《平安人壽保險公司上海電銷中心薪酬福利激勵問題研究》14000字

平安人壽保險公司上海電銷中心薪酬福利激勵問題研究目錄TOC\o"1-3"\h\u29700第一章緒論 1225851.1研究背景與意義 143811.2研究對象的背景及簡介 14731.3所屬行業(yè)的特征分析，研究內(nèi)容及其研究方法 1147451.4研究綜述 38175第二章薪酬福利管理概述 34812.1人力資源管理薪酬福利管理的相關(guān)概念 392442.2人力資源管理薪酬福利管理模式現(xiàn)狀 441992.3人力資源管理薪酬福利管理的定位 64353第三章中國平安人壽上海電銷中心的薪酬福利管理概述 6172703.1中國平安人壽上海電銷中心薪酬與薪酬管理 6167013.2中國平安人壽上海電銷中心薪酬體系及制度 7129693.3中國平安人壽上海電銷中心員工福利 8244643.4薪酬福利管理的原則 820746第四章中國平安人壽上海電銷中心薪酬福利管理中存在的問題 9248334.1薪酬福利管理的方案制度的不完善 9238384.2薪酬激勵機制缺乏公平性 1064474.3績效考核體系不健全，滿意度不高 10303214.4薪酬激勵水平較低 11571第五章中國平安人壽上海電銷中心薪酬福利管理的對策 11113575.1保證薪酬激勵制度實施的公平性 12237865.2豐富薪酬激勵形式 12143635.3健全績效考核制度 13130405.4加強企業(yè)文化建設 1325705第六章總結(jié) 1321639參考文獻 15

摘要人力資源管理的重要內(nèi)容之一就是企業(yè)人員激勵機制的建設，激勵機制的好壞直接影響到企業(yè)吸引并留住人才的能力，因此，企業(yè)必須要加強建立科學合理的激勵機制。平安人壽保險作為大型的跨國保險公司，在進入中國保險市場后也面臨著激烈的人才競爭，其人才流失問題也較為嚴重，出現(xiàn)這種問題的原因很大程度上是因為公司的激勵機制問題。鑒于薪酬激勵機制在企業(yè)管理和發(fā)展中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，本文將以平安人壽保險上海電銷中心為例，分析薪酬激勵機制在企業(yè)管理和應用中的現(xiàn)狀，找出存在的問題，并在分析原因的基礎(chǔ)上結(jié)合公司的實際，來提出幾點針對性的薪酬激勵機制優(yōu)化完善的對策，包括保證激勵制度實施的公平性、加強精神激勵、健全績效考核制度、加強企業(yè)文化建設等，希望可以促進平安人壽保險薪酬激勵機制的完善，為保險人員激勵提供一定的參考借鑒作用。關(guān)鍵詞：平安人壽保險；薪酬激勵機制；精神激勵；薪酬福利ABSTRACTOneoftheimportantcontentsofhumanresourcemanagementistheconstructionofenterprisepersonnelincentivemechanism.Thequalityofincentivemechanismdirectlyaffectstheabilityofenterprisestoattractandretaintalents.Therefore,enterprisesmuststrengthentheestablishmentofscientificandreasonableincentivemechanism.Asalargemultinationalinsurancecompany,PingAnLifeInsuranceisalsofacedwithfiercetalentcompetitionafterenteringChina'sinsurancemarket.Theproblemofbraindrainisalsoserious,whichislargelyduetothecompany'sincentivemechanism.Giventhesalaryincentivemechanisminenterprisemanagementandplayacrucialroleindevelopment,thisarticlewilltakethepinganlifeinsuranceShanghaielectricpincenterasanexample,theanalysisofsalaryincentivemechanisminenterprisemanagementandapplicationofthepresentsituation,findouttheexistingproblems,andbasedontheanalysisofthereasonsaccordingtotherealityofthecompanytoputforwardsomecorrespondingoptimizingcountermeasuresofsalaryincentivemechanism,Includingensuringthefairnessofincentivesystemimplementation,strengtheningspiritualincentive,improvingperformanceappraisalsystem,strengtheningcorporatecultureconstruction,etc.,hopetopromotetheimprovementofpingAnLifeinsurancecompensationincentivemechanism,andprovidecertainreferenceforinsurancepersonnelincentive.Keywords：PingAnLifeInsurance;salaryincentivemechanism;spiritualincentive;第一章緒論1.1研究背景與意義現(xiàn)如今，由于經(jīng)濟全球化腳步的不斷加快，使得我國的金融市場也獲得了快速的發(fā)展。