讓員工貢獻主意

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一問題并提出了解決方案。他們決定，專門成立一個實施小組，由一名電工、一名技工和一名機械工組成，每星期五負(fù)責(zé)實施這些建議。在考慮用什么樣的資源處理多少建議和哪種建議時，BIC公司的這種應(yīng)對做法就代表了經(jīng)常需要的那種創(chuàng)造性和靈活性。當(dāng)維修和工程部門出現(xiàn)回應(yīng)不力的瓶頸時，負(fù)責(zé)監(jiān)控的經(jīng)理人員便迅速做出反應(yīng)。就像越是在基層做的決定，所做的評估就越實際一樣，越是將實施建議的權(quán)利下放到一線，實施工作也就越有成效。在Dana公司，每位員工都有權(quán)使用最多50美元的資金來實施某個建議。而它的一些分公司規(guī)定，只要某項建議獲得了員工所在工作團隊的批準(zhǔn)，你能調(diào)用的資金就可達到500美元。深挖潛力，推廣應(yīng)用公司要對員工提出的每項建議進行認(rèn)真的研究，看它是否會帶來更多的問題或機遇。這一點非常重要。你需要問這樣一個關(guān)鍵的問題："這個主意還可以用在別的什么地方嗎？"如果能用在其他地方，那么下一步就是將它推廣到這些地方去。如果員工都能意識到"他山之石可以攻玉"這個道理，那么在他們互相取經(jīng)的過程中，這些建議和想法就會自然而然地在其可以發(fā)揮作用的工作單元內(nèi)部傳播開來。但這還不夠。在這一流程中還經(jīng)常需要加入一個步驟，使建議走出本工作單元，推廣到其他工作單元、職能部門或分公司。這一流程越簡單，其效力就越高。下面是一些公司的不同做法。確定誰會用到某項建議，就將建議發(fā)給誰。Abela是一家總部設(shè)在阿聯(lián)酋的跨國餐飲公司。該公司要求，如果某個分公司有了什么新想法，而這個想法對其他分公司也有用的話，它的主管就要向其他地方的同級主管提供情況。利用公司的電子刊物。在日本出光興產(chǎn)株式會社(IdemitsuKosan)，普遍適用的建議會被刊登在公司的月度電子刊物《改善》（Kaizen）的一個專欄上。為具有推廣價值的建議建立數(shù)據(jù)庫。根據(jù)美國航空公司（AmericanAirlines）推行的AdoptanIdeAA計劃，它的一位員工因為在公司的建議數(shù)據(jù)庫中找到了一條適用的建議并在自己的工作中應(yīng)用了它，而獲得了50美元的獎勵。開展各種論壇，分享具有推廣價值的建議。在美利肯公司，部門經(jīng)理們經(jīng)常開會，其中一個雷打不動的議題就是溝通可以互相借鑒的員工建議。嘉獎功臣，慶祝成功員工獻計獻策的原因是要希望看到公司采納這些計策。他們會因此感到自豪并愿意為公司的成功貢獻出自己的一份力量。所以，要表示對員工建議的認(rèn)可，最有效的一種方式就是采納它們。每一項被采納的建議都能使員工感到，公司重視他們所做出的貢獻，而且他們對公司來說很重要。員工提出好建議后，給予他們一定的精神鼓勵也是很重要的。例如，在印度德里附近的DCM和豐田的合資工廠里，對好建議的惟一公開獎賞形式是在應(yīng)用了這些建議的地方貼上一塊大紅條。紅條上寫著建議人的姓名和有關(guān)該建議的一些簡短說明。所有辦公室和流水線車間都掛滿了這樣的紅條。這樣做可以說是一舉兩得：既能告訴員工公司非常重視他們所提的建議，而且可以每天提醒員工，經(jīng)理們的確把他們的想法作為當(dāng)務(wù)之急去處理了。還有其他一些感謝方式，可以使出謀劃策的過程變得更加有趣，而且還能再次表達公司對每一個建議的謝意。有些公司會向員工發(fā)一些小禮品，例如，T恤衫、鋼筆、水杯和鑰匙鏈等等。目的不是為了獎賞，而是為了感謝。原文經(jīng)許可摘自AlanG.Robinson和DeanM.Schroeder所著IdeasAreFree一書第1章第1頁