企業(yè)戰(zhàn)略管理供應(yīng)鏈管理課件

第九章供應(yīng)連管理供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理決策電子商務(wù)條件下的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理中的物流運作技術(shù)學(xué)習(xí)目的和要求：掌握供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念、基本思思想、基本特征；理解供應(yīng)鏈管理的主要決策問題、原則和目標；供應(yīng)鏈管理與物流管理的關(guān)系；了解主要的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略和運作技術(shù)、電子商務(wù)支持供應(yīng)鏈管理的途徑。案例：

克萊斯勒公司與洛克維爾公司達成一項兩個公司將在汽車的設(shè)計階段進行緊密合作的協(xié)議。洛克維爾公司負責(zé)總裝廠與零部件廠的計算機控制部分的設(shè)計。如果計算機控制與汽車的設(shè)計不匹配，就會影響到汽車的質(zhì)量和汽車進入市場的時間。根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司是為克萊斯勒的總裝、沖件、焊接、電力設(shè)備等部門設(shè)計計算機控制的獨家公司，它們之間是一種相互依賴的合作關(guān)系。它們(汽車制造商與計算機控制供應(yīng)商)之間的合作是汽車行業(yè)內(nèi)的首次。兩個公司的工程師在汽車設(shè)計階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設(shè)計開發(fā)相關(guān)計算機控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時設(shè)計控制系統(tǒng)和整個汽車。計算機控制是汽車制造過程中的重要部分，合作雙方都希望能夠盡可能實現(xiàn)降低成本、縮短制造周期等目標，而且縮短進入市場的周期是克萊斯勒公司保持競爭優(yōu)勢的主要目標，以前的周期是26-28周，現(xiàn)在的目標是將它縮短至24周，克萊斯勒公司希望能通過與洛克維爾公司的合作實現(xiàn)這個目標。

第1節(jié)供應(yīng)連管理的概念一、供應(yīng)鏈(supplychain)的含義是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。（美）stevens:通過增值過程和分銷渠道，控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點，結(jié)束于消費的終點。圍繞核心企業(yè)的定義：核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶乃至一切后向的關(guān)系?！段锪餍g(shù)語》（GB/18354-2001）

供應(yīng)鏈：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

供應(yīng)商的供應(yīng)商

用戶的用戶

供應(yīng)商

用戶

核心企業(yè)

物流或/和服務(wù)流

資金流

？

供應(yīng)商的供應(yīng)商客戶的客戶供應(yīng)商客戶核心企業(yè)

物流信息流資金流圖2-1供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)示意圖供應(yīng)源需求源

供應(yīng)制造生產(chǎn)分銷零售客戶供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖核心企業(yè)供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應(yīng)商最初的供應(yīng)商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應(yīng)商第一層的供應(yīng)商3－n層/最初的供應(yīng)商n1n供應(yīng)商制造商批發(fā)商零售商消費者以整體優(yōu)化取得效率供應(yīng)鏈管理的基本思想商品流信息共享(需求信息、銷售信息、生產(chǎn)信息等)高層經(jīng)理財務(wù)信息應(yīng)付帳款研發(fā)發(fā)運客戶服務(wù)生產(chǎn)銷售采購倉儲倉庫操作后勤生產(chǎn)廠家客戶財務(wù)信息應(yīng)收帳款研發(fā)無接觸高層經(jīng)理無接觸物流模型決定信息模型（傳統(tǒng)）高層經(jīng)理高層經(jīng)理應(yīng)收帳款研發(fā)研發(fā)應(yīng)付帳款財務(wù)、信息財務(wù)、信息市場后勤客戶服務(wù)運作發(fā)運銷售倉儲采購物流模型決定信息模型（現(xiàn)代）生產(chǎn)廠家客戶供應(yīng)鏈下的物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)二、供應(yīng)鏈的實質(zhì)是從擴大的生產(chǎn)概念出發(fā)，將企業(yè)的生產(chǎn)活動進行了前伸和后延。前伸：指將供應(yīng)商的活動視為企業(yè)生產(chǎn)活動的有機組成部分；后延：指將企業(yè)生產(chǎn)活動延至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。三、供應(yīng)鏈管理（supplychainmanagement，簡記為SCM）1、含義

★是在滿足服務(wù)水平需要的同時，為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的把供應(yīng)商、制造商、倉庫和零售商有機地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把需要數(shù)量的商品在需要的時間配送到需要地點的一套方法。

