財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)漏洞研究-以H公司為例

武漢紡織大學(xué)

摘要二十世紀(jì)末，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加深，跨國(guó)公司在我國(guó)不斷加大投資，“共享服務(wù)模式”由此傳入中國(guó)，越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并積極運(yùn)行。2014年12月，財(cái)政部頒布的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》中明確指出“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”。由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)較晚，其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展參差不齊，同時(shí)面臨著種種挑戰(zhàn)，如何能夠最大限度地發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)是目前面臨的一大難題。因此，企業(yè)集團(tuán)必須結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和自身特點(diǎn)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行優(yōu)化。本文以H公司為例，分析該公司在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)漏洞的情況，針對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)和漏洞提出一些防控措施。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)漏洞；H公司Attheendofthetwentiethcentury,withthedeepeningofglobaleconomicintegration,multinationalcorporationscontinuetoincreasetheirinvestmentinChina,andthe"sharingservicemodel"hasbeenintroducedintoChina.Moreandmoreenterprisegroupshaveestablishedfinancialsharingservicecentersandactivelyoperated.InDecember2014,theMinistryofFinancepromulgatedtheStandardsforAccountingInformationinEnterprises,whichclearlypointedoutthat"largeenterprisesandenterprisegroupswithlargenumberandwidedistributionofsubsidiariesandsubsidiariesshouldexploretheuseofinformationtechnologytopromotethecentralizationofaccountingworkandgraduallyestablishfinancialsharingservicecenters".DuetothelateintroductionofFinancialSharingServiceinChina'senterprisegroups,thedevelopmentoftheirfinancialsharingservicecentersisuneven,whilefacingvariouschallenges.Howtomaximizetheadvantagesoffinancialsharingserviceisamajorproblemcurrentlyfacing.Therefore,theenterprisegroupmustoptimizethefinancialsharingservicecenteraccordingtotheindustrycharacteristicsanditsowncharacteristics.TakingHcompanyasanexample,thispaperanalysesthesituationoffinancialriskloopholesunderthemodeofFinancialSharingservice,andputsforwardsomepreventivemeasuresagainsttheserisksandloopholes.Keywords:FinancialSharingservices;financialrisks;financialloopholes;Hcompany

目錄1.緒論 .緒論1.1研究背景和意義在信息技術(shù)的高速發(fā)展與經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式和組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本不斷上升，處理效率不斷下降。并且，使得企業(yè)對(duì)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的應(yīng)變能力顯著下降，由此導(dǎo)致企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)防控方面的問(wèn)題越發(fā)嚴(yán)峻。因此，在管理方法和經(jīng)營(yíng)方式上的變革對(duì)于企業(yè)的健康發(fā)展顯得尤為重要。上世紀(jì)80年代，美國(guó)福特公司提出了財(cái)務(wù)共享管理模式，旨在通過(guò)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)行管理，為公司提供更為高效和專業(yè)的服務(wù)，有效的降低公司的運(yùn)營(yíng)成本。隨后，這樣的財(cái)務(wù)管理模式，在很多跨國(guó)公司中都得到了成果運(yùn)用和驗(yàn)證；并且，隨著管理模式的不斷完善，這種優(yōu)越而高效的管理模式很快被推廣至全球。面對(duì)著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷發(fā)生變化，舊有的管理模式顯然已經(jīng)不能滿足當(dāng)前的管理需求，新的管理模式亟待出現(xiàn)解決這一難題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FinancialSharedServiceCenter，簡(jiǎn)稱FSSC）是一種新型、符合時(shí)代發(fā)展的財(cái)務(wù)管理模式。它的誕生有效地解決了企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中出現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理效率低下、財(cái)務(wù)部門設(shè)置冗余、財(cái)務(wù)成本高、企業(yè)集團(tuán)對(duì)所屬的分子公司管控不到位等問(wèn)題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心高效、優(yōu)質(zhì)和專業(yè)的服務(wù)，促進(jìn)了財(cái)務(wù)管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，同時(shí)又為提升企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，支持戰(zhàn)略的有效運(yùn)行，加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力而服務(wù)。目前大批大型企業(yè)集團(tuán)開始逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，從已經(jīng)應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)來(lái)看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心代替?zhèn)鹘y(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式后，雖然也取得了一定的成效，卻并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的理想效果。本次研究的意義在于從財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式這一較新的管理模式出發(fā)，研究集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，識(shí)別其主要風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行多方面評(píng)價(jià)并提出相應(yīng)的管控對(duì)策。為H公司財(cái)務(wù)共享中風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的識(shí)別、控制、規(guī)避提供相關(guān)借鑒，以促進(jìn)H公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的穩(wěn)定運(yùn)行和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，同時(shí)對(duì)準(zhǔn)備設(shè)立或已經(jīng)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的同行業(yè)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理方面提供一定借鑒。1.2研究現(xiàn)狀（1）財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)建立優(yōu)勢(shì)的研究張永紅和秦雪霞（2013）從企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀和特點(diǎn)等角度分析了建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性，提出了具有針對(duì)性的人力資源管理戰(zhàn)略。汪亞君等從資金貨幣活動(dòng)的角度出發(fā)，探討了財(cái)務(wù)共享下企業(yè)貨幣資金活動(dòng)的優(yōu)勢(shì)，分析表明運(yùn)用財(cái)務(wù)共享可以有效提高資金的收支管理、記賬分離和集中核算效率，使資金結(jié)算流程的自動(dòng)化程度及標(biāo)準(zhǔn)化程度顯著提高。（2）財(cái)務(wù)共享模式實(shí)施的研究財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)是財(cái)務(wù)處理利用信息技術(shù)發(fā)展的新一代產(chǎn)物。是財(cái)務(wù)管理模式規(guī)范效率運(yùn)行歷史上的里程碑，具有重大意義。Derven（2011）從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，認(rèn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的側(cè)重點(diǎn)在于企業(yè)戰(zhàn)略和客戶目標(biāo)相匹配，應(yīng)注重業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，提升會(huì)計(jì)人員知識(shí)水平，執(zhí)行定期績(jī)效考核等。Martin（2011）通過(guò)發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷的方式，利用線性回歸的模型對(duì)所得數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，并提出相應(yīng)假設(shè)，最終校驗(yàn)結(jié)果表明實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素有中心選址、組織規(guī)劃、變革與流程管理、實(shí)物資金管理和客戶服務(wù)水平六大類要素。馬潔（2012）通過(guò)研究現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)發(fā)現(xiàn)，若要對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，離不開先進(jìn)的管理手段，先進(jìn)的管理手段是建立全新財(cái)務(wù)系統(tǒng)的保障。柏仁芬和邵劍（2014）在研究企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)期要適應(yīng)新舊業(yè)務(wù)政策的要求，要有計(jì)劃、有步驟、漸進(jìn)的擴(kuò)大服務(wù)范圍,并且制定明晰的財(cái)務(wù)政策標(biāo)準(zhǔn)，能夠保證自上而下的有力執(zhí)行企業(yè)政策。