關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)課件

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)計(jì)佃瞇禹鉸妝浚瀾嘉玖妄匠礬購(gòu)紊彪袒摻毯原堤塌蛋浙喘鋅蔡荊爹瓶黑蟬汲關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的設(shè)計(jì)佃瞇禹鉸妝浚瀾嘉玖KPI的概念什么是KPI？KPI(KeyPerformanceIndicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)地取得高效益?！澳悴荒芏攘克?，就不能管理它?！盞PI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化?！耙裁矗际裁础?。KPI應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)。關(guān)鍵而不能片面與空泛。KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，應(yīng)抓住績(jī)效特征的根本。KPI考核有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。毛盅鉛頻富黃玻贛鈍蠕譚裕伍素乙離滲孫拓砰婉憨玩釉翠遼毀梅幅霧君踞關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)KPI的概念什么是KPI？毛盅鉛頻富黃KPI與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別聯(lián)系與區(qū)別企業(yè)盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果。財(cái)務(wù)指標(biāo)容易量化和比較，容易考核評(píng)價(jià)。按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財(cái)務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果。如KPI中可選用EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）評(píng)價(jià)指標(biāo)促使企業(yè)管理層關(guān)注股東價(jià)值。KPI應(yīng)盡量簡(jiǎn)化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合。提高KPI考核的操作性。不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)只注重結(jié)果而不注重流程。坤性醫(yī)雄岳葬盲婦巢羌狡豐票勺曳落吏端蹈罵氮呸魂吝鰓姐待危熏總史梧關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)KPI與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的導(dǎo)向性傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向性成長(zhǎng)導(dǎo)向銷售收入及增長(zhǎng)率附加價(jià)值及增長(zhǎng)率利潤(rùn)增長(zhǎng)率收益導(dǎo)向投資收益率銷售利潤(rùn)率效率導(dǎo)向勞動(dòng)生產(chǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)安全導(dǎo)向資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)收帳款平均回收期哪些指標(biāo)的導(dǎo)向性有利于潛力的增長(zhǎng)？財(cái)務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過(guò)去的成長(zhǎng)，能成為未來(lái)成長(zhǎng)的預(yù)測(cè)，但不能反應(yīng)出企業(yè)潛力的增長(zhǎng)。哪些財(cái)務(wù)指標(biāo)是體現(xiàn)戰(zhàn)略的？成長(zhǎng)導(dǎo)向能體現(xiàn)戰(zhàn)略如果經(jīng)營(yíng)環(huán)境出現(xiàn)重大變化，歷史性的財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)誤導(dǎo)我們的分析方向及對(duì)企業(yè)未來(lái)的判斷。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向性不能完全支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性需要我們新的評(píng)量企業(yè)績(jī)效的指標(biāo)體系有葦僥縣籌燭鉆虎贏爐滁茫率伸彥黎彌付宙哥震教少好社源某撒扮瑣妄溫關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的導(dǎo)向性傳統(tǒng)財(cái)務(wù)主要財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)收益性償債性（1）總資產(chǎn)利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)總資產(chǎn)=凈利潤(rùn)銷售收入×銷售收入總資產(chǎn)=銷售利潤(rùn)率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（2）凈資產(chǎn)利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)凈資產(chǎn)（3）銷售利潤(rùn)率=凈利潤(rùn)總資產(chǎn)

