非人力資源主管人力資源管理培訓

溫州森馬集團公司穿什么就是什么相互認識中國人民大學商學院工商管理碩士、職業(yè)心理學博士生中國企業(yè)家聯(lián)合會注冊管理咨詢顧問江蘇電視臺《投資中國---經(jīng)濟觀察家》欄目特邀主持人美國人力資源協(xié)會（USICA）授證講師德國漢斯.賽德爾基金會培訓顧問香港光華管理學院特聘講師時代光華特聘講師香港國際企業(yè)管理研究院注冊人力資源分析師國家勞動部通用職業(yè)管理技能（GMP）授證講師清華大學客座講師南京大學客座講師

讓我們一起來約定：

關(guān)閉手機及其他響鬧裝置

堅持完成全部的學習

讓我們——睜開探索的眼睛敞開求知的心靈投入?yún)⑴c的熱情支持同行的學友戰(zhàn)爭的勝與敗由什么決定軍隊的氣勢首先是決定成敗的關(guān)鍵因素我們的團隊就像電影《兄弟連》中的戰(zhàn)士一樣的團結(jié)、高效、信任展示共識我們的代號：-------------------------我們的隊長：--------------------------我們的標志：--------------------------我們的呼號：--------------------------我的戰(zhàn)友：--------------------------我們共同的目標任務:-----------------------共識就是目標落實優(yōu)勢一百年前的理論專業(yè)分工權(quán)責對等遵守紀律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一方向犧牲小我報酬對等分權(quán)管理交流網(wǎng)絡(luò)常態(tài)管理三公一合穩(wěn)定維持自動自發(fā)團隊合作

------法約爾現(xiàn)代管理者的競越心態(tài)IQ(智商)EQ(情商)AQ(逆商)MQ(道商)生存觀點憑技能（唐駿）憑良心（手機）憑關(guān)系（聯(lián)想收購IBM）目標管理者的定位？超越身份，扮演杰出角色管理者是團隊的“船長”管理者是企業(yè)的布道者做會講故事的主管具有企業(yè)的精神與團隊合作意識求真精神（錢可以用，但不能浪費）人力資源管理者肖像HEAD

學者的頭腦EYES獵人的眼睛NOSE

狼的嗅覺

HEART

藝術(shù)家的心

HAND 技術(shù)者的手

FOOT

勞動者的腳成功的企業(yè)所需具備的要素健全的企業(yè)組織管理體系適用于企業(yè)和國情的管理機制建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化系統(tǒng)的人才吸引和穩(wěn)定計劃針對部門和個體的發(fā)展方案獨特有效的激勵鼓勵措施清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略策略管理人才人員素質(zhì)績效考核管理團隊留人留心績效管理與人力資源管理目標管理戰(zhàn)略策略組織結(jié)構(gòu)

職位設(shè)計薪資管理職位評價年終考核發(fā)展規(guī)劃員工培訓案例分析：石匠的故事有一個古老的故事說，有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說：“我在混口飯吃。”第二個石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂。”

任務管理重視體力缺少思考無需創(chuàng)造性別人規(guī)定目標行動欠責任心沒有主動性目標管理體力加能力強調(diào)思考需要創(chuàng)造性自己制定目標情報加行動責任心強確立主動性人力資源任務管理與人力資源目標管理的區(qū)別游戲：抓“錢”熱！熱！熱?。∈裁词菆?zhí)行力？到底為什么讓中國的職場人士如此著迷？

詮釋中國人自己的執(zhí)行與執(zhí)行力上海地鐵一號線和二號線三級臺階的作用：地鐵一號線的每一個室外出口都設(shè)計了三級臺階，要進入地鐵口，必須踏上三級臺階，然后再往下進入地鐵站。地鐵二號就因為缺了這幾級臺階，曾在大雨天被淹，造成巨大的經(jīng)濟損失。出口轉(zhuǎn)彎的作用：德國設(shè)計師根據(jù)地形、地勢，在每一個地鐵出口處都設(shè)計了一個轉(zhuǎn)彎；二號線地鐵線省去了轉(zhuǎn)彎，開著空調(diào)，增加了多少運營成本。一條裝飾線的作用：一號線把靠近站臺約50厘米內(nèi)鋪上金屬裝飾，又用黑色大理石嵌了一條邊；二號線全部用同一色的瓷磚，乘客很難意識到已經(jīng)靠近了軌道。地鐵公司不得不安排專人來提醒乘客注意安全。人們渴望一舉成名、一夜暴富。各類講究“技巧”、“秘訣”、“絕招”、“迅速成功”、“快速致富”之類的書籍觸目皆是。當一個國家或地區(qū)的GDP的增長率介于5-15%之間時，浮躁就會成為一種普遍的現(xiàn)象?！本煼洞髮W管理學院李永瑞社會浮躁因素重概念、輕數(shù)據(jù)文化特征因素

“大概其”、“差不多”、“可許”、“少許”的詞匯在社會上泛濫。清朝軍官也將“傷敵無算”、“殺敵無數(shù)”這樣模糊的數(shù)字用在送給上級的戰(zhàn)報中?！肮に嚿系男〔町?，顯示出民族素質(zhì)上的大差異”?！獜埲鹈粑覈髽I(yè)的不良品率平均在10%左右，而工業(yè)發(fā)達國家可以接受的產(chǎn)品不合格率僅為3‰。每生產(chǎn)1美元的產(chǎn)品，我國耗費的能源是美國的4.3倍，是日本的11.5倍。中國每百萬噸煤死亡率比俄羅斯國高11倍，比印度高15倍，比美國高182倍。從國民素質(zhì)和民族中興的高度看待細節(jié)游戲考考你的眼睛優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)?！溃贰け说盟剐×_伯特·沃特曼你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司?！溃㊣BM公司創(chuàng)建人沃森將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王。——（美）鋼鐵大王卡內(nèi)基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水?！溃┩ㄓ秒姎夤綜EO杰克·韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞?！溃┑卖斂藶檎?，惟在得人。凡事皆須務本，國以人為本?！钍烂耖g于天地之間，莫貴于人?！獙O臏真知灼見關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理重視市場銷售的管理偏向資產(chǎn)運營的管理強調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理60年代70年代80年代90年代以及未來很長一段時間追隨管理的實踐企業(yè)經(jīng)營價值鏈

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈成長機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制機制、制度、流程、技術(shù)價值評價與價值分配（考核與薪酬）文化管理基于戰(zhàn)略價值的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)四大機制四大支柱一個核心最高境界人力資源管理的四大機制成長機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制現(xiàn)代人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展——理念依據(jù)使命追求核心價值觀客觀依據(jù)市場與消費者戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢消費者忠誠組織的核心能力客戶創(chuàng)造獨特價值員工的核心專長與能力基于戰(zhàn)略與能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)價值定義(ValueDefinition)價值創(chuàng)造(ValueCreation)價值評價(ValueEvaluation)價值分配（ValueDistribution)價值實現(xiàn)（ValueRealization）價值驅(qū)動（ValueDriving）戰(zhàn)略績效管理(價值導向)（StrategicPerformanceManagement/ValueOriented）戰(zhàn)略薪酬管理(價值導向)(PaymentsManagement/ValueOriented)張嘉偉：基于戰(zhàn)略的人力資源價值鏈管理模型人力資源規(guī)劃與開發(fā)（HumanResourcesPlanningandDevelopment）價值管理人才管理企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革管理人力資源規(guī)劃與開發(fā)人力資源價值鏈戰(zhàn)略導向的人力資源管理變革推動者戰(zhàn)略合作伙伴價值管理者人力資源/資本開發(fā)者張嘉偉：人力資源管理角色模型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略/愿景/使命/價值觀組織結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵業(yè)務流程優(yōu)化人力資源規(guī)劃P1目標管理崗位設(shè)計、崗位分析P2崗位評估P2績效管理P3人員招聘薪酬與激勵P4培訓與職業(yè)發(fā)展P5企業(yè)文化體系能力素質(zhì)模型、詞典張嘉偉：基于戰(zhàn)略價值的人力資源管理體系1.民營企業(yè)體制改革成敗的關(guān)鍵是什么？2.民營企業(yè)成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪個？3.您是怎樣理解現(xiàn)代民營企業(yè)人力資源管理的？4.現(xiàn)代民營企業(yè)人力資源管理有哪四大核心機制，各自發(fā)揮什么作用？5.如何理解民營企業(yè)管理的本質(zhì)就是經(jīng)營人才？總結(jié)與提問題記——再富有的國家也浪費不起人力資源。