目前來看，保險業(yè)作為國內(nèi)金融市場的重要組成部分，已經(jīng)逐漸成為國民經(jīng)濟中發(fā)展速度增長最快的行業(yè)之一。但需要注意的是，我國保險業(yè)人才發(fā)展現(xiàn)狀存在保險公司之間“挖角”嚴重的問題，進而導致人才外流的現(xiàn)象比較頻繁以及跨行業(yè)跳槽頻發(fā)。事實上，隨著國內(nèi)保險市場的不斷開放，國外的保險公司紛紛進駐我國保險市場，加劇了保險行業(yè)人才競爭的激烈程度，即使是大名鼎鼎的美國平安人壽保險，其在我國開展保險業(yè)務的過程中也面臨著人才競爭和優(yōu)秀人才流失的問題，極大地影響到了保險公司業(yè)務的正常開展。人才無法順利引入以及人才的流失均意味著公司在人力資源管理尤其是員工激勵方面的問題，如果不加強員工激勵機制的關(guān)注，放任員工激勵機制不管，將會加劇企業(yè)的員工流失問題，對企業(yè)的發(fā)展是相當不利的。本文的研究意義如下：本文以中國平安人壽保險公司為例，分析薪酬激勵機制在公司管理和應用中的現(xiàn)狀，在研究和借鑒國內(nèi)外薪酬激勵機制理論成果的基礎(chǔ)上，進一步對員工薪酬激勵機制進行了探討，并提出了切實可行的員工薪酬激勵機制體系，豐富了我國保險企業(yè)的員工薪酬激勵機制，因而本文的研究有一定的理論意義。此外，本文以吸引保險業(yè)優(yōu)秀人才、避免公司員工工作消極懈怠為出發(fā)點，指出薪酬激勵機制在平安人壽保險管理和應用中存在的問題，對問題出現(xiàn)的原因進行探討，并提出了完善中國平安人壽保險公司薪酬激勵機制管理和應用的對策，可以促進公司薪酬激勵機制的改善，提升公司人力資源管理的水平面，激發(fā)員工的工作積極性，同時為更多跨國保險公司在我國保險市場發(fā)展的過程中更好地激勵員工提供一定的參考指導作用，因而還有一定的現(xiàn)實意義。1.2研究對象的背景及簡介2002年，中國平安人壽保險股份有限公司正式成立，（以下簡稱“平安人壽保險”）。同時平安人壽保險也是中國平安人壽保險（集團）股份有限公司的重要成員，并且受到國內(nèi)保險市場發(fā)展環(huán)境的影響，平安人壽保險也得到了快速的發(fā)展，業(yè)務規(guī)模不斷完善，業(yè)務覆蓋范圍不斷擴大，成為在保險業(yè)榜上名列前茅的優(yōu)秀企業(yè)。從規(guī)模+和保費來看，中國平安人壽保險已經(jīng)成為中國第二大人壽保險公司。中國平安人壽保險的愿景是以保險、銀行、投資三大支柱為基礎(chǔ)，尋求企業(yè)長期、穩(wěn)定、健康發(fā)展，為企業(yè)利益相關(guān)者創(chuàng)造價值，以可持續(xù)增長為愿景，以成為國際領(lǐng)先的綜合金融服務集團和百年老店為目標。其作為當代國內(nèi)保險業(yè)的“黃埔軍?！保谂嘤栿w系方面，一直被國內(nèi)其他保險公司學習和模仿，而在這之中，它的培訓理念、培訓課程體系部署、培訓資金投入和培訓的軟硬件都位于我國現(xiàn)代保險業(yè)的前沿。1.3所屬行業(yè)的特征分析，研究內(nèi)容及其研究方法受到市場經(jīng)濟高速發(fā)展的影響，使得人力資源在企業(yè)管理中的重要越來越突出，也就是說，企業(yè)在發(fā)展中對高素質(zhì)人才的需求越來越多，同時高素質(zhì)人才也已經(jīng)成為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標的關(guān)鍵?，F(xiàn)如今，由于國內(nèi)保險業(yè)的興起，也逐漸暴露出以下幾個問題：第一，員工流動性大，工作能力良莠不齊。中國保監(jiān)會原副主席周延禮表示，“國內(nèi)保險公司的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。人才是推動保險業(yè)發(fā)展的核心動力，同時發(fā)揮著基礎(chǔ)性和戰(zhàn)略性的主導作用?！庇纱丝梢姡瑖鴥?nèi)的保險公司必須解決自身的人才建設問題；第二，保險職工的薪酬公平問題逐步顯現(xiàn)。雖然國內(nèi)保險行業(yè)的發(fā)展迅速，但其在薪酬體系的設置方面仍然無法緊跟時代發(fā)展的步伐，這就容易導致員工對薪酬的滿意度降低，也就無法充分發(fā)揮出薪酬激勵的真正作用，甚至還會導致企業(yè)優(yōu)秀人才資源的流失。站在本質(zhì)的角度來說，這兩個問題有著相同的目標。