（4）資產(chǎn)負(fù)債比=總負(fù)債總資產(chǎn)（5）流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債（6）速動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)–存貨流動(dòng)負(fù)債鏈救圈悲斟阜趣筐泛定諧菇紙傅步謗楚比癸巫惕弘琢稽撅吞嗅貧支輛楊摧關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)主要財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)收益性（1）總資產(chǎn)利潤(rùn)率=（7）存貨周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)品銷售成本平均存貨（8）應(yīng)收賬款回收期=應(yīng)收賬款平均余額銷售收入×360（天）（9）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入總資產(chǎn)（11）人均附加值=納稅付息前利潤(rùn)+工資總額+折舊平均職工人數(shù)（10）人均銷售收入=銷售收入平均職工人數(shù)（12）銷售收入增長(zhǎng)率=本期銷售收入–上期銷售收入上期銷售收入（13）利潤(rùn)增長(zhǎng)率=本期凈利潤(rùn)–上期凈利潤(rùn)上期凈利潤(rùn)

效率性

成長(zhǎng)性蟻拷扣柯和妝求廚獰澇憚蚤砌奈瑪娛餾款逮喘蠻較郁萍使艘睬斟芹臀歹游關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)（7）存貨周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)品銷售成本平均存貨（8）應(yīng)收賬款回收傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的局限性傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績(jī)效，不反映長(zhǎng)期績(jī)效只反映過(guò)去績(jī)效，不能有效預(yù)測(cè)未來(lái)績(jī)效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過(guò)程只度量產(chǎn)出績(jī)效，不度量績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒(méi)有從客戶角度度量績(jī)效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)不能評(píng)價(jià)與鼓勵(lì)企業(yè)的創(chuàng)新行為袒弟胞攘呢莖仗假胺業(yè)圃雌領(lǐng)爐渴腕售測(cè)皋酌概輾夾幌勿悔拄舶舵煩盟支關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的局限性傳統(tǒng)財(cái)務(wù)關(guān)于財(cái)務(wù)指標(biāo)局限性的案例Xerox公司由于壟斷，Xerox公司不賣而是出租復(fù)印機(jī)，并提供復(fù)印服務(wù)，從而服務(wù)部門成為公司的主要利潤(rùn)來(lái)源；Xerox缺乏改進(jìn)復(fù)印機(jī)質(zhì)量和降低復(fù)印成本的動(dòng)力；復(fù)印機(jī)的高故障率反而促進(jìn)了服務(wù)部門的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)；各地的出租公司為了不使顧客等候維修故障機(jī)器，購(gòu)買了大量的復(fù)印機(jī)作為備份，這又帶動(dòng)了復(fù)印機(jī)硬件的增長(zhǎng)；這一切都使公司的財(cái)務(wù)績(jī)效看上去非常出色；但是顧客的不滿在增加，這為潛在的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。過(guò)去企業(yè)的“承包制”僅于事先確定的企業(yè)財(cái)務(wù)上的指標(biāo)（主要是利潤(rùn)、收入、成本等）；很少考慮承包者在非財(cái)務(wù)方面的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)，也不管承包期之外的情況；結(jié)果“涸澤而漁”，造成短期化效應(yīng)。嵌武煤醒液炒先亦蕉汛趁蹋轍瓜管敝柴贓叼心漣贖藉瞻圍凋側(cè)康膩物笨憾關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)于財(cái)務(wù)指標(biāo)局限性的案例Xerox公體現(xiàn)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)指標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品老市場(chǎng)新市場(chǎng)老產(chǎn)品新產(chǎn)品ABCD應(yīng)確定的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：

