阿里巴巴中臺建設七步曲（匯編）VIP

XXX集團組織變革案例/

序案例：XXX集團組織變革3有一家房地產企業(yè)叫XXX集團，90年代被稱為華南五虎。跟現在的恒大、碧桂園、雅居樂、合生創(chuàng)展并稱華南5虎。2002年進軍北京市場，開始了擴張步伐。05年XXX集團就上香港上市了。到了08年次貸危機，XXX集團的隱患暴露了。從此XXX集團就走上了一個增長緩慢的道路。同行像萬科、恒大、保利，他們都超過了千億人民幣銷售額。而XXX集團從10年到12年的年銷售額都只有300億左右，落后于同行。XXX集團（南、北區(qū)域）XXX集團地區(qū)分公司XXX集團子公司廣州XXX地產股份有限公司重慶XXX房地產開發(fā)有限公司成都XXX地產股份有限公司海南XXX地產股份有限公司惠州XXX地產股份有限公司上海XXX地產股份有限公司貴州XXX地產股份有限公司太原XXX地產股份有限公司西安XXX地產股份有限公司沈陽XXX地產股份有限公司天津XXX地產股份有限公司南京XXX地產股份有限公司北京XXX地產股份有限公司廣州XXX建筑工程有限公司廣州XXX物業(yè)發(fā)展有限公司廣州XXX置業(yè)發(fā)展有限公司廣州XXX百貨商貿有限公司廣州XXX裝飾工程有限公司廣州XXX建筑設計有限公司廣州XXX工程監(jiān)理有限公司北京XXX物業(yè)管理有限公司XXX集團職能部門核算中心監(jiān)察中心酒店管理公司行政部設計研發(fā)中心供應部人力資源中心財務中心公關事務部工程管理部企業(yè)管理中心招標部銷售策劃部辦公室投資者關系設計室總工室公共關系部客戶服務部XXX集團300億規(guī)模架構案例：XXX集團組織變革5組織架構的最頂端是XXX集團總部，分為南北兩個區(qū)域，同時它又管著整個集團的職能部門，職能部門是支持集團及分公司和子公司的。當年他們在300億的規(guī)模是采用了這個架構。這張組織架構圖會有哪些問題？左邊XXX分公司的財務、人事采購，銷售策劃其實都是由總部或者是區(qū)域公司管控的，分公司的總經理的權限只有協調和參與，并沒有決策權。子公司是設有總經理的，同時又有一名集團副總來監(jiān)管各子公司的財務、招標、采購，受集團總部的掌控。子公司的高層管理人員由集團總部統一任命。它的分公司是受兩端指引的，第一端是職能部門，第二端受集團的影響。分公司在發(fā)展的過程中，這些前線的聽得到炮火的作戰(zhàn)部門，沒有合適的權限。他被后臺職能部門所制衡，同時又是雙頭管理。有的時候早上集團下了一個命令以后，到了下午可能職能部門又會下一個命令，而且這兩個命令有可能會是相反的。這個時候分公司就不知道該怎么辦。同時在這個過程當中，分公司和職能部門也有一些利益的沖突。前線部門要業(yè)績，職能部門要的是管控，千萬不能出問題。因為一旦出問題，可能都是上百萬的損失。老板又覺得特別不放心，這導致別人的業(yè)務別人都已經過千億了，可他們還是停留在300億左右。所以后來，他們痛定思痛調整了組織架構。廣州XXX地產股份有限公司重慶XXX房地產開發(fā)有限公司成都XXX地產股份有限公司海南XXX地產股份有限公司惠州XXX地產股份有限公司貴州XXX地產股份有限公司上海XXX地產股份有限公司太原XXX地產股份有限公司西安XXX地產股份有限公司沈陽XXX地產股份有限公司天津XXX地產股份有限公司南京XXX地產股份有限公司北京XXX地產股份有限公司廣州XXX建筑工程有限公司廣州XXX物業(yè)發(fā)展有限公司廣州XXX置業(yè)發(fā)展有限公司廣州XXX百貨商貿有限公司廣州XXX裝飾工程有限公司廣州XXX建筑設計有限公司廣州XXX工程監(jiān)理有限公司北京XXX物業(yè)管理有限公司總部職能部門策劃銷售部成本控制中心人力資源中心財務中心行政部行政部采購中心企業(yè)管理中心公共事務部投資部總工室監(jiān)察中心法律事務部區(qū)域職能部門開發(fā)部設計部工程管理部招標部銷售部行政部采購部成本預算部財務部公共事務部人力資源部監(jiān)察部法律事務部XXX集團總部南區(qū)域公司北區(qū)域公司地區(qū)分公司職能部門設置同南區(qū)域公司子公司南區(qū)域公司開發(fā)部設計部工程管理部招標部銷售部行政部采購部成本預算部財務部公共事務部人力資源部監(jiān)察部法律事務部區(qū)域職能部門南地區(qū)分公司分公司職能部門地區(qū)分公司開發(fā)部設計部工程管理部招標部銷售部行政部采購部成本預算部財務部公共事務部人力資源部監(jiān)察部法律事務部項目A項目B項目C變革后的架構當給了前線部門更多權限的時候，它的活力被激發(fā)了。同時，需要更多的職能部門去配合。當你的能力不夠的時候，去管那么多人，管那么多部門的時候，根本管不過來。我們稱這種組織架構為多兵種作戰(zhàn)。當團隊大到那樣規(guī)模的時候，我們首先需要從原來的的單一兵種，轉化到多兵種作戰(zhàn)。比如說銷售部門，是一個單一兵種，看起來人很多，但事實上就是一個兵種?？墒钱斀竦纳鐣?，當今的市場環(huán)境已經不是單一兵種可以打天下的。像美國是圍繞著航母的戰(zhàn)斗群，甚至有海軍陸戰(zhàn)隊、特種兵等等。當你的管理能力不到的時候，卻要指揮這樣一支部隊，風險是非常大的。XXX也是痛定思痛，用三年的時間，幫助前線建立起了這樣的能力。XXX集團也慢慢取得了業(yè)務上的突破。案例：XXX集團組織變革簡單說，他們將職能部門下沉到了區(qū)域，下沉到分公司、子公司。分公司、子公司里都有全套的職能部門，為前線的部門去賦能。除此以外，還要改變分公司、子公司的權限。比如，金額低于50萬的合作，分公司和子公司都有決策權，還有一定的人事權。在這個過程當中，分公司的權力越來越大。建設組織中臺，基礎是一定要知道我們的服務對象是誰。中臺是為一線服務的。確立了這個觀點以后，才能展開后面的內容。建設組織中臺，基礎是一定要知道我們的服務對象是誰。中臺是為一線服務的。確立了這個觀點以后，才能展開后面的內容。傳統組織架構的弊病/

