某集團全面預(yù)算管理培訓(xùn)

**集團全面預(yù)算管理培訓(xùn)

2預(yù)算管理體系設(shè)計培訓(xùn)目的目錄預(yù)算管理模式概述概念界定3預(yù)算培訓(xùn)目的通過此次研討，幫助**公司管理人員準確理解全面預(yù)算的概念與作用通過介紹全面預(yù)算管理的理念與模式，使**公司管理人員更好地理解預(yù)算與公司戰(zhàn)略、公司業(yè)務(wù)運營、各項職能管理之間的關(guān)系通過介紹預(yù)算管理模式和成功企業(yè)預(yù)算管理實踐，幫助**公司管理人員了解先進企業(yè)實行預(yù)算管理的相關(guān)經(jīng)驗；介紹北大縱橫對建立**集團全面預(yù)算管理體系的初步設(shè)想4預(yù)算管理體系設(shè)計培訓(xùn)目的目錄預(yù)算管理模式概述概念界定5全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式要做什么事？怎樣去做？做這些事要花什么錢？要花多少錢？預(yù)算制定（上下溝通）預(yù)算執(zhí)行（全員控制）預(yù)算控制（流程控制）公司的經(jīng)營目標戰(zhàn)略目標做事花錢做了什么事？做得如何？花了多少錢？人人算帳全面預(yù)算管理是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。6戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略執(zhí)行反饋計劃和預(yù)算業(yè)務(wù)績效報告業(yè)務(wù)提高方案平衡計分卡績效評估個人目標設(shè)定激勵體系員工發(fā)展戰(zhàn)略性驅(qū)動組織的驅(qū)動業(yè)務(wù)的驅(qū)動全面預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動計劃和指標，驅(qū)動業(yè)務(wù)和組織活動致力于提高企業(yè)績效將戰(zhàn)略目標分解為業(yè)務(wù)目標，同時衡量戰(zhàn)略完成情況，提供制定戰(zhàn)略決策的基本信息通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，衡量位于重要戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)計劃和流程的完成情況，提供制定運作決策的基本依據(jù)通過明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，衡量位于重要戰(zhàn)略地位的部門和個人目標的完成情況，提供績效管理的依據(jù)7全面預(yù)算管理的價值：實現(xiàn)資源合理配置，促進作業(yè)高度協(xié)同，推動戰(zhàn)略有效貫徹，保證企業(yè)經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加預(yù)算涉及公司所有部門以及各項經(jīng)營活動，其有效推行有助與企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，幫助經(jīng)理們協(xié)調(diào)行動，保障總體目標實現(xiàn)預(yù)算的制定與執(zhí)行為各部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范通過明確在計劃中的責任促使管理人員和業(yè)務(wù)人員超前思考，有助于業(yè)務(wù)部門分析需求，爭取資源預(yù)算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照8市場環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標/考核指標執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績效考核指標、負責人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制主要流程業(yè)績考核指標戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃(3－5年)預(yù)算(1年)目標數(shù)據(jù)差異分析未來3個季度的滾動預(yù)測根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細化到目標和考核指標為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和考核指標確認必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費用、主要的負責部門根據(jù)確認的執(zhí)行措施編制預(yù)算執(zhí)行將確認的主要的行動及相應(yīng)的業(yè)績考核指標作為目標數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標和考核指標進行對比修正對預(yù)算執(zhí)行情況按月進行檢查，并將目標數(shù)據(jù)和實踐數(shù)據(jù)進行差異分析找到問題的原因從而加以改進11234567234567全面預(yù)算管理體系的總體框架9計劃管理與預(yù)算管理的關(guān)系傳統(tǒng)計劃管理現(xiàn)代預(yù)算管理內(nèi)容數(shù)量化的資料評價、估計、假設(shè)、判斷編制方式大量的預(yù)測少量的預(yù)測，以提出優(yōu)劣方案的方式進行預(yù)言時間選擇時間跨度長時間跨度短，經(jīng)常審查滾動式周期，采取時間上的滾動預(yù)算主要動力來自計劃員來自公司最高管理層管理方式計劃員收集、加工資料并將計劃印發(fā)給各管理部門目的是使各級管理部門參與，不是為計劃而計劃預(yù)算管理是在市場經(jīng)濟條件下，充分體現(xiàn)計劃與市場兩種機制的有機結(jié)合，是”市場中的計劃“，也是”計劃中的市場“”市場中的計劃“是指市場的競爭性和風險性使得管理者必須借助于市場預(yù)測進行預(yù)測管理。預(yù)測管理的市場導(dǎo)向性表明，預(yù)測管理是反風險的，即當企業(yè)面臨市場瞬息萬變的狀況下，企業(yè)應(yīng)對風險的態(tài)度是以預(yù)算管理方式來以變制變、以動制動，而不是被動的接受風險，受制于風險。因而，“”市場中的計劃“的意義就是減少風險、降低交易成本的一種內(nèi)在機制”計劃中的市場“，是指企業(yè)預(yù)算管理不是任意主觀的，它必須以客觀存在著的市場為前提，離開市場的計劃將是無本之木，無源之水。預(yù)算是以價值表現(xiàn)形式對計劃的細化，充分體現(xiàn)計劃與市場兩種機制的有機結(jié)合10預(yù)測與預(yù)算的關(guān)系預(yù)測預(yù)測是在科學(xué)基礎(chǔ)上對未來不可知因素、變量以及結(jié)果的不確定性的主觀判斷預(yù)算根據(jù)預(yù)測結(jié)果提出的對策性方案，是針對預(yù)測結(jié)果而采用的一種預(yù)先的風險補救及防御系統(tǒng)預(yù)測結(jié)果越確定預(yù)算過程越簡單，準確性也越高預(yù)測風險性大小決定了預(yù)算水平及其預(yù)算質(zhì)量的高低預(yù)測結(jié)果越不確定預(yù)算過程越復(fù)雜，準確性也越差預(yù)測結(jié)果：天氣預(yù)報：明天有雨預(yù)算行為：外出人員：帶傘或坐車11預(yù)算目標與公司戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系預(yù)算目標與公司戰(zhàn)略規(guī)劃的差異性預(yù)算目標與公司戰(zhàn)略的相互關(guān)系預(yù)算目標公司戰(zhàn)略規(guī)劃比較因素時間1年3—5年預(yù)算目標必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的要求，企業(yè)不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略趨向不同，則預(yù)算目標的定位也不同范圍中短期特定任務(wù)的完成企業(yè)長遠目標的實施環(huán)境主要為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的實施提供支持和保證企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中長期發(fā)展規(guī)劃和資源配置指標側(cè)重于財務(wù)指標及其細化，以便于經(jīng)營狀況、經(jīng)營成果的具體規(guī)劃、控制和考評更側(cè)重于宏觀指標，不具體僅具有指導(dǎo)意義預(yù)算目標著重于衡量和控制，對當年做一個更加準確的預(yù)計，對下一年做一個更加精確的計劃和承諾12全面預(yù)算管理概念理解的關(guān)鍵點預(yù)算是每一個管理者的重要職責，而不是財務(wù)部的事情預(yù)算需要預(yù)測未來，但更重要的是考慮如何走到未來預(yù)算不是一個獨立于運營以外的系統(tǒng)，而是戰(zhàn)略及運營計劃的細化預(yù)算必須有積極的績效管理支持13預(yù)算管理體系設(shè)計模式介紹目錄預(yù)算管理模式概述預(yù)算問題預(yù)算管理借鑒14管理重點加強對資本支出的管理市場多變，重點是開發(fā)市場成本控制至關(guān)重要監(jiān)控現(xiàn)金流入流出，有效利用資金加強對子分公司的控制與考核預(yù)算管理模式