換言之，企業(yè)的薪酬是穩(wěn)定員工、吸引優(yōu)秀人才的核心保障和關(guān)鍵因素。事實上，薪酬不僅是維系員工與公司關(guān)系的紐帶，也是員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的動力和實現(xiàn)自我價值的重要手段。所以，人壽保險公司當前也存在這樣的問題，內(nèi)部員工的綜合素質(zhì)參差不齊，尤其是高學歷人才較為匱乏，所以現(xiàn)行薪酬體系就出現(xiàn)了一定的滯后性，并難以吸引優(yōu)秀人才的注意。這也說明薪酬制度在企業(yè)對員工的激勵機制中，起著不可或缺的重要作用。因此，為確保公司能夠長期留住優(yōu)秀的人才，其需要優(yōu)化現(xiàn)有的薪酬體系，打造更公平、更有效的薪酬制度，在此基礎(chǔ)上，有效解決現(xiàn)有薪酬體系存在的不公平問題。此外，這些措施對于提高公司薪酬激勵效果，增強公司內(nèi)在活力，實現(xiàn)健康發(fā)展具有重要的積極意義。本文的研究內(nèi)容如下：第一部分是緒論，主要介紹本文的研究背景、意義、研究現(xiàn)狀、研究內(nèi)容和方法等，從而引出下文；第二部分是人力資源概述，主要對薪酬激勵機制的定義、薪酬激勵機制在企業(yè)管理和應用中的意義、激勵理論進行闡述，為論文的寫作奠定理論基礎(chǔ)；第三部分是中國平安人壽上海電銷中心的薪酬福利管理概述的現(xiàn)狀分析，指出其人力資源的現(xiàn)狀；第四部分是薪酬激勵機制在平安人壽保險中管理和應用的問題及，先對問題進行探討，然后分析問題的原因；第四部分是薪酬激勵機制在平安人壽保險中管理和應用的對策，針對存在的問題，提出相應的改善對策。最后一部分是結(jié)論，主要對本文的觀點進行總結(jié)性概述。本文所采取的研究方法主要有：1、文獻研究法：通過上網(wǎng)和在圖書館閱讀等方式大量搜集國內(nèi)外有關(guān)保險公司薪酬激勵機制的文獻資料以及平安人壽保險的相關(guān)情況，并對資料進行整理、分析和總結(jié)，找出薪酬激勵機制的概念及跨國企業(yè)利用薪酬激勵機制管理的意義，從而為本文的寫作奠定理論基礎(chǔ)。2、調(diào)查研究法。通過對平安人壽保險在薪酬激勵機制應用的現(xiàn)狀進行調(diào)查，搜集第一手資料，方便分析問題和對策。3、案例分析法。在分析的過程中以平安人壽保險為例，遵循“現(xiàn)狀-問題-原因-對策”的思路，來分析其薪酬激勵機制管理和應用的問題，并指出相應的對策。1.4研究綜述Gomez-Mejia(1987)較早把“匹配”這一概念引入薪酬戰(zhàn)略研究,認為薪酬戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)是權(quán)變理論,即薪酬戰(zhàn)略要根據(jù)環(huán)境的變化,尤其是企業(yè)戰(zhàn)略的變化來進行變化。此后,眾多的學者開始對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配問題進行了研究。Milkovich(1988)認為,企業(yè)不斷調(diào)整薪酬戰(zhàn)略,使其與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相適應,從而獲得高水平的組織績效。鄔方圓（2016）分析了現(xiàn)階段我國保險公司銷售系列全面薪酬體系優(yōu)化存在的問題，認為目前銷售系列缺乏完善的績效薪酬體系，保險公司一味將業(yè)績作為考核標準，銷售人員的收入主要來源于固定工資、傭金的提取和獎金。在競爭激烈的情況下，業(yè)績稍差的員工，工作熱情和積極性不高，容易造成保險公司的經(jīng)營危機。羅勝（2013）指出，保險公司的薪酬管理，特別是績效管理應當同時兼顧激勵及風險管控，提出了保險公司的薪酬管理如何達到監(jiān)管要求的思路和措施。綜上，人力資源作為保險公司的核心資源，保險行業(yè)人力資源管理體系逐步形成。從保險人才需求來看，保險專業(yè)類別較多，人才存在層次性，隨著保險市場的逐步壯大，專業(yè)人才方面仍存在供需不平衡。新保險機構(gòu)往往為解決人才匱乏的問題，去一些成熟保險機構(gòu)挖人，新公司的設立往往帶動“集體跳槽”，市場薪酬也被帶動上升。在薪酬管理優(yōu)化時，既需要考慮內(nèi)部人才培養(yǎng)和發(fā)展，有需要考慮一定的市場競爭因素。隨著保險薪酬監(jiān)管體系的逐步完善，保險公司的薪酬管理需要考慮到公司風險和合規(guī)管理，特別是績效考核制度的科學性，不同發(fā)展階段和不同戰(zhàn)略的保險公司，績效考核的側(cè)重點也有所不同。不同職級和崗位的員工，績效考核的要求和指標也應當進行差異化。人力資源還應將績效考核的結(jié)果反映到獎金計發(fā)和薪酬結(jié)果中去，建立防范風險為導向的績效管理，促進保險公司的穩(wěn)健經(jīng)營。我國保險行業(yè)雖然發(fā)展迅速但還處在發(fā)展初期，薪酬改革也處在起步發(fā)展階段，對于保險公司高管的薪酬研究有著較多探討和研究，但對于保險公司整體薪酬發(fā)展研究寥寥無幾。