01常見組織架構的優(yōu)缺點10組織類型適合企業(yè)優(yōu)點缺點直線型創(chuàng)業(yè)階段，沒有實現專業(yè)化管理的小型組織管理成本低，權力集中，權責分明，命令同意，行動快捷缺乏分工，管理者負擔比較重，風險大，難以勝任復雜職能職能型快速成長階段的企業(yè)既有集中統一指揮，又有只能分工專業(yè)化的長處，匹配規(guī)模經濟，減少資源浪費跨部門橫向協調不暢，追求職能目標，看不清全部利益事業(yè)部型多產品跨區(qū)域及多種產業(yè)經營的企業(yè)有利于發(fā)揮事業(yè)部的積極性，培養(yǎng)人才，強調結果，企業(yè)高層專業(yè)規(guī)劃長遠的戰(zhàn)略管理人員比重大，對事業(yè)部負責人要求高，分權導致可能出現架空總部領導矩陣制規(guī)?；l(fā)展的企業(yè)加強橫向聯系，專業(yè)人員得到充分的利用，有較大的機動性，促進各種專業(yè)人員相互幫助破壞命令統一，雙重職權容易引起沖突，組織架構穩(wěn)定性較差多維立體型組織跨國企業(yè)或跨區(qū)域的大企業(yè)矩陣組織與事業(yè)部組織有機結合機構龐大，管理成本高網絡型組織變化快，資源稀缺，勞動力成本高的企業(yè)組織進一步扁平化，效率高，核心人員集中精力做自己擅長的事情缺乏對組織的控制力，技術創(chuàng)新很容易被竊取或擴散，對外部資源依賴性強直線型組織的優(yōu)缺點11直線型、職能型、事業(yè)部型，這是在中國90%以上的企業(yè)采用的是這三種模式。先來看直線型，直線型的案例比如是馬遜，優(yōu)點是管理成本低，權力高度集中，權責利分明，命令也比較統一，行動也比較快捷。頭部做出來的決定就層層往下走，越到下面你越不需要動腦筋，一直到底部就做執(zhí)行就好了。當然，缺點是缺乏分工，管理者的負擔比較重。一般直線型對管理者的要求是非常高的，叫做精英式的管理模式。精英式的管理就是少數幾個人做了絕大多數的管理。所以管理者一旦做出的決定是錯誤的，嚴重的話整個公司就沒了。第二，頭部的這些管理者缺一不可。所以每一個人的勝任力超復雜，人員也比較難培養(yǎng)。亞馬遜直線型組織職能型組織的優(yōu)缺點12現在比較大多數的通常是職能型的組織。既有統一指揮，又能分工專業(yè)化。比較匹配于規(guī)?；洕?，也減少了資源的浪費，是直線型管理過程當中的一種進步。缺點是因為職能部門越多，代表橫向連接就越復雜。所謂的部門墻就來源于此。部門與部門之間超難協調，因為它們都是各自為政的，每一個職能部門都是獨立的，追求的是職能目標，看不清全部利益。就是中后臺部門跟前線部門的博弈。前線部門追求的是什么？我不管通過什么樣的方式，先把客戶拉進來，把錢收進來，而職能部門講究的是什么？控風險，看未來。要的是長期。所以后臺有的時候為了控風險，加大了流程和制度的管控。可是制度越多，流程越多，那么對前線的靈活性來說，就越是不利。前線的人最好就是不要給我束縛，最重要的是老板你給我多少折扣，剩下我自己搞定。所以你會看到有些公司的合同，簽回來的全是個性化的，苦的是公司的法務。這就是職能型組織，會存在這樣的問題。典型的職能型結構事業(yè)部型組織的優(yōu)缺點13事業(yè)部通常存在于一些大公司，像阿里叫做事業(yè)群，都已經不是事業(yè)部了。事業(yè)部的往上一層叫做事業(yè)群。事業(yè)部/群的架構，有利于整個事業(yè)部的積極性。因為它具備組織所有的功能，麻雀雖小，五臟俱全。所有的技術產品、網站，甚至研發(fā)其實都在，它能夠全身心地為自己的產品去發(fā)力。所以事業(yè)部的積極性、能動性他能被調動起來。第二，自己培養(yǎng)的人才自己用，這也符合人性。同時這種事業(yè)不行的話，他比較強調結果整個部門都是你的，所以你調動資源也好，短期利益也好，長遠規(guī)劃也好，他不會打架，一個人說了算，因為事業(yè)部頭鎖了是吧？同時它又慢慢的展現出它的專業(yè)和長遠的規(guī)劃，所以它的好處挺多的。缺點是管理人員比重比較大，對事業(yè)部的負責人的要求也會比較高，另外分權會導致出現架空總部領導的嫌疑。所以就需要有一個很重要的、強有力的管理者，才能夠把整個事業(yè)部控制好。典型的事業(yè)部型結構矩陣制和多維立體型組織的優(yōu)缺點14下面三種不常見。矩陣制是橫向聯系的設計，因為橫向聯系，專業(yè)人員得到充分利用，有較大的機動性，促進各種不同的專業(yè)人員，相互幫助。因為他們經常要在一起開會，矩陣交叉式的。它的缺陷是破壞命令的統一性，雙重職權容易引起沖突，組織結構穩(wěn)定性比較差?？鐕局械木仃嚱Y構多維立體型這比較少見，通常是跨國公司使用的。它有各大洲，各大洲下面有各個國家，職能部門又會有重疊。多維立體型也有包含矩陣式的結構，它的規(guī)模會更大。它們相同的壞處就是機構太龐大了，管理成本會非常的高。網絡型組織的優(yōu)缺點15最后一個網絡型的組織，是比較有意思的。網絡型的組織的明顯優(yōu)點就是超扁平，效率非常高，核心人員集中精力做自己擅長的事情，并且只要做好自己擅長的事情就好。它最重要的一點是不容易被人綁架。前面幾種結構其實都受制于管理者的能力，而能力特別突出的管理者實在是太少了。而網絡型組織中間少了任何一個節(jié)點，整張網絡是沒事的，還能再建立起來。缺點是管理層對組織的控制力比較弱，技術創(chuàng)新比較容易被人竊取或者是擴散，同時對外部的資源性依賴性會比較強。6種結構中，通常是小公司是直線型的，因為這樣效率最高，特別在創(chuàng)業(yè)早期。職能型經常出現于在組織發(fā)展的中期，事業(yè)部型是達到一定規(guī)模以后，最容易去選擇的。傳統組織架構的弊病：三重斷裂16前線信息后線決策前線需求后線資源A業(yè)務線B業(yè)務線6種傳統結構中有幾個斷裂，這是我們必須要了解的。這樣我們才能夠清楚知道未來的組織架構里面如何避免這些斷裂的問題。前線信息VS后線決策17很多時候后臺管理者在決策的過程中，是無法像前線的部門那樣，有那么清晰的對業(yè)務感受，做決策的時候是隔了一層的。前線的市場靈活多變，后臺往往無法快速感知。當前線的變化以后，如何及時獲取前線信息，并且是一手信息，如何做出及時調整，成為中后臺部門的很重要的一個點。前線需求VS后線資源18很多的時候我們發(fā)現后臺的人員其實也挺委屈的，我絞盡腦汁給出了我最好的資源，但可能并不是一線所需要。一線需要的是什么？也許變換一個方式，前線就懂了。所以前線到底需要的是什么？中后臺部門是否真的知道？并且是否能配置好資源？A業(yè)務線VSB業(yè)務線19當存在兩個或者多個業(yè)務線的時候，怎樣通過中臺部門去全力支持這些業(yè)務線？當公司有多個產品，產生多個業(yè)務線的時候。一線的業(yè)務和銷售在往前走，后臺懂前線部門就很重要，還需要最大化的利用信息、資源對他們進行支持。做好中臺的三個關鍵詞20后臺的炮彈、生產資料誰去用？一定是一線的人員以用戶為中心敏捷性在前線人員需要你的時候，能及時出現，當不需要的時候，又能夠隱蔽在身邊，做好隨時為前線人員提供炮火的準備解讀需求整合資源所有前線的動作都要被拆細，找到有哪些是中臺部門能夠為前線人員們去提供規(guī)模化賦能的，無論是技能、工具還是話術、服務等等持續(xù)規(guī)模化賦能中臺的構成與價值/

02中臺的角色和定位22一切以用戶為中心的

持續(xù)規(guī)?；瘎?chuàng)新

為目的，將后臺各式各樣的資源轉化為前臺易于使用的能力，幫助我們打贏這場以用戶為中心的戰(zhàn)爭的平臺，都可以稱之為中臺。提效協同賦能用戶第一中臺的角色和定位中臺第一個是提升效能，不要重復建設，可以把后臺的東西往前挪一步，變成中臺。因為中臺的概念很簡單，它就是起到了緩沖作用，同時又能夠及時提供相應的資源給到前線?？梢詫⒁恍┖笈_的精髓放到中臺來，比如說策略制定、風控、一些規(guī)章制度等等。最重要要符合客戶第一，只有符合客戶第一整個中臺才能夠持續(xù)穩(wěn)定的提供真正前線所需要的炮火和資源。中臺的角色和定位24組織中臺業(yè)務中臺數據中臺技術中臺企業(yè)內部資源調度中心，內部創(chuàng)新孵化組織組合后臺資源，快速響應需求，提供業(yè)務處理單元重用能力提供數據儲存、計算、產品化包裝過程，構成企業(yè)的核心數據能力提供基礎設施重用的能力業(yè)務中臺的構成25總部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部……前臺業(yè)務運營中臺業(yè)務運營中臺：業(yè)務支持運營體系業(yè)務運營中臺：數據支持后臺后臺支撐職能的共享化、服務化建設敏捷前臺一線作戰(zhàn)單元，敏捷交互、穩(wěn)定交付業(yè)務運營中臺項目推進、產品優(yōu)化、營銷策劃、策略分析、工具支持、規(guī)則流程制定等數據中臺監(jiān)控-預警-檢核-分析-預測穩(wěn)定后臺建設共享中心，為前中臺提供專業(yè)的內部服務支持中臺的構成26中臺結構有很多運用，有組織中臺。還比如HR領域中的三支柱，SSC，就有HR的共享資源，比如說HR的一些工具包，

