石油公司并購(gòu)發(fā)展的現(xiàn)狀與趨勢(shì)

石油公司并購(gòu)發(fā)展的現(xiàn)狀與趨勢(shì)

世紀(jì)大并購(gòu)引發(fā)世界石油行業(yè)“夢(mèng)”通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)巨大的成就和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是所有希望成為國(guó)際一流的公司不可避免的選擇。正是在約翰·布朗勛爵任BP公司首席執(zhí)行官期間,通過幾次重大的并購(gòu)使BP公司完成了由一家“英國(guó)本土中流企業(yè)”到跨國(guó)石油巨頭的歷史跨越。在自傳《超越商?！芬粫?布朗先生較為詳細(xì)地記錄了從并購(gòu)戰(zhàn)略思想形成到規(guī)劃實(shí)施和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全過程。“1995年6月10日是我擔(dān)任BP首席執(zhí)行官的日子,其實(shí)早在這一天之前我就意識(shí)到BP必須改變?cè)谑托袠I(yè)中的地位,因?yàn)殚L(zhǎng)期以來BP在人們心目中一直都擺脫不了‘英國(guó)本土中流企業(yè)’的形象,既無法做大也無法做強(qiáng)?！薄癇P的企業(yè)規(guī)模還不足以應(yīng)對(duì)變幻無常的市場(chǎng)環(huán)境,我們的每一筆投資都要等待很長(zhǎng)時(shí)間才能得到回報(bào)?！薄皩?duì)于BP來說,要想充分融入國(guó)際舞臺(tái),我們需要壯大實(shí)力,四面出擊”,“要想突破瓶頸最好的解決方案就是進(jìn)行兼并和收購(gòu)?！?996年9月,BP在柏林四季酒店召開的董事會(huì)通過了布朗先生的并購(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略,這成為BP公司發(fā)展的“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。布朗先生在董事會(huì)上向董事們?cè)偃龔?qiáng)調(diào):“如果BP想要成為行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè),就必須掌握發(fā)言權(quán),自己制定游戲規(guī)則。”根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略和思路,BP公司開展了空前的、讓業(yè)界震驚的一連串“收購(gòu)兼并”的大動(dòng)作。布朗先生想到的第一個(gè)目標(biāo)是歐洲老大殼牌公司,然后又約談了美國(guó)老二美孚公司,但種種原因他這兩個(gè)構(gòu)思都不能落地,緊接著他又盯上了美國(guó)的阿莫科公司。布朗先生認(rèn)為:“與阿莫科公司合并最大的賣點(diǎn)在于,阿莫科是家美國(guó)公司,它能讓我們參與美國(guó)國(guó)內(nèi)的煉油和營(yíng)銷活動(dòng)以及美國(guó)的天然氣生產(chǎn)?！痹诖舜笄疤嵯?BP還詳盡地分析了雙方各自的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),以及在國(guó)際石油價(jià)格下跌的環(huán)境下各自最迫切的需求。1998年8月,BP和阿莫科宣布合并,這個(gè)價(jià)值1100億美元的合并是當(dāng)時(shí)石油工業(yè)史上最大的一樁并購(gòu)案,震動(dòng)了整個(gè)世界。在自傳里,布朗先生不無自豪地寫道:“隨著收購(gòu)案的順利完成,BP也一舉成為了全球數(shù)一數(shù)二的石油巨頭,公司股價(jià)應(yīng)聲高漲,漲幅一度高達(dá)60個(gè)百分點(diǎn)?！盉P阿莫科的世紀(jì)大并購(gòu)頃刻間引發(fā)了世界石油界的大重組:埃克森迅速做出反應(yīng),當(dāng)年12月就完成了與美孚的合并;接下來是道達(dá)爾與菲納以及埃爾夫的合并(1999年,2000年)、雪佛龍與德士古的合并(2001年)、大陸石油公司(Conoco)與菲利普斯公司的合并(2002年)。這一輪由BP發(fā)動(dòng)的世紀(jì)大并購(gòu)極大地改變了西方石油工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局,也奠定了21世紀(jì)能源轉(zhuǎn)型的組織架構(gòu)。