資本預(yù)算管理模式

以銷售為核心的預(yù)算模式

以成本控制為核心的預(yù)算管理模式

以現(xiàn)金流量為核心的管理模式

以目標資本利潤率為核心的預(yù)算模式全面預(yù)算管理模式類型介紹全面預(yù)算管理連接著市場和企業(yè)內(nèi)部，在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，管理重點不同，所適應(yīng)的全面預(yù)算管理模式也不同因此，企業(yè)在設(shè)計自己的全面預(yù)算管理模式時，根據(jù)自己所處的環(huán)境和條件，選擇適合自己的預(yù)算管理模式，突出不同時期管理的重點15資本預(yù)算管理模式介紹經(jīng)營特點大量現(xiàn)金投入于研發(fā)、市場研究、固定資產(chǎn)，凈現(xiàn)金流量為負新業(yè)務(wù)開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性面臨較大的投資和經(jīng)營風險資本預(yù)算管理模式加強對資本支出的管理管理重點公司從資本投入預(yù)算開始介入管理全過程預(yù)算以資本投入為中心積極進行投資概算利用財務(wù)決策技術(shù)進行資本支出的項目評價項目投資總額預(yù)算和各期現(xiàn)金流出總額預(yù)算融資預(yù)算利用上述各種預(yù)算對實際構(gòu)建過程進行監(jiān)控與管理對照資本預(yù)算，評價資本支出項目的實際支出效果16以銷售預(yù)算為核心的預(yù)算模式介紹經(jīng)營特點以銷售預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式市場多變，重點是開發(fā)市場，提高市場占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系管理重點關(guān)注的主要內(nèi)容以市場為依托，基于提高市場占有率的目標要求和銷售預(yù)測編制銷售預(yù)算以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、成本、費用、等各職能預(yù)算以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財務(wù)預(yù)算從預(yù)算機制的角度看，該預(yù)算模式下的管理以營銷管理為中心優(yōu)點能使企業(yè)內(nèi)部的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動圍繞市場需求這一中心來組織，使預(yù)算較為客觀，能較好地發(fā)揮計劃的作用缺點過分強調(diào)市場需求的客觀性，可能忽略內(nèi)部潛力的挖掘，加大所有者和管理者之間的利益矛盾優(yōu)缺點業(yè)務(wù)漸為市場接受，市場需求總量直線上升管理的中心是通過市場營銷來開發(fā)市場潛力，提高市場占有率，需大量市場營銷費用投入現(xiàn)金流入大小仍不確定，凈現(xiàn)金流量為負或處于較低水平17以成本控制為核心的預(yù)算管理模式介紹經(jīng)營特點市場增長減慢，具有較高且穩(wěn)定的銷售份額公司在市場相對穩(wěn)定的情況下，收益大小取決于成本這一相對可控因素，成本管理策略影響期望利潤高低的實現(xiàn)程度凈現(xiàn)金流量為正且較為穩(wěn)定成本控制是企業(yè)管理的核心以成本控制為核心的預(yù)算管理模式

成本降低風險

可控風

不可控風險險市場成熟期長短變化所導(dǎo)致的風險管理重點內(nèi)在邏輯：既然市場價格基本穩(wěn)定，企業(yè)要想獲得期望收益，必須在成本上挖潛強調(diào)成本管理是企業(yè)管理的核心與主線，以企業(yè)期望收益為依據(jù)，以市場價格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，并以總預(yù)算成本為基礎(chǔ)，分解到涉及成本發(fā)生的所有責任單位或管理部門，形成約束各預(yù)算單位管理行為的分預(yù)算成本以目標成本為中心的預(yù)算體系適用于產(chǎn)品壽命周期較長，且產(chǎn)品發(fā)展已處于成熟期，市場需求較為穩(wěn)定，企業(yè)競爭優(yōu)勢主要來源于較低的成本適用范圍成本預(yù)算管理模式：基于市場競爭導(dǎo)向，依據(jù)企業(yè)的成本要素結(jié)構(gòu)與作業(yè)流程，通過量化的形式確定出各要素與作業(yè)流程成本的目標值，并依次對產(chǎn)品成本形成的全過程實施追蹤控制的管理方式與管理制度18以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式介紹經(jīng)營特點財務(wù)特征是業(yè)務(wù)活動中有大量現(xiàn)金流入流出，而潛在投資項目未確定產(chǎn)生大量現(xiàn)金流以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式