——富蘭克林.羅斯福在一切資源中，人力資源是最后的決定性的資源！

——江澤民——人力資源最值得珍惜！——人力資源一定要率先開發(fā)好！人力資源在企業(yè)的使命對外——是企業(yè)形象、員工素質(zhì)和企業(yè)文化的窗口。對內(nèi)——是企業(yè)戰(zhàn)略決策的支持者（以HR狀況為決策支持）；是企業(yè)戰(zhàn)略實施的先行者（以HR的戰(zhàn)略性開發(fā)先行）；是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程的保障者（以HR基礎(chǔ)為保障）；是各部門發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴和服務者（以HR操作系統(tǒng)服務）。建設(shè)卓越的人力資源部的三個關(guān)鍵部門長的管理者綜合素養(yǎng)部門長的HR專業(yè)造詣有專業(yè)水平的HRTEAM人力資源大系統(tǒng)觀HR管理線工作分析/績效管理/薪酬/職務說明書績效考核激勵HR開發(fā)線HR規(guī)劃/素質(zhì)測評/培訓體系/招募面試職業(yè)規(guī)劃人才開發(fā)問題：HR體系與企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)系？

企業(yè)運營基本模型戰(zhàn)略

盈利模式制度與流程

組織體系

崗位設(shè)置企業(yè)價值與效益分解在每個崗位里面。

課程體系總覽HR管理線工作分析/績效管理/薪酬/職務說明書績效考核激勵HR開發(fā)線HR規(guī)劃/素質(zhì)測評/培訓體系/招募面試職業(yè)規(guī)劃人才開發(fā)人力資源系統(tǒng)能夠涵蓋企業(yè)運營的基本問題！企業(yè)經(jīng)營管理的基本命題企業(yè)對外經(jīng)營客戶，對內(nèi)經(jīng)營人力資源。并且，是通過對內(nèi)經(jīng)營好人力資源，進而對外經(jīng)營好客戶

——顧客滿意度取決于員工滿意度。對內(nèi)經(jīng)營好人力資源與對外經(jīng)營好客戶共同構(gòu)成企業(yè)的意義與價值，并在實踐中形成企業(yè)文化。前言——認識人力資源撥云驅(qū)霧直面真諦——人力資源宏觀概覽主體——人力資源管理實務萬丈高樓始于根基——工作分析與職務說明書運籌帷幄慧眼識英——人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃明察秋毫持續(xù)改進——績效管理與能績考評去偽存真英雄本色——素質(zhì)測評與職業(yè)規(guī)劃華山論劍公平當?shù)馈匠牦w系與激勵機制挖掘潛能共同成長——人才開發(fā)與培訓管理撥云驅(qū)霧直面真諦——

人力資源概覽研討主題一、人力資源的產(chǎn)生與發(fā)展二、企業(yè)人力資源管理的角色與責任承擔三、人力資源的趨勢四、我國企業(yè)人力資源工作現(xiàn)狀五、人力資源部門建設(shè)實務六、人力資源大系統(tǒng)觀本篇目的建立對人力資源的宏觀認識樹立對人力資源工作的正確觀念、態(tài)度中國有著悠久的“人學”歷史和博大精深的“人學”學說，

為什么“人力資源”卻發(fā)端與產(chǎn)生于美國？人力資源管理體系是——生產(chǎn)力發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營管理水平提升、市場競爭逐漸深化的產(chǎn)物！1、人力資源產(chǎn)生的歷史背景工業(yè)革命運動：蒸汽機把人類帶入工業(yè)時代科學管理運動：群體生產(chǎn)率大幅提高早期工業(yè)心理學：《摩登時代》的啟示職場人際關(guān)系運動：職場互動越來越受關(guān)注和重視行為科學：文化、環(huán)境、背景等對人的綜合影響2、人力資源理論與實踐的形成與發(fā)展日本企業(yè)的“終身雇傭、年功序列”創(chuàng)造奇跡。日本的奇跡震撼美國，引發(fā)企業(yè)界和咨詢界對人力資源研究、實踐、發(fā)展浪潮！中國從九十年代開始引進以美國為主的人力資源理論及研究體系，在理論方面緊跟國際潮流。實踐方面，因為歷史傳統(tǒng)、體制價值觀、經(jīng)營管理水平和發(fā)展階段等的影響，普遍還處于低下水平。3、從人事管理到人力資源管理人事管理——解決當前問題針對局部所需信任度低（對應于x理論）人力資源管理——配合戰(zhàn)略需求重視整體規(guī)劃信任度高（對應于Y理論）傳統(tǒng)人事管理與戰(zhàn)略人力資源管理的區(qū)別

傳統(tǒng)人事管理

戰(zhàn)略人力資源管理

主要工作

行政、文秘

以人的開發(fā)和管理

對待員工

要求“遵從”

強調(diào)雙向承諾

權(quán)利

集權(quán)、官僚

權(quán)利下放

角色

“警察”

“伙伴”

能動性

被動

主動

工作特點

事務性

創(chuàng)造性知名企業(yè)的人才觀寶潔前董事長RichardDeupree的人才觀點“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！?/p>

聯(lián)想“辦企業(yè)就是辦人”

松下“生產(chǎn)人才”，“欲造物，先造人”

日本企業(yè)對人才重要性的基本認識：

“企業(yè)即人”

沃爾瑪：“有滿意的員工，才有滿意的顧客?！?/p>

GE杰克.韋爾奇的觀點CEO的工作：資源運作——人和錢人就是一切。人的因素可以改變一切。我們造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產(chǎn)品和服務。先是人，接下來才是戰(zhàn)略和其它事情.把正確的人放到正確的位置，變革才會發(fā)生.是優(yōu)秀的人才，而不是宏大的計劃成就了一切。我們運行一個人力資源工廠，造就優(yōu)秀的領(lǐng)導者。擔負著最高層經(jīng)理的人事責任看著他們成長、收獲和進步在其員工所關(guān)心的范圍內(nèi)，您就是CEO。對人性的假設(shè)

X理論Y理論-------------------------人們：懶惰人們：勤快

消極被動積極主動逃避責任愿意承擔責任甘于平庸追求自我價值實現(xiàn)必須用制度管束需要用機制激勵

從人事管理到人力資源管理人事管理——針對局部所需解決當前問題信任度低（對應于x理論）人事部門執(zhí)行安置\協(xié)調(diào)\檔案\處理等事務性工作人事方面的后勤服務部門中基層功能人力資源管理——重視整體規(guī)劃配合戰(zhàn)略需求信任度高（對應于Y理論）需要全員參與規(guī)則\設(shè)計\輔導\服務\整合等重大功能公司戰(zhàn)略的參謀部、設(shè)計者中高層功能為什么戰(zhàn)略人力資源管理

能推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的發(fā)展公司使命

管理目標

部門績效

員工個人績效

員工全身心的投入

公司股東的信心

績效產(chǎn)生

回報形成

發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)價值觀結(jié)論人事管理只需要管理制度，人力資源管理則需要理念體系與操作體系。二、企業(yè)人力資源管理的