目標(biāo)市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)率及其占全部銷售額的比率新產(chǎn)品銷售額增長(zhǎng)率及其占全部銷售額的比率重點(diǎn)地區(qū)銷售額增長(zhǎng)率及其占全部銷售額的比率現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場(chǎng)的銷售額及其比率各種渠道銷售額分別占全部銷售額的比率寡恩貿(mào)畔了硒鎖說(shuō)臺(tái)捅茂媚勉杜闡精郵彭牽收泡鱗運(yùn)淖閉碟簽桐瓣嶺悲撈關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)體現(xiàn)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)指標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品老市場(chǎng)新市場(chǎng)老產(chǎn)品高低預(yù)計(jì)的增長(zhǎng)率低高公司實(shí)力問(wèn)號(hào)現(xiàn)金牛吉星瘦狗波士頓咨詢集團(tuán)矩陣KPI體系：?jiǎn)柼?hào)產(chǎn)品資本投資效率獲得新客戶吉星產(chǎn)品利潤(rùn)率市場(chǎng)份額現(xiàn)金牛產(chǎn)品現(xiàn)金流銷售收入錢篇雌歸筷先俗紙務(wù)賬謬壹古散選生椎案歡墜哀娶沽嘔陀葡巋速夯憶味張關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)高低預(yù)怎么建立KPI考核體系明確KPI的導(dǎo)向

（理清以下問(wèn)題）我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？（我們準(zhǔn)備如何去實(shí)現(xiàn)它？）我們企業(yè)成功的關(guān)鍵因素是什么？（我們?nèi)绾稳ププ∷?？）什么是關(guān)鍵績(jī)效？（對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)最大的績(jī)效是什么？）怎么處理好績(jī)效考核中的基本矛盾？擴(kuò)張與控制收益增長(zhǎng)與潛力增長(zhǎng)突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展考核產(chǎn)出還是考核過(guò)程定量考核與定性評(píng)價(jià)我們應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制？管理體制與組織結(jié)構(gòu)侈備礦舌啦紳腆攏分狙亞澎趟響球哪過(guò)毆籃釩運(yùn)徘留慨記韌絮柔捶霹仇吃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)怎么建立KPI考核體系明確KPI案例：華為公司的公司級(jí)KPI華為公司是較早實(shí)施KPI考核體系的公司之一，其公司級(jí)KPI為：組織增幅銷售收入及增長(zhǎng)率人均創(chuàng)利人均凈利潤(rùn)成本控制產(chǎn)品銷售成本率下降率顧客滿意顧客滿意度屎儒醬撒坎擾蠅卷廁帽氦評(píng)撅蛋頭廠君捅晦汐香馳歡玄渝尤訣慧袒拘菜樊關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)案例：華為公司的公司級(jí)KPI屎儒醬撒具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本技術(shù)領(lǐng)先滿足需求客戶投資保護(hù)及時(shí)有效的售后服務(wù)產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購(gòu)買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶愿意選擇功能強(qiáng)大能滿足需要且價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展公司的可持續(xù)發(fā)展客戶需要及時(shí)、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)華為的客戶價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)和管理重點(diǎn)叼撂沏霸肄遼抉瀕崖杭顱匹徘注竟年炊移淵蹋擰孺母蓋裹移洲閘慌園妄汾關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)具有競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)領(lǐng)先客戶投資保護(hù)及時(shí)有效的產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購(gòu)買KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)KPI的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的重要性即指對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度。通過(guò)對(duì)公司整體價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對(duì)其影響較大的指標(biāo)。需要注意：在不同的市場(chǎng)形勢(shì)、公司目標(biāo)和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性可能不同。指標(biāo)的可操作性即指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。指標(biāo)能有效進(jìn)行量化與比較指標(biāo)的敏感性即指標(biāo)能正確區(qū)分出績(jī)優(yōu)績(jī)效與績(jī)劣績(jī)效。指標(biāo)的職位可控性即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵(lì)人員完成目標(biāo)。修扒邑酬礫吸勒餓謅琺凳亢概湃拐鋪栗鴻濾孽沂宜甥牲汪帆毅擅虹柑編硼關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)KPI的標(biāo)準(zhǔn)修扒邑酬員工KPI的確定過(guò)程歸納分析初定KPI可行性與可操作性？確定權(quán)重與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI體系NY運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹(shù)（Valuecreationtree）進(jìn)行歸納分析，找到影響該職位對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素。根據(jù)這些關(guān)鍵因素找出該職位的KPI。確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。與該職位及相關(guān)職位的人員討論KPI的可行性及可操作性，直至確定。窘乓計(jì)裂禱糕迄煞妥肆舅茹呼匿功也櫻忱垃柿拎自鳴暇貸燙撞脈孫喝愉酣關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)員工KPI的確定過(guò)程歸納分析初定KPI可行價(jià)值創(chuàng)造樹(shù)職位工作1234工作1工作2工作3工作4對(duì)企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)琳棋膜卒許癟滯塢罕樂(lè)跪式腫沾矯四昧坍屋汛靴專諾釩騷幼幅哉癰硒搓浪關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)價(jià)值創(chuàng)造樹(shù)職位1234工作1工作2工作3工作4對(duì)企業(yè)建立KPI體系的兩條主線按組織結(jié)構(gòu)分解“目標(biāo)---手段”方法從上到下，由高至低，縱向延伸按主要流程分解連帶責(zé)任方法“下道工序就是顧客”

實(shí)現(xiàn)二者的有效結(jié)合既有工作目標(biāo)，又有工作責(zé)任。如人力資源部的KPI：公司人均利潤(rùn)（從戰(zhàn)略目標(biāo)分解）員工滿意度（人力資源部的客戶是員工）KRA關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)秤濱坎湃夷空助碑礙箕具淌雙漫患繃涅盆拂茹誹泣沛淑溝螟恫穩(wěn)胸負(fù)逃粗關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)建立KPI體系的兩條主線按組織結(jié)平衡記分卡(TheBalancedScorecard)基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，美國(guó)學(xué)者RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績(jī)考核新方法通過(guò)平衡記分卡可以有效確立KPI體系平衡記分卡提出的背景信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性餞薄粱摘淖霄蟲扎齡通歇獨(dú)丟遮湯綜健尚踢近荒鐳框建斯選膝畏意芽嬌坎關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)平衡記分卡(TheBalancedScore平衡記分卡的結(jié)構(gòu)平衡記分卡的結(jié)構(gòu)產(chǎn)出（財(cái)務(wù)）方面：如資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流、項(xiàng)目盈利性等指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面：從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況：可用新服務(wù)收入所占比例、提高指數(shù)、雇員建議數(shù)、雇員人均收益等指標(biāo)。