★供應(yīng)鏈管理是利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制?！锕?yīng)鏈管理：為以最小成本并滿足客戶需要的服務(wù)水準下，對從供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶間的整個渠道的整體管理?！锕?yīng)鏈管理：指通過對供應(yīng)鏈中的物流、信息流與資金流進行設(shè)計、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，以更低的成本、更高的服務(wù)質(zhì)量實時地滿足顧客需求，與此同時推動供應(yīng)鏈中所有參與者業(yè)務(wù)流程效率和績效不斷改進、提高和完善的整個管理過程?！铮溃〦vens:供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的模式，即對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化各種活動的過程。供應(yīng)鏈管理的范圍：包括從最初的原材料獲得直到最終產(chǎn)品到達顧客手中的全過程。2、供應(yīng)鏈管理“6R”目標：將顧客所需產(chǎn)品（rightproducts）及時地（righttime）按正確的數(shù)量（rightquantity）、質(zhì)量（rightquality）、狀態(tài)（rightstatus）發(fā)送到正確的分銷地點（rightplace），并使整個過程總成本最小化。3、供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容

2000年以后美國物流管理協(xié)會(CLM)關(guān)于物流管理的定義：

物流是供應(yīng)鏈的一個組成部分，是為了滿足顧客需求而進行的對貨物、服務(wù)及信息從起始地到消費地的流動過程，以及為使能有效、低成本的進行而從事的計劃、實施和控制行為。供應(yīng)鏈管理涉及四個主要領(lǐng)域：

供應(yīng)、生產(chǎn)、物流、需求（見下圖）集成化供應(yīng)鏈管理同步化、集成化生產(chǎn)計劃供應(yīng)物流需求生產(chǎn)作業(yè)基于Internet/Intranet的信息網(wǎng)絡(luò)（信息共享）各種技術(shù)支持四、供應(yīng)鏈管理與物流管理的關(guān)系1、供應(yīng)鏈管理與物流管理的關(guān)系供應(yīng)鏈管理與物流管理都強調(diào)物品從產(chǎn)地到消費地的實體移動過程進行管理供應(yīng)鏈管理是物流管理在企業(yè)外部的延伸供應(yīng)鏈管理是物流管理發(fā)展到集約化階段的產(chǎn)物物流貫穿于整個供應(yīng)鏈企業(yè)通過與供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)的整合，形成先進的物流系統(tǒng)供應(yīng)連管理實際上就是把物流和企業(yè)全部活動作為一個統(tǒng)一的過程來管理供應(yīng)連管理是物流管理的新戰(zhàn)略供應(yīng)連管理的思想產(chǎn)生于對物流管理的研究，是對物流認識的深化演變過程為：實物分銷Physicaldistribution物流Logistics供應(yīng)鏈Supplychain2、供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的一般結(jié)構(gòu)（1）供應(yīng)鏈與物流第一層供應(yīng)商第二層供應(yīng)商集配商（3PL）制造商承運人承運人承運人客戶產(chǎn)成品JIT配送末端配送信息流客戶客戶2、供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的一般結(jié)構(gòu)（2）原材料供應(yīng)商零部件供應(yīng)商其它供貨廠商集中采購與接收管理原材料倉儲管理與控制半成品庫存產(chǎn)成品庫存一次物流中轉(zhuǎn)庫及配送中心管理二、三次物流接收檢驗加工零部件庫存組裝（停滯）產(chǎn)品檢驗產(chǎn)品庫存捆包發(fā)貨銷售物流系統(tǒng)配送中心配送中心配送中心零售店大百貨公司超市生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫銷售訂貨數(shù)據(jù)退貨數(shù)據(jù)銷售數(shù)據(jù)進款數(shù)據(jù)供應(yīng)物流生產(chǎn)物流銷售物流分銷物流批發(fā)商配送退貨配送退貨工廠配送3、供應(yīng)鏈下的企業(yè)物流管理供應(yīng)鏈關(guān)系管理ERP及電子商務(wù)平臺制造采購分銷供應(yīng)商最終用戶制造網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)物流;信息流供應(yīng)物流生產(chǎn)物流分銷物流圖例：1）、企業(yè)供應(yīng)鏈與物流系統(tǒng)2）傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官理財部制造部營銷部庫存控制訂單處理授信管理信息系統(tǒng)固定資產(chǎn)物料需求計劃采購原材料倉儲產(chǎn)成品廠內(nèi)庫存運輸工業(yè)工程生產(chǎn)計劃需求管理客戶銷售服務(wù)產(chǎn)品區(qū)域庫存?zhèn)鹘y(tǒng)物流管理方法的目標沖突責(zé)任銷售服務(wù)分銷渠道產(chǎn)品維修制造采購/外協(xié)倉儲信息系統(tǒng)預(yù)算庫存數(shù)據(jù)處理目標高庫存低庫存小批量生產(chǎn) 大批量生產(chǎn)分散配送中心 工廠存儲 集中庫存更多產(chǎn)品目錄 很少的品種快速訂單處理 低成本的訂單處理較松的退貨政策 嚴格的退貨政策快速運輸 低成本的運輸策略緊急送貨 很少或沒有例外CEO生產(chǎn)副總裁財務(wù)副總裁銷售副總裁3）物流管理職能在企業(yè)組織內(nèi)的變化