以現(xiàn)金流入流出控制為核心通過對現(xiàn)金流量的規(guī)劃和控制來達到對企業(yè)內(nèi)部各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制管理重點監(jiān)控現(xiàn)金的流入流出，確保資金平衡有效利用資金適用范圍較為適用于業(yè)務(wù)迅速發(fā)展、企業(yè)組織處于擴張階段的企業(yè)管理，或大型企業(yè)集團的內(nèi)部控制19以目標資本利潤率為核心的預(yù)算管理模式介紹經(jīng)營特點公司為了使生命“無限”延伸，必然要向業(yè)務(wù)的多元化、系列化發(fā)展，使集團管理模式得以發(fā)展如何針對不同子公司、分公司的經(jīng)營控制、業(yè)績考評，以發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，是管理的首要問題以目標資本利潤率為起點的預(yù)算模式以設(shè)定目標資本利潤率為起點通過以目標資本利潤率為起點的預(yù)算管理模式，加強對子公司、分公司的控制與考核管理重點加強對子、分公司的控制與考核20預(yù)算管理體系設(shè)計模式介紹目錄預(yù)算管理模式概述預(yù)算問題預(yù)算管理借鑒21企業(yè)管理中容易遇到的預(yù)算問題輕視預(yù)算的觀念認為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標和年度計劃的進展狀況進行細化認為預(yù)算是財務(wù)部的事情，并不能有效的提高本部門的運營效率認為預(yù)算編制中基于市場因素的不斷變化，可能使預(yù)算流于形式22企業(yè)管理中容易遇到的預(yù)算問題預(yù)算制訂各部門的經(jīng)營目標制定得較低，不用經(jīng)營部門努力就可可以達到各部門編制的計劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突預(yù)算制定的目標與負責人員的職責不相匹配無法確認編制預(yù)算所需的時間和人力的投入，預(yù)計投入的人力和時間過于漫長23企業(yè)管理中容易遇到的預(yù)算問題預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控各部門的經(jīng)營目標在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進行監(jiān)控和考察其進展狀況預(yù)算目標中使用的分攤方法為各管理人員無法控制部門績效考核缺乏基礎(chǔ)和比較對象24預(yù)算管理體系設(shè)計模式介紹目錄預(yù)算管理模式概述預(yù)算問題預(yù)算管理借鑒25發(fā)達國家預(yù)算實踐統(tǒng)計美國日本澳洲英國荷蘭編制完整預(yù)算的公司占公司總數(shù)的比例90%93%95%100%100%部門經(jīng)理參與預(yù)算討論的公司占公司總數(shù)的比例78%67%————82％市場經(jīng)濟愈發(fā)達的國家，企業(yè)內(nèi)部管理水平，尤其預(yù)算應(yīng)用水平也就愈高26最佳實踐原理將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系可以使公司的戰(zhàn)略更好地得到貫徹。預(yù)算對于資源分配和進度監(jiān)控具有指導(dǎo)意義。將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終有助于提高績效水平制定預(yù)算過程中應(yīng)平衡考慮各類戰(zhàn)略目標加強預(yù)算制定過程中的相互溝通對預(yù)算制訂者實施相關(guān)培訓(xùn)最佳實踐公司戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克·戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達公司當前的戰(zhàn)略。幾年前，公司財務(wù)部進行了為期15個月公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標。現(xiàn)在公司員工能夠通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時進入這些課程學(xué)習(xí)。最佳實踐：將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系預(yù)算制定全球最佳實踐借鑒（續(xù)）27最佳實踐原理有著最佳實踐的公司制定始終如一的方針指導(dǎo)資源分配，運用公平的途徑解決競爭需求。在資源分配的過程中節(jié)省了時間，加大對項目及運作的資金投入使戰(zhàn)略的實施更加行之有效設(shè)計高效、合理流程能使公司更清晰的傳遞公司的戰(zhàn)略；對營運和資本預(yù)算的回顧進行協(xié)調(diào)；對項目建議書采用綜合考慮的標準，對項目建議書的評估采用一致的標準；采用跨部門的團隊來評估項目建議書，按需求監(jiān)控結(jié)果并修改流程