在保險行業(yè)薪酬發(fā)展和管理學術(shù)研究方面，由于各家保險公司薪酬管理較為保密，無法準確的獲取準確的薪酬分析數(shù)據(jù)，對保險公司整體的薪酬管理研究較少，還停留在個案討論階段。另外，保險公司薪酬管理同時受市場和監(jiān)管制約，對于保險公司尤其是外資保險公司薪酬管理的探討不夠全面，能夠獲取的研究文獻較少。第二章薪酬福利管理概述2.1人力資源管理薪酬福利管理的相關(guān)概念通常情況下，薪酬是指勞動者為自己向組織付出的勞動獲得的價值，主要是指以金錢可衡量的勞動報酬?，F(xiàn)代企業(yè)中薪酬本質(zhì)上是員工和企業(yè)之間公平的交換價格。員工提供勞動、個人投入、個人其他利于企業(yè)經(jīng)營的價值等，企業(yè)向員工支付報酬。薪酬還有物質(zhì)和精神兩個層面的區(qū)分，分別體現(xiàn)為貨幣可衡量性和心理滿足性。廣義薪酬的構(gòu)成如表2.1所示。表2.1薪酬的構(gòu)成經(jīng)濟性薪酬/外部回報直接薪酬基本薪酬可變薪酬間接薪酬福利非經(jīng)濟性薪酬/內(nèi)部回報員工個人的職業(yè)發(fā)展、對員工有價值工作的機會、歸屬感、舒適的硬件辦公條件、能夠平衡生活的其他條件等經(jīng)濟性薪酬也稱外部回報，可以以物質(zhì)或財富的方式直接體現(xiàn)的薪酬部分。經(jīng)濟性薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，它包括員工的基本薪酬和可變薪酬，即基本薪酬、績效薪酬、紅利和利潤分成等。間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險、非工作日薪酬、額外的津貼和其他服務。非經(jīng)濟性薪酬難以用金錢、貨幣來進行衡量，它指員工自身心理上感受到的回報，是一種高層次的需求滿足，例如員工個人的職業(yè)發(fā)展、對員工有價值工作的機會、歸屬感、舒適的硬件辦公條件、能夠平衡生活的其他條件等。企業(yè)如果能夠加強非經(jīng)濟性薪酬的優(yōu)化和完善，也能對于員工產(chǎn)生較大的激勵作用，尤其是對高層次、知識性人才。經(jīng)濟性薪酬是企業(yè)可以以金錢直接計量來兌現(xiàn)給員工的薪酬部分，經(jīng)濟性薪酬的分配能夠直接明了的讓員工付出相應的勞動，所以經(jīng)濟性薪酬的激勵效果直接、明顯。相比經(jīng)濟性薪酬來說，非經(jīng)濟性薪酬區(qū)別在不是以金錢直接兌現(xiàn)的一種分配制度，它是薪酬體系的重要組成部分。非經(jīng)濟性薪酬給予員工的更多是一種認可度、參與權(quán)、歸屬感等心理滿足，在一定程度上對直接支付金錢具有類似替代效應或者補充價值，從而達到補償或激勵的作用。薪酬管理是一個動態(tài)的管理過程，旨在確定、分配和調(diào)整薪酬原則，根據(jù)本組織的發(fā)展戰(zhàn)略，薪酬水平、薪酬構(gòu)成、薪酬戰(zhàn)略和薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬管理是人力資源管理的一個重要組成部分。特別是，目標薪酬的管理意味著企業(yè)按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定適當?shù)墓べY目標，滿足工人的需要，同時提高企業(yè)的效率。薪資制度的管理包括基本工資、工作報酬、股票選擇權(quán)、工作人員福利和個人發(fā)展，以及業(yè)績指標，職業(yè)規(guī)劃和能力管理。管理薪酬結(jié)構(gòu)是指管理工作人員薪酬的組成和份額，薪酬結(jié)構(gòu)的合理組合應包括基本薪酬、工作報酬和專業(yè)技能報酬，服務報酬和其他報酬和福利、工作報酬、獎金等。薪酬制度管理是指建立一個基本的薪酬制度、一個薪酬調(diào)整制度和各種報酬形式薪酬制度和薪酬決策以及公開的管理程序。2.2人力資源管理薪酬福利管理模式現(xiàn)狀第一，薪酬目標管理。效率目標：效率目標主要分為以下兩個部分：一是站在產(chǎn)出角度來看，薪酬可以幫助組織的績效發(fā)揮最大的價值；二是站在投入的角度來看，對薪酬的投入進行成本控制，也就是說，企業(yè)的薪資效率目標本質(zhì)是以合理的薪資成本為公司組織提供最大的發(fā)展價值。公平目標：通常情況下，一個公平的目標主要包括以下三個要素：一是實現(xiàn)公平的分配；二是重視公平的過程；三是提供公平的機會。而在這之中，實現(xiàn)公平的分配主要是指在進行人事決策和制定各種薪酬方案時，必須滿足公平的要求。如果員工覺得自己受到了不公平對待，就會產(chǎn)生不滿意的情緒。也就是說，員工對分配公平的理解主要源于對自己工作投入的價值和獲得的金額做一種主觀的比較，同時也將自己與過去的工作、同事或朋友在整個過程中進行比較。并且需要注意的是，公平的分配主要分為內(nèi)部公平、外部公平以及自我公平。事實上，自我公平也就是說員工的薪酬應與其付出的勞動成正比；內(nèi)部公平，即同一公司不同職位員工的薪酬，應與其對公司的貢獻成正比。外部公平主要是指對于同行業(yè)、同規(guī)模和同地區(qū)的不同公司來說，相同職位的工資應該是差不多的；而過程公平是指在制定補償和懲罰措施時，組織的正式標準或方法必須符合公平原則，同時還需要保證程序的公平一致和過程的公開公平。