角色與責任承擔問題討論公司的遠景是什么？

公司的戰(zhàn)略目標是什么？

公司的核心價值觀是什么？經(jīng)理的責任

理解與貫徹落實公司的遠景與使命理解公司的戰(zhàn)略與年度目標制定部門的工作計劃理解公司的核心價值觀，推動形成有效的組織氛圍明確業(yè)務流程與設(shè)立組織架構(gòu)、職位培訓與發(fā)展員工員工的責任理解公司的遠景、使命與核心價值觀理解部門工作流程與職位職責理解工作目標與制定工作計劃按照公司文化約束行為并實現(xiàn)優(yōu)良績效規(guī)劃個人職業(yè)發(fā)展公司的組織架構(gòu)應該怎樣？組織與職位設(shè)置------取決于公司的戰(zhàn)略目標、業(yè)務流程與價值觀垂直型與扁平行組織結(jié)構(gòu)比較垂直型

扁平型1、較多時間予分析及有條理地作決定較多時間予協(xié)調(diào)及解決分歧

2、較多時間向上層辨明正確決定較多時間予討論及咨詢

3、傳遞資料時出現(xiàn)曲解較少出現(xiàn)與上層溝通之曲解

4、依賴上司

依賴自己

5、缺乏自主權(quán)

存在自主性戰(zhàn)略伙伴——伴隨著企業(yè)、部門、員工的成長與發(fā)展戰(zhàn)略專家顧問——圍繞戰(zhàn)略提供操作實務體系加以支持員工的服務者——就HR體系的實踐進行輔導與服務變革的推動著1、企業(yè)人力資源管理的四種功能2、企業(yè)人力資源管理工作的分工協(xié)作高層管理者決策。戰(zhàn)略、政策、制度直線經(jīng)理執(zhí)行。落實、反饋員工參與。配合、反饋人力資源部門專業(yè)。提出、培訓、輔導、整合3、人力資源與企業(yè)各環(huán)節(jié)的關(guān)系人力資源（員工隊伍）——管理制度體系人力資源（員工隊伍）——企業(yè)文化人力資源（員工隊伍）——企業(yè)核心競爭力人力資源部門——管理團隊人力資源是制訂管理體系的基礎(chǔ)，也是管理體系得以有效推行的保障。人力資源是企業(yè)文化的建設(shè)主體和承載者。人力資源是企業(yè)最關(guān)鍵的核心競爭力。管理團隊是人力資本的主要構(gòu)成，是人力資源工作的中堅力量。人力資源部各部門制訂游戲規(guī)則做游戲采購（招聘）烹飪（用人）教育、推廣學習、溝通輔導、督導實踐整合、調(diào)整再實踐人力資源部門是制訂規(guī)則者和輔導教育服務者。每一個管理者首先都是人力資源經(jīng)理人！三、企業(yè)人力資源管理發(fā)展趨勢生意——企業(yè)——事業(yè)人材——人才——”才人”機構(gòu)——部門——團隊“三定”——計劃——規(guī)劃安置——招聘——吸引干部——管理——領(lǐng)導教育——培訓——學習考核——考評——發(fā)展工資——薪資——價值概念—內(nèi)涵—語境四、我國人力資源工作的現(xiàn)狀“硬環(huán)境”的挑戰(zhàn)“軟環(huán)境”的挑戰(zhàn)當前中國企業(yè)人力資源工作中的弊端中/日/美人力資源狀況比較中/日/美人力資源狀況比較美國擁有：全世界大學

本科生1/2碩士生1/3博士生1/4啟示對中國企業(yè)而言——如何將次級員工隊伍用出超級成效？“軟環(huán)境”的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)價值觀計劃經(jīng)濟時代的慣性“轉(zhuǎn)型時期”的迷失警示——“軟件”的挑戰(zhàn)更為持久、深刻、艱巨！它無時無刻不在——包括存在于我們自己身上！五、人力資源部門建設(shè)實務1、HR部門績效不佳的原因——環(huán)境：“硬件”和“軟件”的挑戰(zhàn)層級：HR在企業(yè)地位不佳關(guān)聯(lián)：領(lǐng)導不懂、同級不支持、員工不參與HRHEAD專業(yè)水平不夠HRHEAD的管理者綜合素養(yǎng)不夠HRTEAM太弱2、建設(shè)卓越的人力資源部的三個關(guān)鍵部門長的現(xiàn)代企業(yè)管理者綜合素養(yǎng)部門長的HR專業(yè)造詣有專業(yè)水平的HRTEAM3、HR職業(yè)經(jīng)理人的綜合素養(yǎng)溝通表達力人文素養(yǎng)知識結(jié)構(gòu)與知識面。推薦讀物：PETERDRUKER、《基業(yè)長青》、《變革之心》、《第五項修煉》、菲利浦.科特勒、《定位》；

杰克.韋爾奇、松下幸之助、李嘉誠；《中國企業(yè)家》、《經(jīng)理人》等等。人力資源六大操作系統(tǒng)萬丈高樓始于根基——工作分析/職務說明書運籌帷幄慧眼識英——人力資源診斷規(guī)劃明察秋毫持續(xù)改進——績效管理與能績考評去偽存真英雄本色——素質(zhì)測評與職業(yè)規(guī)劃華山論劍公平當?shù)馈匠牦w系與激勵機制挖掘潛能共同成長——人才開發(fā)與培訓管理

工作分析與工作設(shè)計研討關(guān)于職務說明書工作分析和職務說明書的操作要點部門職能、部門長、任職資格要領(lǐng)關(guān)于職務說明書何為職務說明書：形象地說，職務說明書就是——崗位檔案！職務說明書解決四個關(guān)鍵問題工作職責：職責、權(quán)限、績效標準等。任職資格：教育背景、職業(yè)訓練、職場履歷等。崗位價值：即崗位在整個企業(yè)體系價值鏈中的作用與地位。層級關(guān)系：即企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級?？冃Ч芾?考核員工培訓與開發(fā)薪酬與激勵員工職業(yè)規(guī)劃規(guī)劃與招聘的職務說明書職業(yè)說明書為以下工作提供依據(jù)業(yè)務管理與流程系統(tǒng)工作分析／工作設(shè)計／職務說明書的意義是企業(yè)人力資源工作各環(huán)節(jié)和企業(yè)內(nèi)部管理體系的基礎(chǔ)的基礎(chǔ)的工作。工作分析與職務說明書的操作要點工作分析的靈活性：新興行業(yè)—————傳統(tǒng)行業(yè)草創(chuàng)階段—————成熟企業(yè)（模糊、粗淺）←→（具體、詳盡）工作分析的過程與結(jié)果工作分析的結(jié)果：產(chǎn)生職務說明書與崗位規(guī)范工作分析的連帶功效：溝通員工對自己崗位與工作職務的認識，并藉此教育員工；推動企業(yè)規(guī)范化、制度化的進程?！虼耍ぷ鞣治龉ぷ饕l(fā)動全員參與！職務說明書的變遷崗位職責方面——工作內(nèi)容導向目標價值導向操作規(guī)程導向功能結(jié)果導向任職資格方面——資歷資格導向職業(yè)技能導向背景條件導向素質(zhì)潛力導向崗位價值方面——級別資歷導向價值功能導向培訓主管職務說明書總述：負責公司培訓工作及相關(guān)事宜。分述：1、執(zhí)行公司培訓管理制度。

2、制定培訓規(guī)劃與計劃。

3、按計劃舉辦培訓項目:安排師資、準備會務、管理過程、善后安置等等。

4、發(fā)現(xiàn)和解決培訓中出現(xiàn)的問題。培訓主管職務說明書總述：負責公司培訓制度管理與健全，培訓規(guī)劃、計劃、實施及相關(guān)事宜。分述：1、制度管理：完善、健全和執(zhí)行企業(yè)培訓管理制度。

2、規(guī)劃與計劃：根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標及各部需求，結(jié)合人力資源現(xiàn)狀，制定培訓規(guī)劃與計劃。