最佳實踐公司位于紐約的跨國制藥界的巨人Merck&Co.,Inc.默克公司運用其過去調(diào)研項目所收集的數(shù)據(jù)資源，正在實施按照選擇性定價原理為基準的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng)濟、財務(wù)、統(tǒng)計和電腦方面的預(yù)測來為Merck制定出適用于高風險、高投資調(diào)研和項目發(fā)展的評估標準。這種分析對Merck和其他此類長期處于開發(fā)領(lǐng)先地位的公司來說好處在于，它使分析者的結(jié)論在項目建議書中起到有價值影響最佳實踐：設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的流程預(yù)算制定全球最佳實踐借鑒（續(xù)）28最佳實踐原理除了完成預(yù)算目標，通過改變評估流程和加強激勵機制的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)績效考核的重要性，使公司形成對績效管理更加綜合的觀念。在這種體制下，那些可以完成預(yù)算，但是不能得到預(yù)期市場份額和客戶滿意度的經(jīng)理所獲得的報酬將比能達到各項考核指標的經(jīng)理遜色。這種觀念的轉(zhuǎn)變更注重綜合績效表現(xiàn)，同時也使預(yù)算流程更具真實性。最佳實踐公司JP摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油公司均將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計劃同業(yè)績目標的達成相聯(lián)系，例如將激勵機制同扣除資本成本后的資本回報率相聯(lián)系，此外還利用平衡分數(shù)卡進行績效考評。最佳實踐：將激勵機制與績效指標相聯(lián)系，而不僅僅只是達到預(yù)算目標預(yù)算制定全球最佳實踐借鑒（續(xù)）29最佳實踐原理將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系，預(yù)算制訂人員能夠得到質(zhì)量更高的信息，作出合理的預(yù)算。準確的成本管理系統(tǒng)是準確地制定預(yù)算的基礎(chǔ)。當某一業(yè)務(wù)部門的預(yù)算制訂并得到批準后，高層主管人員就成本的預(yù)算差異進行監(jiān)控，這樣有助于成本控制及對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標的可實現(xiàn)性作出評價。此外，管理層還能夠發(fā)現(xiàn)改進運作的方法以及對預(yù)算制訂使用的模型或假設(shè)應(yīng)作的改進工作。最佳實踐公司美國運通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實行了作業(yè)成本管理，收集其52項業(yè)務(wù)活動的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進行劃分。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績。最佳實踐：將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系預(yù)算制定全球最佳實踐借鑒（續(xù)）30最佳實踐原理優(yōu)化了預(yù)算機制的公司可以縮短制定預(yù)算的時間，降低成本同時又不會影響公司的核心增值業(yè)務(wù)以及預(yù)算的質(zhì)量。對預(yù)算機制的優(yōu)化可以縮短預(yù)算制定周期。較短的預(yù)算周期不僅可以節(jié)省財務(wù)部門的成本也可以降低每一個制定預(yù)算的業(yè)務(wù)單位的成本。優(yōu)化的另一個優(yōu)點還在于能夠使財務(wù)人員從協(xié)調(diào)程序的不一致性和軟件沖突中解放出來，使他們在財務(wù)分析、培訓(xùn)和決策制定的支持方面扮演更重要的角色。最佳實踐公司美國著名網(wǎng)絡(luò)證券公司Fidelity忠誠基金公司的母公司FMR原來由96個業(yè)務(wù)實體組成，有108本總帳。為了提高效率，公司對帳目進行合并。由于有些業(yè)務(wù)部門是報告銷售總額而有些是報告銷售凈額，相互各不相同，在此過程中Fidelity公司沒有強迫其它部門更換它們的設(shè)備與軟件，而是使用統(tǒng)一的定義及數(shù)據(jù)解釋方法來提供財務(wù)信息。最佳實踐：降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期預(yù)算制定全球最佳實踐借鑒（續(xù)）31最佳實踐原理業(yè)務(wù)單元或部門可以對變化的業(yè)務(wù)環(huán)境做出更快，更準確的反應(yīng)，減少其對公司整體業(yè)績的影響。最高管理層能增加利益相關(guān)者對其的信任—包括供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴、投資人、雇員和監(jiān)控者。通過與利益相關(guān)者保持策略和戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)變的溝通，最高管理層可以讓他們相信公司的長遠目標是可以實現(xiàn)的在預(yù)算回顧中報告情況的變化因素;對不同的假設(shè)情況建立情景模型;為具有競爭優(yōu)勢的機會預(yù)留預(yù)算;為輔助預(yù)算制定而采取具有彈性的預(yù)測技巧最佳實踐公司在1980年左右，復(fù)印和打印設(shè)備制造商施樂公司（XeroxCorp.）沒有能夠為一些項目進行預(yù)留，而以后這些項目為它的競爭者取得了高度的成功。為了防止此類損失的再度發(fā)生，公司設(shè)立了Xerox技術(shù)風險基金來為核心業(yè)務(wù)外的項目提供投資。