在選用預留上的一些共有的文擋、規(guī)章、流程、制度等，賦能給前臺的HRBP，這樣的話能形成更高的效率。業(yè)務中臺是重點要講的。對技術部門來說關鍵是兩個，一種是數據，一種是技術。作為業(yè)務中臺來看，核心的是業(yè)務的支持運營體系，包括項目、產品、營銷策劃、策略分析、使用的工具、規(guī)章和制度流程等。什么叫數字化組織？也就是未來給前線人員，不再是簡簡單單布置一個命令，會告訴你是因為什么樣的數據，所以做出一個什么樣的命令，然后推送給你，都不需要靠什么電話、EMAIL，完全都可以通過手機來控制，能夠控制前線所有的標準化動作，這就叫做數字化組織。在這樣的過程中，很重要的就是在于數據中臺在背后提供了一些前線需要的數據的運用。我們根據業(yè)務端的需求，提起訴求給到數據中臺，然后中臺再把需要的數據給到我們。以后我們就再也不需要自己來拿幾個數據組合排列在一起了。中臺的構成27未來我們定好格式以后就給到數據中臺，他們會變成前臺的數據報表，讓我們很清晰地知道，此時此刻，前線應該做什么樣的事情，我們應該指揮前線做什么事情。業(yè)務中臺讓組織數字化。所有的一切都會以數據的形式沉淀下來。比如，我們今天講執(zhí)行力，你跟員工講執(zhí)行力差，可能員工并不認可。下次就告訴他，你看通常我要催你5次，才能達到到我要的結果。規(guī)定時間要完成，該完成的任務，你延遲了幾次，數據拿出來一看，執(zhí)行力確實差。數據化會將那些形容詞慢慢的變成數字的邏輯，形成清晰的分析，這就是中臺的力量。中臺的價值28智能商業(yè)資源整合業(yè)務在線高效協同戰(zhàn)略指揮部資源發(fā)酵池航空母艦群數據儀表盤中臺的價值29第一是炮火資源，航空母艦群。當我需要這套資料的時候，我到客戶那邊講不清楚產品怎么辦，急不急？客戶怎么想怎么來的都是一堆菜鳥？可以暢想一下，未來5g普及，全息影像技術就出來了。全公司最牛的銷售可以錄下一段視頻，當我產品不會介紹的時候，我們公司最牛的銷售就會以全息影像的方式展現在客戶面前，來跟客戶講一講產品，客戶的接受程度會不會高很多？第二是指揮部。當有各種各樣的信息，從前線不斷反饋到中后臺的時候，需要有一個部門對所有的情報信息進行梳理，哪一些信息是重要的，哪一些信息是不重要的，這個部門通常在軍隊里叫做情報分析部。情報分析部整理這些情報，然后上傳給參謀部。然后參謀部跟部隊的最高首長進行開會研討，下一步的行動計劃。戰(zhàn)略部指揮部就是起到這個作用。直線型或者職能型的組織，比較強調的是頭部領導者本身，平臺型組織相對來說靠集體的智慧。第三是資源的發(fā)酵池。我原來在管中后臺的時候，中后臺最大的問題，比如產品部，產品部門的人在敘述產品的時候，跟銷售敘述一個產品的時候，是完全不一樣的。產品端的人敘述產品的時候，強調的是邏輯性，他根本不知道你到底有沒有聽懂，他只是把整套邏輯講清楚，而銷售端講清一個產品的時候，他重點的講到的是這個產品給客戶帶來的是什么樣的價值。這兩者之間的敘述是不一樣的。所以當我們準備一些工具和資源的時候，我們必須要轉化成客戶第一的語言，要轉化成銷售的語言，要轉化成客戶能聽得懂的語言?？勺鳛楫a品端來說，很難轉變。資源發(fā)酵池是將所有的公司不同部門的后臺資源、中臺資源整合到一起，變成銷售端一線服務人員，它能夠隨手就拿來用的，而不需要經過他翻譯的資源。前線部隊在迅速擴大的過程當中，技能是良莠不齊的。所以我們在資源發(fā)酵池里面要準備工具的時候，要把所有前線的部門看成是小白，然后把那些工具變成最簡單的給到前線端。這樣前線不管是誰，就很容易分辨出什么樣的功能是給客戶帶來價值的。這就是資源發(fā)酵池的重要作用。中臺的價值30最后一個是數據儀表盤。中后臺如果不是一個數據集中地，很難分析出，這個情報到底是不是該讓前線所有人都知道，特別是競對的信息。競對有的時候拿一個小的促銷，可能在打一個小的城市，但事實上一它成功，很有可能全國復制。你的數據儀表盤如果第一天、第一時間沒有監(jiān)控到，很有可能會釀成慘禍。到你知道的時候，可能對方已經實行了三四個月了。如果這個情報，還是要靠銷售人員一層層反饋上來的時候，我覺得這個數據部門是不合格的。最典型的案例。最早的時候，淘寶跟易貝易趣打的時候，我們的數據是一天三遍，而對方可能一個月才有更新，他們可能從一開始看不上，看不起，到后來看不懂。一路過來等到看懂了，我們已經飛得很遠了。所以數據儀表盤背后的邏輯，是像跟駕駛的儀表盤一樣，讓你隨時隨地的看到你是跑快了還是跑慢了，這個很重要。什么樣的企業(yè)需要中臺31業(yè)務具有不確定性不確定的環(huán)境，需要時刻保持敏感度。業(yè)務不在線業(yè)務不在線，意味著數據獲取有一定難度，建立中臺保持對前線信息的敏感。煙囪式系統多單個的獨立系統很多，但是底下沒有建立共性的部分，長此以往可能會產生很多的重復建設。系統重復建設底層系統重復建設效率不高。業(yè)務與互聯網緊密互聯網業(yè)務往往變化非常快速，需要時刻保持敏銳。我覺得有這5個里面的任何1個點，都要建立中臺。除非是1個10個人的小公司。前線干活的時候，即使提供的方案是個性化的，其實方案背后60%，底層架構都是一樣。你需要修改的就是40%，60%的部分就是需要中臺來做的。中臺建設的原則32第一，戰(zhàn)略勝于戰(zhàn)術。大家永遠要記住，戰(zhàn)術再勤奮，戰(zhàn)略上不花力氣，是沒用的。第二，業(yè)務決策勝于技術決策。有的人說我們公司是以技術為導向的，我覺得背后的邏輯，技實也是為業(yè)務服務的。最終還是要往業(yè)務的方向去。第三，賦能勝于治理。中臺很重要的原則是賦能，而不是去管控。這一條是真的很重要。我最怕的就是中臺定出了無數的制度，因為大家都知道前線可能出的狀況會比較多，比如說個性化的合同，比如說折扣權，比如說當我還沒有確定我的資源的時候，我的合同已經簽回來了，簽回來以后你會發(fā)現這個資源根本就沒有，怎么辦？在阿里的時候會發(fā)現，前線你不管控，就會特別亂，可是你一管控前線業(yè)績就大幅度下降。一管它就緊張，一放它就亂。所以，賦能是勝于治理的。中臺建設七步曲/