王世寬（2016）認(rèn)為,會(huì)計(jì)環(huán)境伴隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在企業(yè)的運(yùn)用發(fā)生了很大的變化，技術(shù)的變革會(huì)影響一系列與財(cái)務(wù)有關(guān)的事項(xiàng)，包括財(cái)務(wù)信息的產(chǎn)生，也包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的搜集、存儲(chǔ)、以及再后來(lái)的傳播和利用。該模式的發(fā)展和創(chuàng)新，改變了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的工作模式，大大提高了工作的效率,也使得財(cái)務(wù)管理在企業(yè)控制和決策中的效率得到了強(qiáng)化。郭茜（2003）等基于應(yīng)收應(yīng)付管理,探討了財(cái)務(wù)共享模式的運(yùn)用對(duì)應(yīng)收應(yīng)付管理的促進(jìn)作用,指出財(cái)務(wù)共享對(duì)提高供應(yīng)鏈信息傳遞有極大的幫助,并且能夠?qū)?yīng)商和客戶集中分類,同時(shí)也可以避免欺詐,有效降低壞賬風(fēng)險(xiǎn)。呂濤（2013）從資金鏈風(fēng)險(xiǎn)控制的角度出發(fā)，指出財(cái)務(wù)共享能夠提高資金鏈的管理效率，并且可以促進(jìn)資金鏈的戰(zhàn)略規(guī)劃；同時(shí)提出了在財(cái)務(wù)共享模式下，應(yīng)對(duì)資金鏈風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的防范體系，包括：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)分析、共享模式和信息化決策系統(tǒng)等。胡本源（2017）認(rèn)為通過(guò)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以為企業(yè)內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化的財(cái)務(wù)服務(wù)，達(dá)到優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提升核算流程效率、降低財(cái)務(wù)核算成本以及為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值的目的。（3）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的風(fēng)險(xiǎn)管理研究現(xiàn)狀余菊青（2012）認(rèn)為財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)上移了會(huì)計(jì)核算、憑證管理、資金監(jiān)管等職能，分公司會(huì)計(jì)的控制職能弱化，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，建立相應(yīng)的閉環(huán)管理體制。鄭素萍（2013）指出，在引進(jìn)財(cái)務(wù)共享模式后，企業(yè)的內(nèi)控管理要把該模式下的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)做重點(diǎn)進(jìn)行特別關(guān)注，分析這一模式下相關(guān)內(nèi)部控制的關(guān)鍵要點(diǎn)，保證企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運(yùn)行和內(nèi)部控制管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。郭高路（2016）認(rèn)為財(cái)務(wù)共享模式能夠使企業(yè)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提高效率和縮減成本，正是這些優(yōu)點(diǎn)使得財(cái)務(wù)共享模式廣受歡迎，然而，任何事物的產(chǎn)生均有利有弊，我們?cè)诳吹截?cái)務(wù)共享模式的引入給企業(yè)帶來(lái)利處的同時(shí)，也要看到該模式可能帶來(lái)的新的對(duì)內(nèi)部控制質(zhì)量的不利影響，對(duì)財(cái)務(wù)共享模式在企業(yè)內(nèi)部控制的改變，他將之概括為以下四個(gè)方面：一是提高了財(cái)務(wù)核算的信息化水平；二是財(cái)務(wù)核算風(fēng)險(xiǎn)增大；三是使得財(cái)務(wù)核算更加流程化，大大精簡(jiǎn)了財(cái)務(wù)部門的閑雜人員；四是財(cái)務(wù)人員逐漸脫離傳統(tǒng)業(yè)務(wù)操作。針對(duì)該模式下可能出現(xiàn)的內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)，胡海燕（2017）提出了六大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及防范手段，流程管理風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)分離風(fēng)險(xiǎn)、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)、人員操作失誤風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)性錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)以及信息傳遞風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，防范內(nèi)控的基本手段是貫徹內(nèi)控制衡機(jī)制。1.3研究?jī)?nèi)容與方法1.3.1研究?jī)?nèi)容本文在對(duì)H公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式和其風(fēng)險(xiǎn)控制的深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合H公司的發(fā)展現(xiàn)狀，通過(guò)實(shí)地調(diào)研，分析現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式中存在的問(wèn)題，深入剖析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，構(gòu)建符合H公司財(cái)務(wù)共享中心實(shí)際發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，并針對(duì)問(wèn)題提出優(yōu)化建議。論文共有六個(gè)部分：第一部分：從選題的背景和意義開始，通過(guò)搜集、整理、歸類國(guó)內(nèi)外對(duì)財(cái)務(wù)共享模式和內(nèi)部控制的研究情況，進(jìn)而進(jìn)一步確定本文的研究?jī)?nèi)容、技術(shù)路線與研究方法。第二部分：闡述財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生及概念，內(nèi)部控制相關(guān)理論及風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)施財(cái)務(wù)共享后所產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)界定。第三部分：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)漏洞險(xiǎn)識(shí)別方法探討。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)漏洞識(shí)別是指運(yùn)用一定的方法對(duì)企業(yè)的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行連續(xù)系統(tǒng)的預(yù)測(cè)、識(shí)別、推斷和總結(jié)，并分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因的過(guò)程。企業(yè)只有正確識(shí)別出自身所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，才能選擇恰當(dāng)?shù)膶?duì)策去規(guī)避和防控風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)防范的第一步，也是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，可以大致估計(jì)出風(fēng)險(xiǎn)的范圍和種類，為風(fēng)險(xiǎn)的處理奠定基礎(chǔ)。第四部分：引入H公司作為研究對(duì)象，介紹了H公司整體的概況和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的組織結(jié)構(gòu)、職能定位、流程與制度體系和信息技術(shù)系統(tǒng)，簡(jiǎn)述了H公司的控制環(huán)境和控制目標(biāo)。第五部分：從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、員工層面分析了H公司財(cái)務(wù)共享中心出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及原因。第六部分：H公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制提出對(duì)策研究，從而對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制提出改進(jìn)意見。第七部分：對(duì)該論文的案例分析研究做出總結(jié)與展望。1.3.2研究方法（1）文獻(xiàn)研究法通過(guò)查閱相關(guān)財(cái)務(wù)共享的文獻(xiàn)資料，對(duì)國(guó)內(nèi)外的有關(guān)財(cái)務(wù)共享服務(wù)和內(nèi)部控制的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行全面系統(tǒng)的歸納總結(jié)，在此基礎(chǔ)上對(duì)財(cái)務(wù)共享相關(guān)理論進(jìn)行梳理，了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式中風(fēng)險(xiǎn)控制狀況，為本文研究打下理論基礎(chǔ)。（2）案例研究法以H公司作為研究對(duì)象，分析其財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式中風(fēng)險(xiǎn)控制存在問(wèn)題及問(wèn)題產(chǎn)生的原因，在此基礎(chǔ)上為優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式中的風(fēng)險(xiǎn)控制提出參考性建議，也為國(guó)內(nèi)其他大型企業(yè)在應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)制定風(fēng)險(xiǎn)控制框架提供參考。2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)相關(guān)概述2.1財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)涵與特征20世紀(jì)80年代，財(cái)務(wù)共享服務(wù)（FinancialSharedService，F(xiàn)SS）起源于美國(guó)，從“共享”到“共享服務(wù)”的形成，這種新的模式經(jīng)歷了從信息技術(shù)領(lǐng)域到管理領(lǐng)域的應(yīng)用，使得資源有效配置、流程再造并加強(qiáng)了集團(tuán)管控，而共享服務(wù)應(yīng)用最廣泛的領(lǐng)域，則是財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用。對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)這個(gè)概念，不同的學(xué)者對(duì)其概念有不同的理解。本文給出如下定義：財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管控模式，將原分散在各業(yè)務(wù)單元的重復(fù)性的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)整合到一起，由一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單元集中處理，這個(gè)單元還是由集團(tuán)總部管理，稱為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FinancialSharedServiceCenter，F(xiàn)SSC），為眾多子公司提供統(tǒng)一的服務(wù)，并按一定的方式計(jì)費(fèi)、收費(fèi)。