當項目開始盈利，Xerox將出售主控部分。其他的公司將接手此業(yè)務(wù)。當然此類基金必須受到監(jiān)控來確保達到其預(yù)定目的最佳實踐：制定預(yù)算中要包含對變化因素的考慮預(yù)算制定全球最佳實踐借鑒（續(xù)）32預(yù)算管理體系設(shè)計目錄預(yù)算管理模式概述33全面預(yù)算管理體系設(shè)計過程應(yīng)遵循的原則全面預(yù)算結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計預(yù)算設(shè)計分配資源的程序設(shè)計有彈性的預(yù)算降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期結(jié)合成本控制設(shè)計預(yù)算預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構(gòu)自上而下、自下而上相結(jié)合的方式、明確的職責分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)企業(yè)內(nèi)部在資源分配上的競爭是不可避免的，企業(yè)必須設(shè)計資源分配的程序以支持企業(yè)的主要戰(zhàn)略設(shè)計有彈性的預(yù)算，并及時對差異進行分析調(diào)整，從而使企業(yè)能夠更好的對市場的變動作出迅速反應(yīng)，如設(shè)計多情境預(yù)算等，但一般不頻繁調(diào)整預(yù)算，并應(yīng)解釋調(diào)整的原因降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期將大大降低預(yù)算制訂所需的時間和成本，并降低對企業(yè)正常經(jīng)營所造成的影響協(xié)調(diào)與績效考評的關(guān)系預(yù)算的執(zhí)行情況通過績效考核體系中的相應(yīng)指標來反映，預(yù)算的執(zhí)行情況將會納入績效管理體系，但單純實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標并不一定實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，所以應(yīng)以企業(yè)績效考評指標表現(xiàn)的最優(yōu)化為目標，實現(xiàn)預(yù)算目標是第二位的目標精確的成本信息是全面預(yù)算的基礎(chǔ)，大量的可獲得的成本信息將大大提高預(yù)算制定的準確性和制訂的速度。同時，采用會計系統(tǒng)來跟蹤錢花在什么地方以及為什么要這樣花，有助于實現(xiàn)更有效的成本控制34全面預(yù)算管理體系的建立是需要經(jīng)過“二上二下的過程”決策層執(zhí)行層各部門上報業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績期望領(lǐng)導(dǎo)批示下達目標，下發(fā)詳細的預(yù)算表單各個部門上報詳細工作計劃和預(yù)算審批下發(fā)預(yù)算B部門業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績期望計劃模板戰(zhàn)略目標溝通C高管與業(yè)務(wù)部門討論業(yè)務(wù)發(fā)展重點與相關(guān)業(yè)務(wù)目標D各部門編制詳細的計劃與預(yù)算E財務(wù)部匯總數(shù)據(jù)，編制預(yù)算A預(yù)算準備預(yù)算表單35全面預(yù)算管理體系設(shè)計流程總覽確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)36確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)37明確公司戰(zhàn)略，強化戰(zhàn)略目標對預(yù)算的指導(dǎo)作用戰(zhàn)略形成企業(yè)戰(zhàn)略目標愿景、使命和價值觀評估和控制戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行實施計劃內(nèi)部資源狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評估戰(zhàn)略改進關(guān)鍵成功因素外部環(huán)境分析市場/行業(yè)分析部門業(yè)務(wù)計劃預(yù)算38戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算的關(guān)系戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D預(yù)算沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司被強迫在預(yù)算階段考慮大量戰(zhàn)略問題，可能造成信息過載，缺少過濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時也會造成預(yù)算編制的不統(tǒng)一戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃、部門業(yè)務(wù)計劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預(yù)算制定過程中對資源分配做出更好的決策確定戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)計劃預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃39戰(zhàn)略規(guī)劃制定單位： 公司總部制定時間： 第二、三季度制定內(nèi)容： 根據(jù)市場狀況對戰(zhàn)略行動計劃進行修訂業(yè)務(wù)計劃制定單位： 