第一階段的組織變化首席執(zhí)行官理財部制造部營銷部庫存控制授信管理信息系統(tǒng)固定資產(chǎn)物料需求計劃采購原材料倉儲產(chǎn)成品廠內(nèi)庫存物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計劃需求管理產(chǎn)品分銷運輸客戶銷售服務(wù)產(chǎn)成品庫存訂單處理產(chǎn)成品區(qū)域庫存第二階段組織結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官理財部制造部營銷部管理信息系統(tǒng)固定資產(chǎn)物料需求計劃采購原材料倉儲產(chǎn)成品廠內(nèi)庫存物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計劃需求管理產(chǎn)品分銷運輸客戶銷售服務(wù)產(chǎn)成品庫存訂單處理產(chǎn)成品區(qū)域庫存原材料庫存控制授信分銷系統(tǒng)規(guī)劃第三階段組織結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官物流執(zhí)行官計劃控制物流支持物流資源計劃包裝物料處理工程倉儲庫存控制運輸與交通市場預(yù)測訂單處理需求計劃職能計劃生產(chǎn)計劃能力計劃物料計劃物流運作采購制造支持產(chǎn)品分撥

五、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的原因1、外部環(huán)境變化全球經(jīng)濟一體化的大趨勢企業(yè)要在全球范圍內(nèi)獲取市場企業(yè)要在全球范圍內(nèi)獲取資源日趨激烈的市場競爭企業(yè)的生存和發(fā)展取決于消費者要求企業(yè)不斷地降低總成本科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品壽命周期不斷縮短給供應(yīng)鏈管理提供了可靠的技術(shù)支撐2、企業(yè)自身需要現(xiàn)代企業(yè)向?qū)I(yè)化和建立核心競爭能力方向發(fā)展減少自身投資和風(fēng)險集中自身資源發(fā)展核心能力與供應(yīng)商和顧客需更多的信息溝通生產(chǎn)方式由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向顧客定制化的小批量生產(chǎn)加快新產(chǎn)品開發(fā)縮短交貨期3．供應(yīng)鏈管理的作用：物流管理對提高供應(yīng)鏈效率的重要作用：在英國舉辦的98‘供應(yīng)鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。以美國食品業(yè)的麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104天。供應(yīng)鏈管理的效果：1.供應(yīng)連管理成本降低10%以上；2.中型企業(yè)的準時交貨率提高15%；3.訂單滿足提前期縮短25-35%；4.中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10%以上；5.績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)營運業(yè)績提高15-20%；6.中型企業(yè)庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)降低15%；7.績優(yōu)企業(yè)資金流轉(zhuǎn)周期比一般企業(yè)少40-65天。1.縮短訂單周期2.提高物流作業(yè)質(zhì)量3.增強送貨的及時性和可靠性4.為用戶提供特定服務(wù)5.穩(wěn)固的伙伴關(guān)系增加信任感1.壓縮整個供應(yīng)鏈的庫存水平2.減少倉儲、配送費用3.減少在物流設(shè)施設(shè)備上的投資4.減少交易費用成本優(yōu)勢價值優(yōu)勢供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢

AdvantagesofSCM

３、現(xiàn)代企業(yè)管理面臨的幾個重要轉(zhuǎn)變從功能管理向過程管理轉(zhuǎn)變

不僅在企業(yè)內(nèi)部，還要在企業(yè)的外部，管理供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)的業(yè)務(wù)活動。從利潤管理向盈利性管理轉(zhuǎn)變

利潤是絕對量，不具有可比性；盈利性是相對量，而且是建立在共贏的基礎(chǔ)上的。從產(chǎn)品管理向顧客管理轉(zhuǎn)變

在買方市場，顧客主導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)、銷售活動，顧客是核心，使市場的主要推動力。而供應(yīng)鏈上非常關(guān)鍵的一環(huán)就是顧客。從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變

由敵對的交易關(guān)系為協(xié)調(diào)的合作關(guān)系存貨的控制問題存貨被企業(yè)視為“資產(chǎn)”管理者常常將存貨作為緩沖外界突發(fā)性變動的一種有效手段JIT的出現(xiàn)與“zeroinventory”思想一些經(jīng)驗數(shù)據(jù)表明，通常情況下，企業(yè)每年維持庫存的成本為庫存價值的25%，即庫存成本維持率為25%。這樣，每年用于維持400萬元庫存的費用是100萬元。

購制決策與外包Make-or-buydecisionoutsourcing在波音747客機的制造需要400多萬個零部件，這些零部件中的絕大部分都不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由65個國家中的1500家大企業(yè)和15000家中小企業(yè)分包的。購制決策的歷史發(fā)展（企業(yè)越來越專，之間關(guān)系越來越密切）GM公司：GM公司的購制決策問題