以此促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源整合、發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，將有限的人力、物力投入到核心業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)、研發(fā)等，從而達(dá)到節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本、提高工作效率、提升服務(wù)質(zhì)量等目的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種創(chuàng)新的管控模式，具有獨(dú)有的固有特征，主要體現(xiàn)在以下方面：（1）服務(wù)性：財(cái)務(wù)共享服務(wù)以顧客的需求為導(dǎo)向，不斷改善內(nèi)部服務(wù)以提高客戶的滿意度，按照與客戶合作之前簽訂的服務(wù)協(xié)議收取一定費(fèi)用。（2）技術(shù)性：財(cái)務(wù)共享服務(wù)具有技術(shù)性，依賴于高度集成的系統(tǒng)平臺(tái)以及移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)同企業(yè)分支部門客戶的信息同步傳遞。（3）協(xié)議性：共享服務(wù)中心是一個(gè)相對(duì)自主的商業(yè)實(shí)體，通過(guò)與內(nèi)外部客戶簽訂服務(wù)水平協(xié)議（SLA），確定從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和客戶（業(yè)務(wù)部門）的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，在SLA中明確提供服務(wù)的業(yè)務(wù)內(nèi)容、時(shí)間期限和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，由協(xié)議合同確定收費(fèi)等事項(xiàng)。（4）專業(yè)性：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心擁有很多各方面的管理人員、技術(shù)人員以及專業(yè)化的知識(shí)，為客戶提供基本業(yè)務(wù)咨詢、財(cái)務(wù)外包服務(wù)、戰(zhàn)略決策等專業(yè)化的共享服務(wù)。（5）規(guī)模性：上面章節(jié)提到，財(cái)務(wù)共享服務(wù)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)整合那些協(xié)調(diào)性差的業(yè)務(wù)流程活動(dòng)，形成一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低企業(yè)的管理成本，提高運(yùn)行效率。（6）統(tǒng)一性：統(tǒng)一的核算規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)的操作模式、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作流程、集中化的信息系統(tǒng)等，都納入共享服務(wù)體系，通過(guò)將不同地域的非標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效整合，從而加強(qiáng)了有效管理，有利于公司的規(guī)模擴(kuò)張。2.2財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式不同的企業(yè)集團(tuán)由于經(jīng)營(yíng)情況、組織結(jié)構(gòu)、信息化程度等因素的不同，其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式也會(huì)各有不同。按照組織發(fā)展的階段，將共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式歸納為四種類型，分別為基本模式、市場(chǎng)模式、高級(jí)市場(chǎng)模式和獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式。（1）基本模式這種運(yùn)營(yíng)模式通常處于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展的初期階段，類似于企業(yè)集團(tuán)中后臺(tái)職能的集中處理，它通過(guò)對(duì)日常處理工作、交易活動(dòng)和行政管理工作集中整合處理，一般其組織內(nèi)部的基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)與決策權(quán)統(tǒng)一在公司總部。出于集中管控、降低成本以及提高效率等方面的考慮，會(huì)強(qiáng)制性地要求各分支機(jī)構(gòu)將總賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等典型的財(cái)務(wù)工作托管交到集中機(jī)構(gòu)處理。這類型的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心比較注重選址、人員測(cè)算、最優(yōu)工作量標(biāo)準(zhǔn)核定等。（2）市場(chǎng)模式該運(yùn)營(yíng)模式是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展到一定階段，分離了公司職能內(nèi)部的基本運(yùn)作權(quán)和決策權(quán)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，有了基本運(yùn)作權(quán)而使得機(jī)構(gòu)更加靈活，只需執(zhí)行總部規(guī)定的相關(guān)政策，并受總部的監(jiān)管，集團(tuán)內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)的客戶它可以根據(jù)自己的意愿做出是否接受這些服務(wù)決定，不再被動(dòng)接受托管性的服務(wù)。這時(shí)的FSSC不但要提供基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)服務(wù)，還要提供更專業(yè)的咨詢服務(wù)，不斷提升自身的服務(wù)質(zhì)量，根據(jù)確定的服務(wù)流程與標(biāo)準(zhǔn)提供服務(wù)。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開始通過(guò)服務(wù)收費(fèi)抵償成本。我國(guó)大多企業(yè)集團(tuán)采用這種服務(wù)模式。（3）高級(jí)市場(chǎng)模式這種類型的運(yùn)營(yíng)中心，是市場(chǎng)模式的發(fā)展，最大的不同是引入了競(jìng)爭(zhēng)，其核心目標(biāo)是為客戶提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)的服務(wù)。此時(shí)，企業(yè)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的客戶具有更多的自主權(quán)，因?yàn)槭袌?chǎng)上有更多能夠替代的系統(tǒng)軟件服務(wù)商，這種財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)上，按照市場(chǎng)價(jià)格或成本加成收取相應(yīng)費(fèi)用。目前這種運(yùn)營(yíng)模式的應(yīng)用在我國(guó)不是很多，一般具有雄厚實(shí)力的大型企業(yè)集團(tuán)會(huì)采用這種運(yùn)營(yíng)模式。（4）獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)發(fā)展的高級(jí)模式，這一階段財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)對(duì)象包括企業(yè)內(nèi)外部客戶，F(xiàn)SSC面臨與各種外部咨詢機(jī)構(gòu)與服務(wù)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)，需要不斷提高技能，充實(shí)各種咨詢服務(wù)知識(shí)。此時(shí)的共享服務(wù)中心以盈利為出發(fā)，其服務(wù)收費(fèi)采用的是市場(chǎng)價(jià)格模式，成為能夠創(chuàng)造新價(jià)值的利潤(rùn)中心，具有完全的獨(dú)立性。并且通過(guò)服務(wù)與產(chǎn)品的不斷改進(jìn)或升級(jí)，來(lái)發(fā)展壯大其市場(chǎng)，提高客戶滿意度。國(guó)外跨國(guó)企業(yè)或咨詢公司一般應(yīng)用這種類型的運(yùn)營(yíng)模式，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)對(duì)該模式的應(yīng)用還很少。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)大都采用的是市場(chǎng)模式，有一部分企業(yè)進(jìn)行高級(jí)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式，兩者最主要的區(qū)別是后者更具有競(jìng)爭(zhēng)性。本文研究的我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行情況主要是這兩種情況。2.3財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本架構(gòu)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)包含戰(zhàn)略、組織、系統(tǒng)、流程、人員等多個(gè)方面的關(guān)鍵因素。由此，構(gòu)成完整的架構(gòu)體系，對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)的架構(gòu)是有層次的。如圖1：圖1財(cái)務(wù)共享服務(wù)架構(gòu)2.4理論基礎(chǔ)資源整合是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中戰(zhàn)略的調(diào)整手段，也是企業(yè)日常管理中的基本工作。資源整合是指企業(yè)對(duì)不同來(lái)源、不同層次、不同結(jié)構(gòu)、不同內(nèi)容的資源進(jìn)行識(shí)別、選擇、汲取、配置并有機(jī)融合，使新資源通過(guò)創(chuàng)造組合，形成較強(qiáng)柔性、條理性、系統(tǒng)性和價(jià)值性的復(fù)雜的動(dòng)態(tài)過(guò)程。在履行組織制度的基礎(chǔ)上，企業(yè)通過(guò)組織和協(xié)調(diào)，對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行優(yōu)化配置，各種資源為我所用，并結(jié)合企業(yè)客戶的需求，通過(guò)協(xié)同作用，拆分作用不大的資源，汲取組合重要資源，使得整體發(fā)揮最優(yōu)效益，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升工作效率。企業(yè)建立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，就是建立在對(duì)原有組織單元的各項(xiàng)資源選擇、整合、并重新配置的基礎(chǔ)上，將企業(yè)各分、子公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)剝離出來(lái)集中在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，一方面，這些業(yè)務(wù)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的批量處理可以發(fā)揮資源整合的優(yōu)勢(shì)，另一方面，企業(yè)可以把精力投入到其他核心業(yè)務(wù)中，實(shí)現(xiàn)資源的拆分和整合。而在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中處理的業(yè)務(wù)，這種資源整合帶來(lái)的效益是非?？捎^的，有助于企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本、提高工作效率、提升客戶服務(wù)水平并保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等。3.H公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下財(cái)務(wù)現(xiàn)狀分析3.1H公司簡(jiǎn)介Y（集團(tuán)）控股有限公司是一家以再生能源、清潔能源和環(huán)保能源相關(guān)產(chǎn)業(yè)為主的能源投資控股公司，是全球最大的光伏材料制造商。H公司總部位于香港，分支機(jī)構(gòu)遍布美國(guó)、加拿大、印度尼西亞、新加坡、吉布提和中國(guó)的江蘇、浙江、北京、廣東、福建、上海、內(nèi)蒙古等國(guó)內(nèi)外地區(qū)。