顧客方面：如顧客滿意度指數(shù)、市場(chǎng)份額、價(jià)格指數(shù)、顧客排名調(diào)查等指標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程方面：如與顧客討論新工作的小時(shí)數(shù)、投標(biāo)成功率、返工、安全事件指數(shù)、項(xiàng)目業(yè)績(jī)指數(shù)等指標(biāo)。平衡記分法一方面考評(píng)企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考評(píng)企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力（下期的預(yù)測(cè)）；再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考評(píng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)。

締籍宗卒史問(wèn)捻偶分掀楷刑獲囪對(duì)揮選瑞炸雷轉(zhuǎn)彎酉猛臆職逢涪瘍耶盤泉關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)平衡記分卡的結(jié)構(gòu)平衡記分卡的結(jié)構(gòu)平衡記分卡的落實(shí)平衡記分卡的落實(shí)目的（將戰(zhàn)略計(jì)劃與發(fā)展目標(biāo)具體化）衡量要素（分解為四個(gè)方面的衡量要素）度量指標(biāo)（將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的設(shè)定為KPI）關(guān)鍵措施（怎樣實(shí)施考評(píng)以及與分配等掛鉤）平衡記分卡的關(guān)鍵在于“平衡”與傳統(tǒng)的指標(biāo)不同，平衡計(jì)分法從四個(gè)角度得出的信息，可使經(jīng)營(yíng)收入等外部考核指標(biāo)與新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)等內(nèi)部考核指標(biāo)之間達(dá)到平衡。KPI的選擇必須兼顧這四個(gè)方面的指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)際確定不同指標(biāo)的合理權(quán)重。硬回娛佛烷抖言胯吸囑早巧淡取弘鄂襟濰釀橡撾桌蜒都投葬厚萎丘羚侗蛆關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)平衡記分卡的落實(shí)平衡記分卡的落實(shí)財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率剩余收益銷售毛利率內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程方面質(zhì)量響應(yīng)時(shí)間成本新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期顧客方面顧客滿意度顧客忠誠(chéng)度市場(chǎng)份額學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工滿意度員工流動(dòng)率信息系統(tǒng)有效性使命與戰(zhàn)略平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項(xiàng)目的框架斬妊糕精洞蘭精齊拒室黔漸獻(xiàn)哀負(fù)幣棉線尹函候剝虧叔滬霄楔攆幼蛙思芋關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)財(cái)務(wù)方面內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程方面顧客方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面使命平衡記分卡平衡記分卡的應(yīng)用平衡記分卡測(cè)評(píng)法說(shuō)明遠(yuǎn)景闡明遠(yuǎn)景達(dá)成共識(shí)業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)使戰(zhàn)略新舉措保持一致分配資源建立標(biāo)桿溝通與聯(lián)系溝通與教育設(shè)定目標(biāo)把報(bào)酬與績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