03中臺建設七步曲343.定義業(yè)務域2.功能陳列1.業(yè)務流梳理7.產品化及智能化5.崗位及人員梳理6.運營機制4.確定協作關系中臺建設七步曲35第一，業(yè)務流梳理。請記住中臺是為業(yè)務服務的，所有的中臺，哪怕是技術中臺和數據中臺，都要想清楚業(yè)務流是怎樣，才可以做出符合一線的東西出來。第二，功能。中臺部門為什么要這樣設立，需要起到的什么作用？在設計的時候不能縮小范圍，也不能擴大范圍。第三，定義業(yè)務域。中臺的業(yè)務領域，客戶是誰。第四，確定協作關系。不同的職能部門協作關系是怎樣，流程是怎樣的，和前線部門是什么樣的關系，和后臺部門又是什么樣的關系？這個不確定好。你會發(fā)現誰都希望自己的部門有一定的話語權，因為只有話語權才能讓前線部門聽你的?？墒沁@種這種權利這種關系過大的話，就會被前線所吐槽。所以這兩個關系要確定好。第五，崗位梳理。部門職能確定好，業(yè)務預確定好，協作關系確定好后，中臺的背后的每一個部門，具體到崗位到底是什么？這點非常重要。同時，這些人從哪里來，也非常關鍵的。第六，運營機制。也就是這輛車組裝好了，怎么去運營。第七，更關鍵的，產品化和智能化。也就是要把它變成手機端的智能推送，數字化組織只有通過這樣的數字化呈現，才能極大提升一線的效率。原來一個人可能只能干10個客戶，但有了這個產品化和在線化以后，你會發(fā)現能干100個客戶。步驟一：業(yè)務流程梳理361.看客戶要看客戶的人群定位。性別、年齡、喜好？當客戶年紀都很大的時候，如果中臺人員都是小年輕，怎么會有同理心呢？2.看自己如果我們員工年紀比較大的話，可能根本就不理解年輕人、或者客戶，他們根本不知道應該怎么去服務好他們。比如有人跟我說，以你現在的年紀很難在B站上注冊。我真的去注冊了一下，確實那些問題不是我能回答的。我們如果不自知的話，是挺可怕的，要看自己有什么樣的基因。3.看行業(yè)看行業(yè)未來的發(fā)展，前瞻性。4.看對手特別在創(chuàng)業(yè)初期，我們一定是盯著競對在看的。他們做什么，我們要在想為什么他會做這件事情，因為他們已經干了好幾年這個事兒，所以他們這樣干一定有他們的道理。當然到了后期，你遠遠把競爭對手甩開的時候，你就不需要看。然后跨界去看，看有哪些新的方式和方法更適合我們的。5.看技術要思考目前的技術應用領域當中，哪一些技術是未來必須要用的。當我們把業(yè)務流程梳理清楚以后，你就知道如何的去解決，如何去設置這些部門。業(yè)務五看阿里中供業(yè)務流程圖37技能心態(tài)拜訪量客戶名單電話拜訪A/B/C客戶分類跟進簽訂合同回款客戶分享（品牌）這個是阿里中供的業(yè)務流程圖。如果我們不清晰地知道業(yè)務是怎么來的，整個中后臺其實是沒有用。在這個流程圖中，我就要知道客戶名單這個部分，誰來幫前線的人員共同收集。我有什么樣的工具可以給到銷售人員，讓他更方便更專業(yè)的把電話打完。在拜訪過程中，有哪些資料是必須要有的，等等。中臺所有的部門就是為了在業(yè)務流程過程當中去發(fā)揮作用。比如，當我們獲取資料的時候，我們的市場部是不是要去拓展一些高質量的案例回來。是不是要舉辦一些俱樂部、研討會，讓客戶批量的進來，同時在搞活動的過程當中，又把我們的產品推薦出去。一線打電話的過程中，要不要教他們電話話術。這些話術從哪里來？肯定是從前線部門來，但是誰來整理？誰來歸納成冊？誰來匯總為標準的話術？然后向前線去推進。我想過程一定是中臺的培訓部門或者策劃部門，形成一種標準化。業(yè)務流程理解38第二，用什么工具？比如，早期拜訪客戶，我們拼命只能用紙記，用紙一條一條把客戶的信息寫在本子上，我們坐公交車的過程中，看到路邊廣告，我們發(fā)現一個好的客戶的時候，是拿手記的。2000年的時候，數碼產品越來越流行，我們鼓勵銷售人員是拿數碼相機拍，到了現在我們拿手機拍。我看到很多公司還用宣傳冊的，可是現在我們有iPad，iPad里面我們有很多視頻材料，我們能不能這樣給客戶看？也許會更好。這些都是工具的運用，包括成功客戶。以前我們都要求客戶給我們寫表揚信，寫出他們的心得，蓋上他們的公章，然后告訴別的客戶說你看，別人都說好，不是我自己吹牛，對吧。這些工具的運用，很多的時候是需要有一個部門不斷去想，不斷去琢磨，不斷去獲取。我們的報價體系應該是怎么樣的？我們的銷售政策應該是怎么樣？我們應該送什么樣的東西給客戶，促銷政策又是怎么樣的？這些需要銷售策劃整合一些營銷思路給到前線的銷售端的，特別是針對于大客戶、中客戶、小客戶，要分得很細。男的跟女的完全不一樣，年紀大的應該怎么說，年紀輕的應該怎么說，toB的客戶怎么說，toC的客戶怎樣。整個銷售策劃就是要按照不同的緯度，要有不同的工具，不同的營銷思路，不同的方案。要看懂前面的三維立體圖，要有一個場景，今天我是前線的人員，我到了客戶那里需要什么樣的幫助？步驟二：功能獲取客戶資料電話拜訪客服分類close后續(xù)服務銷售線索市場品牌/活動經典案例工具話術政委法務培訓法務資源發(fā)酵池航空母艦群戰(zhàn)略指揮部數據儀表盤銷售策劃營銷思路流程制度策略打法價格體系/銷售政策/資源整合數據分析商業(yè)智能品控產品設置哪些功能40理解業(yè)務之后設計中臺相應的功能。要不要有流程，要不要有制度？什么話該說，什么話不該說。阿里有一條高壓高壓線，不要過度承諾。如果過度承諾了，就代表著客戶就有高的期望值，一旦你達不到，他就會覺得這家公司不行，公司的品牌會就會受影響。誰來監(jiān)控？品控部門?？蛻舴答伣o前線，說你的產品這里不好用，那里不好用。從用戶的角度上來說，他可能不會直接寫信，這個比例很少。大多數的反饋他會給到銷售人員，可是銷售人員解決不了，就要反饋到管理層，管理層集合了前線的所有意見，就要反饋給中臺。中臺就要跟后臺的產品設計部門說，你們當初是為客戶能節(jié)省時間提高效能的，但事實上反而是給客戶添加了更多麻煩。我們有很多的產品在一開始的時候都是這樣，因為它沒有經過市場的檢驗。所以我們要把中臺的這些功能想清楚，然后把它設計出來。步驟三：定義業(yè)務域41業(yè)務域的客戶是誰第三步，定義業(yè)務域的客戶，也就是我的產品，我的設計，我的客戶是誰。我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造什么價值明確了客戶，重要的是我給他創(chuàng)造了什么樣的價值。請大家記住不僅僅是產品本身價值，互聯網的時代，還有一個價值是獲得該產品的需要付出的成本價值。價值如何衡量中臺部門一定要想清楚如何能夠讓前線端最快最短地找到客戶。很多公司的中臺，其實沒有思考過這個問題。他不清楚他的客戶到底是誰，甚至他對待于一線人員的態(tài)度是非常差的。他們認為中臺應該管前線的。但事實上失去了前線的應用，中臺部門的價值在哪里呢？中臺價值如何來衡量？可以用數字化的角度來看。如何衡量價值42比如，我們用CM系統的數據來衡量經過培訓的員工技能是否有提高。阿里有兩條線，一條M線是管理，一條P序列指專業(yè)能力，對于專業(yè)能力如何判斷呢？很多的時候我們靠的是感覺，你說一段經歷讓我聽一聽，你的能力高不高，你的應變好不好。阿里一直在做一件事情來衡量，原來一線跑一個客戶，大概要平均上門14次，時間大概在兩個月左右，也就是說一個月要拜訪7次，CRM里面的記錄很清晰。在5年后，我們又測算了這個數據，拜訪次數和時間明顯縮短了，這個時候就證明整體人員能力確實提升了。CM庫里的數據，從第一到最后一次，我們縮短了一倍的時間，也就是說7次拜訪我們就能close客戶，時間縮短到一個月，這個是不是中臺培訓的成果？這個是不是可以用數據去說明？當然這里也有外部因素，隨著品牌知名度越來越高，銷售的難度會降低。這個衡量的標準，是我們需要思考的。并且要被前線部門和老板所認同。一定要避免我在總部，我掌控規(guī)則制度流程的，所以前線就要聽我的，態(tài)度就很惡劣。定義業(yè)務領域數據系統：商業(yè)智能部數據監(jiān)控、預警培訓系統：銷售培訓部技能訓練運營系統：銷售策劃部促銷激勵、銷售政策品宣系統：市場部客戶來源、銷售工具政委體系：HRG服務人品控系統：品質管理部服務事客服系統：客戶服務部服務客戶大中臺業(yè)務管理（小前臺）阿里中供，前面是業(yè)務管理，小前臺，大中臺是后面的。比如說有數據部門，取了一個很好聽的名字，智能商業(yè)。這里分享一個小技巧，就是部門名字盡量取得高大上一些，內部招人的時候相對也好招一點。因為別人覺得不明覺厲，其實就是個數據部門。大中臺還包括銷售培訓部、銷售策劃部、運營管理部、政委體系、品控、客戶服務部等等的。50%定義業(yè)務領域——智能商業(yè)部44智能商業(yè)部部門使命讓業(yè)務方做正確的決策部門定位為業(yè)務發(fā)展提供數據及商業(yè)分析支持部門職責通過市場研究和業(yè)務分析，挖掘客戶需求，發(fā)現業(yè)務運營過程匯總的問題和機會，為業(yè)務發(fā)展提供策略和決策依據商業(yè)智能部的使命，讓業(yè)務做正確的抉擇。定位，為業(yè)務發(fā)展提供數據和商業(yè)分析和支持。部門的職責是通過市場研究和業(yè)務分析挖掘客戶的需求，發(fā)現業(yè)務運營過程中的問題和機會，為業(yè)務發(fā)展提供策略和決策依據。舉個例子，什么叫市場研究？市場研究說白了就是去做匹配，海外哪個行業(yè)的買家會比較多，同時這一類的買家所對應的行業(yè)的賣家分別在哪些城市，然后就定向進行規(guī)定。買家如果缺少了賣家少，買家不滿意，如果說賣家多了，買家少了，那么賣家不滿意。所以無非就是通過一些數據，去挖掘信息背后的東西，最終達到客戶的滿意。這里客戶指兩個，第一指的是付錢給我們的客戶，第二個指的是我們海外買家客戶的滿意度。第二，競對數據。每一個月要提供一些競爭對手的報告，他們的銷售業(yè)績是多少？等等，包括一些臨時的數據需求，一些重點項目的深度挖掘，商業(yè)機會的分析，業(yè)績的預警。數據部門很重要的點在于不僅僅是要告訴我本月的問題，還要告訴我未來的問題。本月業(yè)績雖然好，但預警是持續(xù)兩個月到三個月的，也就是說客戶池的積累，包括客戶質量，都要預警。最后數據指標的建設，數據的積累是非常重要的。要給客戶貼上標簽，比如年營業(yè)額上億，規(guī)模人數，通常會去參加什么樣的展銷會等等，這些標簽越多，代表的是可以做數據化的運營的工作就越多。有些信息發(fā)給一些公司，是當做垃圾郵件的，有一些就不會。這些都是在智能商業(yè)部。定義業(yè)務領域——智能商業(yè)部45商業(yè)智能部常規(guī)分析項目深度分析項目數據體系建設及維護中供業(yè)務分析周報/月報市場競爭分析月報大項目跟蹤、評估臨時數據需求業(yè)務重點/難點挖掘與分析商業(yè)機會的挖掘與分析中供業(yè)務預測預警數據指標建設數據積累業(yè)務運營報表（周報、月報）月度業(yè)績總體Review市場競爭分析報告市場部大項目的跟蹤、評估1~4月業(yè)績疲軟原因分析潛在客戶分層營銷分析PPC營銷效果分析P4P開戶進展及原因分析拜訪量、回訪量等過程指標會如何影響結果指標業(yè)績預測的準備工作定義業(yè)務域——培訓系統：銷售培訓部46部門職能銷售培訓部關注全國銷售、主管、經理及培訓專員的成長2011年重點項目：組織全國經理政委會議、P序列的晉級、腿部力量、培訓專員能力提升中供銷售成長組（子部門）關注全國銷售的成長，針對銷售發(fā)起能幫助銷售成長的項目中供管理成長組（子部門）關注全國主管、經理的成長，針對主管、經理發(fā)起能幫助其成長的項目培訓系統關注的人群是什么，增值部分是什么？很多人說很難評判培訓的效果，但如果我們的數據很詳盡的話，從銷售拜訪客戶開始到簽單，周期如果越來越短，代表他的能力是在成長的，培訓就是有效果的。另外，一個評判標準在于學員有沒有被升級，是從P6升到P7還是從P5升到P6。在這個過程當中，他參加了幾次培訓，幾次考試，這些都是數字化的體現。還比如培訓部門總結出來的標準性的話術，培訓越多，銷售表現越好，前線端就越滿意。因為前線要要面對的往往是客戶常見的問題100問，需要戰(zhàn)地手冊。任何的人，特別是新人，到了客戶那邊發(fā)現有什么不會回答的問題，他翻一翻，雖然會有些尷尬，但是起碼他知道應該怎么回答客戶。新人員工、在職員工和管理人員培訓在職培訓體系，為直銷在職員工提供心態(tài)A（Attitude）銷售心態(tài)職業(yè)心態(tài)技能S（Skill）銷售實戰(zhàn)技能《戰(zhàn)地手冊》客戶服務技能客戶管理時間管理知識K（Knowledge）新產品知識新流程、制度等知識各種新規(guī)則、批示等知識百年大計項目，為新員工提供心態(tài)A（Attitude）公司文化價值觀銷售心態(tài)職業(yè)規(guī)劃知識K（Knowledge）行業(yè)環(huán)境、公司架構及職能、網站、互聯網競爭環(huán)境產品知識廣告知識相關制度各項流程技能S（Skill）銷售流程《戰(zhàn)地手冊》銷售技能管理培訓體系，為直銷在職員工提供心態(tài)A（Attitude）角色定位職業(yè)規(guī)劃管理人生技能S（Skill）管理流程《主管手冊》銷售管理技能溝通及輔導技能領導力知識K（Knowledge）新產品知識新流程、制度等知識各種新規(guī)則、批示等知識銷售培訓部48百年大計——新員工培訓，我們排第一叫做心態(tài)。好的理念是需要培訓部門從一開始就播下的，而技能是可以慢慢學的。培訓周期大概是27天，大概1/3心態(tài)，1/3培訓行業(yè)知識和相關的一些制度和流程，只有1/3的時間來培訓銷售技能。老員工培訓，心態(tài)又是第一位的，知識放在第三位了，技能放在第二。因為是回爐，是提高班，所以要把技能放在第二位。但是相關的一些制度、知識，很少會去改，所以就會少一點。管理人員培訓，心態(tài)還是第一位的，技能第二位，知識第三位，邏輯跟老員工一樣。為什么把心態(tài)放在第一位？任何一個崗位，任何一個職業(yè)心態(tài)永遠是第一位的，有了正確的理念，什么樣的工作無往而不利。銷售培訓部門是整個阿里后臺人員最多的部門。雖然看起來職能比較簡單，但事實上所有的營銷策劃，所有的制度，所有的政策都來源于這個部門。舉個例子，比如銷售線索。策劃部門出來銷售線索以后，不能把這些銷售線索直接發(fā)下去，為什么？因為有一些數據并不是那么的完善，信息并不是那么的多和準確，還需要有一段時間的培育。銷售培訓部通過各種各樣的手段，讓這些客戶或是主動的或是被動的填寫完一些最基礎的信息，前線才可以去打這個電話，增加了準確度，也增加了成功概率，這樣一線人員的心態(tài)會比較好，而不至于一打電話，一問這是誰？然后就掛掉。銷售一天如果打10個這樣的電話，整個心情就比較微妙了。很多東西的背后，都是客戶第一。定義業(yè)務領域——品宣系統：市場部49市場部客戶培育部品牌運營部銷售策劃部Leads拓展部Leads培育部網絡運營部信息管理部品牌策劃部媒介合作部設計部新/續(xù)簽策劃部VAS策劃部戰(zhàn)略合作部智能商業(yè)部市場支持部定義業(yè)務域——銷售策劃部、品牌運營部銷售策劃部部門職能新/續(xù)簽策劃部負責對出口通會員產品新入、續(xù)簽以及斷約策劃，產品功能優(yōu)化、銷售效率提升、售賣規(guī)則擬定、促銷和激勵等事項VAS策劃針對現有VAS產品運營、壽面規(guī)則擬定、促銷和激勵、銷售工具開發(fā)等品牌運營部部門職能品牌策劃部“出口通”品牌規(guī)劃、傳播，區(qū)域市場共性的文案和視頻創(chuàng)作、支持媒介合作部在品牌部整體策劃的基礎上制定媒介投放策略，合理進行廣告媒體和代理供應商的挑選及管理，負責媒體談判、購買，監(jiān)控及后期的評估分析。網絡口碑的監(jiān)控、維護設計部“出口通”品牌設計創(chuàng)意執(zhí)行、表現，區(qū)域市場各類設計支持，會議營銷物料、廣交會等項目設計執(zhí)行定義業(yè)務域——客戶培育部品牌運營部部門職能Leads拓展部利用付費搜索引擎、SEO、外部抓取等各種手段，拓展全新黑色LeadsLeads培育部以EDM為主要手段，對現有客戶資源（CRM公海、leads公海等）進行分類營銷，市場培育，提高客戶群體的意愿網絡運營部建設和維護出口通招商頻道，傳達品牌概念，產品價值，結合網商手拉手官網進行網上推廣運營信息管理部Leads審核分發(fā)，幫助前線了解leads來源特征，配合區(qū)域制定leads使用策略咨詢電話接聽配合區(qū)域對大區(qū)內潛在客戶進行針對性的個性營銷政委崗位職責和Review四部曲52政委崗位職責1、關于“人”的問題的合作伙伴組織維度、人員維度2、人力資源開發(fā)者：人力資源的增值總結標桿、營造學習/協作氛圍、打造學習系統3、公司與員工之間的“同心結”和橋梁4、公司文化的倡導者/貫徹者/詮釋者對得起好的人，對不起不好的5、管理干部的儲備Review四部曲1、業(yè)務分析（數據-分析-結論）——結果數據——過程數據——客戶數據——市場分析——售后分析2、團隊分析3、跟進策略及重點工作4、下月預測阿里政委53政委體系多數是針對于人的，很多公司的HRBP和阿里政委最大的區(qū)別，很多公司的HRBP主要是以事情為主，比如說招聘、培訓。阿里的政委是以人為主，他會關注員工的成長，培訓只是其中的一塊，他會跟你談心，總結標桿，比如說整個公司哪一個區(qū)域哪一個人是做的最好的，要成為所有人學習的標桿。第二，阿里的政委要創(chuàng)造一個好的學習氛圍，打造一個好的學習系統，有同心結的作用。阿里各地的分公司比較多，天高皇帝遠。作為總部很難了解一線員工的生活狀況和思想，很容易造成諸侯割據的狀況。當地的經理如果是一個好的管理者，那么這個區(qū)域還好，如果當地的經理是個土皇帝，你會發(fā)現員工的怨氣不會怪土皇帝，會怪罪于公司，就覺得公司的管理不行，所以阿里的政委還有一個橋梁的作用，起到了一個緩沖的作用。同時他也是公司的文化的倡導者，他還要為儲備干部去付出努力。阿里一共三個會很重要，其中有一個人才盤點會。政委要刻意去做一些組織、人員維度的事情。標準化流程化是可復制的重要的標志。要想大規(guī)模的可復制化，但對于人的培養(yǎng)不足的時候，那肯定干不了。政委很重要的職責就在這里。Review四部曲54阿里Review四部曲，是最基本的一套管理方式。除了上課分享以外，Review是組員成長的一個很重要的點。Review，中文我們稱之為時光倒流，也就是說我站在7月底8月初來分析整個7月份。假設我們可以時光倒流回到7月1號，我們還有哪一些動作是可以加強的？哪些動作可以增加，哪些動作可以減少，來做一次復盤。這是復盤的標準化的內容。這個時候，我們是需要懂業(yè)務的。如果作為中后臺的人員不懂業(yè)務，業(yè)務的邏輯，很難服務好前線。所以無論是HR，無論是數據部門，都要有清晰的認知。大多數的人只會做加法，不會做乘法。人均產能的背后，是心態(tài)、拜訪量、人效比。拜訪量乘以轉化率，產品乘以客單價乘以客戶數，這是對于業(yè)務邏輯數據的乘法思考。另外，HR要關注的是人和人均產能，第一是管理人員，第二要擴充人員，第三你什么時候去招這個人，招多少人。招多少人決定了業(yè)務的策略，原因是精兵政策和人海戰(zhàn)術這兩種打法是不一樣。業(yè)務數據的思考邏輯55內部外部人X人均單產量X轉化率新簽/續(xù)簽客戶數據市場數據產品X客單價X客戶數時間團隊業(yè)務域的人才結構56部門職能1職能2職能3層級1層級2A、B、C……業(yè)務域的人才結構很重要。中后臺很多人都聽到過這樣的訴求，說最近業(yè)務擴充很快，這邊沒人了，希望多增加幾個人。老板通常會說，好你去加。這里我們需要多問幾個問題，第一，招來的人做什么樣的事？第二，招什么層級的人？請記住這個觀點，我們是需要找到那些能解決問題的人，而不是找到那些純粹干活的人，招干活的人是沒有用的。