和許多大型企業(yè)集團(tuán)一樣，H公司不斷擴(kuò)張業(yè)務(wù)領(lǐng)域，設(shè)立分子機(jī)構(gòu)，會(huì)計(jì)核算工作的簡(jiǎn)單重復(fù)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不夠統(tǒng)一、機(jī)構(gòu)人員的冗余、財(cái)務(wù)效率較低等突出問(wèn)題極大地制約了H公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高和企業(yè)的健康發(fā)展。3.2H公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀始終堅(jiān)持以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)、以信息化系統(tǒng)為依托、以人才培養(yǎng)為保障、以管理層支持為推手、以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的建設(shè)原則，H公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)歷經(jīng)已經(jīng)初步顯示出財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)所在，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：（1）財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)通過(guò)流程梳理，消除非增值作業(yè)及多余和重復(fù)的流程節(jié)點(diǎn)，將業(yè)務(wù)細(xì)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、操作簡(jiǎn)單化，從而壓縮了財(cái)務(wù)人員的數(shù)量。同時(shí)，由于將財(cái)務(wù)人員集中辦公，財(cái)務(wù)工作集中處理，降低了管理成本。目前，H公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)平均一人處理兩家企業(yè)賬務(wù)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)所需人員大幅下降。對(duì)比一般企業(yè)分散式管理模式下平均需要三名財(cái)務(wù)人員，H公司成本節(jié)約效果顯著。（2）無(wú)論是流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，還是會(huì)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)清理，都提升了H公司賬目處理的工作效率，資金一鍵式集中支付、報(bào)表實(shí)時(shí)生成、業(yè)務(wù)端到財(cái)務(wù)端憑證自動(dòng)生成等就是典型代表?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”和云服務(wù)的發(fā)展，促進(jìn)了H公司信息化程度的提高和工作效率的提升。（3）同一種語(yǔ)言，同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這是目前H公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的流程目標(biāo)，要求集團(tuán)上下統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一操作模式。信息化系統(tǒng)為集團(tuán)提供全方位的數(shù)據(jù)支撐，標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)不斷地推動(dòng)系統(tǒng)的優(yōu)化與整合。H公司通過(guò)對(duì)ERP系統(tǒng)與電子采購(gòu)系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的匹配發(fā)展。（4）財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)通過(guò)對(duì)簡(jiǎn)單重復(fù)的會(huì)計(jì)作業(yè)進(jìn)行整合，將所有的核算業(yè)務(wù)和資金支付業(yè)務(wù)統(tǒng)一到財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，釋放財(cái)務(wù)部門的生產(chǎn)力，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)人員可以將工作重點(diǎn)放在預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、決策支持等附加值較高的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，從而加速并促進(jìn)了H公司的財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型。4.H公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)漏洞分析4.1戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃主要進(jìn)行對(duì)財(cái)務(wù)共享實(shí)施前的準(zhǔn)備和規(guī)劃，包括確立財(cái)務(wù)共享方向、目標(biāo)、運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)范圍、選址和資金投入，貫穿于該過(guò)程的還包括高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)實(shí)施的態(tài)度以及前提條件的評(píng)估。該過(guò)程的主要風(fēng)險(xiǎn)主要有：（1）風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足：快速實(shí)現(xiàn)的心理，對(duì)實(shí)施的效果過(guò)于樂(lè)觀，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控力度不夠。（2）計(jì)劃準(zhǔn)備不足：高層領(lǐng)導(dǎo)不重視，缺乏對(duì)系統(tǒng)差異、信息化水平、財(cái)務(wù)核算基礎(chǔ)等現(xiàn)有基礎(chǔ)條件的充分評(píng)估，評(píng)估不充分。（3）模式與目標(biāo)選擇不合理：對(duì)財(cái)務(wù)共享的定位不合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，共享模式與企業(yè)發(fā)展不匹配。（4）業(yè)務(wù)范圍界定不合理：對(duì)共享的業(yè)務(wù)范圍沒(méi)有清晰界定，范圍過(guò)大難以滿足初期運(yùn)行，范圍不當(dāng)引發(fā)利益沖突。（5）選址地點(diǎn)不當(dāng)：未結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，選址地點(diǎn)距離遠(yuǎn)、成本高、難以適應(yīng)地域稅收法律環(huán)境。（6）資金投入風(fēng)險(xiǎn)：投入力度大，未進(jìn)行充分預(yù)測(cè)分析，成本效益超過(guò)預(yù)期。根據(jù)結(jié)果進(jìn)行問(wèn)項(xiàng)設(shè)計(jì)，見表1。表1戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)題項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)忽略風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，對(duì)實(shí)施的未來(lái)效益過(guò)于樂(lè)觀未充分考慮成功實(shí)施的前提條件，計(jì)劃準(zhǔn)備不足財(cái)務(wù)共享模式選擇不合企業(yè)發(fā)展，目標(biāo)定位偏離戰(zhàn)略共享的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)范圍界定不合適選址地點(diǎn)不當(dāng)，如成本高、政治法律風(fēng)險(xiǎn)、距離過(guò)遠(yuǎn)等初始投資大、后續(xù)維護(hù)管理成本高，投資回收期長(zhǎng)4.2組織管理變革風(fēng)險(xiǎn)組織管理變革是實(shí)施財(cái)務(wù)共享引發(fā)的組織層面變革，包括組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整、職能權(quán)限的重新劃分、組織制度的制定、業(yè)務(wù)變更后組織的適應(yīng)性等。組織管理變革主要風(fēng)險(xiǎn)包括如下內(nèi)容：（1）組織內(nèi)部沖突：下屬單位財(cái)務(wù)權(quán)限上移，反對(duì)心理較強(qiáng)。（2）業(yè)務(wù)變更不適應(yīng)：新的工作模式使財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門不適應(yīng)。（3）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不適當(dāng)：組織結(jié)構(gòu)重塑，職能與職責(zé)重新劃分。（4）制度制定不合理：未充分考慮組織內(nèi)部利益關(guān)系，對(duì)財(cái)務(wù)與管理制度的重新制定不夠清晰，引發(fā)問(wèn)題推諉，操作性不強(qiáng)。（5）服務(wù)水平協(xié)議不合理：服務(wù)水平協(xié)議充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)共享由內(nèi)部管理向外部服務(wù)轉(zhuǎn)變的特點(diǎn)，如在權(quán)變、定價(jià)、職責(zé)、內(nèi)容和時(shí)間等設(shè)定不合理，會(huì)引發(fā)矛盾。根據(jù)結(jié)果進(jìn)行問(wèn)項(xiàng)設(shè)計(jì)，見表2。表2組織管理變革風(fēng)險(xiǎn)題項(xiàng)組織管理變革風(fēng)險(xiǎn)下屬單位財(cái)務(wù)權(quán)限上移，管理自由度變小，不夠支持下屬單位財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門不夠適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，職能劃分、職責(zé)分配不合適，引發(fā)沖突新的財(cái)務(wù)和管理等制度的制定不合理、操作性差，沖擊原制度服務(wù)水平協(xié)議制定不合理，忽略服務(wù)質(zhì)量，引發(fā)與服務(wù)對(duì)象矛盾4.3人員變革風(fēng)險(xiǎn)人員變革是針對(duì)財(cái)務(wù)共享后財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，包括人員進(jìn)行縮減、轉(zhuǎn)移、招聘、配置、考核、溝通，也包括新的工作模式下人員的工作性質(zhì)特點(diǎn)和工作效果等。人員變革的主要風(fēng)險(xiǎn)如下。（1）人員變革抵觸：財(cái)務(wù)人員傳統(tǒng)觀念對(duì)變革的懼怕抵觸，如人員削減和安置、技能轉(zhuǎn)變、新環(huán)境工作模式等，無(wú)法進(jìn)行有效溝通消除其顧慮。（2）人員發(fā)展不合理：對(duì)財(cái)務(wù)共享中心人員的績(jī)效考核沒(méi)有健全的評(píng)價(jià)體系，不能對(duì)轉(zhuǎn)型后人員的發(fā)展制定明晰戰(zhàn)略，難以進(jìn)行有效培養(yǎng)，導(dǎo)致人才缺失。（3）人員工作性質(zhì)枯燥：共享中心人員專業(yè)分工細(xì)，工作性質(zhì)枯燥，靈活度小，缺乏和客戶溝通與互動(dòng)，易出差錯(cuò)，流失人才。（4）人員溝通難度大：共享中心和前端業(yè)務(wù)單元、稅務(wù)機(jī)構(gòu)距離較遠(yuǎn)，不能有效對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行跟蹤，溝通成本高，缺乏有效溝通機(jī)制易導(dǎo)致溝通不暢。（5）缺乏對(duì)數(shù)據(jù)敏感性：核算與前端管理分離，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)真實(shí)性的判斷。（6）人員操作風(fēng)險(xiǎn)：人員操作不適應(yīng)、不規(guī)范導(dǎo)致的操作風(fēng)險(xiǎn)，反映在共享中心上，易發(fā)生問(wèn)題單據(jù)、錯(cuò)誤收支。根據(jù)結(jié)果進(jìn)行問(wèn)項(xiàng)設(shè)計(jì)，見表3。表3人員變革風(fēng)險(xiǎn)題項(xiàng)人員變革風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理的變革性質(zhì)引發(fā)人員抵觸心理，其安置和溝通難度大財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，視野變窄。