（1）我們零部件生產(chǎn)專業(yè)化的內(nèi)部供應(yīng)部門在價格、質(zhì)量和服務(wù)各方面必須具有充分競爭力，如果不是這樣的話，公司內(nèi)的采購部門可以自行向外部貨源采購。（2）即使我們已經(jīng)決定寧愿自己生產(chǎn)而不向外采購，并已經(jīng)開始生產(chǎn)，這也決不意味著已作出了這樣一個不變的決策：我們將留住這條生產(chǎn)線。（3）只要有可能，我們就會盡量讓公司的內(nèi)部供應(yīng)部門與外部的競爭者進行競爭，同時對本公司自己生產(chǎn)好還是外購好的問題進行連續(xù)不斷的判斷。（4）一般的錯誤概念是：自己生產(chǎn)比外購合算。這樣能夠省下付給供應(yīng)商利潤的額外費用。然而事實是，如果供應(yīng)商所獲得的利潤是正常的，是具有競爭性的，那么你非要求自己投資制造，那將會得不償失。供應(yīng)商管理市場交易關(guān)系伙伴關(guān)系（partnership）一些研究表明，與10年前相比，今日與企業(yè)客戶共事的供應(yīng)商數(shù)目不到當(dāng)時的1/3。例如福特汽車公司將其供應(yīng)商數(shù)目由5.2萬家減少到5000家（尼爾·瑞克曼等，1995）。討價還價能力與成本長期利益伙伴關(guān)系的建立分析如何通過與供應(yīng)商之間建立伙伴關(guān)系來削減交易成本，這包括降低增加過量安全庫存量帶來的成本、依據(jù)數(shù)周前需求信息制訂的次優(yōu)生產(chǎn)計劃、削減倉儲的浪費和重復(fù)性的訂單處理費用、消除無效率的運輸過程；尋找能為雙方帶來增加附加價值的途徑；將雙方的流程進行整合與優(yōu)化設(shè)計；公平地分享合作所增加的綜合利潤。

六、供應(yīng)鏈管理的基本思想和基本特征

1.現(xiàn)行企業(yè)運作模式生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈的影響；供產(chǎn)銷沒有形成鏈、相互脫節(jié)；存在部門主義障礙；信息系統(tǒng)落后；庫存系統(tǒng)滿足不了供應(yīng)連管理的要求；沒有建立有效的市場響應(yīng)；系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差；沒有建立對不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)；與供應(yīng)商和經(jīng)銷商沒有建立起合作伙伴關(guān)系。2、供應(yīng)鏈管理的基本思想系統(tǒng)思想共贏思想利用優(yōu)勢思想可持續(xù)發(fā)展思想3、供應(yīng)鏈管理的基本特征強調(diào)發(fā)揮每個企業(yè)的核心競爭力非核心業(yè)務(wù)外包給業(yè)務(wù)伙伴以顧客提高滿意度為目標的服務(wù)化管理追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成借助信息技術(shù)實現(xiàn)目標管理更加關(guān)注物流企業(yè)特別第三方物流企業(yè)的參與傳統(tǒng)管理與供應(yīng)鏈管理的主要特征比較

類別傳統(tǒng)管理供應(yīng)商管理1234567存貨管理存貨流成本信息風(fēng)險計劃組織間關(guān)系公司為主間斷公司最小公司控制公司為主公司內(nèi)公司內(nèi)降低成本供應(yīng)鏈成員間協(xié)調(diào)平衡/可見最終客戶成本分享分擔(dān)供應(yīng)鏈成員間基于最終成本的合作第2節(jié)供應(yīng)鏈管理決策一、供應(yīng)鏈管理的原則與目標1、原則以客戶為中心供應(yīng)鏈上的每個供應(yīng)商以最低的成本和費用持續(xù)可靠地滿足其客戶的需求伙伴間密切合作，共享利益，共擔(dān)風(fēng)險應(yīng)用信息技術(shù)作為管理手段安達信咨詢公司提出的供應(yīng)鏈管理7項原則根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群根據(jù)客戶需求和企業(yè)獲利情況，設(shè)計企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)傾聽市場的需求信息，以及時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報，并據(jù)此安排和調(diào)整計劃延遲策略與供應(yīng)商建立雙贏的合作關(guān)系在整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)建立整個供應(yīng)鏈的績效考核準則

—---供應(yīng)鏈的最終驗收標準是客戶的滿意度

2、目標提供完整的產(chǎn)品組合縮短從研發(fā)到消費的周期縮短供給市場到需求市場的距離不斷降低整個供應(yīng)鏈的成本和費用可概括為三個核心目標提高客戶服務(wù)水平降低整個供應(yīng)鏈的總成本尋求二者的平衡供應(yīng)鏈企業(yè)對物流服務(wù)的要求●配送準時化、柔性化、同步化：以小時計甚至以分鐘計●包裝容器標準化●物流設(shè)施現(xiàn)代化●近距配送、搬運簡捷●物流服務(wù)信息化●物流周期短時化物流、資金流、信息流“三流合一”，縮短訂貨周期，降低庫存水平●物流系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化、一體化、低成本建立信息網(wǎng)和物流網(wǎng)，物流一體化運作，降低整體成本