公司各部室和分支機構(gòu)制定時間： 第三季度末、第四季度初制定內(nèi)容： 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定自己部門的次年度工作計劃確定公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)計劃（示例）通過確定公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)計劃，促進編制的預(yù)算與公司的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，強化對公司戰(zhàn)略的理解與執(zhí)行，平衡各項戰(zhàn)略目標，提高預(yù)算的科學(xué)性與準確性，以保障公司實際的經(jīng)營結(jié)果符合預(yù)期的目標40編制公司的年度預(yù)算確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)41年度預(yù)算編制的基本流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動計劃業(yè)務(wù)部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計劃部門收入預(yù)算部門費用預(yù)算提交公司的財務(wù)部匯總部門利潤預(yù)算總裁辦公會討論調(diào)整收入、費用及利潤預(yù)算直至通過職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計劃部門費用預(yù)算公司財務(wù)部根據(jù)各部門編制年度資金計劃公司收入預(yù)算公司費用預(yù)算公司利潤預(yù)算預(yù)算委員會預(yù)算委員會公司財務(wù)部業(yè)務(wù)部門/管理部門/子公司公司財務(wù)部董事會對收入、費用、利潤預(yù)算及資金計劃進行審核，直至通過董事會42全面預(yù)算編制的內(nèi)容及其之間的關(guān)系銷售預(yù)算直接材料預(yù)算期末原材料存貨預(yù)算長期銷售預(yù)算銷售、管理費用預(yù)算資本支出預(yù)算（固定資產(chǎn)更新、新建項目等）預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計損益表現(xiàn)金預(yù)算（現(xiàn)金流入、流出預(yù)算）業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末產(chǎn)品存貨余額預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算財務(wù)預(yù)算是業(yè)務(wù)預(yù)算的綜合，反映企業(yè)的總體狀況。最終表現(xiàn)為三個預(yù)算報表435、預(yù)算半年度調(diào)整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30全面預(yù)算編制的時間表：從每年第四季度開始編制績效體系審批下達4、部門績效體系確定6、半年度考核預(yù)算審批下達戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達業(yè)務(wù)計劃審批下達July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年度戰(zhàn)略行動計劃編制部門業(yè)務(wù)計劃2、部門業(yè)務(wù)計劃7、年終考核1、公司戰(zhàn)略行動計劃Sept303、公司及部門預(yù)算編制公司及部門預(yù)算年中調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算預(yù)算調(diào)整審批下達44全面預(yù)算編制方法包括固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等多種方法固定預(yù)算彈性預(yù)算零基預(yù)算滾動預(yù)算預(yù)算方法又稱靜態(tài)預(yù)算，是指根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的可能實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)活動水平而編制，不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)活動水平可能發(fā)生的變動在規(guī)定預(yù)算變動范圍（5%~15%）內(nèi)進行可預(yù)見性的多種業(yè)務(wù)量水平而編制拋棄現(xiàn)有既成的事實，采取上下結(jié)合預(yù)算程序，一切從零開始，對所有業(yè)務(wù)重新開始進行詳盡審查、分析、考核，而進行的預(yù)算編制以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補充一個月或一個季度，永續(xù)向前滾動而進行的預(yù)算主要優(yōu)點簡單方便、快捷主要反映一定范圍內(nèi)各種業(yè)務(wù)量水平的預(yù)算預(yù)算細致、全面，可執(zhí)行性強；將有限的資源按照功能、作業(yè)等相關(guān)因素進行合理、有效的資源配置遵循了生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律，保證了預(yù)算的連續(xù)性和完整性；長計劃短安排，增強了預(yù)算的指導(dǎo)性適用情況穩(wěn)定業(yè)務(wù)活動的收入、成本和利潤預(yù)算、年度總預(yù)算月度、季度的收入、成本、利潤預(yù)算各種間接費用預(yù)算，尤其職能部門費用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算