其培訓(xùn)、考核與發(fā)展難度大“流水線”工作性質(zhì)較枯燥，缺乏與客戶的互動(dòng)財(cái)務(wù)共享中心人員與業(yè)務(wù)前端人員、稅務(wù)人員的溝通成本高脫離業(yè)務(wù)前端，對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)真實(shí)性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、客戶信息等不敏感人員操作的不適應(yīng)、不規(guī)范等造成集中核算問(wèn)題單據(jù)、錯(cuò)誤收支多4.4流程變革風(fēng)險(xiǎn)由流程再造理論可以發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享的本質(zhì)是對(duì)流程的變革，它改變了原有以部門設(shè)置為中心的情況，而向業(yè)務(wù)流程為中心轉(zhuǎn)變，提倡流程的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化和精簡(jiǎn)化。流程變革包括流程設(shè)計(jì)、新舊流程的銜接、流程執(zhí)行、后續(xù)優(yōu)化等。流程變革的主要風(fēng)險(xiǎn)如下。（1）流程標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一與設(shè)計(jì)不合理：未能對(duì)下屬單位在財(cái)務(wù)工作流程、核算方法、財(cái)務(wù)體系的差異上進(jìn)行有效規(guī)整化一，新流程設(shè)計(jì)不合理，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)工作不協(xié)調(diào)。（2）新舊流程銜接不順暢：舊財(cái)務(wù)流程轉(zhuǎn)變到新流程的過(guò)程不能有效銜接。（3）流程執(zhí)行不力：不能按規(guī)定的流程進(jìn)行執(zhí)行，流程執(zhí)行流于形式。（4）新流程應(yīng)變力不足：流程的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)使其靈活性降低，對(duì)內(nèi)外變化不能及時(shí)調(diào)整和修正。（5）流程運(yùn)轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)：物流、資金流和信息流在新流程下不能實(shí)時(shí)統(tǒng)一，反饋不及時(shí)，工作效率降低。（6）票據(jù)流轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)：流程鏈條加長(zhǎng)使票據(jù)頻繁流轉(zhuǎn)易丟失，問(wèn)題單據(jù)發(fā)現(xiàn)滯后。（7）流程后續(xù)優(yōu)化跟不上：不重是流程的后續(xù)優(yōu)化，后續(xù)優(yōu)化措施不力根據(jù)結(jié)果進(jìn)行問(wèn)項(xiàng)設(shè)計(jì)，見表4。表4流程變革風(fēng)險(xiǎn)題項(xiàng)流程變革風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程整合難度大，設(shè)計(jì)容易不合理業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)移過(guò)程復(fù)雜，新舊流程銜接不順暢新流程不能有效執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的流程不能靈活應(yīng)對(duì)內(nèi)外變化新流程運(yùn)轉(zhuǎn)不力，信息反饋不及時(shí)票據(jù)實(shí)物流轉(zhuǎn)鏈條加長(zhǎng)，流轉(zhuǎn)頻繁易丟失新流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)后不再對(duì)流程進(jìn)行后續(xù)管理與優(yōu)化4.5系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)共享需要在ERP理念基礎(chǔ)上進(jìn)行系統(tǒng)平臺(tái)搭建，同時(shí)要對(duì)原系統(tǒng)進(jìn)行改造或開發(fā)新系統(tǒng)，進(jìn)行財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、集成與整合，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行大量單據(jù)掃描、網(wǎng)絡(luò)傳輸、網(wǎng)上報(bào)銷和銀企互聯(lián)。系統(tǒng)建設(shè)的主要風(fēng)險(xiǎn)如下。（1）系統(tǒng)集成與整合能力不足：信息化水平低，系統(tǒng)差異大，無(wú)法進(jìn)行有效的系統(tǒng)集成，缺乏對(duì)系統(tǒng)整合的能力。（2）系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理：系統(tǒng)設(shè)計(jì)不符合流程范式，設(shè)計(jì)不合理，權(quán)限設(shè)置不當(dāng)，缺乏管理和控制能力，難以達(dá)到設(shè)計(jì)效果。（3）系統(tǒng)支撐力薄弱：系統(tǒng)無(wú)法協(xié)調(diào)統(tǒng)一，缺乏有效的系統(tǒng)組成部分，相關(guān)功能不足，整體支撐力薄弱。（4）系統(tǒng)安全和穩(wěn)定性不足：系統(tǒng)不夠安全和穩(wěn)定，使信息容易丟失、泄露、被篡改和刪除等，特別對(duì)共享后的集中支付存在較大風(fēng)險(xiǎn)。（5）大量數(shù)據(jù)的共享風(fēng)險(xiǎn)：共享后導(dǎo)致系統(tǒng)存在大量數(shù)據(jù)，對(duì)數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)、傳遞、加工、提取等方面存在問(wèn)題，容易使信息不準(zhǔn)確。根據(jù)結(jié)果進(jìn)行問(wèn)項(xiàng)設(shè)計(jì)，見表5。表5系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)題項(xiàng)系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)集成和標(biāo)準(zhǔn)化的要求高，整合難度大系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理，權(quán)限設(shè)置不當(dāng)，引發(fā)人員操作等內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)對(duì)系統(tǒng)依賴性強(qiáng)，而系統(tǒng)間協(xié)調(diào)性差、整體支撐力不夠系統(tǒng)的安全和穩(wěn)定性不夠，尤其對(duì)資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)影響大電子化數(shù)據(jù)多，對(duì)數(shù)據(jù)處理不當(dāng)導(dǎo)致信息失真4.6稅務(wù)法律風(fēng)險(xiǎn)稅務(wù)和法律來(lái)源于外部環(huán)境，包括稅務(wù)稽核、稅務(wù)籌劃、實(shí)施稅收政策、保證運(yùn)營(yíng)的合法合規(guī)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享使本應(yīng)由下屬單位各自進(jìn)行屬地納稅和稅務(wù)管理的情況轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)共享中心，因而造成稅務(wù)法律的外部風(fēng)險(xiǎn)，主要風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容如下。（1）稅務(wù)稽核難度大：地區(qū)稅務(wù)差異大，距離稅務(wù)部門遠(yuǎn)、與稅務(wù)人員溝通難度大，無(wú)法有效進(jìn)行各地納稅工作和稅收管理，引發(fā)稅務(wù)稽核問(wèn)題。（2）稅務(wù)政策反應(yīng)不及時(shí)：不能及時(shí)獲取新的稅收和優(yōu)惠政策，不能有及時(shí)履行稅收政策，引發(fā)處理稅收問(wèn)題的滯后性，增加稅務(wù)成本。（3）稅收政策選擇風(fēng)險(xiǎn)：地區(qū)稅務(wù)政策存在差異，無(wú)法合理選擇稅收政策進(jìn)行稅務(wù)籌劃。（4）法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)組織形式的重新構(gòu)建、重新定義操作模式，檔案歸集和管理會(huì)面臨不合法律法規(guī)問(wèn)題。根據(jù)結(jié)果進(jìn)行問(wèn)項(xiàng)設(shè)計(jì)，見表6。表6稅務(wù)法律風(fēng)險(xiǎn)題項(xiàng)稅務(wù)法律風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)稅務(wù)差異大、距各地區(qū)稅務(wù)部門遠(yuǎn)，稅務(wù)稽核難度大對(duì)各地稅收新政策、優(yōu)惠等反應(yīng)不及時(shí)稅務(wù)政策的選擇和籌劃不合理新的組織形式、操作模式、檔案管理等不合法律規(guī)范5.H公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)漏洞的防控對(duì)策5.1戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)防控對(duì)策（1）引起高層重視，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，循序漸進(jìn)地實(shí)施變革高層對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的重視程度及對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度直接影響了后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，應(yīng)引起高層重視，做足前期準(zhǔn)備工作，加強(qiáng)整個(gè)過(guò)程各個(gè)組織和人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，循序漸進(jìn)地實(shí)施變革。比如建立風(fēng)險(xiǎn)管理小組，提高風(fēng)險(xiǎn)管理職能組織或部門的地位，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的宣傳與研究，充分傾聽與融合各部門意見，形成上下聯(lián)動(dòng)機(jī)制，做到全面、系統(tǒng)、精細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)管理，最大限度降低后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，變革管理要緩慢進(jìn)行，如在組織結(jié)構(gòu)上，先進(jìn)行一定程度的集中再進(jìn)行共享；在系統(tǒng)功能上，可先從費(fèi)用報(bào)銷、應(yīng)付應(yīng)收、資產(chǎn)管理等開始，慢慢拓展到質(zhì)量管控、決策支撐建設(shè)；在實(shí)施方法上，可先進(jìn)行局部試點(diǎn)，再擴(kuò)大至全集團(tuán)。緩慢的管理方式可以讓企業(yè)充分做好風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)工作，雖然增加了預(yù)防成本，但大大降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)的損失成本。H公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享首先就得到高層領(lǐng)導(dǎo)的理解支持，給予其廣泛的發(fā)揮空間，在良好的發(fā)展環(huán)境下，成功實(shí)現(xiàn)了共享帶來(lái)的財(cái)務(wù)價(jià)值。同時(shí)，實(shí)施的過(guò)程謹(jǐn)慎慢行，先將無(wú)序的分散變成標(biāo)準(zhǔn)化分散，然后進(jìn)行初步集中，在數(shù)據(jù)事業(yè)部最先試點(diǎn)，將費(fèi)用核銷人員、報(bào)銷單據(jù)集中，最后將產(chǎn)品事業(yè)部的財(cái)務(wù)核算人員集中，逐漸實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享，在經(jīng)歷了籌備期（1999-2003年）、初創(chuàng)期（2003-2005年）、成長(zhǎng)期（2005-2007年）后進(jìn)入發(fā)展期和海外子公司的開拓期。實(shí)施過(guò)程中，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的重視始終貫穿其中，建立了專門的風(fēng)險(xiǎn)小組，建立以流程為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理體系，識(shí)別流程每個(gè)節(jié)點(diǎn)中的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)置控制程序，設(shè)置質(zhì)量經(jīng)理專崗，組織和協(xié)調(diào)一線員工共同進(jìn)行質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、討論辦法。