機會公平是指組織中的所有員工都有平等的發(fā)展機會，包括在組織做出任何決定之前與員工進行溝通，考慮員工的意見等。合法目標：其屬于企業(yè)實行薪酬管理最基本、最重要的基礎(chǔ)，也就是說要求企業(yè)實行的薪酬制度，需要嚴格符合國家和地方的法律法規(guī)以及有關(guān)政策的要求，包括相關(guān)條款，如保險福利制度、薪酬指導制度等。第二，薪酬水平管理。也就是說，企業(yè)的薪酬必須滿足內(nèi)部一致性和外部競爭力的要求，并且必須按照員工的績效、工作能力和行為態(tài)度進行動態(tài)調(diào)整，包括確定管理技術(shù)和營銷團隊的薪酬水平。目前來看，還需要進一步確定跨國公司、各分公司、子公司、外派人員、稀有人才以及競爭對手的薪酬水平。第三，薪酬體系管理。薪酬管理制度被認為是保護和提高員工積極性的主要激勵方式，同時也是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中非常重要的組成部分。換言之，企業(yè)管理者只有從管理的層面出發(fā)，才能全面系統(tǒng)地把握住薪酬制度的定位、管理目標和執(zhí)行策略，進而充分理解薪酬管理制度在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮的重要作用。事實上，公司的薪酬管理主要包括對基本工資、獎金和期權(quán)的管理，當然也包括對員工的工作能力、工作完成效率以及職業(yè)期望的管理。第四，薪酬制度管理。目前來看，現(xiàn)代中小企業(yè)人力資源管理中最困難、最敏感和最有政策導向的任務就是薪酬制度管理。有關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，員工薪酬制度的制定、實施和管理是企業(yè)管理的重要組成部分，能夠有效維護員工的經(jīng)濟利益，并激發(fā)員工的工作熱情，同時還能提高公司的整體工作效率。但需要注意的是，合理、科學的薪酬體系是吸引、留住、發(fā)展和激勵人才的有力保障。在某種程度上，薪酬決策需要對所有負責設計和管理薪酬體系的員工公開和透明，以及建立和設計薪酬管理預算、審計和控制系統(tǒng)。總的來說，在實際運行中，完善的薪酬結(jié)構(gòu)應當滿足崗位變動、能力晉升、技能認可、業(yè)績評定、特殊化分配等對薪酬調(diào)整的要求。所以，經(jīng)合理、科學設計的薪酬結(jié)構(gòu)不僅能夠滿足企業(yè)的正常運營，還能使企業(yè)文化更廣泛傳播和深入人心，使團隊具備更強的歸屬感和凝聚力，往往這樣的薪酬結(jié)構(gòu)是從多方位角度出發(fā)設計的，同時也注重薪酬政策的公正，最后當然也缺少不了薪酬執(zhí)行流程的易于操作和理解。另一方面，根據(jù)亞當斯的公平理論，員工動機和認識之間存在關(guān)系。員工往往會將自己的努力和能夠參考獎勵的其他人進行比較，這個比較結(jié)果形成了職員對內(nèi)在的認識。這種認識決定了對員工的激勵程度，這種激勵直接影響到員工的工作積極性。因此，企業(yè)在薪酬管理時，還要確保激勵制度的公正性。但是公司晉升機制的公平性不足，使得職工難以獲得晉升機會，激勵性不足也是導致職工感到不滿意和辭職的主要因素。2.3人力資源管理薪酬福利管理的定位1.吸引人才企業(yè)在發(fā)展中，離不開人才。市場的競爭歸根到底是人才的競爭。合理的薪酬激勵可以吸納更加優(yōu)秀的人才，反之不合理的薪酬激勵甚至沒有薪酬激勵會導致人才的流失，對企業(yè)的發(fā)展是不利的。薪酬激勵對人才來說是最直接有效的吸引力所在，比心靈雞湯更為管用。當前社會人才更加偏向90后，其思想更加注重現(xiàn)實需求。2.崗位價值好的薪酬激勵可以讓員工在自己的崗位發(fā)揮自己該有的甚至超出預期的作用，對于整個團隊具有很強的凝聚作用。這種合理的薪酬激勵不但能促進個人的進步，更能提升整個組織或團隊的動力提升。薪酬激勵可以為崗位的價值帶來更好的提升，尤其是在激勵制度下各部門發(fā)揮自己的崗位職責對于企業(yè)的擴展是十分有用的，從長遠看可以很有效的發(fā)揮各崗位的職能作用。3.發(fā)展動力企業(yè)想要更好更快速的發(fā)展離不開員工的推動力，也離不開業(yè)績作為發(fā)展的基礎(chǔ)；而優(yōu)秀的薪酬激勵可以幫助企業(yè)實現(xiàn)這一點。俗話說有錢能使鬼推磨，同樣的道理薪酬激勵是企業(yè)加快發(fā)展腳步最直接的方法。當前市場的平均工資大致一致，只有更好的薪酬激勵才會讓員工有更大的動力。第三章中國平安人壽上海電銷中心的薪酬福利管理概述3.1中國平安人壽上海電銷中心薪酬與薪酬管理平安人壽保險的優(yōu)勢是進行崗位職務工資不同的層次，也是有不同的職位，不同的水平，不同層次的人力資源決定所得的工資也是不同的。一切按實際的位置決定。平安人壽是第一家允許在中國大陸開展業(yè)務的外資保險公司，并率先在國內(nèi)市場推出了傭金制人壽保險的個人營銷系統(tǒng)。此外，傭金制還進一步明確了每個銷售人員的工作待遇和職位可享受的薪酬福利，一般來說，保險代理人可以獲得20-30%的保費。