)務(wù)進行處理。這些會計主體都有各自獨立的財務(wù)核算流程和標準，從而造成集團公司最終進行數(shù)據(jù)匯總、合并時數(shù)據(jù)口徑不一致，存在較大的差異導(dǎo)致決策效率低下、重復(fù)勞動等情況發(fā)生。另外，由于每個業(yè)務(wù)單元都要完成一整套業(yè)務(wù)處理，因此要求財務(wù)人員具有全面的專業(yè)技能，需要高層次的財務(wù)人才，這也會帶來高昂的成本。同時由于分散式的財務(wù)管理很難對其涉及的人員進行人力資源以及績效考核，這最終就會使得財務(wù)工作人員改進服務(wù)的動力不足，降低成本的積極性不高，同時還會出現(xiàn)一些資金挪用等問題，這些對公司的影響是巨大的。（二）財務(wù)信息孤島現(xiàn)象在建筑業(yè)集團企業(yè)目前的財務(wù)管理情況下，會計信息質(zhì)量的提高受到了嚴重制約。下級單位自己進行信息加工、會計核算時，由于散布各地的機構(gòu)對于政策解讀有偏差，規(guī)則執(zhí)行有差異，導(dǎo)致在最終財務(wù)信息的收集時會出現(xiàn)格式或者是原則性的錯誤，同時傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式一些下級單位之間的財務(wù)信息沒有進行共享流通，導(dǎo)致企業(yè)在進行集團層面的決策時不能準確地把握，這也影響了公司的規(guī)?；投嘣l(fā)展。甚至有一些子公司或者部門為了個人利益，擅自篡改財務(wù)信息，財務(wù)信息孤島現(xiàn)象導(dǎo)致這些問題都很難被發(fā)現(xiàn)。（三）財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控不足財務(wù)管理模式的分散會導(dǎo)致集團的監(jiān)管效能減弱，削弱控制力。面對集團公司所下發(fā)的稅收政策、核算方法、內(nèi)控制度，由于基層財務(wù)的獨立性較高，以及基層財務(wù)活動的靈活性較強，會影響到各項政策制度的貫徹執(zhí)行程度和實施成效，甚至很可能背離了集團公司落實該項政策的本意。首先，由于建筑業(yè)公司基層單位財務(wù)的工資由基層單位確定，其工作人員的考核則由基層單位完成，因財務(wù)人員既要接受集團財務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)也要接受基層單位的管轄，雙重領(lǐng)導(dǎo)的特殊身份往往會讓基層單位的財務(wù)在集團公司規(guī)定和當(dāng)?shù)厍闆r之間左右為難。其次，由于基層單位財務(wù)所在的人際環(huán)境和人文環(huán)境往往與總公司政策不同，甚至差異甚遠，財務(wù)人員為了融入周圍環(huán)境的需要而有所改變，因此在與總公司政策發(fā)生沖突時，很多時候基層單位財務(wù)也會做出向其下屬單位妥協(xié)的舉動。其次，基層財務(wù)人員所處的人際環(huán)境和人文環(huán)境與集團總部不同，甚至相差甚遠，財務(wù)人員為融入周圍環(huán)境不得不做出轉(zhuǎn)變，當(dāng)與集團政策出現(xiàn)矛盾時，大部分時候基層財務(wù)人員會采取向所從屬單位讓步的行為。以銀行結(jié)算賬戶來說，各二級、三級單位在當(dāng)?shù)亻_設(shè)的五花八門的銀行賬戶，不僅不利于資金充分利用，而且為下級單位財務(wù)人員在所屬領(lǐng)導(dǎo)授意下，在個人利益的驅(qū)使下，從事有損集團利益的行為提供了方便。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，權(quán)力的分散弊端越來越明顯，帶來總部的財務(wù)監(jiān)督削弱、控制力下降的結(jié)果是必然的。四、建筑企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心完善財務(wù)管理的策略（一）優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)平臺項目中，最重要的就是要對傳統(tǒng)的管理模式進行創(chuàng)新，優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)處理流程，核心步驟就是再造業(yè)務(wù)流程，這也是當(dāng)前建筑企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的一大短板之一。