（2）以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，充分做好評(píng)估，適當(dāng)考慮外包（BPO）以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，可防止戰(zhàn)略規(guī)劃在時(shí)機(jī)、方式、共享模式、選址等方面不合理所引發(fā)后續(xù)處理效率低下的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的安排有兩種模式，一種直接將其安排在總部財(cái)務(wù)部下，另一種則與財(cái)務(wù)部平級(jí)。前者能更好的配合財(cái)務(wù)部進(jìn)行高效的財(cái)務(wù)管理工作，提高管控能力；后者則突出了共享中心地位，更強(qiáng)調(diào)效率。兩種方式各有利弊，企業(yè)要結(jié)合自身發(fā)展進(jìn)行共享模式、時(shí)機(jī)與方式的選擇，如當(dāng)前企業(yè)處于投資發(fā)展階段需要大額支出，則不是實(shí)施的好時(shí)機(jī)。對(duì)選址地點(diǎn)上，不能片面決定選擇總部所在地，而要結(jié)合企業(yè)目標(biāo)，綜合考慮成本、人力、經(jīng)濟(jì)、信息技術(shù)條件等多方因素。如果評(píng)估結(jié)果不能滿足實(shí)施前提，如企業(yè)資金不足，規(guī)模太小、缺乏專家和經(jīng)驗(yàn)、信息技術(shù)水平落后，企業(yè)也可適當(dāng)考慮外包（BPO）方式。H公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享的背景是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、財(cái)務(wù)人員增長(zhǎng)、效率低下、成本增加，且企業(yè)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)多項(xiàng)目的矩陣管理結(jié)構(gòu)，需要更多財(cái)務(wù)人員介入各項(xiàng)目，正因此而清晰定位了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，力圖控制信息傳遞失真的風(fēng)險(xiǎn)，使業(yè)務(wù)單元聚焦核心業(yè)務(wù)，也正是在這種目標(biāo)的驅(qū)使下，后又成立了成本戰(zhàn)略辦公室，負(fù)責(zé)全公司上下的成本管理研究、成本政策發(fā)布、成本獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放以及對(duì)全流程成本的管理。在選址上，為了管理、支付的便利先在總部所在地深圳成立核算組，后在選址分析模型數(shù)據(jù)的論證支撐下，發(fā)現(xiàn)西安高校聚集、通訊發(fā)達(dá)、運(yùn)營(yíng)成本和生活成本相對(duì)較低，確立西安為中心發(fā)展基地，避免了成本增加。5.2組織管理變革風(fēng)險(xiǎn)防控對(duì)策（1）合理劃分機(jī)構(gòu)職能，注重加強(qiáng)前端會(huì)計(jì)監(jiān)督財(cái)務(wù)共享使基礎(chǔ)核算與管理職能分離，會(huì)計(jì)的記錄、確認(rèn)、計(jì)量和生產(chǎn)報(bào)告的功能集中到共享中心，而物質(zhì)流、資金流的會(huì)計(jì)控制被弱化，從而對(duì)各單位的實(shí)物資產(chǎn)流轉(zhuǎn)情況、客戶信用情況、負(fù)債形成情況等信息難以及時(shí)掌控，信息的真實(shí)性難以察覺。因此財(cái)務(wù)共享后的組織結(jié)構(gòu)劃分與分配上，要著重從核算與管理分離的特點(diǎn)出發(fā)，結(jié)合自身情況，加強(qiáng)前端的會(huì)計(jì)監(jiān)督作用，合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，劃分組織職能和職責(zé)，可設(shè)置業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)崗位，使財(cái)務(wù)充分融入業(yè)務(wù)，提高對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)生真實(shí)性的判斷，同時(shí)提高業(yè)務(wù)決策的有效性。H公司在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和設(shè)置上，基于共享中心的核算共享服務(wù)，增加了戰(zhàn)略決策支持和業(yè)務(wù)支持兩個(gè)部門，建立起矩陣式的管理體系，橫向上將業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)滲透到業(yè)務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)，縱向上業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、核算共享三者相互依存、共同作用。其中，前端的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)把財(cái)務(wù)信息通過(guò)業(yè)務(wù)語(yǔ)言傳遞給業(yè)務(wù)部門，同時(shí)把業(yè)務(wù)部門遇到的困難及時(shí)反饋到財(cái)務(wù)部門，讓財(cái)務(wù)部門理解業(yè)務(wù)部門當(dāng)前所處的環(huán)境形勢(shì)，所面臨的市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)等方面變化，對(duì)于財(cái)務(wù)出臺(tái)的政策到底可不可行進(jìn)行判斷，因此可以將其視為業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)溝通的橋梁。（2）營(yíng)造良好的服務(wù)質(zhì)量環(huán)境，加強(qiáng)中心與客戶的互動(dòng)與溝通實(shí)施財(cái)務(wù)共享導(dǎo)致財(cái)務(wù)權(quán)限上移易招致下屬單位抵觸，也容易引發(fā)新業(yè)務(wù)模式各部門工作的不適應(yīng)，加強(qiáng)共享中心自身的服務(wù)質(zhì)量，注重與服務(wù)對(duì)象的溝通與互動(dòng)，不僅可以有力緩解抵觸，也能真正使共享中心做好對(duì)外的財(cái)務(wù)服務(wù)工作，讓客戶切身感受到財(cái)務(wù)共享帶來(lái)的好處，激發(fā)雙方的工作熱情，使財(cái)務(wù)共享有序、健康的發(fā)展。因此，在組織管理上要以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，增強(qiáng)中心人員的服務(wù)意識(shí)，營(yíng)造良好的服務(wù)質(zhì)量環(huán)境，注重雙方互動(dòng)，及時(shí)征集客戶意見，對(duì)意見反應(yīng)較強(qiáng)的客戶要加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，解除其顧慮。H公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享打造了一批虛擬質(zhì)量團(tuán)隊(duì)，定期進(jìn)行質(zhì)量培訓(xùn)與宣傳，跟蹤業(yè)務(wù)情況，及時(shí)進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)，有效控制業(yè)務(wù)處理過(guò)程中的質(zhì)量問(wèn)題。同時(shí)，中心內(nèi)設(shè)有隨處可見的票據(jù)箱、時(shí)常發(fā)布的報(bào)銷貼士、精心制作的員工報(bào)銷寶典，這些都是優(yōu)化服務(wù)的有益工具。此外，為了減少組織沖突與矛盾，H公司在財(cái)務(wù)共享中心成立了客戶服務(wù)組，建立起5600呼叫中心以及公共服務(wù)郵箱，專門負(fù)責(zé)解答員工在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題，同時(shí)可以接受員工業(yè)務(wù)、單據(jù)、財(cái)務(wù)文件和制度等方面的信息查詢，從而可以大大解除員工顧慮，降低矛盾的發(fā)生率。（3）從財(cái)務(wù)共享特點(diǎn)出發(fā)，進(jìn)行明晰、靈活的制度建設(shè)財(cái)務(wù)共享后的制度不再是各下屬單位分內(nèi)的規(guī)則，而是基于集團(tuán)整體的制度，制度制定會(huì)涉及多方利益，容易造成利益多方的誤解，激化矛盾，降低服務(wù)質(zhì)量。因此制度建設(shè)要能權(quán)衡各方利益，強(qiáng)化人員的一致認(rèn)知，可以通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)工作的中立特性實(shí)現(xiàn)對(duì)沖突和矛盾的緩解。同時(shí)，制度建設(shè)要充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)作機(jī)理，加強(qiáng)對(duì)質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化制度的建設(shè)，避免定義重復(fù)而引發(fā)沖突，比如避免預(yù)提費(fèi)用在共享中心和下屬單位的計(jì)提時(shí)的重復(fù)；也要考慮異常問(wèn)題的處理情況，制定靈活的制度。總之，制度建設(shè)要從財(cái)務(wù)共享特點(diǎn)出發(fā)，要明晰而靈活。H公司所建設(shè)的財(cái)務(wù)共享相關(guān)制度充分考慮了財(cái)務(wù)共享特點(diǎn)，比如針對(duì)共享后大量單據(jù)問(wèn)題，加強(qiáng)了原始單據(jù)的管理力度，嚴(yán)控單據(jù)管理不規(guī)范，單據(jù)丟失問(wèn)題；針對(duì)財(cái)務(wù)共享的服務(wù)性質(zhì)，權(quán)衡雙方利益制定共享服務(wù)協(xié)議；針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的工作模式專門制定了《標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法》，明確了在業(yè)務(wù)流程、作業(yè)、文檔的標(biāo)準(zhǔn)化管理內(nèi)容，并對(duì)每個(gè)流程設(shè)定了具體的操作標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。其制度建設(shè)主要涉及績(jī)效、質(zhì)量、服務(wù)、培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化方面，它們具有財(cái)務(wù)工作上的統(tǒng)一性，將核算共享支持、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)工作進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)定與管理，去支持而非控制組織或人員的工作，確保了財(cái)務(wù)工作的中立性，達(dá)到業(yè)務(wù)單位和財(cái)務(wù)單位的平衡。同時(shí)，這些制度具有靈活性，比如針對(duì)業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)的變更和驗(yàn)收進(jìn)行了制度制定，針對(duì)突發(fā)異常事件規(guī)定了簡(jiǎn)化手續(xù)縮短業(yè)務(wù)處理時(shí)間等。5.3人員變革風(fēng)險(xiǎn)防控對(duì)策（1）大力宣傳財(cái)務(wù)共享理念，消除人員抵觸心理人員抵觸心理是變革的一大阻力，面臨較高的人員流失風(fēng)險(xiǎn)，如果不能及時(shí)解除抵觸顧慮，將大大降低員工積極性和實(shí)施效率。因此，必須使實(shí)施財(cái)務(wù)共享的前期宣傳和人員安撫工作做到位，并持續(xù)進(jìn)行后續(xù)理念的宣傳。避免人員變革風(fēng)險(xiǎn)的重要措施就是要講方法、講策略，不斷進(jìn)行溝通，體現(xiàn)“以人為本”的思想，如采用宣傳冊(cè)、課程培訓(xùn)、定期會(huì)談、定人員分類溝通、鼓勵(lì)積極響應(yīng)的人員，及時(shí)解決他們的困惑。H公司在2005年成立財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，未有效進(jìn)行人員的疏導(dǎo)和溝通，導(dǎo)致30%多的人員離開。隨后在2007年遷址西安過(guò)程中，根據(jù)之前經(jīng)驗(yàn)建立起有效的溝通機(jī)制，分析人員狀況進(jìn)行分類溝通，保持溝通過(guò)程中的信息透明，給予人員適當(dāng)承諾，鼓勵(lì)積極響應(yīng)者，使員工認(rèn)同變革的必要性，了解變革的過(guò)程，讓每個(gè)人成為參與者。最終，整個(gè)集團(tuán)達(dá)成財(cái)務(wù)共享的共識(shí)，遷移過(guò)程中95%都是平穩(wěn)過(guò)渡，基本沒(méi)有發(fā)生人員流失。