但需要注意的是，不同保險傭金的金額也不同。而隨著時間的推移，這一比例將逐年遞減，也就是說，整個保險期間的平均傭金率僅為5%。在新員工階段，平安人壽以“加強新員工技能、提升職業(yè)素質(zhì)”為目標?？紤]到新人必須經(jīng)過一個過程才能有結(jié)果，所以每個新員工都面臨基本的生活保障挑戰(zhàn)，對此，平安人壽為新人提供了一定的經(jīng)濟資助。除正常的薪資外，這些新員工還可以獲得一定的財政補貼。補貼的原則是撇的越多，補的越多。同時還需要保證業(yè)績能夠符合公司的要求，在此基礎(chǔ)上，這些新員工在前3個月，每月的績效津貼都在800元以上。表3.1平安人壽保險激勵構(gòu)成薪酬構(gòu)成基本工資（50%）崗位工資（40%)技能工資（5%)工齡工資（5%)浮動工資（25%）績效工資（15%)季度獎、年終獎（10%)輔助工資（25%）各種津貼（10%)加班費（15%）單項獎（5%）數(shù)據(jù)來源：根據(jù)平安人壽上海電銷中心年報整理所得獎金的多少是由上級領(lǐng)導按照實際要求決定的。企業(yè)對人力資源的獎金是企業(yè)對人力資源年終獎工作之后給予的獎勵，并是由人力資源的工作量和積極的態(tài)度。獎金的多少也是按照人力資源在工作中一次性付出的多少，則領(lǐng)導就會以獎金補償勞動者，激勵人力資源的工作更有活力。3.2中國平安人壽上海電銷中心薪酬體系及制度平安人壽保險對人力資源晉升沒有做出明確的要求，晉升的機會是由上級領(lǐng)導決定的，想要晉升的人力資源必須要自己上報申請，然后上級領(lǐng)導進行審核，審核完畢通過審核的，則移交給公司的高層領(lǐng)導進行批準。貴公司是以人力資源的資歷，在公司工作的時間，為公司所做的貢獻，那么這個人力資源晉升的機會就會越大。不同層次的人力資源則都會有一個積極踴躍的氛圍。由底層向中層過渡，中層的工作人員向高層選定，層層遞進，公司的人力資源則就會積極工作為公司產(chǎn)生效益，平安人壽保險的基層員工是1-3級，從等4級開始為管理層。表3.2平安人壽保險的管理層及薪酬等級部門崗位等級基本工資分公司總經(jīng)理812000副總經(jīng)理710000部門經(jīng)理68000營銷部總監(jiān)510000營銷主管58000高級營銷員55000人事總監(jiān)510000人事主管46000財務部總監(jiān)48000市場部總監(jiān)48000數(shù)據(jù)來源：根據(jù)平安人壽上海電銷中心年報整理所得3.3中國平安人壽上海電銷中心員工福利作為大型國際化企業(yè)，平安人壽保險可以為優(yōu)秀員工提供出國實習和培訓的機會。這主要是因為平安人壽保險擁有相對成熟穩(wěn)定的文化體系，所以員工在美國、英國、新加坡、香港等比較成熟穩(wěn)定的地區(qū)學習和工作，就會面臨成熟的市場管理和運營，同時接觸到的服務產(chǎn)品也將更加的多元化，也就是說，員工可以學到更全面的知識。除此之外，平安人壽還為員工提供人身意外傷害保險、醫(yī)療保險和年金保險、留學子女獎學金、免費國內(nèi)外旅游機會，進而為員工營造良好的工作環(huán)境和文化氛圍。3.4薪酬福利管理的原則平安人壽保險公司引入了員工績效考核制度，將績效考核結(jié)果與獎金掛鉤，但績效考核結(jié)果主觀因素較多，缺乏一定的科學性，不能很好地反映對員工的工作價值觀和績效。因為平安人壽保險的員工薪酬激勵機制沿用美國總部公司的激勵制度，沒有針對中國的實際進行本土化改造，但部分內(nèi)容僅僅照搬其他本土保險公司的薪酬激勵機制，并沒有針對自身的實際情況與員工的需求進行科學的分析，僅僅“一刀切”的運用相同的激勵手段，并不了解激勵的有效性主要取決于員工的需要，結(jié)果適得其反。表3.3平安人壽保險基層員工工資（元）銷售人員技術(shù)人員財務人員行政人員1級35004500360045002級40005100400052003級4600570046006000數(shù)據(jù)來源：根據(jù)平安人壽上海電銷中心年報整理所得平安人壽保險的基層員工的薪酬很低，如銷售人員、技術(shù)人員、財務人員、行政人員的初級員工，工資普遍只有4000元，即使到了3級，也只有4500元左右。人力資源在薪酬等方面很難解決問題以及職位不同，工資高低程度也決定了他們在工作中的態(tài)度問題，都沒有辦法得到合理的解決。則身居在高層的領(lǐng)導，會出現(xiàn)腐敗的問題，從而降低了工作的效率。以及眾多沒有能力的人力資源亂跳槽等情況！在薪酬方面與人力資源所在的階層不符時，會影響公司的效益問題，或者是有的人力資源薪水太低，或者太高，使薪酬影響人力資源們的內(nèi)心平衡影響效益，有時候因為平安人壽保險的人力資源薪酬不合理，則會導致底層的人力資源罷工，影響工作，使人力資源工作無法順利的展開。第四章中國平安人壽上海電銷中心薪酬福利管理中存在的問題4.1薪酬福利管理的方案制度的不完善平安人壽保險對激勵機制的片面看法是，企業(yè)需要依靠物質(zhì)和獎金來達到理想的員工激勵效果。換言之，其對員工激勵機制缺乏全面準確的認識，嚴重忽視了其對員工的心理激勵作用，同時也缺乏對員工的深入激勵。