3、資源管理：密切了解培訓市場行情，挖掘公司內(nèi)部培訓資源。

4、項目管理：依據(jù)培訓計劃開展培訓項目。

5、結(jié)果反饋：定期、定項對培訓工作進行總結(jié)、統(tǒng)計與反饋。比較總述：負責公司培訓工作及相關(guān)事宜。分述：1、執(zhí)行公司培訓管理制度。

2、制定培訓規(guī)劃與計劃。

3、按計劃舉辦培訓項目:安排師資、準備會務、管理過程、善后安置等等。

4、發(fā)現(xiàn)和解決培訓中出現(xiàn)的問題?？偸觯贺撠煿九嘤栔贫裙芾砼c健全，培訓規(guī)劃、計劃、實施及相關(guān)事宜。分述：1、制度管理：完善、健全和執(zhí)行企業(yè)培訓管理制度。

2、規(guī)劃與計劃：根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標及各部需求，結(jié)合人力資源現(xiàn)狀，制定培訓規(guī)劃與計劃。

3、資源管理：密切了解培訓市場行情，挖掘公司內(nèi)部培訓資源。

4、項目管理：依據(jù)培訓計劃開展培訓項目。

5、結(jié)果反饋：定期、定項對培訓工作進行總結(jié)、統(tǒng)計與反饋。職務說明書的編寫職務說明書的編寫原則——個體歸屬整體原則：每個崗位職責是整體職責的一部分。個體組成整體原則：所有崗位職責之和=部門職責。個體與個體互補原則：個體之間既不重疊也無空白。專題研討部門職能要領(lǐng)部門長職務說明書要領(lǐng)任職資格要領(lǐng)特別注意——部門職能不是部門任務清單部門職能是部門的作用、功效和價值部門職能與主要工作.doc例：人力資源管理的職能規(guī)劃：使公司中人的工作有章可循。整合：找到并使用最接近公司標準的人。培訓與開發(fā)：把人導向“適合”并開發(fā)潛能?？己思睿赫{(diào)動人力和人心。調(diào)配：不斷優(yōu)化員工與崗位的配置。附：部門建設(shè)方案.ppt部門長職務說明書要點要突出——對部門職能與績效目標的責任；對顧客滿意度的責任；對部門運作管理的責任；對部門團隊建設(shè)與員工培訓的責任；以及其他特別重要的責任、職能。任職資格要點教育背景職場履歷專業(yè)培訓能力素養(yǎng)性格潛質(zhì)專業(yè)類（研發(fā)、財務等）經(jīng)驗類（如機修、銷售）專業(yè)技能類（如專業(yè)技術(shù)）管理類崗位（如部門長）創(chuàng)造性工作（如分公司）附：任職資格系列模型職類

職種

職層薪

等管理類專業(yè)類市場類技術(shù)類作業(yè)類管

理經(jīng)

營執(zhí)

行計

劃

統(tǒng)

計財

務

金

融人

力

資

源安

全

管

理專

項

研

究專

項

管

理物

資

采

購營

銷

營銷支持售后服務研發(fā)設(shè)

計質(zhì)

量

管

理工

藝

技

術(shù)工

程

技

術(shù)IT

技

術(shù)技

工操

作

工核心層12

11

10

中堅層9

8

7

6

骨干層5

4

基礎(chǔ)層3

2

1

關(guān)于任職資格1、任職資格確保了崗位的要求和員工的發(fā)展與成長空間2、任職資格體系形成了企業(yè)的核心競爭力3、企業(yè)競爭力的發(fā)展需要員工任職資格水平的提高相呼應4、企業(yè)競爭力發(fā)展與任職資格提升的過程引引領(lǐng)員工的發(fā)展提升總之：任職資格確保了企業(yè)和員工雙方面的長久發(fā)展！人力資源六大操作系統(tǒng)萬丈高樓始于根基——工作分析/職務說明書運籌帷幄慧眼識英——人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃明察秋毫持續(xù)改進——績效管理與能績考評去偽存真英雄本色——素質(zhì)測評與職業(yè)規(guī)劃華山論劍公平當?shù)馈匠牦w系與激勵機制挖掘潛能共同成長——人才開發(fā)與培訓管理一、正確的用人原則常見用人誤區(qū)——用最棒最優(yōu)秀的人需要的時候再去找人員大進大出因人設(shè)崗提拔有功勞的人正確用人：P—J—O理論

P—J：Person—jobfit

工作適應性

P—O：Person—Organizationfit

組織適應性

正確的用人原則用恰當?shù)娜艘驆徠溉擞萌怂L，勤者授功者授能者授爵，權(quán)，薪。用人所愿，用人所潛。Intel：

聰明人尋找聰明人。微軟：吸引更優(yōu)秀的人。松下：

使用70分人才，有60分的把握就可提拔了。

著名企業(yè)用人方略賞析啟示一：“留”與“流”的關(guān)系留——人事管理的產(chǎn)物對應工齡企業(yè)是田地、湖泊導致活力衰竭和模式固化

流——人力資源的時代對應職業(yè)生涯企業(yè)是運動場、河流人力資源要關(guān)注的是流速、流向和流量啟示2：關(guān)于企業(yè)用人原則企業(yè)用人原則并無絕對的對錯，端賴于企業(yè)的企業(yè)價值觀、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)競爭格局。具體實施案例：IBM招聘選拔的標準一、先決條件：品德（查看原單位記錄）二、基本條件（PERSONORGANIZATIONFIT）1、快速、經(jīng)常、持續(xù)地學習的能力。2、適應環(huán)境的應變能力。3、團體精神。4、創(chuàng)新能力。5、身體健康。三、特別條件：個人特質(zhì)與技術(shù)能力（PERSONJOBFIT）。二、可持續(xù)發(fā)展的人力資源“流動”模型現(xiàn)在未來/晉升A—完全勝任B—尚需培養(yǎng)C—不可接受可持續(xù)發(fā)展的人力資源“流動”模型9種可能及情形：

AABACAABBBCBACBCCC研討題——

在企業(yè)里，以上情形分別屬于何類人才？下一步去向？AA——優(yōu)等人才，績優(yōu)股BA——優(yōu)秀新人，潛力股CA——儲備隊錯用/黑馬心態(tài)差AB——有希望老干部BB——有希望新人基層老員工CB——未來難測AC——“老班長”型人才BC——無前途新人老員工CC——劣等人員人力資源“流動”九宮圖培養(yǎng)

AABACA

使

用ABBBCB

舍棄ACBCCC結(jié)構(gòu)：以AA\BA\AB\BB為主體。穩(wěn)定適當留用AC，適當儲備CA，去除其他。使用好A

，培養(yǎng)好

A，（“曲線培養(yǎng)”）。激活BB。三、不同員工的不同招募途徑1、外招人才與內(nèi)部提拔人才的比較2、不同傳媒的比較3、不同層級的招募途徑（研討）4、不同類型的招募途徑（研討）規(guī)律中小企業(yè)大企業(yè)高速成長企業(yè)穩(wěn)定企業(yè)變革中企業(yè)成熟企業(yè)新興行業(yè)傳統(tǒng)行業(yè)

外招內(nèi)提不同招聘途徑的選擇培養(yǎng)提拔網(wǎng)絡(luò)人才市場人才專場獵頭傳媒院校人際介紹總1432長1234管1234員4312研321412產(chǎn)112211銷3211122HR223111四、企業(yè)內(nèi)部招聘要點關(guān)鍵詞1：內(nèi)部提拔首重內(nèi)部培養(yǎng)（與職業(yè)規(guī)劃和培訓體系密切結(jié)合）關(guān)鍵詞2：過往考核的積累是重要依據(jù)人力資源六大操作系統(tǒng)萬丈高樓始于根基——工作分析/職務說明書運籌帷幄慧眼識英——人力資源診斷規(guī)劃與招募面試明察秋毫持續(xù)改進——績效管理與能績考評去偽存真英雄本色——素質(zhì)測評與職業(yè)規(guī)劃華山論劍公平當?shù)馈匠牦w系與激勵機制挖掘潛能共同成長——人才開發(fā)與培訓管理一個認識——績效決不僅僅是人力資源的工作，而是整個企業(yè)運營的全部。事實上，企業(yè)就是創(chuàng)造績效的系統(tǒng)和機器！人力資源的確在其中起著關(guān)鍵性的作用！