二、供應(yīng)鏈管理的主要決策問題那種類型的供應(yīng)鏈及管理運作能最大限度地降低成本和提高服務(wù)水平那種類型的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略最適合目前的具體情況應(yīng)采取什麼樣的激勵措施和業(yè)績衡量標準來維持成功的供應(yīng)鏈由戰(zhàn)略伙伴關(guān)系引發(fā)的收益如何分配因成本節(jié)約而獲得的利益是否讓度給顧客、或者在不同成員之間進行分配、或者被壟斷成員獨占

三、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略類型及選擇1、集中型控制與分散型控制戰(zhàn)略集中型：由中心機構(gòu)（核心企業(yè)）為整個供應(yīng)鏈做出決策分散型：各成員企業(yè)各自做出決策特點：集中型：允許信息共享，使供應(yīng)鏈整體最優(yōu)分散型：只能獲得自己的信息，使供應(yīng)鏈局部最優(yōu)

2、配送戰(zhàn)略（1）應(yīng)考慮的因素產(chǎn)品特性所需配送的程度與成本顧客訂貨數(shù)量與重量地理位置與方向（2）戰(zhàn)略類型1）直接運輸戰(zhàn)略

指供應(yīng)商（或制造商）直接把物品運送到零售商店（或其下游成員企業(yè)）。特點：節(jié)省倉儲或中轉(zhuǎn)費用節(jié)省時間運輸費用一般較高適用：需求量大，能以整車運送提前期（時間）很關(guān)鍵的需求和物品2）直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略物品先從供應(yīng)商（或制造商）運到倉庫或配送中心，然后轉(zhuǎn)移到服務(wù)于零售商店的車輛上，最后快速運送給零售商。物品在倉庫停留時間一般不超過10-15小時。適用：供應(yīng)商到倉庫能低費率整車運輸零售商多且分散需求巨大，達到每天都能滿車運輸（到倉庫）和配送（到零售商）

3）倉儲戰(zhàn)略

即倉庫隨時保有庫存。特點：節(jié)省運費；增加倉儲費。適用：需求量小、品種多；貨源分散。準則：節(jié)省的運費大于增加的倉儲費用時采用

3、供應(yīng)鏈聯(lián)盟戰(zhàn)略是指共享風(fēng)險和收益的供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的一種典型的多方位的、目標導(dǎo)向的長期合作關(guān)系。

（1）零售商-供應(yīng)商聯(lián)盟戰(zhàn)略

零售商僅作為供應(yīng)商的銷售點，供應(yīng)商完全管理和擁有庫存，至零售商將其售出為止。作用：

供應(yīng)商可用銷售點的信息改善預(yù)測和計劃，協(xié)調(diào)生產(chǎn)和庫存活動；應(yīng)注意的問題：必須使用先進技術(shù)，而這些技術(shù)一般比較昂貴必須與零售商建立起信任供應(yīng)商往往比以前承擔(dān)更多的責(zé)任，會迫使供應(yīng)商增加員工和成本供應(yīng)商的費用會上升：★存貨被退回的費用；★存貨成本和維護費用。（2）第三方物流聯(lián)盟戰(zhàn)略即企業(yè)將部分或全部物流職能外委給第三方物流供應(yīng)商。（3）經(jīng)銷商一體化聯(lián)盟戰(zhàn)略使經(jīng)銷本企業(yè)產(chǎn)品的所有銷售商之間結(jié)盟。是經(jīng)銷商之間的水平一體化。作用：★可使企業(yè)形成覆蓋面很廣的銷售網(wǎng)絡(luò)和庫存網(wǎng)絡(luò)★通過經(jīng)銷之間的庫存共享而使總庫存減少，總庫存成本降低★服務(wù)水平提高供應(yīng)鏈管理決策就是要在上述戰(zhàn)略中做出選擇。第3節(jié)電子商務(wù)條件下的供應(yīng)鏈管理一、電子商務(wù)的基本概念1、含義

電子商務(wù)（ElectronicCommerce）是指在因特網(wǎng)開設(shè)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，基于瀏覽器/服務(wù)器應(yīng)用方式，實現(xiàn)消費者的網(wǎng)上購物、商戶之間的網(wǎng)上交易和在線電子支付的一種新型的商業(yè)運營模式。國際商會的定義：是指實現(xiàn)整個貿(mào)易活動的電子化。從涵蓋范圍方面：交易各方以電子交易方式而不是通過當(dāng)面交換或直接面談方式進行的任何形式的商業(yè)交易；從技術(shù)方面：是一種多技術(shù)的集合體，包括交換數(shù)據(jù)、獲得數(shù)據(jù)以及自動捕獲數(shù)據(jù)等。2、運作模式BtoC模式：企業(yè)（Business）對消費（Customer）