上個(gè)世紀(jì)90年代柏林墻倒塌、蘇聯(lián)解體冷戰(zhàn)結(jié)束、經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加速和石油價(jià)格跌破10美元等給這次世界石油大重組做了充分的鋪墊和準(zhǔn)備。布朗先生回憶道:“回顧當(dāng)年的形勢(shì),整個(gè)石油行業(yè)似乎都在靜觀其變,等待第一個(gè)采取行動(dòng)的公司?！盉P公司的并購(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略和布朗先生“掌握發(fā)言權(quán),制定游戲規(guī)則”的行動(dòng)方針啟動(dòng)了這一波石油巨頭公司間的“世界大兼并”浪潮,不經(jīng)意之間,約翰·布朗先生成了歷史的“弄潮兒”。隨后BP公司在布朗先生的領(lǐng)導(dǎo)下又完成了兩項(xiàng)重要的跨國(guó)并購(gòu)。1999年4月1日,BP公司宣布與美國(guó)阿科公司達(dá)成價(jià)值268億美元的收購(gòu)交易。這次交易拖了一年多才得以完成,主要問題是美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)認(rèn)為收購(gòu)阿科公司后,BP公司在阿拉斯加北坡石油產(chǎn)量的份額將高達(dá)75%,從而違反了美國(guó)的反壟斷法,BP必須將阿科公司阿拉斯加的石油資產(chǎn)賣給第三方才能獲得批準(zhǔn)。不得已,BP只能將阿科公司最有價(jià)值的資產(chǎn)賣給了另一家美國(guó)公司才得以完成與阿科公司的合并。布朗在自傳里無奈地說:“阿科收購(gòu)案本來可以成為BP發(fā)展史上一次輝煌勝利,但聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)的干預(yù)最終卻使其變得如同雞肋?！?000年7月,BP收購(gòu)了一家歐洲的知名潤(rùn)滑油生產(chǎn)商——伯馬嘉實(shí)多公司?！凹螌?shí)多收購(gòu)案的最終完成標(biāo)志著BP發(fā)展史上的一個(gè)重要時(shí)刻。”布朗先生之所以這樣說,不僅是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張的影響,而更多是對(duì)BP歷史追根尋源的驕傲和自豪,還有一絲歐洲貴族尊重血緣的敬意。因?yàn)?905年這家總部位于格拉斯哥的蘇格蘭公司伯馬石油公司,在英波石油公司(BP公司前身)在伊朗勘探石油即將山窮水盡之時(shí)及時(shí)提供了資金援助。到1909年英波石油公司上市交易時(shí),伯馬石油公司已擁有該公司97%的股份。“風(fēng)水輪流轉(zhuǎn),現(xiàn)在BP又收購(gòu)了自己曾經(jīng)的老東家。”在約翰·布朗先生領(lǐng)導(dǎo)的12年里,BP公司創(chuàng)造了業(yè)界無數(shù)的世界第一。在自傳里他自豪地盤點(diǎn)這自己的成績(jī)單:“從1995年年底至2006年年底,公司的總市值幾乎增長(zhǎng)了5倍,股東總收益比富時(shí)綜合指數(shù)(FTSE-ALLShareIndex)高出130個(gè)百分點(diǎn),投資者股利增長(zhǎng)了3倍,每股收益增長(zhǎng)了7倍,石油產(chǎn)量增長(zhǎng)近3倍,探明儲(chǔ)量增長(zhǎng)了近1倍?！薄癇P逐漸成為英國(guó)知名企業(yè)和國(guó)際行業(yè)巨頭?！逼渌麌?guó)家石油公司的并購(gòu)美國(guó)《石油情報(bào)周刊》(PIW)每年都發(fā)布世界最大50家石油公司排行榜,該排行榜在調(diào)查分析全球130家大石油公司年度經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,根據(jù)公司的石油儲(chǔ)量、天然氣儲(chǔ)量、石油產(chǎn)量、天然氣產(chǎn)量、石油煉制能力和油品銷售量六項(xiàng)指標(biāo)綜合測(cè)算對(duì)石油公司進(jìn)行排序,是至今為止國(guó)際上最為權(quán)威的石油公司綜合實(shí)力排行榜,具有廣泛的影響力。