一、能績考評概述中、日、美的概念描述比較中國：按一定標準，采用科學的方法，對職工德、能、勤、技、績等進行考察與評價。日本：由考核者（上司）對被考核者（下屬）的職務行為進行觀察、記錄、評價，從而更好地培養(yǎng)、開發(fā)和使用員工。美國對貢獻進行排序評價程序、規(guī)范和方法。潛力評價。差異性科學規(guī)范性前瞻性績效考核常犯錯誤績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的實施脫節(jié)考完就完了，或只運用于浮動工資和獎金考核工作未與HR其他工作互動結(jié)合考核指標多而全，“稀釋”甚至“淹沒”了重點考核的作用為人力資源發(fā)展規(guī)劃、招募計劃、員工培訓計劃、管理系統(tǒng)的進一步完善提供依據(jù)?？己说墓πЭ己瞬皇恰八阗~”考核不僅為“賞罰”考核是“體檢”考核是“比較”考核是“發(fā)現(xiàn)”考核是牽引/推動二、關(guān)于績效的諸個問題1、考核者的角色及與被考核者的關(guān)系的問題2、過程考核與結(jié)果考核的關(guān)系3、個體表現(xiàn)與組織環(huán)境的關(guān)系4、短期業(yè)績與長期績效的關(guān)系5、基于素質(zhì)考核與基于績效考核的關(guān)系6、對不同層級的考核要點7、按比例考核與按標準考核的關(guān)系8、考核操作與管理中HR部門與各部門的關(guān)系考核者的角色及與被考核者的關(guān)系是還是單純的裁判。挑毛病者。指出問題和錯誤。咨詢顧問，幫助員工改進提高。正視問題，及時溝通解決。警察教練結(jié)果考核與過程考核比較事后判斷事前計劃結(jié)果評價式過程控制式尋找錯處問題解決得—失關(guān)系全勝（WIN—LOSE）（WIN—WIN）

人事管理程序人力資源管理威脅性推動性結(jié)論績考要解決的是過程、行為和結(jié)果的問題，而非單純結(jié)果問題。因此，績效考核必須上升到績效管理！是P-D-C-A循環(huán)全部，而非僅僅是CHECK！PLAN—目標計劃與方法計劃DO—教育訓練與作業(yè)實施CHECK—過程檢核與結(jié)果檢核ACTION—改善與行動員工表現(xiàn)與組織環(huán)境的關(guān)系員工的績效表現(xiàn)取決于——主觀：員工的技能、努力程度客觀：組織提供的機會與環(huán)境條件不僅要考核員工表現(xiàn)，也要檢視組織系統(tǒng)——考核同時是改善管理體系和提升組織績效的工具。短期業(yè)績與長期績效的關(guān)系短期——具體性、細節(jié)性：緊緊圍繞工作本身,考勤務、方法／技術(shù)、當期業(yè)績等。長期——綜合性、全面性：德、能、潛、績等全面考核。重在當期任務月考關(guān)乎獎金和浮動工資。重在戰(zhàn)略目標年考關(guān)乎升降、獎懲、去留。長短期考核的誤區(qū)只關(guān)注短期考核：目光短淺只關(guān)注長期考核：好高鶩遠承包制和短期任期制：竭澤而漁基于素質(zhì)與基于績效基于素質(zhì)——是長期發(fā)展之根本BA，CA 職業(yè)規(guī)劃管理系統(tǒng)管理類崗位難量化基于績效——目標、計劃AC，AB短期業(yè)績經(jīng)營系統(tǒng)執(zhí)行類崗位易量化體操、跳水項目田徑項目GE的“A級人才”這種領(lǐng)導人需要具有4E品質(zhì)，即——充沛的精力（Energy）激勵能力（Energizer）決斷力(Edge):對是非問題果斷決策處理執(zhí)行能力(Execute):將思想付諸實踐并落實到位各層級績效要點決策：方針。發(fā)展方向/利潤增長/政策制定。管理：職能/目標。系統(tǒng)運營/績效改進/員工開發(fā)。執(zhí)行：執(zhí)行力/任務。流程規(guī)范/改進/員工輔導。操作：行為。正確的行為和方法。按標準考核與按比例考核反映客觀實情發(fā)現(xiàn)和解決問題致力于系統(tǒng)改進致力于HR建設(shè)推動競爭文化憂患意識防止大鍋飯老好人情況以結(jié)構(gòu)和制度輔助便于操作和處理用于:階段考核、素質(zhì)考核用于:結(jié)果考核、業(yè)績考核類比：畢業(yè)考試體育達標類比：升學考試體育比賽績效管理的PDCAPLAN——HRDO——各部門CHECK——HR輔導各部門ACTION——HR指導各部門總結(jié)——HR：規(guī)則制定者，輔導員和教練。各部門：游戲執(zhí)行者。引言：天龍食品公司案例問題——請評價羅蕓對老馬的考核。羅蕓對老馬績效的考評結(jié)果合理嗎？從中可看出天龍公司的HR系統(tǒng)存在哪些問題？思考題——對于不同的考核目的，考核結(jié)構(gòu)是否應該不同？權(quán)重（代表結(jié)構(gòu)和重要程度）賦分（補償過去的相關(guān)因素）記分（解決過程中發(fā)生的其他事件）權(quán)重的運用運用于不同考核目的的不同考核結(jié)構(gòu)——招聘：教育、職涯、能力、潛質(zhì)晉升：業(yè)績、能力、態(tài)度、潛力獎懲：業(yè)績、貢獻、失誤、勤務培訓：學習力、素養(yǎng)、能力、潛力“天龍食品案例”的思考考核并不能解決所有的問題。比如——健康問題、學歷問題、素養(yǎng)問題等，

——應該納入任職資格體系解決。潛能評價體系（素質(zhì)模型）企業(yè)績效經(jīng)營檢討/中期述職（過程控制）以戰(zhàn)略為導向的目標體系（考核）職業(yè)化行為體系（任職資格）定期對員工進行輔導（員工成長）那些個性/潛能更能在相應崗位上產(chǎn)生高績效具備哪些知識/行為能力方能勝任崗位的職業(yè)化要求目標考核承載著企業(yè)戰(zhàn)略，并對員工工作結(jié)果提出了明確要求定期檢測/發(fā)現(xiàn)問題/輔導改進的過程“訂戰(zhàn)略/建班子/帶隊伍”應成為管理者的經(jīng)常性工作全面績效保障系統(tǒng)全面績效保障系統(tǒng)素質(zhì)模型任職資格考核（KPI）定期述職員工輔導——潛在——顯在——目標導向/牽引——過程控制——持續(xù)改進案例天龍食品公司羅蕓在天龍食品公司分管10家供應站，主營業(yè)務是開發(fā)市場,按訂單采購原料,烹制食品。供應站主要負責開發(fā)客戶、訂計劃、編預算、送貨、管理銷售服務員等活動。羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他只念過一年中專，后來就進了天龍，從廚房代班長干起，三年前當上了這個供應站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和部下、客戶們搞好關(guān)系。他跟手下打成一片，常常親自下廚示范新方法新手藝。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向競爭對手去訂貨；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經(jīng)理了。但他不良的飲食習慣帶來嚴重的健康問題，太胖，心血管病加膽囊結(jié)石，一年里請了三個月病假。還有，他太愛表現(xiàn)自己了，做一點小事，也要打電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)超過另9位主任。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一個是這樣的。由于營業(yè)擴展，羅蕓要添一名副手。老馬覺得非他莫屬。但羅蕓覺得兩人風格太懸殊。天龍的年度考績是10級制，羅蕓很猶豫：評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火。老馬自我感覺良好，但他也知道羅蕓討厭他老打電話表功，不過他還是想讓她知道自己的成績。他也知道羅蕓對他飲食無節(jié)制的看法。無論如何，他認為這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的一臺個階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績總評分評了個6分。理由是：病假三個來月。然后她開始考慮給老馬各考評維度的各項分數(shù)。KPI考核——關(guān)鍵業(yè)務指標考核法KPI的原理——20/80法則KPI的兩個運用層面——戰(zhàn)略層面：制定企業(yè)戰(zhàn)略決策培植企業(yè)的核心競爭力技巧層面：考核指標的選擇與設(shè)計KPI指標體系設(shè)計方法基于部門職能建立KPI體系基于業(yè)務流程建立基于競爭標桿建立基于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展建立KPI的分解系統(tǒng)（范例）策略重點/成功關(guān)鍵KPI指標部門KPI指標部門KPI指標部門提高經(jīng)營安全度資產(chǎn)負債比財務部貨款回收率市場部原料周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)部降低產(chǎn)品成本管理采購價格指數(shù)采購部生產(chǎn)效率設(shè)備利用率生產(chǎn)部設(shè)計損失率技術(shù)部擴大市場份額銷售增長率市場占有率市場部平衡記分法——