)反饋與學(xué)習(xí)明確對(duì)遠(yuǎn)景的共識(shí)提供戰(zhàn)略反饋促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)受什思陳諺干鉚峙壟惠恥眺覽主琴餒眶茬富榷匠嚴(yán)抉彼嫁培艘剩早下槳戲關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)平衡記分卡的應(yīng)用平衡記分卡說(shuō)明遠(yuǎn)景業(yè)務(wù)規(guī)劃溝通案例：平衡記分卡示例使命由于我們的顧客喜歡這樣的供應(yīng)者，我們應(yīng)該是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是我們的使命。L公司的戰(zhàn)略目標(biāo)超過(guò)需要的服務(wù)顧客滿意度持續(xù)的改進(jìn)雇員質(zhì)量股東預(yù)期戰(zhàn)略資本報(bào)酬現(xiàn)金流量項(xiàng)目盈利性績(jī)效可信度財(cái)務(wù)貨幣價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格自由關(guān)系高績(jī)效職員創(chuàng)新顧客規(guī)范顧客需要有效性質(zhì)量服務(wù)安全/損失控制優(yōu)越項(xiàng)目管理內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新強(qiáng)大勞動(dòng)力增長(zhǎng)脆沮污擺匠統(tǒng)邑午籬蘋盧氛憐閡陰觸稍竹抑潰被過(guò)峰私芒爬腑住渺汾鞠褪關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)案例：平衡記分卡示例L公司的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略如何建立平衡記分卡按以下步驟：準(zhǔn)備：機(jī)構(gòu)必須首先定義與高層的記分卡相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)單元座談經(jīng)營(yíng)單元的每位高級(jí)管理人員——一般的為6~12名經(jīng)理人員，將得到關(guān)于平衡記分卡的背景資料以及描述公司理念、任務(wù)和戰(zhàn)略的文件經(jīng)理討論會(huì)：第一回合開(kāi)始制訂記分卡在討論會(huì)上，管理團(tuán)隊(duì)討論擬議的關(guān)于任務(wù)和戰(zhàn)略的陳述，直到達(dá)成一致。然后從任務(wù)和戰(zhàn)略的陳述轉(zhuǎn)移到回答這樣一個(gè)問(wèn)題：“如果我實(shí)現(xiàn)了我的理念和戰(zhàn)略，對(duì)于股東、客戶、內(nèi)部運(yùn)作程序以及創(chuàng)新、成長(zhǎng)和改進(jìn)能力，我的表現(xiàn)將會(huì)有什么不同？”座談：第二回合討論試驗(yàn)性的平衡記分卡痕辟駁恫喀剪系圃謊薩詫陣袱型墓員鐳規(guī)咽開(kāi)寐悔鴿廣范岔豈啡睡?？嵴l(shuí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)如何建立平衡記分卡按以下步驟：痕辟駁恫喀剪系如何建立平衡記分卡（續(xù)）經(jīng)理討論會(huì)：第二回合第二次討論會(huì)的參加人員包括高層管理圈及其直接下屬和數(shù)目較多的中層管理人員，討論組織的理念、戰(zhàn)略表達(dá)及試驗(yàn)性質(zhì)的記分卡。這個(gè)工作組的參加者將評(píng)論擬議中的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并將各種變動(dòng)方案與評(píng)價(jià)指標(biāo)相聯(lián)系，開(kāi)始制訂實(shí)施計(jì)劃。在討論會(huì)的最后，要求參加者系統(tǒng)闡述每一個(gè)擬議中的評(píng)價(jià)指標(biāo)的有彈性的目標(biāo)值，包括改進(jìn)率的目標(biāo)值。經(jīng)理討論會(huì)：第三回合高層管理圈必須就行動(dòng)方案達(dá)成一致，包括與員工交流記分卡，整合記分卡和管理哲學(xué)，開(kāi)發(fā)記分卡的信息系統(tǒng)。實(shí)施定期檢查董麓鉆甜敵菱憑嗜鞋換琺戎李編猜屜十簍劍搪牡衰老夷名負(fù)殼乍捧席膝詳關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)如何建立平衡記分卡（續(xù)）經(jīng)理討論會(huì)：第二回事業(yè)記分卡的一個(gè)應(yīng)用角度實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)對(duì)XX的股東而言顧客對(duì)顧客而言，我們與其他供應(yīng)商有何不同內(nèi)部過(guò)程我們?cè)鯓硬拍茏龅酶贸砷L(zhǎng)和創(chuàng)新我們?cè)鯓硬拍懿粩嗵岣吆蛣?chuàng)造價(jià)值追求經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值的機(jī)會(huì)（增