只關(guān)注員工的物質(zhì)需求而忽視與員工的情感交流，這就容易使得管理者與員工的關(guān)系越來越緊張。此外，平安人壽的管理者過分重視精神激勵，忽視物質(zhì)激勵的重要性，沒有對公司員工進行詳細的分析和了解，只看到了部分員工的需求，所以這種激勵效果肯定不理想。事實上，這種單一的激勵計劃不僅不能激勵員工，反而會適得其反，降低員工的工作效率。平安人壽保險的獎勵機制存在著很多的問題，他們一般都是按照物質(zhì)獎勵為主，同時，主要以工資為主，精神激勵只有一般國家規(guī)定的法定福利，五險一金。表4.1平安人壽保險的福利組成養(yǎng)老保險失業(yè)保險工傷保險法定醫(yī)療保險生育保險住房公積金單位20%2%3%8%0.5%8%數(shù)據(jù)來源：根據(jù)平安人壽上海電銷中心年報整理所得平安人壽保險往往忽視了另一種的可能，有些人力資源往往會追求一些精神方面的鼓勵，使他們能夠積極的面對工作上的問題，以及在工作中的態(tài)度。對于工作的激勵往往其實可以采取一些精神方面和物質(zhì)等方面相結(jié)合，來調(diào)動人力資源們的積極性，這樣能夠在物質(zhì)獎勵上和精神獎勵上都能夠發(fā)揮出激勵制度的作用。并能夠在工作中和實踐當中可以看出很多的公司的獎勵機制以物質(zhì)上的獎勵為主要的。精神鼓勵為輔助的。這樣能夠獲得更好的收益，達到雙贏，同時，在有很多的企業(yè)上基本使用更多方式激勵的公司基本上沒有多少，同時他們相互之間存在著很大的差距。這樣也會引起一些人力資源對此制度不完善的公司產(chǎn)生一定的不滿。4.2薪酬激勵機制缺乏公平性平安人壽保險鼓勵同工同酬，一切從崗位和能力出發(fā)，如果沒有特殊的才能和貢獻，海歸派和本地大學畢業(yè)生實行同工同酬的制度，一視同仁。少數(shù)公司業(yè)務必需而國內(nèi)人才稀少，只能在國外招聘的高層管理人員，平安人壽保險才會為他們提供額外的福利。但平安人壽保險的薪酬激勵不合理的原因主要是公司的薪酬制度喪失了起碼的公平性，存在很明顯的平均主義傾向，這在工資方面顯得尤為突出。平安人壽保險雖然屬于保險行業(yè)，但是管理的內(nèi)容較為繁雜，這就決定了公司的一線操作人員存在不同的工種，不同的員工承擔的責任也就不盡相同，那些獲得高級職稱、技術(shù)水平一流的人才更是不可多得，這樣的稀缺人才應匹配更高的薪酬水平，但是公司在這方面卻做得不盡合理。表4.2平安人壽保險員工激勵內(nèi)容調(diào)研表問題表現(xiàn)調(diào)研對象認同比例同一級別薪酬差異不大基層員工、中層副職80%存在論資排輩現(xiàn)象基層員工、中層副職60%薪酬不能正確反映員工能力基層員工、中層副職50%薪酬水平不能給隨外部環(huán)境變化而變化基層員工、中層副職61%與同行相比存在一定差距基層員工、中層副職70%數(shù)據(jù)來源：根據(jù)平安人壽上海電銷中心年報整理所得4.3績效考核體系不健全，滿意度不高平安人壽保險他們所制定出來的制度在工作中對人力資源的業(yè)績的有效評價產(chǎn)生了重要的影響。這種評價關(guān)乎到他們未來職務上是否會發(fā)生變動，同時對公司的人力資源獎勵或者是懲罰產(chǎn)生了誤導。雖然平安人壽保險對人力資源的考核以及制度化進行深入改進，但是在執(zhí)行的時候還出現(xiàn)了很多的弊端，滿意度不高，通過調(diào)查問卷可知，員工不滿意占比21.66%，感覺一般占比42.51%，很滿意的只有15.42%。表4.3平安人壽保險員工對績效考核的滿意度不滿意一般滿意很滿意人數(shù)（人）521024937占比（%）21.6642.5120.4115.42數(shù)據(jù)來源：根據(jù)平安人壽上海電銷中心年報整理所得平安人壽保險績效考核之所以讓員工不滿，主要是出現(xiàn)的問題是評價對人力資源的業(yè)績是一種在評價標準的制定制度上做到細化及量化的目的，這樣才能夠達到業(yè)績評價不顯得過于籠統(tǒng)，對人力資源的評價建立的內(nèi)容包括：按季度進行評價，這是對人力資源的季度總結(jié)，并給予一部分的物質(zhì)鼓勵，按年度進行評價，并給予鼓勵。并對人力資源的崗位勝任的時間即效率的情況研究。但是這種方法都是過于籠統(tǒng)，卻沒有細化和量化。平安人壽保險只能抓住大方向，但是無法精確的，按照個別的人力資源作出細化和量化方式解決問題。公司的弊端，就是按照統(tǒng)一的標準進行評價，同時很難看的出事情的問題，以及對人力資源工作存在的真實性和準確性等問題。4.4薪酬激勵水平較低表4.4平安人壽保險基層員工工資（元）銷售人員技術(shù)人員財務人員行政人員1級35004500360045002級40005100400052003級4600570046006000數(shù)據(jù)來源：根據(jù)平安人壽上海電銷中心年報整理所得平安人壽保險的基層員工的薪酬很低，如銷售人員、技術(shù)人員、財務人員、行政人員的初級員工，工資普遍只有4000元，即使到了3級，也只有4500元左右。人力資源在薪酬等方面很難解決問題以及職位不同，工資高低程度也決定了他們在工作中的態(tài)度問題，都沒有辦法得到合理的解決。則身居在高層的領(lǐng)導，會出現(xiàn)腐敗的問題，從而降低了工作的效率。以及眾多沒有能力的人力資源亂跳槽等情況！