可持續(xù)發(fā)展的時空觀滿意度(外部)：系統(tǒng)（內(nèi)部）：成長性（未來）：財務（過去）：成長性財務客戶內(nèi)部系統(tǒng)愿景與戰(zhàn)略平衡積分考核體系銀行的平衡計分卡策略目標策略衡量標準財務財（1）：改善利潤財（2）：擴大營收組合財（3）：減少成本結(jié)構(gòu)顧客客（1）：增加顧客我們的產(chǎn)品和人員的滿意度客（2）：增加「售后服務」的滿意度內(nèi)部內(nèi)（1）：了解我們的顧客內(nèi)（2）：創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品內(nèi)（3）：交叉銷售產(chǎn)品內(nèi)（4）：轉(zhuǎn)移顧客至成本效益較高的通路內(nèi)（5〕：減少營運問題內(nèi)（6）：回應迅速的服務學習學（1）：培養(yǎng)策略技術(shù)學（2）：提供策略資訊學（3）：校準個人目標（％）投資報酬率營收成長存款服務成本改變顧客區(qū)隔占有率顧客延續(xù)率新產(chǎn)品的營收交叉銷售比率通路組合改變服務出錯率滿足顧客要求的時間員工滿意度營收組合顧客關(guān)系的深度顧客滿意度調(diào)查產(chǎn)品開發(fā)周期面對顧客的時間策略職位適任率策略資訊可用率個人目標配合率（落后指標）（領(lǐng)先指標）研討題請運用KPI方法對天龍食品公司的供應站進行平衡計分法的考核設(shè)計。

系統(tǒng)（內(nèi)部）客戶（外部）計劃／預算工作管理；客戶檔案管理；送貨管理；售后服務管理。食品衛(wèi)生質(zhì)量；走訪頻度與顧客反饋；服務及時性；服務態(tài)度（投訴率）財務（過去）成長性（未來）區(qū)域銷售額；主銷產(chǎn)品成熟度；銷售費用控制度；回款率與及時性。老客戶穩(wěn)定度；新客戶開拓指標；骨干員工流動性；員工學習與成長性；新品創(chuàng)新水平。人力資源六大操作系統(tǒng)萬丈高樓始于根基——工作分析/職務說明書運籌帷幄慧眼識英——人力資源診斷規(guī)劃與招募面試明察秋毫持續(xù)改進——績效管理與能績考評去偽存真英雄本色——素質(zhì)測評與職業(yè)規(guī)劃華山論劍公平當?shù)馈匠牦w系與激勵機制挖掘潛能共同成長——人才開發(fā)與培訓管理請思考賽馬不相馬，這句話對嗎?提示先相馬再賽馬不是更好嗎!.一、素質(zhì)測評的由來二戰(zhàn)期間德國率先將測評運用于軍校學生選拔美國亦將測評運用于海軍陸戰(zhàn)隊員選拔二戰(zhàn)后逐漸被美國大企業(yè)運用于企業(yè)實踐關(guān)于測評中心是一個定期活動的非常設(shè)結(jié)構(gòu)，由公司要員、HR要員及外聘專家組成。二、素質(zhì)測評概述2.1何為素質(zhì)測評2.2關(guān)于素質(zhì)2.3素質(zhì)測評與績效考核的比較2.4素質(zhì)測評的作用2.5素質(zhì)測評的根本意義2.6素質(zhì)測評的類型與運用何為素質(zhì)測評是一套科學的綜合選才方法體系包括：教育測量學、心理學、行為科學、管理學、計算機技術(shù)。測評內(nèi)容：人員的知識水平、能力、個性特征、職業(yè)性向和發(fā)展?jié)摿Φ?。素質(zhì)測評的作用對企業(yè)：運用于人力資源的招募、配置、晉升、培訓等工作。對員工：為職業(yè)發(fā)展與生涯規(guī)劃提供重要依據(jù)。素質(zhì)測評的根本意義在于對企業(yè)：為事找到恰當?shù)娜藢T工：為人選擇恰當?shù)氖拢ㄉ囊?guī)劃）是HR深度開發(fā)的思想和方法體系!敬業(yè)樂業(yè)光明廣告語：快樂的牛產(chǎn)好奶！研討——幾個關(guān)鍵崗位的素質(zhì)結(jié)構(gòu)*總經(jīng)理 *

HR經(jīng)理*營銷經(jīng)理 *財務經(jīng)理重要崗位最重要的素質(zhì)能力總經(jīng)理

1、洞察力

2、決斷力

3、選人用人４、資源整合HR經(jīng)理

1、統(tǒng)籌規(guī)劃2、溝通表達3、綜合素養(yǎng)４、原則性財務經(jīng)理

1、分析判斷2、組織運籌3、忠誠度４、獨立性營銷經(jīng)理

1、分析判斷2、組織計劃3、應變創(chuàng)新４、溝通激勵六、素質(zhì)測評的實操方法素質(zhì)測評操作誤區(qū)與正確原則關(guān)鍵事件測評法心理與性格測試等我國傳統(tǒng)測評手段遠使之以觀其忠；近使之以觀其敬；煩使之而觀其能；怵然問之而觀其知；急與之期而觀其信；委之以才而觀其仁；告之以危而觀其節(jié)；醉之以酒而觀其態(tài)。性格解析學認知自我，洞察他人工作與生活中的實用人際關(guān)系學人力資源素質(zhì)測評的好幫手四種主要性格類型及主要特征各種性格類型的深入分析優(yōu)點弱點反感追求擔心動機生動的活潑型優(yōu)點：創(chuàng)意、表現(xiàn)力、熱情弱點：忙亂、粗心、健忘反感：循規(guī)蹈矩、刻板擔心：孤單動機：人際互動、多彩的過程滿足點：夸贊權(quán)威的力量型優(yōu)點：自信、勤奮、領(lǐng)導力弱點：急躁、固執(zhí)、魯莽反感：優(yōu)柔寡斷、懦弱追求：結(jié)果、效率與支配地位動機：獲勝、成功滿足點：感激深沉的完美型優(yōu)點：計劃性、分析力、鉆研精神弱點：猶豫、挑剔、敏感反感：盲目行事、敷衍追求：精細準確、一絲不茍擔心：批評和非議動機：進步、理想滿足點：默契溫順的和平型優(yōu)點：安全、包容、沉穩(wěn)、弱點：懶散、甘于平庸、缺乏主見反感：？擔心：突來的變革動機：安全、歸屬滿足點：尊重各類性格對待變革的態(tài)度——討論各類性格類型的人最適合和最不適合的工作分別是什么？