指的是企業(yè)與消費者之間進行的電子商務(wù)活動。

BtoB模式：企業(yè)對企業(yè)企業(yè)與企業(yè)之間進行的電子商務(wù)活動。

CtoC模式：消費者對消費者是消費者與消費者之間的交易。

BtoG模式：企業(yè)對政府(Government)

這種商務(wù)活動覆蓋企業(yè)與政府組織的各項事務(wù)。

3、組成要素網(wǎng)絡(luò)用戶認證中心物流中心網(wǎng)上銀行用戶網(wǎng)絡(luò)認證中心銀行物流中心商家

二、電子商務(wù)對供應(yīng)鏈管理的影響電子商務(wù)為供應(yīng)鏈管理開辟了一個嶄新的世界，它全面采用電腦和網(wǎng)絡(luò)支持企業(yè)與客戶之間的交易活動電子商務(wù)幫助企業(yè)拓展市場，拉近企業(yè)與客戶之間的距離電子商務(wù)促進企業(yè)合作，建立客戶之間的業(yè)務(wù)流程的無縫集成，最終達到生產(chǎn)、采購、庫存、銷售、財務(wù)和人力資源管理的全面集成，把理想的供應(yīng)鏈運作變?yōu)楝F(xiàn)實

三、電子商務(wù)支持供應(yīng)鏈管理的主要途徑在線銷售和在線客戶服務(wù)利用電子數(shù)據(jù)交換進行需求預(yù)測財務(wù)技術(shù)手段共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)建立信息集成模式中小企業(yè)的電子商務(wù)：

電子郵件電子會議電子廣告電子客戶支持系統(tǒng)客戶網(wǎng)上采購第4節(jié)供應(yīng)鏈管理中的物流運作技術(shù)

一、第三方物流(TPL)是一種實現(xiàn)物流供應(yīng)鏈集成有效方法和策略。二、賣方管理庫存（VMI）

是生產(chǎn)廠家等上游企業(yè)對零售商等下游企業(yè)的流通庫存進行管理和控制。具體地說，生產(chǎn)廠家給予零售商的銷售、庫存等信息，判斷零售商的庫存是否需要補充，如果需要的話，自動地向本企業(yè)的物流中心發(fā)出發(fā)貨指令，補充零售商的庫存。包括了POS、CAO和CRP等技術(shù)。確定供應(yīng)商的訂單處理過程所需的信息和庫存控制參數(shù)建立一種訂單處理的標準模式，如EDI標準報文；把訂貨、交貨和票據(jù)處理各業(yè)務(wù)功能集中在供應(yīng)商一邊三、計算機輔助訂貨（CAO）

是一個基于零售的系統(tǒng)。當(dāng)貨架上的存貨低于預(yù)定水平時，或者根據(jù)數(shù)據(jù)產(chǎn)品銷售量達到一定程度時，系統(tǒng)自動生成商店補貨訂單。計算機系統(tǒng)跟蹤商店內(nèi)所有商品的存貨，調(diào)整進貨與銷售。

CAO系統(tǒng)將下列信息集合起來，準備一份商店訂單：商店的基本情況實際銷售與預(yù)期銷售安全庫存水平有效訂貨數(shù)量準確的貨架與庫存水平影響需求的特殊因素

四、快速反應(yīng)（QuickResponse，QR）（一）含義是一個零售商和生產(chǎn)廠家建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進行POS的信息交換及訂貨補充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小批量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶服務(wù)水平和企業(yè)競爭力為目的的供應(yīng)鏈管理模式。

指在供應(yīng)鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標，至少在兩個環(huán)節(jié)之間進行的緊密合作。目的是減少原材料到銷售點的時間和整個供應(yīng)鏈上的庫存，最大限度地提高供應(yīng)鏈的運作效率。

快速反應(yīng)（QuickResponse，QR）是指物流企業(yè)面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產(chǎn)品”，而是準備了各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。是美國零售商、服裝制造商以及紡織品供應(yīng)商開發(fā)的整體業(yè)務(wù)運營概念（二）目的及產(chǎn)生背景目的：減少原材料到銷售點的時間和整個供應(yīng)鏈上的庫存，最大限度地提高供應(yīng)鏈的運作效率。

QR是美國紡織服裝業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理方法。它是美國零售商、服裝制造商以及紡織品供應(yīng)商開發(fā)的整體業(yè)務(wù)概念。