上個(gè)世紀(jì)末跨國(guó)石油公司大力度的并購(gòu)重組深刻地改變了世界石油工業(yè)的格局,壟斷石油工業(yè)長(zhǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì)的“石油七姊妹”中的三家消失了,海灣石油公司、德士古石油公司被雪佛龍公司并購(gòu)了,美孚石油公司和?？松凸竞喜⒘?尤其突出的是英國(guó)石油公司(BP)先后將美國(guó)的阿莫科石油公司和阿科石油公司收入囊中,一躍超過英荷皇家殼牌石油公司成為世界上第二大石油公司?！妒颓閳?bào)周刊》認(rèn)識(shí)到,石油公司排名上升幅度較大的公司大多是通過大型資產(chǎn)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)的。此后,每一年世界最大50家石油公司排行榜報(bào)告都會(huì)單列“并購(gòu)報(bào)告”一章。去年的排行榜報(bào)告(2013年1月7日)并購(gòu)一章的題目是:“俄油(Rosneft)并購(gòu)秋明BP彰顯并購(gòu)排位躍升之重器”。報(bào)告指出,重大并購(gòu)將對(duì)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模產(chǎn)生重大且即時(shí)的影響,因而對(duì)公司的排名也產(chǎn)生相應(yīng)的影響。完成對(duì)秋明BP公司的并購(gòu)后,俄油的排名可能由現(xiàn)在的第19位進(jìn)入前十位,成為世界十大石油公司之一。這是并購(gòu)改變排名的最新鮮的例子。由于并購(gòu)是在2013年完成的,俄油新的排名將在下一次排行榜中發(fā)生改變。發(fā)展中國(guó)家國(guó)家石油公司(NOCs),尤其是中國(guó)的國(guó)家石油公司,過去幾年大力度的并購(gòu)整合也大大提升了在排行榜中的名次。在2011-2012兩年里全球10樁最大的行業(yè)并購(gòu)中,有七項(xiàng)是由國(guó)家石油公司完成的,中國(guó)的中石化、中海油、中石油,還有俄羅斯的俄油、印度的ONGC以及馬來西亞的Petronas都在前十大并購(gòu)中榜上有名,而進(jìn)入十大并購(gòu)行列的跨國(guó)石油公司僅有埃克森美孚一家。2013年頭十個(gè)月,以中國(guó)“三桶油”為代表的國(guó)家石油公司的并購(gòu)活動(dòng)繼續(xù)有不俗表現(xiàn),完成并購(gòu)額度最大的前四家公司分別是俄油(639億美元)、中海油(212億美元)、中石油(169億美元)和中石化(119億美元)。排名第五和第六位的分別是馬來西亞的Petronas(67億美元)和印度的ONGC(56億美元)。2013年的十大并購(gòu)中,只有OMV和Occidental兩家西方公司的并購(gòu)入圍,并購(gòu)金額都在30億美元以下,分別為28.5億美元和25億美元,分別位列第八和第九位,且均為天然氣資產(chǎn)。最近5年,BP公司共收購(gòu)了207億美元油氣資產(chǎn),完成出售的資產(chǎn)為570億美元,資產(chǎn)交易凈值為-363億美元,從油氣資產(chǎn)規(guī)模上看,BP公司進(jìn)入了收縮調(diào)整期。歐洲四大油氣巨頭(BP、殼牌、道達(dá)爾和埃尼公司)均已進(jìn)入油氣資產(chǎn)減少的收縮調(diào)整期,此間這四家公司收購(gòu)資產(chǎn)總額為511億美元,出售資產(chǎn)為966億美元,油氣資產(chǎn)凈減少額高達(dá)455億美元。其中只有道達(dá)爾公司一家實(shí)現(xiàn)了油氣資產(chǎn)交易的凈增加,凈增量也僅為23億美元。從上個(gè)世紀(jì)末至本世紀(jì)初,BP公司開啟的石油公司世紀(jì)大并購(gòu)至今不過十多個(gè)年頭,回過頭來看,當(dāng)時(shí)的大贏家們,除了風(fēng)格穩(wěn)健保守的?？松梨诠疽廊槐３种欢ǖ臄U(kuò)張欲望和能力外,多數(shù)跨國(guó)石油公司都已進(jìn)入資產(chǎn)收縮的調(diào)整期。當(dāng)時(shí)資產(chǎn)擴(kuò)張最快的BP公司和康菲石油公司,近5年出售資產(chǎn)的收入遠(yuǎn)大于其收購(gòu)資產(chǎn)的投資,BP資產(chǎn)凈減363億美元,康菲公司凈減291億美元。BP的PIW排名也從曾經(jīng)的第二位跌到了第五位,康菲公司也由2010年的第八位跌到了第31位。