45全面預(yù)算的編制方法—固定預(yù)算不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)活動水平可能發(fā)生的變動，只按預(yù)算期內(nèi)計劃預(yù)定的某一共同的活動水平為基礎(chǔ)確定相應(yīng)數(shù)據(jù)，將實際結(jié)果與預(yù)算期內(nèi)預(yù)定活動水平為基礎(chǔ)確定的預(yù)算數(shù)進行比較分析，并進行業(yè)績評價、考核基本特征適宜財務(wù)經(jīng)濟活動比較穩(wěn)定的企業(yè)適用情況簡便、易行優(yōu)點當實際業(yè)務(wù)量偏離預(yù)算編制所依據(jù)的業(yè)務(wù)量時，預(yù)算便失去了其作為控制和評價標準的意義缺點46全面預(yù)算的編制方法—固定預(yù)算例1:生產(chǎn)成本固定預(yù)算表（單位：元）某公司在計劃期內(nèi)預(yù)計銷售產(chǎn)品1500件，單價為100元，產(chǎn)品單位變動成本為80元，固定成本總額為2萬元，實際銷售1750件，追加固定成本5000元項目固定預(yù)算

150，000100120，0008030，0002020，00010，000實際發(fā)生175,000100140，0008035，0002025，00010，000差異+25，0000+20，0000+5，0000+5，0000銷售收入單價變動成本單位變動成本邊際貢獻單位邊際貢獻固定成本利潤47全面預(yù)算的編制方法—彈性預(yù)算根據(jù)預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種不同業(yè)務(wù)量水平分別編制相應(yīng)預(yù)算，反映不同業(yè)務(wù)量水平應(yīng)發(fā)生的費用、收入水平。可將實際發(fā)生數(shù)同與之相適應(yīng)的預(yù)算數(shù)比較，以揭示經(jīng)營過程中的問題。基本特征適宜于編制收入、成本、利潤預(yù)算適用范圍列表法公式法表達方式作為控制的依據(jù)、評價的標準，按多種業(yè)務(wù)量水平編制，任何實際業(yè)務(wù)量都可找到相同或相近的參照物，彈性預(yù)算可直接作為事中控制依據(jù)和事后評價標準預(yù)算具有伸縮彈性，增強了適應(yīng)性優(yōu)點編制工作量大缺點48全面預(yù)算的編制方法—彈性預(yù)算舉例例2：收入、成本和利潤彈性預(yù)算（單位：元）某公司在計劃期內(nèi)預(yù)計銷售產(chǎn)品1500件，單價為100元，產(chǎn)品單位變動成本為80元，固定成本總額為2萬元1250