QR要求零售商和供應(yīng)商一起工作，通過共享POS信息來預(yù)測商品的未來補貨需求，以及不斷地監(jiān)視趨勢以探索新產(chǎn)品的機會，以便對消費者的需求能更快地作出反應(yīng)。QR出現(xiàn)的背景從70年代后期開始，美國紡織服裝的進口急劇增加，到80年代初期，進口商品大約占到紡織服裝行業(yè)總銷售量的40％。針對這種情況，美國紡織服裝企業(yè)一方面要求政府和國會采取措施阻止紡織品的大量進口，另一方面進行設(shè)備投資來提高企業(yè)的生產(chǎn)率。但是，即使這佯，價廉進口紡織品的市場占有率仍在不斷上升，而本地生產(chǎn)的紡織品市場占有率卻在連續(xù)下降。為此，一些主要的經(jīng)銷商成立了“用國貨為榮委員會”，一方面通過媒體宣傳國產(chǎn)紡織品的優(yōu)點，采取共同的銷售促進活動，另一方面，委托零售業(yè)咨詢公司KurtSalmon從事提高競爭力的調(diào)查。KurtSalmon在經(jīng)過了大量充分的調(diào)查后指出，雖然紡織品產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的企業(yè)都十分注重提高各自的經(jīng)營效率，但是整個供應(yīng)鍵全體的效率卻并不高。為此，KurtSalmon公司建議零售業(yè)者和紡織服裝生產(chǎn)廠家合作，共享信息資源，建立一個快速供應(yīng)系統(tǒng)（QuickResponse，簡稱QR）來實現(xiàn)銷售額增長；ROI和顧客服務(wù)的最大化以及庫存量、商品缺貨、商品風(fēng)險和減價（Markdown）最小化的目標。1985年以后，QR概念開始在紡織服裝等行業(yè)廣泛地普及、應(yīng)用。（三）QR成功的條件1、觀念的改變2、現(xiàn)代信息處理技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用3、建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系4、開放和共享信息5、縮短生產(chǎn)周期并減少商品庫存（四）QR實施的步驟1、條形碼和EDI2、固定周期補貨3、先進的補貨聯(lián)盟4、零售空間管理5、聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)6、快速反應(yīng)的集成

圖4-1實施QR的6個步驟

跟蹤新產(chǎn)品開發(fā)和試銷

店鋪品種補貨和購銷

共享預(yù)測和POS數(shù)據(jù)

UPC和EDI

條形碼和EDI固定周期補貨先進的補貨聯(lián)盟零售空間管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)快速反應(yīng)的集成

公司業(yè)務(wù)重組和系統(tǒng)集成(五)實施QR的收益

（1）條形碼和POS掃描技術(shù)使企業(yè)可以跟蹤銷售和庫存商品的詳細信息，帶來的收益包括：①消除商店的賬簿。

②降低甚至消除促銷商品的標簽費用。③降低配送中心的標簽費用。④通過更準確的定價減少削價損失。⑤提高商店付款臺的工作效率。⑥零售商和生產(chǎn)廠商通過EDI，可以使零售商小批量頻繁地訂貨，同時大大地減少了文檔工作和訂單錯誤。⑦運輸包裝標志使企業(yè)掃描貨箱標簽時，不需要開箱、分類和盤點貨物即可知道貨箱的內(nèi)容，從而使配送中心能夠更快地處理貨物并把貨物送到目的商店。⑧這些信息技術(shù)與QR戰(zhàn)略結(jié)合后使零售商獲得了更多的收益。（2）增加銷售額。