類型 適合 不適合和平型例行/協(xié)調(diào)/配合快速/應變/研究完美型規(guī)劃/專業(yè)/設(shè)計人際/創(chuàng)意力量型決策/領(lǐng)導/執(zhí)行溝通/協(xié)調(diào)活潑型表現(xiàn)/互動/創(chuàng)造例行/專業(yè)以性格配置員工的補充要點性格之忌：研發(fā)——和平型生產(chǎn)——活潑型銷售——完美型人力資源——力量型財務——活潑型行政——力量型決策者——力量型高管者——和平型基管者——完美型操作者——活潑型性格測試在人力資源工作中的運用尚未發(fā)生的：防患于未然已經(jīng)發(fā)生的：揚長避短，自覺改進無法改進的：適時調(diào)整人力資源六大操作系統(tǒng)萬丈高樓始于根基——工作分析/職務說明書運籌帷幄慧眼識英——人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃明察秋毫持續(xù)改進——績效管理與能績考評去偽存真英雄本色——素質(zhì)測評與職業(yè)規(guī)劃華山論劍公平當?shù)馈匠牦w系與激勵機制挖掘潛能共同成長——人才開發(fā)與培訓管理一、薪酬與激勵真相薪酬與激勵機制的意義“馬斯洛”需求學說

薪酬與激勵機制的意義從一個物理學公式談起——

E=mv2/2E：動能——HR的產(chǎn)出

m：質(zhì)量——HR狀況

v：速度——員工隊伍的表現(xiàn)思考題——

員工隊伍的表現(xiàn)與哪些因素有關(guān)？

員工隊伍的表現(xiàn)（v）取決于

企業(yè)愿景薪酬收益

職場文化培訓/發(fā)展提示——員工動力之源乃在于理念、薪酬、文化、成長等多方面的有機結(jié)合。薪酬并非唯一的，也未必是最重要的，但卻是最敏感的。怎么發(fā)工資比發(fā)多少更重要！二．認識薪酬面面觀

薪酬福利的內(nèi)容薪酬管理體系誰創(chuàng)造了價值薪酬的構(gòu)成薪酬相關(guān)法規(guī)制度3、誰創(chuàng)造了價值農(nóng)業(yè)社會：土地/勞動工業(yè)社會：資本/企業(yè)家/勞動現(xiàn)代社會：企業(yè)家/知識/資本/勞動薪酬的構(gòu)成工資獎金股權(quán)福利——對應崗位職責/任職資格

——對應績效考核/經(jīng)營效果——對應崗位/個人對企業(yè)戰(zhàn)略的影響——對應綜合考評和企業(yè)的價值導向福利的作用與功效滿足員工多方面、多層次的需要——經(jīng)濟與生活需要：加班、乘車、伙食、住房等；社教與休閑的需要：集體、文體、旅游、休假等；安全需要醫(yī)藥、公費療養(yǎng)、津貼、退休、撫恤等；自我充實、自我發(fā)展的需要業(yè)余進修補助、報銷、學習津貼等。

三、薪酬設(shè)計要義1、企業(yè)價值分配的基本原則2、不同企業(yè)相應的薪酬策略3、薪酬制度所應包含的層次4、科學的薪酬制度應包含的要素5、企業(yè)常用的薪酬模式6、企業(yè)薪酬設(shè)計操作實務企業(yè)價值分配的基本原則二八原則

20%的人創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值分層分類原則對不同人員采用不同的分配形式，設(shè)置不同的分配權(quán)重。核心價值觀原則

分層分類原則決策層評價要領(lǐng)：企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)股市價值、影響企業(yè)發(fā)展的主要活動等。分配方式：股權(quán)、股紅、股金和工資等。知識勞動者（專家/管理者）評價要領(lǐng)：工作能力、工作業(yè)績、貢獻度等。分配方式：工資、獎金、股權(quán)和福利等。操作層評價要領(lǐng)：作業(yè)技能、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。分配方式：工資、獎金、津貼等。價值評價與分配的區(qū)別性工資獎金股權(quán)福利決策層√√√√√√知識勞動者√√√√√操作層√√津貼核心價值觀原則例如：100萬元用于分配——若強調(diào)讓員工共同開創(chuàng)未來：加大股權(quán)；若鼓勵近期業(yè)績：加大獎金比重；若要建立穩(wěn)定的隊伍：加大工資的比重。而從單個分配因素來說，獎金看業(yè)績，股權(quán)看潛力，工資看責任和能力。企業(yè)薪酬策略不同類型企業(yè)薪酬策略不同發(fā)展階段企業(yè)薪酬策略不同發(fā)展水平企業(yè)薪酬策略不同發(fā)展階段企業(yè)薪酬策略

創(chuàng)立高增長成熟平穩(wěn)衰退再造工資中低較高高較高較高較低獎金低高較高較低低較高股權(quán)高較高高較高低高福利低較高高高低

較低不同發(fā)展水平企業(yè)薪酬策略領(lǐng)先型策略——基于一流人才戰(zhàn)略一般為行業(yè)領(lǐng)導者采用追蹤型策略——基于競爭對手一般為行業(yè)跟隨者采用落后型策略——基于成本一般為行業(yè)補充者采用薪酬制度所應包含的層次勞動力再生產(chǎn)的費用勞動力市場上的價格雇主支付給雇員的勞動準則員工創(chuàng)造價值所得到的衡量與報賞企業(yè)對員工的關(guān)懷與安撫科學的薪酬體系應包含以下要素基本生活保障（國家勞動法）職業(yè)資格（包括教育、培訓背景）職場履歷（包括職場背景）職場位置（職務、級別等）職場條件（工作環(huán)境、難度、危險性等）崗位價值（工作分析與崗位價值分析）績效表現(xiàn)（與績效考核相對應）常見薪酬制度模式

基于市場價值的模式適用于：稀缺人才與可替代員工基本技術(shù)：薪酬市場調(diào)查與工資談判基于素質(zhì)與能力模式適用于：技術(shù)精英、專家類人才基本技術(shù)：知識價值的評價基于職務價值的模式適用于：管理及關(guān)鍵崗位基本技術(shù)：職務價值分析基于績效的模式適用于：銷售、記件、經(jīng)營者基本技術(shù)：績效薪酬的設(shè)計關(guān)于“薪酬”的若干要點薪酬分配的目的決不僅僅是為了“分蛋糕”，而是為了通過分蛋糕使蛋糕做得更大！薪酬分配決不僅僅是技術(shù)工作，更是戰(zhàn)略導向！企業(yè)家精神和知識創(chuàng)新已成為企業(yè)創(chuàng)造價值的主要源泉薪酬分配使勞資雙方的關(guān)系由對立變?yōu)榻y(tǒng)一薪酬分配不僅要關(guān)注激勵性，更要關(guān)注未來性。薪酬體系中，戰(zhàn)略、制度和技術(shù)要互為呼應。人力資源六大操作系統(tǒng)萬丈高樓始于根基——工作分析/職務說明書運籌帷幄慧眼識英——人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃明察秋毫持續(xù)改進——績效管理與能績考評去偽存真英雄本色——素質(zhì)測評與職業(yè)規(guī)劃華山論劍公平當?shù)馈匠牦w系與激勵機制挖掘潛能共同成長——人才開發(fā)與培訓管理人才競爭一、認識企業(yè)培訓的價值學習競爭?□訓練有素的人□訓練有素的思想□訓練有素的行為Gim·collins《GOODTOGREAT》網(wǎng)絡(luò)競爭服務競爭品牌競爭新形勢下企業(yè)致勝的關(guān)鍵培訓與企業(yè)成長的關(guān)系優(yōu)質(zhì)人力資源供應招聘與培訓-輸血與造血133112企業(yè)培訓的深層意義培訓與企業(yè)文化養(yǎng)育企業(yè)文化的最佳土壤推廣企業(yè)文化的最佳渠道最有價值和最具張力的企業(yè)文化培訓與人才提高員工隊伍的有效方法發(fā)現(xiàn)人才的有效途徑吸引、凝聚人才的有效措施國外企業(yè)培訓賞析普遍重視培訓通過法律手段來推動職工培訓培訓形式呈多層次、多規(guī)模、多形式、多方法有嚴格的管理和考核制度摩托羅拉在員工培訓上每投入1億美元,產(chǎn)出將有30億美元！麥當勞最大武器全球7家培訓中心確保3萬家分店正常營運。人員分級培訓是創(chuàng)立麥當勞品牌的最重要因素。