所以我們招一個P6，還是招一個P9？我告訴大家，1個P9能解決10個P6能解決的問題，這兩者之間的人是完全不一樣的。中后臺的人才結構如果不合理，就要打破它。在整個人才結構，不要勞動力密集型，現在數字化科技越來越發(fā)達，可以通過科技解決的問題，不要通過人海戰(zhàn)術去解決。步驟四：確定協作關系57HRHead銷售總經理大區(qū)域政委小區(qū)域政委大區(qū)域（7個）小區(qū)域（10個）主管（10人）Sales（10人）銷售運營銷售支持后臺總經理銷售運營銷售支持市場政策銷售制度促銷（激勵）銷售策略市場銷售線索區(qū)域支持（合同管理及BI）銷售培訓品質管理中心商業(yè)智能部副總經理匯報關系分工協同決策機制中國供應商組織架構圖管理幅度和政委的匯報關系58這是一張真實的中國供應商的組織架構圖。1個主管帶不超過10個Sales，后臺部門也是一樣。因為像美軍作戰(zhàn)部隊，通常也就是10個人左右，很特殊的狀況下會是12個16個，但基本上就是6個到8個。管理的半徑是很重要，我們測試過一個主管帶10個以上的Sales，99%的人都會死，業(yè)績比同期都要差，要下降30%，甚至有的人下降60%。因為主管應付不過來，他管理全靠體力。當然所有的初級管理者前期都是靠體力進行管理的，實在支撐不下去了，他才會動腦筋，有沒有什么方法可以更高效，需要經歷過程。政委不隸屬于業(yè)務部門，為什么這樣設計？最核心的東西是讓政委它有獨立性，否則他的考評分數都是業(yè)務部門給出來的，很多政委會迫于淫威，因為政委也是人，他也想拿季度獎金。如果業(yè)務給他打分，他就失去了獨立性，就得不到真實的反饋。慢慢兩個人就會穿同一條褲子了，所以hr這條線一定要獨立出來。中臺和前臺的關系59在中國供應商組織架構圖的中間部分，有一個后臺總經理的崗位，我們把中后臺的一些部門下沉到大區(qū)，讓大區(qū)來管。因為阿里在早期的時候，兩年的打磨才把大家的能力從單一兵種慢慢變成多兵種作戰(zhàn)。人的能力是需要一步一步長出來的。突然之間給區(qū)域額外的兩三個部門，他會手忙腳亂。真的會手忙腳亂。甚至我們會把銷售運營的同學下沉到小區(qū)域去，因為只有這樣的話，才能讓真正聽得到炮火的人去做決定，同時我們給到所有的大區(qū)更高的權限?？梢坏┙o了他們更高的權限，就要有配套的制度。每個月我們給他復盤，告訴他哪一些地方出了錯，哪些地方超出你權限，哪些地方的配合是做的不夠到位的，哪些地方甚至影響了該地區(qū)的價格體系，違反了我們整個后臺的制度。通過兩年，整個公司也付出了很大的代價，讓這些人慢慢習慣他自己做決定。我們只要設定好范圍，讓這些大區(qū)小區(qū)他們在前線根據不同地方客戶的喜好，制定他們個性化的方案，就不需要全國一盤棋了。所以中臺部門很重要的點，叫做因材施教。就是說北方大區(qū)，南方大區(qū)，上海區(qū)域，長江流域，其實每一個客戶，每一個前線的人，他們的性格都不太一樣。我們要制定出很多個性化的方案，當你制定出很多有針對性的方案時候，前線的業(yè)績就會遞增。當然在這里避免不了虛實線的關系，到底哪些部門聽總部的，哪些部門聽區(qū)域的？你看實現銷售支持很重要的一個工作叫做合同管理。合同管理就不是實線匯報給前線的，它是匯報給后臺的。因為合同涉及合規(guī)，是風控體系當中很重要的一環(huán)，所以是由總部的后臺來控制的。品管肯定也不能放給大區(qū)管，否則監(jiān)守自盜。而其它比如說市場部、銷售運營部，我們就把它歸到大區(qū)。有幾個部門是不需要重復建設的。商業(yè)智能部就是數據部門，我們提供各種各樣的數據給前線。然后銷售培訓它也是一個整個公司需要統一來做管理的，所以也不放給區(qū)域。ToC組織架構法務總監(jiān)HRHead城市法務大區(qū)域政委小區(qū)域政委業(yè)務部經理大區(qū)區(qū)域城市主管Sales業(yè)務管理業(yè)務服務經營規(guī)劃業(yè)務營銷培訓部策略落地業(yè)務優(yōu)化數據分析市場品牌區(qū)域支持業(yè)務推進項目管理質檢品控客戶產品商戶產品員工產品數據支持數據運營品牌曝光物料運營商戶合作品控審核Help組綜合支持流程優(yōu)化營收策略增長策略競爭策略經營分析行業(yè)研究業(yè)務商分組營銷賦能線上運營城市運營小前臺大中臺這是一張ToC業(yè)務的架構圖，這張架構圖中沒有將中臺部門嵌到大區(qū)去，而是統一放到了中后臺來管理。ToC業(yè)務的中后臺會更復雜，更龐大。而ToB業(yè)務可以將一些部門可以放到前線去。步驟五：崗位梳理及人才招募61招人需要回答：我們要招什么樣的人，你是誰，人才勝任力模型是什么？來源渠道是什么？要做什么樣的事情？崗位職責是什么？不同層級的管理三板斧（核心能力）管理者的修煉管理技巧管理成長領導力超越伯樂胸懷眼光價值觀招聘心得62跟大家講一件事情，這是我多年的心得。中后臺部門的招聘源渠道在哪里？從前線部門來。原則上最好不要外找，因為你作為中臺，他有管控前臺的職責，但又不能管的太死，但又不能不管。要拿捏好尺度。我的經驗是這樣的，我經常會去找那些在前線端比較聰明，而且經常他會鉆我們的空子的一類人。因為這一類的人他比較了解制度，他也知道你是怎么回事，你把這一類的人抽上來，做你制度的制定者，流程的制定者。你會發(fā)現，當他的屁股換了位置，他會從原來的需求考慮，去設計這樣的制度和流程。他的經驗遠超過你，他對于前線所犯的問題，看的門清，清清楚楚。所以每次我當我招到這樣的人的時候，他都會說老大你終于找對人了。我?guī)湍惆熏F場端的問題都描述給你看。他又懂業(yè)務，他又懂前線，也知道一線的信息是什么，這很重要。步驟六：運營機制63每日：三個一早會晚會日報每周：三個一夜校周會周報每月：三個一啟動會業(yè)務復盤會團建活動每季度：三個一管理論壇績效Review業(yè)務熱點每年：三個一戰(zhàn)略會人才盤點會財務預算會任何工作，心態(tài)最重要，第二是習慣。良好的習慣能夠帶來高效。這些“三個一”的運營機制，是管理者重要的工作習慣。運營機制的補充第一，輪崗。一家高速發(fā)展的企業(yè)，輪崗制度是非常重要的。一是加強內部的互動和了解，從而讓被輪崗的人有了全局性的思考。你在北京管理的團隊和在浙江一定是不一樣的。因為人的特性是不一樣的，客戶的習慣是不一樣。沒經歷過不同的區(qū)域，就想管全國很難。這叫做螺旋式競爭，有不同地域的人員管理經驗，才可以管到全國，才可以因地制宜。第二，資源分配。在做資源分配的時候，不能老是讓好的區(qū)域讓一個人長期待著，我沒辦法衡量你的能力是因為整個區(qū)域給你帶來的，還是你個人能力帶來的，還是你的前任帶來的。所以也許我會把你調到一個貧困的區(qū)域，如果你能將貧困區(qū)域也能帶到和你現在的區(qū)域一樣好，我就認為你有能力，否則就不是。有的人說我從好的區(qū)域調到不好的區(qū)域，我的收入會少很多。是的，少很多，你愿不愿意去？如果你不愿意去，那么在阿里是有潛規(guī)則的，當我們調你去一個地方，你不愿意去的時候，那么你就有可能沒有晉升機會了。如果在華為會寫在檔案里，以后再也沒機會了。這個也算是公平公正的一種做法。第三，接班人的計劃。要培養(yǎng)人，就不能老是讓他在一個區(qū)域里面待著，他在一個地方待久了，會產生舒適圈，他認為我100%的增長在全國來看已經很高了，他就沒有新方法了。人有的時候是需要給他換不同的環(huán)境，激發(fā)他的創(chuàng)新，激發(fā)他不一樣的打法。我們會發(fā)現時間久了，會有傭兵自重的嫌疑，是很難受的。所以通常輪崗的傳統是一年換一次。因為有一些我們派到外面的人，也要逐步回流。1~2年一定要換一次。步驟七：產品化及智能化效率我的任務工作計劃作戰(zhàn)計劃動作我的拜訪品牌拜訪上級拜訪簽到收割機我的簽到物料綁定蜂蜜社區(qū)POI信息我的薪酬新建門店我負責的商家我認領的商家工具物料訂單商家通知外賣百科商機創(chuàng)建商家入駐設備綁定接單提醒商機查看BD管家生意貸出餐寶實時數據截止到今日09:45原價交易額訂單數非異率1.1億278.0萬2。8%管理簽到管理拜訪管理培訪管理客戶管理管理袋鼠學院我的考試團隊成績任務下達工作檢核用戶增長銷售工具數據分析客戶管理培訓產品化及智能化66這是一個手機端的示意圖，把所有的智能的任務全部放在手機端。第一，是實時的數據，第二，你的任務，你的計劃，你拜訪了誰，拜訪的中有上級陪訪，有物料綁定。通過一個系統就能指令性地的發(fā)送到你的手機上。我要查一個資源到底有沒有，不需要打電話回去問，而是在手機端直接就拿來看。中臺建設難題01往往一抓就死，一放就亂，需要強大的智慧掌握好前臺與中臺的博弈，來達成良好的協作。前臺與中臺博弈02雖然標準化和流程化的工作不會錯，但中臺應當更多在于賦能。平臺服務的十幾條業(yè)務線，功能更為通用，賦能相對少一些。平臺與中臺誤解03技術中臺，數據中臺，hr中臺。這些中臺之間互相有沒有連接？通過什么來連接？一是通過我們有一些合作機制，二通過KPI互設來解決這些問題的。中臺孤島：權利博弈04前線一旦跟中臺發(fā)生碰撞，通常都會聽前線的。如果團隊還差100萬，來了一個客戶說只要同意我這樣給你錢。而他提的條件又跟規(guī)章制度不一樣，要個性化，你說簽還是不簽？一碰到這種事情，中臺就會比較低落，這也是兩難。需要智慧進行協調。組織成員質疑05投入了大量的資金，有沒有回報？我的內心來說，只要公司人數到達一定規(guī)模，都得要有一個中臺。當然中臺的規(guī)模，根據企業(yè)的規(guī)?？啥嗫缮?。小公司哪怕一個人，他做一些系統性的工作，提高前線的效能，我覺得都很有必要。資金投入與回報率OrganizationStructureAssessmentGuidebook有效組織診斷手冊目錄組織結構有效性診斷的目的和內容組織結構有效性診斷模型運用案例公司組織結構概況