（3）降低購銷費用。（4）降低配送費用。（5）降低管理費用。（6）降低庫存利息。（7）降低QR的成本。

五、有效客戶反映（ECR）（一）含義EfficientCustomerResponse（ECR）是一種在食品雜貨分銷系統(tǒng)中，分銷商和供應(yīng)商為降低和消除系統(tǒng)中不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應(yīng)鏈管理策略。是一個生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快，并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。最終目標：建立一個具有高效反應(yīng)能力和與客戶需求為基礎(chǔ)的體系，使零售商和供應(yīng)商以業(yè)務(wù)伙伴方式合作，提高整個供應(yīng)鏈的效率，以降低整個供應(yīng)鏈體系的運作成本和庫存儲備，為客戶提供更好的服務(wù)。（二）產(chǎn)生背景：ECR出現(xiàn)的背景在60年代和70年代，美國日雜百貨業(yè)的競爭主要是在生產(chǎn)廠商之間展開。競爭的重心是品牌、商品、經(jīng)銷渠道和大量的廣告和促銷，在零售商和生產(chǎn)廠家的交易關(guān)系中生產(chǎn)廠家占據(jù)支配地位。進入80年代特別是到了90年代以后，在零售商和生產(chǎn)廠家的交易關(guān)系中，零售商開始占據(jù)主導(dǎo)地位，競爭的重心轉(zhuǎn)向流通中心、商家自有品牌（PB）、供應(yīng)鏈效率和POS系統(tǒng)。同時在供應(yīng)鏈內(nèi)部，零售商和生產(chǎn)廠家之間為取得供應(yīng)鏈主導(dǎo)權(quán)的控制，同時為商家品牌（PB）和廠家品牌（NB）占據(jù)零售店鋪貨架空間的份額展開著激烈的競爭，這種競爭使得在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)間的成本不斷轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體的成本上升，而且容易犧牲力量較弱一方的利益。在這期間，從零售商角度來看，隨著新的零售業(yè)態(tài)如倉儲商店、折扣店的大量涌現(xiàn)，零售競爭更趨激烈。這種狀況，迫使許多超市業(yè)者尋找新的管理方法。從生產(chǎn)廠商的角度看，由于百貨日雜技術(shù)含量不高，大量無實質(zhì)差別的商品投入市場，使廠家競爭趨同化，主要直接或間接以降價方式向零售商促銷，但這樣做會大量犧牲廠家自身利益。因此聰明的生產(chǎn)廠商希望以與零售商結(jié)成聯(lián)盟的形式來獲得競爭優(yōu)勢。從消費者角度看，過渡競爭導(dǎo)致忽視消費者需求。高價、眼花繚亂何不甚滿意的商品、大量誘導(dǎo)廣告和促銷活動來吸引消費者轉(zhuǎn)換品牌。給消費者造成損傷。也要求企業(yè)真正從消費者的利益出發(fā)提供滿意服務(wù)。在上述背景下，美國食品市場營銷協(xié)會（USFoodMarketingInstitute簡稱為FMI）聯(lián)合包括COCA－COLA，P＆G，Safe-WayStore在內(nèi)的16家企業(yè)與流通咨詢企業(yè)KurtSalmonAssosiates公司一起組成研究小組，對食品業(yè)的供應(yīng)鏈進行調(diào)查總結(jié)分析，于1993年1月提出了改進該行業(yè)供應(yīng)鏈管理的詳細報告。在該報告中系統(tǒng)地提出效率型消費者對應(yīng)（EfficientconsumerResponse簡稱為ECR）的概念和體系。經(jīng)過美國食品市場營銷協(xié)會的大力宣傳，ECR概念被零售商和制造商所接納并被廣泛地應(yīng)用于實踐。（三）ECR的應(yīng)用原則

1．以較少的成本，不斷致力于向供應(yīng)鏈顧客提供更優(yōu)的產(chǎn)品、更高的質(zhì)量、更好的分類、更好的庫存服務(wù)以及更多的便利服務(wù)。2．ECR必須由相關(guān)的商業(yè)帶頭人啟動。3．必須利用準確、適時的信息支持有效的市場、生產(chǎn)及后勤決策。4．產(chǎn)品必須隨其不斷增值的過程，從生產(chǎn)至包裝，直至流動至最終顧客的購物籃中，以確保顧客能隨時獲得所需產(chǎn)品。5．必須建立共同的成果評價體系。

（四）ECR系統(tǒng)的構(gòu)建

1、營銷技術(shù)2、物流技術(shù)3、信息技術(shù)4、組織革新技術(shù)。（五）ECR的戰(zhàn)略

1、用客戶中心型組織的5C取代4P2、建立一套標準來衡量主要職能目標

(1)有效的店內(nèi)布局（EfficientStoreAssortment）（2）有效的補貨（EfficientReplenishment）（3）有效的促銷（EfficientPromotions）

(4)有效的新產(chǎn)品導(dǎo)入（EfficientNewProductIntroduction）3、組織的競爭能力與更有效地實現(xiàn)客戶滿意/服務(wù)水平（六）ECR的成本節(jié)約1．節(jié)約直接成本。2．節(jié)約財務(wù)成本，即間接的成本節(jié)約。3．商品成本的節(jié)約。4．營銷費用的節(jié)約。5．銷售和采購費用的節(jié)約。6．后勤費用的節(jié)約。7．管理費用的節(jié)約。8．店鋪的經(jīng)營費用的節(jié)約。

ECR與QR的比較二者的區(qū)別：

ECR主要以食品行業(yè)為對象，其主要目標是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應(yīng)，并快速補貨。這是因為食品雜貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品的特點不同：雜貨業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多數(shù)是一些功能型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數(shù)量的過多（或過少）的損失相對較小。紡織服裝業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較短，因此，訂購數(shù)量過多（或過少）造成的損失相對較大。

二者共同特征：

表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現(xiàn)在如下三個方面：

（1）貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享（2）商品供應(yīng)方進一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務(wù)（3）企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過EDI來進行，實現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無紙化

六、企業(yè)資源計劃（ERP）核心思想----實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，體現(xiàn)在：

1、對整個供應(yīng)鏈資源進行管理的思想

2、精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想

3、事先計劃與事中控制的思想其他技術(shù)：

POS、CRP、ASN、CD、DSD等。第5節(jié)供應(yīng)鏈設(shè)計和實施一、供應(yīng)鏈設(shè)計的原則集成和分解相結(jié)合的原