125，000100100，0008025，0002020，0005，0001500150，000100120，0008030，0002020，00010，000

1750175，000100140，0008035，0002020，00015，000銷售收入單價變動成本單位變動成本邊際貢獻單位邊際貢獻固定成本利潤1000

100，00010080，0008020，0002020，0000業(yè)務(wù)量項目49全面預(yù)算的編制方法—彈性預(yù)算與固定預(yù)算

比較舉例例3：固定預(yù)算與彈性預(yù)算比較（單位：元）

項目銷售收入變動成本邊際貢獻固定成本利潤

欄次000+5，000-5，000彈性預(yù)算（1750件）

175，000140，00035，00020，00015，0005=3-22固定預(yù)算（1500件）

150，000120，00030，00020，00010，0001與彈性預(yù)算差異與固定預(yù)算差異

+25，000+20，000+5，000+5，00004=3-1實際（1750件）

175，000140，00035，00025，00010，0003某公司在計劃期內(nèi)預(yù)計銷售產(chǎn)品1500件，單價為100元，產(chǎn)品單位變動成本為80元，固定成本總額為2萬元，實際銷售1750件，固定成本增加5000元50全面預(yù)算的編制方法—零基預(yù)算以零為起點，按預(yù)算期內(nèi)應(yīng)達到的經(jīng)營目標和工作內(nèi)容，考慮每項預(yù)算支出的必要性及規(guī)模，來確定當期預(yù)算基本涵義不受前期預(yù)算影響，既能壓縮費用，又可將資金用在最需要之處優(yōu)點一切支出均以零為起點，編制工作繁重缺點各部門根據(jù)總體目標，分析每項業(yè)務(wù)的性質(zhì)、目的，詳列出各項業(yè)務(wù)所需開支和費用對每個費用開支項目進行成本效益分析，將其所得與所費進行對比，權(quán)衡輕重緩急，排出優(yōu)先次序按照優(yōu)先次序，分配預(yù)算期內(nèi)可動用的資金，落實預(yù)算編制步驟51全面預(yù)算的編制方法—滾動預(yù)算隨著時間推移和預(yù)算的執(zhí)行，預(yù)算時間不斷延伸，預(yù)算內(nèi)容不斷補充，整個預(yù)算處于滾動狀態(tài)，即每過一個月，在期末增列一個月的預(yù)算，使預(yù)算期永遠保持12個月基本涵義采用滾動預(yù)算可以克服其它預(yù)算的以下不足：預(yù)算周期長，現(xiàn)有預(yù)算不能完全適應(yīng)未來業(yè)務(wù)活動所剩預(yù)算期逐漸變短，管理者考慮未來業(yè)務(wù)，缺乏長遠打算優(yōu)點2004年預(yù)算(一)第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)2004年預(yù)算(二)2005年預(yù)算第二季度第三季度第四季度第一季度4月5月6月總數(shù)總數(shù)總數(shù)差異分析第一季度實際第二季度預(yù)測52預(yù)算表格舉例53審批公司的年度預(yù)算確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)54年度預(yù)算一經(jīng)批準，在公司內(nèi)即具有“法律效力”，不得隨意更改調(diào)整審批年度預(yù)算確定成文質(zhì)詢同意？是否提供分析或技術(shù)支持匯總、平衡董事會全面預(yù)算管理委員會全面預(yù)算管理委員會辦公室各編制部門本部門預(yù)算初稿參加質(zhì)詢對各編制單位/項目預(yù)算逐一質(zhì)詢各業(yè)務(wù)單位陳述各自的預(yù)算計劃55通過預(yù)算質(zhì)詢會建立規(guī)范的審批程序評估預(yù)算方案，使預(yù)算編制單位參與書面的預(yù)算審批過程會議目的對各單位的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各單位經(jīng)營目標的切實可行和公司整體目標的實現(xiàn)參加人員全面預(yù)算委員會、預(yù)算辦公室、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、各部門領(lǐng)導(dǎo)、編制人員時間年底，一天到兩天會議議程總經(jīng)理介紹公司總體經(jīng)營目標期望財務(wù)總監(jiān)介紹集團總體財務(wù)目標并向各單位初步分解委員會主席宣布會議規(guī)則各單位匯報各自預(yù)算，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言，明確各單位預(yù)算修改方向委員會主席總結(jié)會議規(guī)則各單位所呈報的圖表采用標準格式質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