由此可見,近年來國(guó)家石油公司的并購(gòu)規(guī)模和力度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過曾經(jīng)的并購(gòu)主體——跨國(guó)石油公司。從整體上看,國(guó)家石油公司在排行榜上的位置在逐步上升。以中石油為例,2000年之前中石油在PIW50強(qiáng)中名列第11位,上市后至2003年上升一位,列第10位,此后一年一級(jí)的穩(wěn)定步伐上升至去年的第四位。中石化、中海油也有類似的發(fā)展經(jīng)歷。2007年中海油以排名第48位首次進(jìn)入PIW50強(qiáng)排行榜,2010年為第38位、2011年為第34位、2012年為第33位,2013年隨著完成對(duì)尼克森(Nexen)的并購(gòu)排位再進(jìn)一位,位居第32。在對(duì)應(yīng)的年份里,中石化的排位分別是第25、第26、第22、第21和第19。進(jìn)入21世紀(jì)以來,在做大做強(qiáng)的道路上,中國(guó)三大石油公司都取得了巨大的進(jìn)步,在PIW排行榜上的持續(xù)進(jìn)階,很大程度上得益于多年持續(xù)的大規(guī)模的并購(gòu)活動(dòng)。中石油央企海外并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)的一:中國(guó)改革開放以來,中國(guó)經(jīng)濟(jì)日益融入全球化,中國(guó)企業(yè)必然要加入全球化的競(jìng)爭(zhēng)。中央企業(yè)是國(guó)有經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量,覆蓋了關(guān)系國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域,與這種重要地位相對(duì)應(yīng),中央企業(yè)必須積極“走出去”,參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。長(zhǎng)期研究企業(yè)并購(gòu)重組的國(guó)資委專家劉炳文先生指出,中國(guó)國(guó)有企業(yè)的海外并購(gòu)從20世紀(jì)80年代開始,至今已有近三十年的歷史。根據(jù)國(guó)有企業(yè)海外并購(gòu)的活躍程度,其歷程可以劃分為三個(gè)階段:萌芽階段(1984-1996年)、高潮初期階段(1997-2003年)和加速發(fā)展階段(2004年至今)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明,僅第三階段前6年(2004-2009年),中央企業(yè)海外并購(gòu)超過了150起,總金額超過1540億美元。埃森哲的一份研究報(bào)告(2013年)指出,2002-2012年的11年間,中國(guó)自然資源類海外并購(gòu)重組案件為311宗,總金額為1344億美元,其中98.7%的并購(gòu)是由國(guó)有企業(yè)完成的。過去11年,中國(guó)資源類企業(yè)并購(gòu)呈現(xiàn)強(qiáng)烈的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),年復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)31%,并表現(xiàn)出明顯的階段性。2002-2004年僅完成31宗,總金額為25億美元;2005-2007年完成74宗,總金額為188億美元;2008-2012年完成并購(gòu)206宗,總金額高達(dá)1131億美元,其中僅2012年一年就完成36宗并購(gòu),金額高達(dá)646億美元,為過去11年并購(gòu)總投資的48%。其間,中國(guó)企業(yè)完成的資源類并購(gòu)占世界同類并購(gòu)的31%,一舉成為世界數(shù)一數(shù)二的資源并購(gòu)大國(guó)。其中油氣資源并購(gòu)比例最高,約占全部并購(gòu)?fù)顿Y的66%。世界石油工業(yè)尤其是上游領(lǐng)域,傳統(tǒng)上一直是集中度很高的領(lǐng)域。多年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明,世界石油公司100強(qiáng)在PIW統(tǒng)計(jì)分析的六項(xiàng)指標(biāo)中占比均超過85%,而前50強(qiáng)在各項(xiàng)指標(biāo)中又占據(jù)了其中的80%左右,也就是說,前50強(qiáng)在整個(gè)行業(yè)的比重接近70%。