再造業(yè)務(wù)流程需要從整個企業(yè)層面進行業(yè)務(wù)流程的梳理，然后根據(jù)不同業(yè)務(wù)職能部門的環(huán)節(jié)進行管理，這樣可以理清企業(yè)在發(fā)展過程中的弊端，各項業(yè)務(wù)流程再造后有效地提升了管理的實效性。因為建筑企業(yè)必須要結(jié)合實際情況對業(yè)務(wù)流程的信息化構(gòu)建進行立體化的再造，并形成規(guī)劃統(tǒng)一的執(zhí)行制度。比如在建筑企業(yè)相關(guān)重要費用的報銷、會計核算工作、物資采購以及資金的歸集任務(wù)等重要的環(huán)節(jié)中。同時要嚴格地按照工業(yè)系統(tǒng)標準化原則，實行集團公司內(nèi)各機構(gòu)及同類行業(yè)的統(tǒng)一標準，做到會計政策統(tǒng)一、業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一、質(zhì)量管理體系統(tǒng)一、控制口徑統(tǒng)一，全面標準化各類經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理流程，使管理更加規(guī)范化、標準化、流程化、精細化。（二）加強信息化建設(shè)針對前文提到的當(dāng)前在建筑企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心存在較為嚴重信息孤島現(xiàn)象，企業(yè)需要建立與之匹配的信息系統(tǒng)，支撐財務(wù)共享服務(wù)中心完成各項目工作，才能很好地打破信息壁壘，讓集團部門之間、各分公司以及業(yè)務(wù)相關(guān)方等實現(xiàn)真正意義上的跨區(qū)域、跨時間、跨部門的協(xié)同辦公，想要實現(xiàn)協(xié)作與共享的前提就是擁有規(guī)范的技術(shù)，這樣才能確保不同參與主體共享信息資源的安全性，同時也可以方便相關(guān)業(yè)務(wù)人員在進行財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)辦理時，可以快速地進行信息切換，這些都得益于信息資源共享。不僅在信息傳輸方面提供了諸多便利之外，還為部門協(xié)作提供了技術(shù)和平臺支持，為提高部門之間的協(xié)作效率提升打下了基礎(chǔ)。比如當(dāng)前ERP系統(tǒng)是企業(yè)主要的信息平臺，為企業(yè)的各個業(yè)務(wù)單元服務(wù)，將財務(wù)共享服務(wù)與ERP系統(tǒng)集成，方便實時采集數(shù)據(jù)、監(jiān)控各業(yè)務(wù)單元的活動，共享中心生成的數(shù)據(jù)也能及時反饋到ERP系統(tǒng)中，方便管理者隨時監(jiān)控。（三）強化資金管控財務(wù)管理最重要的是對重要資金的活動及業(yè)務(wù)流程進行監(jiān)控，保障資金安全，以此來維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。必須要強化資金管控，通過各下級單位在共享中心開設(shè)結(jié)算賬戶的方式，統(tǒng)一資金流的管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)收支由共享中心集中控制。由于使用銀企直聯(lián)系統(tǒng)，資金收付更加迅速便捷，數(shù)據(jù)統(tǒng)計、整合更加容易，可以清晰了解到每一項目或分子公司的資金狀況。避免由于職責(zé)分離不明顯或人手不夠引發(fā)的串崗現(xiàn)象，每個崗位的獨立性更強，減少人為干預(yù)資金收付的風(fēng)險，提高資金安全性。通過共享中心統(tǒng)一控制資金，減少資金占用量，而且又使資金流量和流向符合總部的意圖和公司的整體利益。同時企業(yè)要加強集中管控，通過財務(wù)共享服務(wù)的實施，實現(xiàn)管理層隨時查詢集團層面的各項資產(chǎn)、負債、權(quán)益、損益等整體財務(wù)信息，為企業(yè)管理提供財務(wù)信息支撐，實現(xiàn)企業(yè)人、財、物的合理調(diào)配，重要經(jīng)濟事項的整體籌劃，經(jīng)營風(fēng)險的集中防范，經(jīng)營效益的穩(wěn)步增長。五、結(jié)束語本文主要針對當(dāng)前在建筑行業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的需求，以及根