正是良好的溝通形成了H公司的各種文化基礎(chǔ)，比如以員工心理幫助計(jì)劃為代表的關(guān)愛文化、以Q12員工敬業(yè)度為基礎(chǔ)的敬業(yè)文化、以基層調(diào)研為代表的溝通文化，這些有效溝通使得H公司移至西安后，至今流失率也不到5%。（2）提供廣闊的發(fā)展空間，防止人員流失財(cái)務(wù)人員需要處理的業(yè)務(wù)包括決策支持型、專業(yè)服務(wù)型和日常交易型三類，財(cái)務(wù)共享后財(cái)務(wù)工作更加層次分明。一方面，日常交易處理人員集中到共享中心，其工作技術(shù)含量低、人員工資低、發(fā)展空間小，容易流失，通?？膳渲媒逃潭鹊?、經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單培訓(xùn)即可上崗的人員；同時(shí)，對(duì)于這類人員，由于工作內(nèi)容重復(fù)枯燥性，可以進(jìn)行輪崗。另一方面，對(duì)決策支持和專業(yè)服務(wù)人員，主要為財(cái)務(wù)共享中心中高層管理者、總部財(cái)務(wù)管理者，其素質(zhì)和能力要求較高，不僅要對(duì)熟悉財(cái)務(wù)工作，還要熟悉業(yè)務(wù)工作，可考慮調(diào)來(lái)內(nèi)部有經(jīng)驗(yàn)的員工，或者從外部招聘教育程度高的人員進(jìn)行培養(yǎng)。H公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享后其財(cái)務(wù)人員呈梯隊(duì)形發(fā)展，40%的財(cái)務(wù)人員在做基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，40%的人在做業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，20%的人在做戰(zhàn)略財(cái)務(wù)。其中，基礎(chǔ)操作人員主要招聘當(dāng)?shù)卮髮Ｉ?，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員主要調(diào)取集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的人員，尤其是同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)精通并掌握財(cái)務(wù)知識(shí)的復(fù)合型人員，或者招聘教育水平較高的外部人員。由此H公司的人才結(jié)構(gòu)便形成了既有專業(yè)的支撐職能方向的財(cái)務(wù)人員，也有支撐采購(gòu)和制造成本管理的財(cái)務(wù)經(jīng)理，還有制定戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的人員，同時(shí)，在多層次、專業(yè)化的人才結(jié)構(gòu)上，進(jìn)行定期輪崗培訓(xùn)，使得財(cái)務(wù)人員的視野更寬廣。（3）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員雙向知識(shí)培養(yǎng)，健全人員考核辦法財(cái)務(wù)共享后人員脫離業(yè)務(wù)前端，缺乏前端業(yè)務(wù)敏感性，同時(shí)會(huì)存在對(duì)操作不適、不規(guī)范的現(xiàn)象，因此要注重對(duì)人員的培養(yǎng)，加強(qiáng)人員對(duì)業(yè)務(wù)的了解，可進(jìn)行持續(xù)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，建立知識(shí)共享管理平臺(tái)，增強(qiáng)人員操作技能，提高業(yè)務(wù)處理效率。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)不規(guī)范操作人員的懲罰力度，將錯(cuò)誤單據(jù)、錯(cuò)誤支付與績(jī)效考核掛鉤，加強(qiáng)對(duì)舞弊行為的懲罰力度，定期安排檢查。在考核上，應(yīng)專門設(shè)計(jì)考核方案，并與人力緊密配合，從財(cái)務(wù)共享的目標(biāo)出發(fā)，逐級(jí)分解，下放到各個(gè)人員上，設(shè)計(jì)具有價(jià)值創(chuàng)造性的績(jī)效指標(biāo)體系，比如運(yùn)用平衡記分卡、六西格瑪法等先進(jìn)管理工具。H公司在對(duì)中心人員的績(jī)效考核包括數(shù)量、質(zhì)量、效率及服務(wù)四方面要求，實(shí)行員工浮動(dòng)工資，按件計(jì)入，提高員工的工作積極性，此外，各個(gè)服務(wù)人員的當(dāng)日或當(dāng)月的績(jī)效可以通過(guò)壁掛顯示屏進(jìn)行直觀展示；在對(duì)財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)上，不僅建立了知識(shí)共享平臺(tái)，還使財(cái)務(wù)人員更多介入經(jīng)營(yíng)，且其經(jīng)營(yíng)成果也成為考核的指標(biāo)之一；同時(shí)，每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)主任還要負(fù)責(zé)培訓(xùn)事業(yè)部的總經(jīng)理，將財(cái)務(wù)的思維、方法和理念傳遞給他，以此改善了管理和核算分離的弊端，在這樣管理下，財(cái)務(wù)人員都非常熱愛所做的工作，在標(biāo)準(zhǔn)化流程下進(jìn)行規(guī)范的業(yè)務(wù)操作，從專業(yè)到生活，到處都充滿了自發(fā)的創(chuàng)新，大大減少了操作風(fēng)險(xiǎn)。5.4流程變革風(fēng)險(xiǎn)防控對(duì)策（1）統(tǒng)一基礎(chǔ)上進(jìn)行流程改造，關(guān)注流程關(guān)鍵和增值部分對(duì)流程不能有效梳理，不關(guān)注流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和增值部分，將導(dǎo)致后續(xù)流程銜接不暢，效率下降。因此，流程設(shè)計(jì)時(shí)，要遵循由淺入深、由簡(jiǎn)入繁步驟進(jìn)行梳理與設(shè)計(jì)，可先進(jìn)行統(tǒng)一與標(biāo)準(zhǔn)化，然后進(jìn)行流程梳理與設(shè)計(jì)。統(tǒng)一是對(duì)會(huì)計(jì)政策、科目、數(shù)據(jù)等進(jìn)行統(tǒng)一，然后請(qǐng)流程專家、風(fēng)險(xiǎn)管理專家及業(yè)務(wù)人員對(duì)報(bào)銷、往來(lái)、資金支付等舊流程逐步分解，梳理其中的關(guān)鍵和增值部分，增值部分可防止效率降低，關(guān)鍵部分可增強(qiáng)事前預(yù)防。財(cái)務(wù)共享使流程標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，容易導(dǎo)致部分環(huán)節(jié)出錯(cuò)而引發(fā)全流程出錯(cuò)，因此要加強(qiáng)關(guān)流程事前預(yù)防，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)充分識(shí)別關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，比如資金支付環(huán)節(jié)，審核單據(jù)環(huán)節(jié)，可設(shè)置多層次審核方法、提高審核人員素質(zhì)等措施從源頭遏制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。H公司無(wú)論是在初始的財(cái)務(wù)集中時(shí)還是將財(cái)務(wù)共享推向全球化過(guò)程中，都先進(jìn)行了一定程度的統(tǒng)一，保證政策、科目體系、名稱與編碼、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，而后進(jìn)行了流程核算的梳理與改造，搭建了三條核算線，分別是PTP（從采購(gòu)到付款）、OTC（從訂單到收款）、ATR（從核算到報(bào)表），并將往來(lái)管理、資產(chǎn)管理、資金支付等核算流程分解為不同方向，對(duì)每個(gè)流程進(jìn)行逐級(jí)分解，建立每個(gè)子項(xiàng)目的流程清單，在此基礎(chǔ)上對(duì)各關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，比如在收款流程中，建立內(nèi)部賬戶來(lái)代替子公司的獨(dú)立收款，當(dāng)數(shù)額達(dá)到設(shè)定限額后，將款項(xiàng)自動(dòng)劃轉(zhuǎn)至母公司賬戶。（2）及時(shí)解決流程執(zhí)行問(wèn)題，重視流程后續(xù)管理與優(yōu)化流程執(zhí)行和后續(xù)管理是很多企業(yè)容易忽視的問(wèn)題，如不能及時(shí)解決流程執(zhí)行問(wèn)題，不重視對(duì)全過(guò)程的控制與后續(xù)管理和優(yōu)化，將降低運(yùn)營(yíng)效率，甚至工作難以協(xié)調(diào)開展，使財(cái)務(wù)共享得不到可持續(xù)的發(fā)展。因此，要及時(shí)解決執(zhí)行問(wèn)題，加強(qiáng)對(duì)執(zhí)行過(guò)程中的服務(wù)跟蹤，可以設(shè)置流程管理小組，對(duì)流程問(wèn)題及早識(shí)別并解決。比如，對(duì)債權(quán)欠款問(wèn)題，應(yīng)包括前期客戶信用調(diào)查、信用標(biāo)準(zhǔn)批準(zhǔn)、欠款情況分析、以及該過(guò)程中客戶態(tài)度、服務(wù)評(píng)價(jià)，并進(jìn)行其他疑難問(wèn)題和售后服務(wù)等詳細(xì)的記錄與分析，將全過(guò)程控制系統(tǒng)嵌入財(cái)務(wù)共享工作中去。汪亞君，李少武（2012）6s對(duì)某電信企業(yè)財(cái)務(wù)共享的債權(quán)的控制問(wèn)題進(jìn)行分析。從中可以看出該過(guò)程做到事前預(yù)防（充分調(diào)查）、事中控制（比如5C評(píng)估法）和事后控制（賬齡分析//ABC法），從而提高全過(guò)程的管控力度。此外，要加強(qiáng)流程的改進(jìn)與優(yōu)化，定期進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析、內(nèi)部調(diào)查，查找原因與商討對(duì)策。H公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，十分重視對(duì)流程執(zhí)行的監(jiān)控、后續(xù)管理與優(yōu)化。針對(duì)流程執(zhí)行問(wèn)題，建立專門的項(xiàng)目小組，不僅討論確定主要問(wèn)題，還將解決辦法細(xì)化到可操作最小單元，并不斷對(duì)各維度數(shù)據(jù)的積累進(jìn)行運(yùn)營(yíng)評(píng)測(cè)，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查的自我評(píng)測(cè)，與最佳實(shí)踐的對(duì)比改進(jìn)自身缺陷。此外，還設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)大屏幕數(shù)據(jù)滾動(dòng)監(jiān)控系統(tǒng)，對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析并展現(xiàn)實(shí)時(shí)報(bào)表。針對(duì)流程的優(yōu)化，采用PDCA循環(huán)（P-Plan計(jì)劃，D-Do執(zhí)行，C-Check檢查，A-Action處理），定期梳理需改進(jìn)的流程，制定六西格瑪管理辦法，通過(guò)定義、度量、分析、改進(jìn)及控制的優(yōu)化循環(huán)，建立起基于標(biāo)準(zhǔn)化的流程動(dòng)態(tài)組合一一SOA（面向服務(wù)的模塊化流程），通過(guò)變化和需求的及時(shí)反饋，積極解決，從而提升了企業(yè)的應(yīng)變能力。5.5系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)防控對(duì)策（1）正確把握建設(shè)時(shí)機(jī)，以ERP為基礎(chǔ)逐步推進(jìn)系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)以業(yè)務(wù)統(tǒng)一和規(guī)范、良好的信息化水平為基礎(chǔ)，以資金充足為前提，如果企業(yè)信息化水平低，資金不充沛，系統(tǒng)間差異大、業(yè)務(wù)統(tǒng)一性差，則不是建設(shè)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的正確時(shí)機(jī)，實(shí)施必然風(fēng)險(xiǎn)重重。因而在搭建前，應(yīng)充分評(píng)估系統(tǒng)狀況，如不符合成本效益原則，則不應(yīng)實(shí)施。由于財(cái)務(wù)共享要進(jìn)行集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)集中與共享，應(yīng)在ERP基礎(chǔ)上進(jìn)行全系統(tǒng)的平臺(tái)建設(shè)，而由分散到集中不是一蹴而就的，這就需要逐步推進(jìn)系統(tǒng)建設(shè)，以確保系統(tǒng)間能足夠協(xié)調(diào)，保證運(yùn)行的順暢穩(wěn)定，因此可以首先采用“分點(diǎn)上線、逐個(gè)突破”的方式，根據(jù)財(cái)務(wù)共享的建設(shè)目標(biāo)先進(jìn)行重要系統(tǒng)部分的構(gòu)建，而后推行全系統(tǒng)的集成與整合。