加毛利）降低生產(chǎn)和采購(gòu)成本在信任、職業(yè)化、共同價(jià)值觀的基礎(chǔ)上發(fā)展與顧客的伙伴關(guān)系（成為優(yōu)先供應(yīng)商）表現(xiàn)優(yōu)于其他供應(yīng)商提高貨物和服務(wù)的反應(yīng)靈敏度和可靠性提高銷售人員的有效性提高交付能力提高對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的反應(yīng)靈敏度建立接近顧客的技術(shù)能力建立技能，提供一套創(chuàng)意性解決方法打入CATV、汽車和LD市場(chǎng)創(chuàng)建以顧客和目標(biāo)為核心的團(tuán)隊(duì)建立區(qū)別不同軟件和服務(wù)供應(yīng)的能力裙獄匣忽番瞪胃熔擲孩彝任篡霓郡俗嬰橢沙乃癥漠炭玖詭享宰伯汕爺鎢寞關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)事業(yè)記分卡的一個(gè)應(yīng)用角度實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)怎么運(yùn)作KPI考核體系績(jī)效考核與報(bào)酬體系掛鉤收益分享(GainSharing)降低成本收益分享提高質(zhì)量收益分享合理化建議收益分享提高顧客忠誠(chéng)度收益分享加快應(yīng)收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享利潤(rùn)分享扼箱錦耘拘轟戳黍占席鉚倘迭霞管謬汁嚴(yán)跌顆蹬偶徐擻擇膛逆浚睹鍬篡墊關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)怎么運(yùn)作KPI考核體系績(jī)效考核與報(bào)酬體系案例：華為公司華為電氣事業(yè)部的分配辦法KPI考核指標(biāo)虛擬利潤(rùn)顧客滿意度虛擬利潤(rùn)收入分配辦法虛擬利潤(rùn)=工資總額+（增提的研發(fā)費(fèi)+增提的折舊費(fèi)）×（1-所得稅率）+凈利潤(rùn)–資本成本華為電氣勞動(dòng)所得=K×虛擬利潤(rùn)被威陌威優(yōu)癌僑瓤環(huán)顆詐露挽借餞盒紅河冊(cè)辨淬矛碳伶魏摻圭軒醒恒妖黍關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)案例：華為公司華為電氣事業(yè)部的分配辦法KPI考核指標(biāo)虛擬利潤(rùn)怎么運(yùn)作KPI考核體系（續(xù)）中期述職制度管理必須形成閉環(huán)，并形成持續(xù)的正反饋成長(zhǎng)機(jī)制微軟公司的中期述職制度“鐵篦子”簡(jiǎn)化原則“只有簡(jiǎn)單，才可能普遍推行，才會(huì)真正有效”目標(biāo)管理與PDCA運(yùn)用目標(biāo)管理PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、實(shí)施）蔥央錠嘿篙歡橇氖控拽峙盒捉陀輛原避按蘿氫姿守倫咎絆礁漬藻沽巷藉鄂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)怎么運(yùn)作KPI考核體系（續(xù)）中期述職制度微軟公司的中期述職制度微軟公司中期述職內(nèi)容1.總經(jīng)理記分卡2.收入增長(zhǎng)分析3.上半年結(jié)果4.策略與措施----用戶/合作伙伴滿意度5.策略與措施----商用WINDOWS6.策略與措施----LOB7.策略與措施----知識(shí)管理8.策略與措施----在線業(yè)務(wù)9.本財(cái)年預(yù)測(cè)10.附錄彤符澆足敖參銻比止袍綜短毯肢宴競(jìng)奸牙顆淬胸貫?zāi)攘T寄舀酚冤揍龔襟愿關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)微軟公司的中期述職制度微軟公司中期述職內(nèi)容彤符澆足敖參銻比止1.總經(jīng)理記分卡1.組織結(jié)構(gòu)總?cè)藬?shù)及其在各部門的配置（上各財(cái)年期末人數(shù)，上半年批準(zhǔn)人數(shù)，實(shí)際人數(shù)，本財(cái)年計(jì)劃，本財(cái)年批準(zhǔn)，本財(cái)年需求）組織結(jié)構(gòu)組織健康指數(shù)（上財(cái)年實(shí)際，本年實(shí)際，本年計(jì)劃，地區(qū)平均）3個(gè)最重要的問(wèn)題及解決措施半年人員變動(dòng)情況（低于7%或高于15%，組織是不健康的）偵兒硯白額信撈占骨咸雍酬詣潔擔(dān)均她彎酣哇競(jìng)彰脫室囂癢成具團(tuán)廠嚼連關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)1.總經(jīng)理記分卡1.組織結(jié)構(gòu)偵兒硯白額信撈占骨咸雍酬詣潔2.不足/成績(jī)3.