問卷調查法

訪談法

標桿企業(yè)借鑒法目錄原因就在于企業(yè)組織沒有有效地分工、合作和激勵，沒有解決好個體與整體的關系。業(yè)務成長不是困擾企業(yè)家的難題，而企業(yè)組織化程度低才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的攔路虎。“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”。中國很多企業(yè)發(fā)展到了一定的階段，都碰到了這種“三個和尚沒水喝”的共性問題。為什么？為什么要進行組織結構有效性診斷？診斷組織有效性，方法是搜集10個關鍵問題的答案：

我們的組織十分清楚提升企業(yè)價值的三大要務？

組織結構是否反映企業(yè)的價值源泉？

我們的后勤支持所創(chuàng)造的價值是否與其成本相當？

對重大決策的個人角色、責任和職權是否清晰明了？

我們的管理團隊團結并且配合默契？

我們是否有執(zhí)行變革的能力？

是否有大量高績效人才，任職于其能發(fā)揮最大才能的崗位上？

我們是否評估關鍵事項———并將其與員工激勵掛鉤？

在業(yè)務成功的關鍵環(huán)節(jié)中，我們的一線業(yè)務部門執(zhí)行力是否持續(xù)一致的出色？

我們是否有高績效文化？

企業(yè)組織一個組織我們可以把它分為四個部分或者維度，分別是領導、結構、流程、員工,，這四個維度決定了組織整體的效能。組織的有效性就是分別對每個維度進行測評，以了解組織整體情況。如果把企業(yè)組織比作人體大腦領導維度骨骼系統結構維度血肉及神經系統流程維度細胞員工維度組織結構有效性診斷，作為組織結構改革方案實施的準備階段，主要通過對不同維度的信息進行搜集，然后對這些大量的資料和信息進行篩選、分析，進行綜合評估來找出企業(yè)的問題所在；并據此作為未來組織結構調整、業(yè)務流程優(yōu)化和績效考核體系等方面設計的依據……本材料旨在展示診斷組織有效性診斷的相關方法及流程。為了闡述的需要，本材料中將會涉及到案例公司，由于不同公司在結構、人員各個方面均有差異，在實際診斷組織有效性時需要根據各公司的情況理清思路，對操作方法細節(jié)加以靈活的調整本材料所涉及內容組織結構有效性診斷組織結構調整優(yōu)化方案設計組織結構方案實施與輔導準備階段設計階段實施階段組織機構有效性診斷分析的模型問卷調查法訪談法標桿企業(yè)借鑒法領導維度從戰(zhàn)略的角度挖掘企業(yè)的戰(zhàn)略總體目標，今后的業(yè)務發(fā)展方向。企業(yè)的價值觀，高層領導風格以及上下級的職能關系等要素結構維度企業(yè)的組織結構，部門的劃分以及角色和職責定位等信息。管理層級在整體結構下的協作，部門職責的清晰度以及分工的合理度等問題流程維度企業(yè)組織內部的流程執(zhí)行力度，部門間信息溝通的有效性以及在執(zhí)行方面的管控體系是否得當，部門之間的協作通道是否順暢人員維度企業(yè)組織內部人力資源的考核績效體系的完善性，人員在管理和其他技能方面的發(fā)揮情況以及企業(yè)對人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃及激勵機制等方面地做法等信息

模型主要展示了對于組織結構的信息搜集和分析方法。信息搜集是組織結構診斷分析的基礎，主要包括問卷調查法、訪談法；對組織結構進一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息來進行。同時，在診斷過程中還要結合標桿企業(yè)借鑒法將企業(yè)的組織結構與優(yōu)秀企業(yè)對比并吸取其成功經驗，為日后的組織優(yōu)化做準備。組織結構有效性診斷的內容和目的組織結構有效性診斷模型運用案例公司組織結構概況