H公司在有了財(cái)務(wù)共享理念時(shí)，并非直接進(jìn)行全面的系統(tǒng)建設(shè)，而是針對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)不統(tǒng)一，自身又具有一定信息技術(shù)研發(fā)能力情況下，先進(jìn)行個(gè)別系統(tǒng)建設(shè)，而后進(jìn)行部分財(cái)務(wù)集中，進(jìn)而將系統(tǒng)推向全集團(tuán)，開始真正的共享建設(shè)，這個(gè)過(guò)程正確把握了建設(shè)時(shí)機(jī)，避免了初期的大額資金投入，同時(shí)降低了因缺乏統(tǒng)一和規(guī)范可能造成的后期建設(shè)難度。其中，早期進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)的建設(shè)，隨后完成系統(tǒng)的緊密整合，形成財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，逐步推進(jìn)后建設(shè)成一個(gè)以ERP為核心基礎(chǔ)信息系統(tǒng)，建設(shè)了與業(yè)務(wù)接口的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)的系統(tǒng)平臺(tái)，比如業(yè)務(wù)部門的電子商務(wù)協(xié)同、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等系統(tǒng)，通過(guò)全流程的系統(tǒng)支持，最終實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)層、核算層J勝錄入、管理層和決策層的全面覆蓋與支撐，完成了統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)信息的一次、信息共享，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)全面交互的建設(shè)。（2）加強(qiáng)內(nèi)控與系統(tǒng)的融合，搭建“可靠、安全、靈活”的系統(tǒng)平臺(tái)財(cái)政部在《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號(hào)一一信息系統(tǒng)》中己強(qiáng)調(diào)信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的積極作用，實(shí)施財(cái)務(wù)共享就要在集團(tuán)層面將系統(tǒng)集成與整合，對(duì)系統(tǒng)的依賴極高，轉(zhuǎn)換和切入的過(guò)程涉及范圍廣、難度大，同時(shí)，共享后雖然打通了信息孤島，但如果系統(tǒng)的設(shè)計(jì)存在漏洞，運(yùn)行不穩(wěn)定，反而會(huì)使數(shù)據(jù)遺失、錯(cuò)誤，人員操作出現(xiàn)問(wèn)題。因此應(yīng)基于全系統(tǒng)的理念，以ERP為基礎(chǔ)，著重加強(qiáng)內(nèi)控與系統(tǒng)的融合，搭建一個(gè)“可靠、安全、靈活”的系統(tǒng)平臺(tái)。將內(nèi)部控制嵌入信息系統(tǒng)中去，不僅可以促進(jìn)企業(yè)有效實(shí)施內(nèi)部控制，減少人為操縱因素，使財(cái)務(wù)共享中心在良好的環(huán)境下運(yùn)行；同時(shí)，還能增強(qiáng)系統(tǒng)的安全性、可靠性和合理性以及信息的保密性、完整性和可用性，從而預(yù)防和控制風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力。針對(duì)財(cái)務(wù)共享的特點(diǎn)進(jìn)行融合要特別注意可靠性、安全性、靈活性。①可靠性要求數(shù)據(jù)必須足夠準(zhǔn)確，不易出錯(cuò)。財(cái)務(wù)共享打破了企業(yè)內(nèi)外部聯(lián)系，因此可設(shè)多級(jí)審核，加強(qiáng)系統(tǒng)中監(jiān)督和控制功能，如預(yù)算系統(tǒng)能設(shè)置和識(shí)別最高限額；同時(shí)，提高系統(tǒng)自動(dòng)化程度，注重?cái)?shù)據(jù)的共享，減少重復(fù)輸入帶來(lái)的差錯(cuò)。②安全性要求系統(tǒng)所處環(huán)境安全，能防止數(shù)據(jù)的篡改和刪除，防止不同權(quán)限人員操作風(fēng)險(xiǎn)?？赏ㄟ^(guò)數(shù)據(jù)加密、系統(tǒng)的安全維護(hù)等措施營(yíng)造安全的系統(tǒng)環(huán)境，保證集成的接口安全，防止數(shù)據(jù)被篡改、刪除、遺失等，再如通過(guò)歸檔信息協(xié)同控制，防止違法違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。③靈活性要求系統(tǒng)能對(duì)內(nèi)外環(huán)境靈活調(diào)整與應(yīng)對(duì)。財(cái)務(wù)共享流程的標(biāo)準(zhǔn)與統(tǒng)一使其靈活性不足，比如國(guó)家推出“營(yíng)改增”政策，部分流程需要更改，系統(tǒng)的及時(shí)調(diào)整能力相對(duì)分散模式就略顯不足，為了增強(qiáng)靈活性，需要在系統(tǒng)建設(shè)中考慮可能存在的變化，留有相關(guān)接口和空白，以應(yīng)對(duì)不夠靈活的弱點(diǎn)。H公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享是以ERP數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)搭建了一個(gè)財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)，在系統(tǒng)建設(shè)中充分結(jié)合了內(nèi)部控制要點(diǎn)，比如針對(duì)大量資金收支，與銀行合作開發(fā)了銀企互聯(lián)系統(tǒng)，使導(dǎo)入業(yè)務(wù)系統(tǒng)的付款信息與網(wǎng)絡(luò)銀行接口對(duì)接，能導(dǎo)出符合銀行要求的支付文件，保證支付環(huán)節(jié)的安全和便捷；在資金管理上，能對(duì)流入流出進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，具有銀行收支的預(yù)測(cè)功能和自動(dòng)對(duì)賬功能；在權(quán)限設(shè)定上，根據(jù)訪問(wèn)人員和數(shù)據(jù)內(nèi)容設(shè)定了不同級(jí)別、部門的分層訪問(wèn)權(quán)限；針對(duì)大量票據(jù)管理問(wèn)題，進(jìn)行票據(jù)實(shí)物流和影像管理系統(tǒng)建設(shè)，跟蹤實(shí)物單據(jù)，根據(jù)單據(jù)條碼對(duì)票據(jù)影像進(jìn)行分組管理，文檔和報(bào)賬單匹配后才進(jìn)行存儲(chǔ)。此外，還進(jìn)行文檔加密、定期數(shù)據(jù)備份等。5.6稅務(wù)法律風(fēng)險(xiǎn)防控對(duì)策（1）建立柔性稅務(wù)管理平臺(tái)，加強(qiáng)稅務(wù)法律隊(duì)伍建設(shè)財(cái)務(wù)共享一大缺點(diǎn)在于共享后與各稅務(wù)機(jī)關(guān)距離遠(yuǎn)，溝通難度大，稅務(wù)管理范圍擴(kuò)大，難以及時(shí)響應(yīng)相關(guān)政策，新的流程、組織也面臨納稅籌劃、稅務(wù)稽核、合法等問(wèn)題。因此，為了降低稅務(wù)法律風(fēng)險(xiǎn)，必須重視對(duì)稅務(wù)法律工作的重視，建立柔性稅務(wù)管理平臺(tái)，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)稅務(wù)工作的能動(dòng)性，加強(qiáng)稅務(wù)法律隊(duì)伍建設(shè)。具體對(duì)策如下：①建立柔性稅務(wù)管理平臺(tái)。稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)共享的主要風(fēng)險(xiǎn)之一，面對(duì)各地稅收差異，可以建立柔性稅務(wù)管理平臺(tái)，減少涉稅風(fēng)險(xiǎn)。比如，系統(tǒng)中可增加對(duì)國(guó)家與各地稅收政策的及時(shí)更新功能，能根據(jù)不同地區(qū)稅務(wù)要求出具不同的報(bào)告；運(yùn)用系統(tǒng)功能將工資和其他項(xiàng)目進(jìn)行自動(dòng)化核算處理，減少核算錯(cuò)誤；增加個(gè)人查詢和核對(duì)功能，與稅務(wù)局系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，大額稅款自行申報(bào)等。②在業(yè)務(wù)部門設(shè)置稅務(wù)專員，在集團(tuán)內(nèi)建立稅務(wù)研究小組。通過(guò)前端稅務(wù)人員的設(shè)置，可及時(shí)與當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門進(jìn)行溝通，配合稅務(wù)稽核工作；及時(shí)發(fā)現(xiàn)納稅過(guò)程中的問(wèn)題，并進(jìn)行匯報(bào)；針對(duì)當(dāng)?shù)匦碌亩愂照摺⒍愂諆?yōu)惠，及時(shí)將相關(guān)政策進(jìn)行反饋。建立稅務(wù)研究小組，統(tǒng)籌稅務(wù)管理工作，組織研討稅收政策，基于企業(yè)整體來(lái)制定納稅方案。同時(shí)，這個(gè)小組最好不納入共享中心管理系統(tǒng)，從而能更好地對(duì)納稅風(fēng)險(xiǎn)、納稅履行情況等活動(dòng)進(jìn)行控制和監(jiān)督。③加強(qiáng)對(duì)相關(guān)法律法規(guī)的研究，防止對(duì)不合法規(guī)領(lǐng)域的觸碰。財(cái)務(wù)共享使財(cái)務(wù)工作出現(xiàn)大量電子化單據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)信息化規(guī)范相關(guān)制度對(duì)檔案進(jìn)行有效管理，同時(shí)，財(cái)務(wù)共享的組織形式、審計(jì)等其他方面也可能面臨不合法規(guī)的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)相關(guān)法律法規(guī)的研究，謹(jǐn)防碰及法律線。H公司在實(shí)施財(cái)務(wù)共享時(shí)基于統(tǒng)一的核算信息系統(tǒng)平臺(tái)，通過(guò)按不同的規(guī)則和緯度將數(shù)據(jù)加工成各不同要求的報(bào)表，以滿足各國(guó)家或地區(qū)的特殊性要求。同時(shí)設(shè)置了稅務(wù)職能崗位，與前端稅務(wù)機(jī)關(guān)進(jìn)行溝通，及時(shí)反饋稅務(wù)問(wèn)題，建立了匯率、稅務(wù)研究小組，在共享推向全球化的時(shí)，還針對(duì)如何滿足當(dāng)?shù)丶{稅、審計(jì)要求及全球會(huì)計(jì)準(zhǔn)則問(wèn)題進(jìn)行研究，解決了所面臨的稅務(wù)法律問(wèn)題。（2）政府部門及時(shí)完善相關(guān)政策法規(guī)，幫助企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享2008年，在全國(guó)中央企業(yè)財(cái)務(wù)工作會(huì)上，國(guó)資委明確指出，中央集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)行集中管理，發(fā)揮集團(tuán)資源規(guī)模效應(yīng)、控制企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)分離管理職能和操作職能，實(shí)施有效益的財(cái)務(wù)管理體制變革。2013年12月6日財(cái)政部印發(fā)《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》，第三十四條明確指出對(duì)于分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；第四十條和四十一條規(guī)定會(huì)計(jì)檔案不用輸出紙面資料的條件；同時(shí)，規(guī)范還指出實(shí)行會(huì)計(jì)工作集中的企業(yè)以及企業(yè)分支機(jī)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)為外部會(huì)計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)及時(shí)查詢和調(diào)閱異地儲(chǔ)存的會(huì)計(jì)資料提供必要條件。這些都是外部對(duì)集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的支持性意見和政策，但是