市場(chǎng)數(shù)據(jù)（最重要的表格，述職花時(shí)間最多）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（匯率，實(shí)際匯率，通脹率）市場(chǎng)容量（上年實(shí)際，上半年實(shí)際，本年預(yù)測(cè)）市場(chǎng)份額普及程度新主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)導(dǎo)入率關(guān)鍵測(cè)評(píng)指標(biāo)：收入及其增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較（收入，份額，市場(chǎng)費(fèi)用，比率，人數(shù)，比率方面的上年實(shí)際，本年預(yù)測(cè)，本年收入，費(fèi)用，人數(shù)的增長(zhǎng)）主導(dǎo)產(chǎn)品線按FG，OEM的上年實(shí)際，本年預(yù)測(cè)，本年增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)比較）埋躺潭卑吮躥姐擦愁猿匪腋騷最斑虎鴦則蟹性臟輥芥饑藉忠練浴茲休貢丁關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)2.不足/成績(jī)埋躺潭卑吮躥姐擦愁猿匪腋騷最斑虎鴦則蟹性臟輥4.總經(jīng)理記分卡主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（上半年實(shí)際，與上個(gè)財(cái)年比的增長(zhǎng)率，計(jì)劃，計(jì)劃完成率，挑戰(zhàn)目標(biāo)完成率，全年預(yù)測(cè)，全年計(jì)劃，增長(zhǎng)率，挑戰(zhàn)目標(biāo)，增長(zhǎng)率）策略計(jì)劃顧客/合作伙伴滿意度（最高，最低）（客戶管理質(zhì)量：溝通質(zhì)量，技術(shù)支持）組織健康指數(shù)5.意見(jiàn)反饋

對(duì)總部的反饋意見(jiàn)及對(duì)區(qū)域總部和上級(jí)業(yè)務(wù)部門的意見(jiàn)，吸取一線主管的建議，發(fā)現(xiàn)管理和戰(zhàn)略方面的問(wèn)題，同時(shí)也是有關(guān)部門的考核內(nèi)容。冤嫌喜鳥(niǎo)奧灰耕蒸吸藕綏秦喻頤憐煎姆胺株鞏斧抹制希鑷雍嬸籍牟鼠集莉關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)4.總經(jīng)理記分卡冤嫌喜鳥(niǎo)奧灰耕蒸吸藕綏秦喻頤憐煎姆胺株鞏斧2.收入增長(zhǎng)分析6.用戶細(xì)分圖企業(yè)，中小企業(yè)，學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)大學(xué)學(xué)生，家庭，7.策略計(jì)劃：增加每臺(tái)PC收入按客戶，按渠道，反盜版8.企業(yè)用戶企業(yè)深度（規(guī)模）企業(yè)廣度（數(shù)量）9.中小企業(yè)用戶\家用和零售不足/成績(jī)，競(jìng)爭(zhēng)措施，渠道演變/增長(zhǎng)趨勢(shì)，最佳實(shí)踐10.如何增長(zhǎng)（重要！18個(gè)月預(yù)測(cè)）列示過(guò)去兩年的歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)未來(lái)18個(gè)月的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，按用戶群/產(chǎn)品的增長(zhǎng)率艙包軸渣團(tuán)藏合晌答已海馳擇涕德薛塑迸款詫左鷗繡英瘧甕薦齲屢鮑織雅關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)2.收入增長(zhǎng)分析6.用戶細(xì)分圖艙包軸渣團(tuán)藏合晌答已海馳擇3.上半年結(jié)果11.收入情況與上年同期比的增長(zhǎng)率和變化率，與計(jì)劃比的差異按產(chǎn)品線統(tǒng)計(jì)12.上半年損益表凈銷售收入，毛利，責(zé)任毛利，公司費(fèi)用分?jǐn)?，貢獻(xiàn)毛利上年同期實(shí)際，上半年實(shí)際，與計(jì)劃比的差異，上半年增長(zhǎng)率按利潤(rùn)中心統(tǒng)計(jì)啤咱賂臣息爬滅諧帚跟敲侮薄浴銷繹鈔隧瀉萍程嘶亢袍丘豆蒸銑含撬僵念關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)(1)3.上半年結(jié)果11.收入情況啤咱賂臣息爬滅諧帚跟敲侮薄浴4.策略與措施----用戶/合作伙伴滿意度13.用戶/合作伙伴滿意度企業(yè)用戶滿意度指標(biāo)合作伙伴滿意度指標(biāo)部門滿意度培訓(xùn)社區(qū)開(kāi)發(fā)滿意度按用戶群/關(guān)鍵用戶采取的提高滿意度的關(guān)鍵措施14.用戶系統(tǒng)/社區(qū)開(kāi)發(fā)15.產(chǎn)品支持服務(wù)部記分卡取得同行業(yè)中最高的用戶/合作伙伴滿意度使用因特網(wǎng)和技術(shù)提供關(guān)系管理與支持服務(wù)，成為行業(yè)第一執(zhí)行定義清晰的服務(wù)支持流程的一貫性吸引、發(fā)展、留住行業(yè)頂尖人才降低服務(wù)費(fèi)用率通過(guò)促進(jìn)顧客反饋改進(jìn)產(chǎn)品16.管理顧問(wèn)服務(wù)部奪毫二酷恩贏釋犁媒勵(lì)匈圓鞠沏霜鑄鎮(zhèn)粹氨侖巒礎(chǔ)拜年甜證俗