在薪酬方面與人力資源所在的階層不符時，會影響公司的效益問題，或者是有的人力資源薪水太低，或者太高，使薪酬影響人力資源們的內(nèi)心平衡影響效益，有時候因為平安人壽保險的人力資源薪酬不合理，則會導致底層的人力資源罷工，影響工作，使人力資源工作無法順利的展開?？偟膩碚f。由于中國平安人壽上海電銷中心自身的制度不健全，管理方式不科學，致使企業(yè)的薪酬福利管理發(fā)展緩慢。中國平安人壽上海電銷中心只注重西方先進技術(shù)的引進，過于重視經(jīng)濟發(fā)展，而忽視了企業(yè)自身的精神文化建設，沒有形成獨特的企業(yè)文化。缺乏企業(yè)文化，將導致各部門之間的企業(yè)缺乏凝聚力，每個部門的人人心換散，易遵循“事不關(guān)己，高高掛起”的辦事方式，將有各部門的銜接不順暢，相互推卸責任。最終會導致中國平安人壽企業(yè)電銷人員忽略企業(yè)的利益，利用自身有利的條件來為本部門謀取利益、為自己謀取福利的狀態(tài)，將自身的利益與企業(yè)的利益脫鉤，甚至背道而馳，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)。第五章中國平安人壽上海電銷中心薪酬福利管理的對策為了能夠不斷提升企業(yè)在現(xiàn)代市場競爭中的實力，中國平安人壽的管理者必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，真正深入到電銷人員群體當中去，了解電銷人員所思所想，掌握電銷人員需求，讓電銷人員真正體會到組織的關(guān)心，中國平安人壽電銷人員到組織都需要激勵，企業(yè)管理者也會在管理過程中采用各種形式的薪酬福利管理措施。具體如下：5.1保證薪酬激勵制度實施的公平性要想提高平安人壽保險電銷人員的執(zhí)行力，就需要確保激勵機制的公平性，但是目前公司的激勵機制還存在同工同酬的問題，使得部分優(yōu)秀電銷人員感到不受重視，從而選擇消極工作或者跳槽。為了防止此類事情的再次發(fā)生，平安人壽保險除了改變現(xiàn)有的薪酬制度外，還需要對現(xiàn)有的激勵制度進行優(yōu)化設計。在公司內(nèi)部，人力資源部可以建立崗位競爭機制，并且適用公司的全部人員，不管是企業(yè)的管理人員，還是一線操作人員，都采取公開競聘的方式，實行雙向選擇，讓不稱職的管理人員也能被降職，從而改變現(xiàn)有的“只能進不能出”的窘態(tài)的，為更多優(yōu)秀的電銷人員提供晉升機會。其次，合理設計考核周期。公司在績效考核方面，可以結(jié)合長期、中期和短期三種績效考核的方式，從而防止管理層對部分電銷人員進行偏袒，引發(fā)腐敗問題。5.2豐富薪酬激勵形式通過對平安人壽保險電銷人員進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，相比同行的同類崗位而言，公司只有19.2%的電銷人員表示非常滿意或者滿意，這進一步說明公司的電銷人員對公司的薪酬水平不太滿意，存在外部不公平性。因此，在為公司的電銷人員制定薪酬時，平安人壽保險需要顧及內(nèi)部公平性，嚴格按照“公平理論”來進行薪酬標準設計。在薪酬設計方面，平安人壽保險應遵循“公平與公正”原則，并適當公布一些薪酬四發(fā)放標準等，打消電銷人員對薪酬的猜忌和疑慮，利用薪酬在激發(fā)電銷人員工作積極性的同時體現(xiàn)電銷人員的價值。第一，物質(zhì)方面的激勵與精神方面的激勵相結(jié)合。無論是單純的物質(zhì)激勵還是單純的精神激勵都不能使電銷人員激勵機制的作用發(fā)揮到極致，中國平安人壽要充分認識到物質(zhì)激勵與精神激勵是緊密聯(lián)系、不可分割的。平安人壽管理者在使用物質(zhì)方面的激勵方式時，同時也應該意識到精神激勵的重要性。要在滿足電銷人員物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上，通過電銷人員精神激勵使電銷人員感受到企業(yè)的尊重、關(guān)愛，以此使電銷人員體會到家的溫暖，增加企業(yè)電銷人員對企業(yè)命忠誠度，不斷激勵電銷人員為了企業(yè)的發(fā)展而奮斗。第二，個體與團隊相結(jié)合的激勵手段。平安人壽的可持續(xù)發(fā)展需要電銷人員的凝聚力、團隊合作才能夠得到更好地發(fā)展，反之，則會影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。平安人壽的管理者在激勵、獎懲方面，不僅要注重電銷人員個人的獎懲、激勵，更要關(guān)注各個部門、團體的激勵與獎懲。將電銷人員個人與各部門的激勵相結(jié)合，既要注重企業(yè)優(yōu)秀電銷人員對于企業(yè)的貢獻，滿足優(yōu)秀電銷人員的自我實現(xiàn)需求，又可以將電銷人員與團隊的業(yè)績聯(lián)系起來，引導電銷人員為了團隊的榮譽而奮斗。第三，短期激勵和長遠激勵綜合運用短期激勵方式是平安人壽的激勵手段，它的目的主要是為了激勵電銷人員更好地工作，及時、高質(zhì)量的完成自己的工作任務。單純地依靠短期的激勵方式僅僅能夠激勵電銷人員一段時間，并不能夠形成續(xù)激勵，進而也就不能與企業(yè)的長遠目標達成一致。要