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文檔簡介
如何減少員工薪酬不公平感第一、明確付出與有效付出,收入與部分收入、全部收入等概念的差別
員工在工作中的一切努力是"付出",但和"有效付出"時有差別的,只有真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的才是"有效付出",只有"有效付出"才能為使員工獲得收入,不是忙就該掙錢多,瞎忙是沒有價值的。員工的"收入"除了工資收入之外,還包含培訓、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質量等非物質回報。通過對這些概念的明確,讓員工在衡量自己的貢獻與回報之際有1個科學的認識,從而減少員工的不公平感。
第二、通過公開的職位評價手段增加員工對自身崗位的價值認識
職位評價是對企業(yè)中的各個職位的價值進行綜合評價,通過崗位評價的培訓讓員工了解崗位評價的科學性,通過公開、嚴肅的崗位評價讓員工感受到評價過程的公平性,通過選擇企業(yè)有經驗有能力的專家作為評價主體,讓員工感受到評價的準確性,從而從心底認同并接受崗位評價的結果,將崗位評價的價值差與薪酬差掛鉤,避免了由于薪酬基礎限定模糊引起的員工不信任和對偏袒、歧視的懷疑,使員工理性認識企業(yè)內部薪酬差異。我們企業(yè)在做崗位評價之際,常常把它看做是高層或者管理團隊的.事情,往往只是將結論通知基層員工,其實這僅僅只發(fā)揮了崗位評價的一半作用,更多的讓基層員工了解,甚至選取代表來參與對于評價結果的認同至關重要。
第三、嚴格執(zhí)行績效考核制度
不僅僅是績效工資必須嚴格基于績效,其他的一些非強制性福利、培訓、精神獎勵、晉升等也與績效考核緊密掛鉤,嚴格執(zhí)行績效考核制度,避免"干好干壞1個樣"的不公平現(xiàn)象,同時在整個考核過程中應讓員工多參與,增加透明性,使員工有效行使知情權和參與權,從而使績效考核更客觀、更公正、更具可接受性,進而減少不公平感。
第四、秘密薪酬
斬斷比較也是1種方法,不過,這種方法僅僅是在一定程度上避免了不公平感的產生,并不直接導向員工的內部公平感和薪酬滿意感,所以對秘密薪酬的使用還需要針對企業(yè)的不同情況進行選擇使用。
集團化企業(yè)薪酬管理
伴隨著企業(yè)的成長,集團化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然形態(tài)。過渡到集團化的企業(yè)與單體企業(yè)在運營與管理上都將面對很多不同的問題,在薪酬給付上也是如此。那么集團化企業(yè)的薪酬管理有哪些要點需要注意?集團化企業(yè)與單體企業(yè)在薪酬制度設計上有何不同?怎樣設計才能滿足集團化企業(yè)管理的需求?怎樣才能避免薪酬制度不合理帶來的管理問題?
以下是合易咨詢團隊給出的幾點解決辦法:
一、確立薪酬管控模式
薪酬管控模式是集團管控模式的延伸和細化,而不能獨立于集團管控模式而存在。所以在確立薪酬管控模式之前,需要首先明確集團管控模式,清晰化集團戰(zhàn)略、集團對下屬企業(yè)的定位和要求。
所謂管控,即管理與控制,其核心要點有3個:如何分權、如何制約以及如何協(xié)調。集團管控模式按照分權程度可以粗略的分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型3種,而集團化企業(yè)的薪酬管控模式按照分權程度也可以分為總量包干型、策略控制型、標準控制型3種。
正如集團管控模式雖然可以大致分為3種,但根據企業(yè)的情況不同會出現(xiàn)多種不同的選擇一樣,薪酬管控模式在上述3種類型的基礎上也會衍生出許多不同的變化。在實際操作中,需要根據不同的影響要素來決定最終的管控模式。
影響企業(yè)選擇薪酬管控模式的要素,除了集團管控模式之外,還包括:子公司成熟度、行業(yè)特征、業(yè)務相關性、子公司重要程度等。
二、確定下屬公司薪酬策略
在確立了薪酬管控模式后,薪酬管控的1個重要的環(huán)節(jié)是確定集團公司及下屬公司的薪酬策略。
通常的,薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬結構策略、薪酬激勵策略3種策略。集團公司在確定自身及下屬公司薪酬策略時與單體企業(yè)類似,也需要考慮如下因素:
1、企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略導向決定了薪酬策略的基本方向,不同的戰(zhàn)略應當對應不同的薪酬策略:
2、企業(yè)發(fā)展階段
處于不同發(fā)展階段的子公司應當采取不同薪酬策略:
初創(chuàng)期:處于初創(chuàng)期的公司為了吸引人才應當注重薪酬的外部競爭性,因而對于核心骨干人才要采用適當高于市場水平的薪酬策略,而同時初創(chuàng)期的公司資金需要重點投向生產經營,因此對一般員工應當采用市場一般水平的薪酬策略。初創(chuàng)期的公司以開拓市場為主要任務,因此薪酬應當加大浮動比例,并與公司業(yè)績緊密掛鉤。
上升期:處于上升期的公司業(yè)務快速發(fā)展,資金迅速流入,因此一方面企業(yè)會增加固定薪酬與福利,另一方面會加大個人業(yè)績與薪酬關聯(lián)的比例。
成熟期:處于成熟期的公司市場已經形成規(guī)模,利潤大幅增加,企業(yè)管理也更加成熟,因此薪酬制度更加注重內部公平性,同時會進1步加大固定薪酬與福利占比,而會減少績效薪酬的比例。處于此階段的公司,創(chuàng)造業(yè)績更多依靠團隊的共同努力,因此績效薪酬會主要與團隊業(yè)績關聯(lián)。
衰退期:處于衰退期的公司銷售額和利潤會出現(xiàn)大幅度下降,因此往往采取與市場同步的薪酬水平。同時由于員工努力程度已經很難使業(yè)績提升,所以固定薪酬占比會進1步加大,從而體現(xiàn)薪酬的保障功能,但同時企業(yè)必須根據人均勞效來嚴格控制人工成本占比。
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