幼兒園課程：怎樣讓客戶滿意，小學課程：怎樣去做人員管理，中學課程：怎樣控制成本，高中課程：是怎樣去幫助銷售等等，大學課程：怎樣帶動管理者的成長。所有課程以提升麥當勞的營運績效為目標，并擁有始終如一的條理性。GE公司“克勞頓維爾領(lǐng)導力發(fā)展中心”的管理課程——初級：管理入職培訓班（MDC）中級：管理進階培訓班（BMC）高級：后備精英培訓班（EDC）注：后兩個班與公司每季度一次的“高級管理委員會（CEC）”對接，匯報成果，提出建議。德國西門子人才培訓鑄就輝煌150年——大學精英培訓計劃南韓三星管理團隊的打造MTP培訓→培訓運用→相應考核→不合格：退回原職

MTP：ManagerTrainingProgramＭＴＰ課目1、主管心態(tài)９、效率創(chuàng)新17、有效溝通2、主管職責10、授權(quán)技巧18、苦衷處理3、壓力處理11、團隊組建19、沖突化解4、管理原則12、員工招聘20、規(guī)章執(zhí)行5、目標計劃13、業(yè)績評估21、安全管理6、過程控制14、下屬培養(yǎng)22、法律基礎(chǔ)7、成本控制15、員工激勵23、勞資關(guān)系8、質(zhì)量管理16、領(lǐng)導藝術(shù)24、職業(yè)發(fā)展日本的企業(yè)培訓關(guān)于培訓的兩個重要觀念——

領(lǐng)導有培養(yǎng)下屬的責任。人有很大的可塑性，不能置水平低的員工于不顧。工作即教育，工作本身就是教材。重要啟示：每一個管理者首先都是培訓者！中國優(yōu)秀企業(yè)培訓案例深圳萬科的職業(yè)經(jīng)理的培養(yǎng)系統(tǒng)新員工入職即有“入職引導人”，并開始接受嚴密的培訓體系和職業(yè)經(jīng)理培養(yǎng)制度，不同崗位有相應的培訓機會和培訓制度。深圳華為軍事化基地培訓半年，考試合格方可試用。深圳航空公司引進新加坡的國際級專業(yè)化培訓，打造一流航空服務隊伍：一流理念、一流素質(zhì)！二、企業(yè)培訓中常見問題1、培訓觀念與認識問題2、培訓管理與操作問題培訓觀念與認識問題1．“培訓沒有用/不合算”

2.“只對職工培訓就可以了”

3.“沒有時間，可以拖延”

4.“員工不合作,甚至抵制”根本問題：對培訓的理解和認識有誤！

培訓與教育的比較——對象目的內(nèi)容方法時間功效類比教育與培訓的比較求學者知識、素養(yǎng)的長期積累基礎(chǔ)性、標準性、穩(wěn)定性講解、答疑階段性（單體長，全程短）從業(yè)人員能力與績效的迅速突破應用性、針對性、鮮活性講、研、演、練終生性（單體短，全程長）培訓者傳播的遠不僅是知識，更多的是知識酶。鑄劍河流開刃瀑布培訓不僅是輸入“程序”，更是“CPU”升級！培訓操作與管理問題培訓前的調(diào)研與設(shè)計問題

——沒有了解和針對需求

培訓中的項目管理問題

——漏洞百出，缺乏權(quán)威培訓后的結(jié)果管理問題

——草草收場，未跟蹤落實

關(guān)于企業(yè)培訓的重要關(guān)鍵１、應結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要。２、應從上而下展開并建立系統(tǒng)。３、選正確的師資?。?、“培訓”并非治病良方，其主要作用是“健身”。５、培訓不僅要“知道”和“了解”，更要“運用”。企業(yè)培訓的四個階段沒有培訓，偶爾為之即時采購階段建立計劃階段內(nèi)部培訓師隊伍階段思考題：本企業(yè)處于什么階段？三．培訓部門與各部門的分工合作培訓部——主辦入職培訓、公共課程培訓、集體提升培訓；管理、統(tǒng)籌、輔導、配合各部門培訓；建設(shè)和管理培訓資源（企業(yè)外部、內(nèi)部）。各部門——崗位技能培訓、員工的個人發(fā)展培訓。培訓系統(tǒng)模型的建立培訓對象三層次企業(yè)對象七類型企業(yè)員工培訓三內(nèi)容企業(yè)員工培訓三渠道企業(yè)員工培訓三類型企業(yè)員工培訓三手段企業(yè)員工培訓三方式培訓者三類型企業(yè)員工培訓三內(nèi)容

知識（ＷＨＡＴ）——基礎(chǔ)知識、作業(yè)知識、信息資訊等技能（ＨＯＷ）——基本技能、作業(yè)技能、管理技能等態(tài)度（ＷＨＹ）——素養(yǎng)、職業(yè)道德、企業(yè)文化等企業(yè)員工培訓三渠道

外派——派出去參加公開課之類的培訓內(nèi)請——將培訓師請到公司專門對公司員工進行培訓自培——由公司內(nèi)部培訓師進行培訓企業(yè)員工培訓三類型

業(yè)余——在工余時間進行，目的在于長期的積累。半脫產(chǎn)——短暫離開工作崗位，結(jié)合工作需要學習。全脫產(chǎn)——階段性完全離開，以大幅度提升為目的。企業(yè)員工培訓三手段借腦工程——資訊報告、形勢報告等長期教育——專業(yè)進修、學歷教育等項目培訓——對專門對象，為專門目的而專門設(shè)計的培訓（通常1—3天）企業(yè)員工培訓三方式傳統(tǒng)授課方式——學生排排坐，老師在講臺上講解的方式互動研討方式——又稱WORKSHOP（工作坊），學員分組，講解、研討、互動結(jié)合的方式體驗訓練方式——老師講解為輔，重在輔導，學員以體驗、訓練、體會為主的學習方式培訓者三類型講授型1、老師——傳授成型的知識2、教授——研究和傳授最新、最深入的知識3、講師——理論結(jié)合實際講解互動型（主要特征——專業(yè)化?。?、培訓師——以互動研討方式（管理實務最佳）5、訓練師——以學員演練為主（操作實務最佳）6、教練——研討、演練與心智啟迪（心智心態(tài)最佳）啟迪型7、大師（超越形式與技巧）互動培訓課程三類型沙盤模擬

在培訓師的引導和指導下，學員通過模擬實踐來體會和感受主題和內(nèi)容。行為學習法（actionlearning）圍繞錯綜復雜的企業(yè)實際問題，以培訓的方式展開研討式學習。師生之間密切互動。教練技術(shù)(coaching)

源于體育。從態(tài)度和認知著手，進而幫助學員改善思路、方法和行為，并進一步挖掘潛力。指導思想決策層：高瞻遠矚/前瞻未來管理層：階段改進/瀑布效應操作層：循序漸進/細水長流討論題討論題——各類培訓對象所選用的培訓范疇內(nèi)容渠道類型手段方式培訓者決策層管理層操作層內(nèi)容渠道類型手段方式培訓者決策層知識態(tài)度外派全脫產(chǎn)借腦項目報告講座論壇討論大