在中國(guó),石油行業(yè)一直是中央企業(yè)高度壟斷的行業(yè),“中央企業(yè)幾乎全部控制了我國(guó)原油、天然氣和乙烯生產(chǎn)”,因此,三大石油央企參與國(guó)際并購(gòu)的水平與能力就代表了中國(guó)企業(yè)參與行業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的水平與能力。中國(guó)石油央企從?？松梨诤虰P等一流世界同行的發(fā)展歷程中認(rèn)識(shí)到,并購(gòu)是企業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路,現(xiàn)任中石油董事長(zhǎng)周吉平有句話很精辟地概括了石油工業(yè)界大和強(qiáng)的關(guān)系:“大的不一定強(qiáng),但強(qiáng)的一定大”。中國(guó)石油央企的領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)約翰·布朗先生1996年上任之初對(duì)跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展的那份強(qiáng)烈憧憬感同身受:“要想充分融入國(guó)際舞臺(tái),我們需要壯大實(shí)力,四面出擊”,“突破瓶頸最好的解決方案就是進(jìn)行兼并和收購(gòu)?！背税哑髽I(yè)做大做強(qiáng)那份企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者本能的沖動(dòng)外,滿足國(guó)家發(fā)展對(duì)能源資源快速增長(zhǎng)需求的責(zé)任感以及政府對(duì)石油央企承擔(dān)國(guó)家責(zé)任的強(qiáng)力支持,同樣激勵(lì)著石油央企大步“走出去”,在國(guó)際上鍥而不舍地進(jìn)行大力度的跨國(guó)并購(gòu)。中國(guó)石油央企的海外并購(gòu)實(shí)踐,尤其是近幾年數(shù)一數(shù)二的并購(gòu)規(guī)模和并購(gòu)頻度,讓國(guó)際同行們感受到“中國(guó)并購(gòu)”時(shí)代的到來。美國(guó)《石油情報(bào)周刊》發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,在2009年至2013年10月的近5年時(shí)間里,中國(guó)三大石油央企海外并購(gòu)?fù)顿Y總額高達(dá)1097億美元,其中中石油為275億美元、中石化為502億美元、中海油為320億美元。同期,傳統(tǒng)的并購(gòu)主體美國(guó)三大石油公司——?？松梨?、雪佛龍和康菲的并購(gòu)?fù)顿Y分別為509億美元、82億美元和3億美元,投資總額為594億美元。其中最大的一宗并購(gòu)是?？松梨诓①?gòu)XTO頁(yè)巖氣公司案,交易額高達(dá)440億美元,為?？松梨?年并購(gòu)?fù)顿Y總額的86%和美國(guó)三大石油公司同期所有并購(gòu)總額的74%。同一時(shí)期,美國(guó)三大石油公司共出售油氣資產(chǎn)419億美元,收購(gòu)資產(chǎn)與出售資產(chǎn)相抵,油氣資產(chǎn)交易凈值僅為90億美元。相同口徑比較,中國(guó)三大石油央企這5年間共出售56億美元的油氣資產(chǎn),油氣資產(chǎn)交易凈值1041億美元,是美國(guó)三大石油公司的11.5倍。國(guó)際化企業(yè)并購(gòu)發(fā)展模型從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看,21世紀(jì)的第二個(gè)10年油氣行業(yè)的確進(jìn)入了“中國(guó)并購(gòu)”、國(guó)有石油公司擴(kuò)張的時(shí)代。約翰·布朗先生在自傳中著力描述了收購(gòu)阿莫科、阿科和嘉實(shí)多三個(gè)并購(gòu)案例,結(jié)合過去10年我國(guó)三大石油央企的并購(gòu)實(shí)踐,以及現(xiàn)在跨國(guó)石油公司不得不實(shí)施的“收縮發(fā)展”戰(zhàn)略,我們必須清醒審視、謹(jǐn)慎面對(duì)已經(jīng)開始的“中國(guó)并購(gòu)”時(shí)代。