問卷調查法

訪談法

標桿企業(yè)借鑒法目錄A公司背景情況公司長期整體戰(zhàn)略：三個層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是A公司實現持續(xù)增長的關鍵貿易板塊金融房地產物流市政公用設施建設醫(yī)療教育第三層面第一層面第二層面公司業(yè)務行業(yè)競爭A公司是一家國內大型以進出口貿易為主要業(yè)務的公司。貿易是公司的主要利潤來源，所占公司業(yè)務全部收入超過90%。公司在長期的發(fā)展過程中也開始著力關注并發(fā)展其他業(yè)務，目前物流業(yè)務、房地產業(yè)務尚在開展之中，兩項業(yè)務綜合所占公司業(yè)務全部收入約10%目前，貿易業(yè)務仍是公司的主業(yè)，但是貿易業(yè)務的總體競爭力在不斷下降，業(yè)務面臨戰(zhàn)略性危機，原有的思維模式和運作方式已經不能滿足新的市場競爭的要求根據公司實際運行來看，A公司總部定位于戰(zhàn)略控股型公司，總部的職能在當前主要強調資本運營、重大決策、選準用好經營者目前A公司組織結構圖財務預算委員會董事會戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部資本運營部財務中心總裁辦公室總裁助理副總裁投資評審委員會薪酬委員會審計監(jiān)督委員會總裁海外事業(yè)部實業(yè)事業(yè)部下屬各子公司采取任何的組織形式都應與企業(yè)的行業(yè)性質、產業(yè)結構、企業(yè)文化以及所在行業(yè)的發(fā)展階段相適應公司總部與業(yè)務單位管理模型的主要模型模式1控股公司模式2職能部制模式3事業(yè)部制模式4矩陣式價值來源由與客戶最接近的業(yè)務單位識別潛在的機會來創(chuàng)造價值公司的專家意見和控制創(chuàng)造價值由與客戶最接近的業(yè)務單位創(chuàng)造價值還通過管理各業(yè)務單位的鏈接來創(chuàng)造價值業(yè)務單位利用公司的專家意見，做出關鍵決定，來創(chuàng)造價值核心關鍵的職責生成/強制生成規(guī)范的管理模式識別并購候選人共同做出關鍵決定在業(yè)務單位之間的鏈接中增加價值，推動戰(zhàn)略的實施通過專家意見為業(yè)務單位提供指導我們是誰(公司核心)我們是投資公司我們是所有業(yè)務單位的關鍵領導者我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領導者我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領導者公司應選擇與其所在行業(yè)市場發(fā)展現狀及自身業(yè)務特點相適應、充分反映公司價值理念、流程的管理模式對組織結構模式不適當的選擇會極大增加企業(yè)的經營成本，造成企業(yè)資源的浪費，導致企業(yè)經營效率的嚴重下降功能部制管理模式公司價值理念結構特點/實例適用環(huán)境事業(yè)部制事業(yè)部制業(yè)務單位更貼近客戶；公司總部與業(yè)務單位的聯接。公司總部只參與設立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實行嚴格規(guī)范的績效管理模型來進行管理在這個模式下，公司總部規(guī)模相對較小而集中，而業(yè)務部門按照產品/產業(yè)或地理位置的不同分別組合成獨立的業(yè)務部單元，公司業(yè)務策略的制定及有關具體運營決定權被下放到事業(yè)部層面，整個公司的控制系統權力集中程度介于控股隨著全球化進程，此模式在未來長期都將逐漸取代功能部制模式。這個結構適用于處于行業(yè)競爭加劇,公司業(yè)務實現了跨區(qū)域經營，以及公司業(yè)務快速多元化階段的公司。由于公司各業(yè)務領域之間具較高相對獨立性，過于集中的協調及管理功能會拖延公司對市場變化的反應時間。此模式的缺點是：支持功能的規(guī)模效應難以實現，各部門間的技術轉移難以進行這類公司相信總部通過積極和深入地參與操作層面的決策制定工作，將會產生顯著的價值功能部制在這種公司組織結構中，管理及業(yè)務職責按功能劃分，權力集中在公司總部（戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、人力資源及IT）。此類型擁有很高的權力集中度，利于實施標準化控制系統、學習及能力的建設、以及系統內規(guī)模效應的實現。最早的實踐者為美國的鐵路公司，而較新的則有蘋果電腦及通用汽車。這個結構常用于單一業(yè)務，區(qū)域集中，所在行業(yè)處于成熟期，市場穩(wěn)定和技術發(fā)展變化不大的公司。在此行業(yè)發(fā)展階段中，企業(yè)的戰(zhàn)略重點從實現差異化向提高成本效率轉移。該結構主要缺點：部門獨立性弱，不能成為單獨的利潤中心.事業(yè)部制和功能部制的對比通過將公司結構與事業(yè)部制和功能部制進行對比發(fā)現，A公司總部的組織結構在本質上是職能式結構優(yōu)點促進技能提高促進實現職能目標缺點對環(huán)境變化反應緩慢決策速度慢，會延誤工作部門間缺少橫向協調部門目標和企業(yè)目標常不一致功能部制組織適用性小型或中型規(guī)模一種或少數幾種產品(業(yè)務)董事會總裁辦公室下屬各子公司總裁實業(yè)事業(yè)部副總裁人力資源部財務公司資本運營部戰(zhàn)略發(fā)展部海外事業(yè)部注：目前的兩個“事業(yè)部”，尚未成為真正意義上的事業(yè)部，未獨立經營、單獨核算，未按利潤進行考核這種結構的選擇主要是基于一直以來公司以貿易為主的業(yè)務發(fā)展模式而建立的?？偛弥鞟公司總部的崗位結構圖董事會科員1人總裁副總裁科員1人科員4人科員1人副總裁副總裁副總裁人事管理科員1人人力資源部長企業(yè)文化辦公室主任人力資源部副部長企業(yè)文化科員2人總裁辦主任海外事業(yè)部總經理總裁辦副主任科員2人戰(zhàn)略發(fā)展部部長實業(yè)事業(yè)部總經理戰(zhàn)略發(fā)展部副部長科員2人實業(yè)事業(yè)部副總經理財務中心總經理財務中心副總經理本總裁助理兼資運營部長資本運營部副部長工業(yè)園籌建辦主任工業(yè)園籌建辦副主任科員2人從總裁到員工共5級從A公司目前表面的崗位結構來看，總部的管理層次過多，管理幅度小，容易引起組織的職位虛設、越級指揮、多頭領導等現象發(fā)生管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數；組織設計時，當直接管理的下屬人數超過某個限度時，才允許增加一個管理層次組織結構有效性診斷的內容和目的組織結構有效性診斷模型運用案例公司組織結構概況

問卷調查法

訪談法

標桿企業(yè)借鑒法目錄問卷調查法問卷調查設計問卷調查的數據統計問卷調查的分析問卷調查是為了達到調研目的和收集必要數據而設計的一系列問題，它提供了標準化和統一化的數據收集程序，使問題的用語和提問的程序標準化，每一個應答者會看到或聽到相同的文字和問題。實施步驟一份好的問卷，不僅能提供所需的必要的管理決策信息，而且還必須簡潔、有趣且具有邏輯性，使被訪者樂于作答并能夠提供準確的答案，同時，還要滿足編輯、編碼和數據處理的要求。問卷調查方案說明問卷調查將于2011年X月XX日－XX日實施。各接受調查的部門在X月XX日上午須將收回的問卷密封入檔案袋，交回咨詢項目組。咨詢項目組將從當日下午開始進行問卷數據錄入和統計分析。本次問卷調查將在公司各個層級展開，公司的全體員工將參加問卷調查，樣本總數應不低于公司人數的60%。本次問卷調查采取無記名方式。每人填寫的問卷只有本人和咨詢項目組知曉，咨詢項目組將以問卷調查統計分析報告及企業(yè)診斷報告的形式提交公司領導，決不涉及具體部門和人員。題目選擇以咨詢項目組對企業(yè)戰(zhàn)略和組織命題的理解為基礎，充分參考咨詢公司組織診斷工具和方法。所設題目本身無對錯好壞之分，被調查者將有機會如實表達對公司經營管理的看法、希望和建設性意見。咨詢項目組將在X月XX日開始進行問卷調查數據的錄入、校對、處理、統計和分析，統計方法將根據實際數據情況進行描述性統計及顯著性檢驗。調查實施時間樣本選取辦法問卷統計分析問卷題目選擇調查方式組織有效性問卷調查表總共設計了70道題目，對員工采取不記名調查的形式，覆蓋企業(yè)的高、中、基層各個系統，從多角度、多層次收集員工對企業(yè)的感受。問卷調查設計問卷調查的數據統計問卷調查的分析問卷調查分析報告說明員工針對問卷里的每條問題，根據對現狀的評估進行評分，最高為5分（代表完全同意），最低為1分（代表完全不同意)。均方差反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低所有數據的統計均以有效問卷為準問卷調查設計問卷調查的數據統計問卷調查的分析分值同意或反對的程度1表示很不同意2表示不同意3表示說不準自己的感覺4表示同意5表示非常同意領導維度戰(zhàn)略目標價值觀層級溝通授權領導風格結構維度部門劃分角色