首先,收購(gòu)兼并是公司做大做強(qiáng)的必要手段,目的是為了突破公司的發(fā)展瓶頸,為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展,所以必須服從公司的發(fā)展戰(zhàn)略。石油公司發(fā)展需要市場(chǎng)、油氣資源、儲(chǔ)量和品牌。對(duì)于阿莫科公司,布朗最看重的是它的市場(chǎng),借并購(gòu)阿莫科,BP公司進(jìn)入了當(dāng)時(shí)最大的油氣消費(fèi)市場(chǎng)美國(guó);對(duì)于阿科公司,BP看重的是它阿拉斯加北坡豐富的石油儲(chǔ)量和產(chǎn)量,但在美國(guó)政府的逼迫下不得不放棄,雖然最后阿科仍被歸入BP旗下,但沒有豐富的石油儲(chǔ)量和產(chǎn)量,被布朗先生視為“雞肋”;并購(gòu)嘉實(shí)多公司,BP獲得了著名的潤(rùn)滑油品牌,更是買回了久遠(yuǎn)的歷史和榮耀。從BP并購(gòu)案例中,我們感悟到西方石油公司并購(gòu)發(fā)展的歷史積淀?，F(xiàn)階段中國(guó)公司的海外并購(gòu)主要看中的是油氣資源,原因在于中國(guó)本土巨大的市場(chǎng)和強(qiáng)勁增長(zhǎng)需求的支撐。中國(guó)石油公司要想成為真正的全球公司,境外市場(chǎng)擴(kuò)張和品牌建立是必不可少的,我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到,我們?nèi)蕴幱诳鐕?guó)并購(gòu)發(fā)展的初級(jí)階段,收購(gòu)規(guī)模大不等于公司成熟,出售資產(chǎn)規(guī)模大也不代表公司競(jìng)爭(zhēng)力下降。其次,衡量公司并購(gòu)發(fā)展是否成功有多重指標(biāo),布朗先生最看重的是公司價(jià)值增長(zhǎng)、股東回報(bào)增長(zhǎng)以及油氣產(chǎn)量和探明油氣儲(chǔ)量的增長(zhǎng);另外還有一個(gè)維度,就是時(shí)間,即這些指標(biāo)隨時(shí)間的起伏變化。近幾年,隨著中國(guó)石油公司海外并購(gòu)?fù)顿Y的急速增長(zhǎng),從三家石油央企的年報(bào)和可持續(xù)發(fā)展報(bào)告中,可以了解到所并購(gòu)項(xiàng)目、所進(jìn)入國(guó)家、儲(chǔ)產(chǎn)量增長(zhǎng)數(shù)據(jù)等,這些指標(biāo)與投資增加成正比。但是,在股東回報(bào)和公司價(jià)值增長(zhǎng)指標(biāo)上卻看不到相應(yīng)的增長(zhǎng),更有甚者,公司投資與公司價(jià)值呈反向發(fā)展,雖然實(shí)物資產(chǎn)產(chǎn)量增加,但公司價(jià)值、股東回報(bào)減少。2002年以來,三大石油央企海外并購(gòu)?fù)顿Y已經(jīng)超過1000億美元,實(shí)現(xiàn)的海外份額油氣當(dāng)量年產(chǎn)量也超過了1億噸,其中約有2/3的產(chǎn)量來自中石油的海外項(xiàng)目,而中石油公司價(jià)值卻最不給力。公司投資與公司價(jià)值不能同步增長(zhǎng),說明公司的經(jīng)營(yíng)效率不高,甚至可能是公司的發(fā)展戰(zhàn)略出了問題,長(zhǎng)此下去公司的發(fā)展將不可持續(xù)。百年世界石油發(fā)展史多少公司起起伏伏,投資失誤是一個(gè)重要的原因。第三,掌握發(fā)言權(quán),制定游戲規(guī)則,這是布朗先生最重要的收購(gòu)兼并原則。為做大做強(qiáng)、突破發(fā)展瓶頸,須始終把握主動(dòng)。他主動(dòng)向規(guī)模相當(dāng)?shù)拿梨诠尽⒛乒咎岢霾①?gòu)建議,直接參與和主導(dǎo)整個(gè)談判兼并過程。把握機(jī)會(huì),直面問題,不回避、不退縮、敢擔(dān)當(dāng)。布朗先生主政BP公司的第一筆并購(gòu),就是以1100億美元買下阿莫科,此舉奠定了BP超越中流進(jìn)入一流的發(fā)展構(gòu)想。BP抓住時(shí)機(jī)全球布局,進(jìn)入美國(guó)、中亞、俄羅斯和中國(guó),幾項(xiàng)重大舉措奠定了今后數(shù)十年BP公司發(fā)展的基礎(chǔ),可謂一舉定乾坤。中石油投資了上