質(zhì)量改進與項目管理課件

質(zhì)量改進與項目管理何謂品質(zhì)？品質(zhì)（quality）——質(zhì)量定義：質(zhì)量是產(chǎn)品、生產(chǎn)過程或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在要求的特性總和。顧客滿意就是質(zhì)量。如何認識醫(yī)院？

“醫(yī)療質(zhì)量”是指醫(yī)療服務(wù)過程、診療技術(shù)效果及生活服務(wù)滿足病人預(yù)期康復(fù)標準的程度什么是醫(yī)療質(zhì)量？醫(yī)療質(zhì)量的本質(zhì)內(nèi)涵是符合病人對康復(fù)標準要求的程度TheDefinitionof“Quality”Patients’experiencesshouldbethefundamentalsourceofthedefinitionof“quality”“質(zhì)量”的基礎(chǔ)是患者的感受IOM-TheQualityChasmreport,March2001什么是質(zhì)量？——醫(yī)院角度：安全有效的治療；及時的醫(yī)療服務(wù)；過硬的醫(yī)療技術(shù)；合理的醫(yī)療價格；溫馨的醫(yī)療服務(wù)；

質(zhì)量的最底線——患者安全什么是質(zhì)量？——市場角度：

什么是質(zhì)量？——市場角度：固有特性滿足客戶需求的程度（ISO9001)關(guān)心客戶，知道他們需要什么？了解自己，知道我們能做什么？我們面臨的不再是技術(shù)問題，而是習(xí)慣！什么是質(zhì)量？——工作角度：

什么是質(zhì)量？——工作角度：管理好下面的三角

醫(yī)療工作的質(zhì)量要求——零缺陷預(yù)算成果時間表“預(yù)算便宜”“成果要好”“時間要快”我們的質(zhì)量？頻繁的不安全用藥事件；不恰當護理或操作給患者帶來的傷害；院內(nèi)感染發(fā)生率5%以上；理所當然的并發(fā)癥的發(fā)生？疲于應(yīng)付的醫(yī)療糾紛；無處不在的浪費現(xiàn)象；

等等以上事件在我院每年發(fā)生幾百起，而這僅僅是冰山一角……患者的心聲醫(yī)生的困惑“我的價值體現(xiàn)在那里呢？”

“我已經(jīng)很小心的回答他的問題了，為什么還要投訴我？”

“我一個上午都沒停一下，可病人還嫌我慢！”

“我無法向病人解釋醫(yī)學(xué)的專業(yè)問題。”

“手術(shù)的每一步我都是認真做的，問題出在哪里？”？“我想知道這么多錢究竟用到哪了？”“王醫(yī)生態(tài)度太差了，甚至不愿跟我說話？”“5分鐘病，2小時排隊！”“為什么做那么多的檢查！”“為什么別人的手術(shù)非常成功，而我的就有并發(fā)癥？”我們的質(zhì)量顧客滿意嗎？一個發(fā)生在身邊的“幽默”如此標識，是不懂英文嗎？那么面對缺陷我們怎么做？看一下資料吧我們?nèi)绾蚊鎸|(zhì)量——質(zhì)量意識“雙重標準”——降落傘效應(yīng)；“缺陷”——圍追堵截；觀念、技術(shù)和做法圍繞“錯誤不可避免”的假設(shè)展開；質(zhì)量是一種運氣——質(zhì)量碰運氣為真理；最有價值的人——說服顧客對質(zhì)量妥協(xié)；質(zhì)量——“拖油瓶的孩子”；質(zhì)量就是檢驗；質(zhì)量改進從轉(zhuǎn)變觀念開始質(zhì)量的定義是符合要求，而不是“好”；質(zhì)量的產(chǎn)生是系統(tǒng)預(yù)防，而非“評估”；質(zhì)量的工作標準是零缺陷，而不是可接受的“質(zhì)量水平”；

錯誤往往是人為造成的，而且是完全能夠杜絕的。出錯不是概率的必須，也不是統(tǒng)計規(guī)律的必須。所以，我們奉行：第一次就做好質(zhì)量是以“不符合要求的代價”來衡量的，而非指數(shù)；

“要我搞好質(zhì)量”——“我要搞好質(zhì)量”

我們有沒有標準？為什么要有標準？為什么要標準化？標準化的基礎(chǔ)是什么？——量化！WithoutData，It’sJustAnOpinion!

沒有數(shù)據(jù)，它只是你的觀點！我們通過什么方式逐步地全面實施標準化？執(zhí)行中把標準當成了口號？我騎摩托也帶頭盔我們的標準真的是實在地被執(zhí)行了嗎？怎么樣的標準變成了口號？我們盡到我們應(yīng)盡的責(zé)任了嗎？質(zhì)量人員是不是按程序作業(yè)犯了錯就要按程序處理質(zhì)量人員是不是一直在充當一個救火員的角色？救火，自掘墳?zāi)怪碛桑喝朔鞘ベt，孰能無過？——這就是質(zhì)量控制觀念的前提，錯誤在所難免！這一觀念已根植于人們的心中。零缺陷

才是工作執(zhí)行標準。不合格品一定要剔除持續(xù)改進，每天前進一小步有很多人不是不愿改進，而不屑于小的改進海爾在1984年的13條：不準在作業(yè)現(xiàn)場隨地大小便。不準遲到早退。不準在工作時間喝酒。作業(yè)現(xiàn)場不準吸煙。不準盜竊工廠物資?！绾纬掷m(xù)質(zhì)量改進六西格瑪品管圈PDCA質(zhì)量七工具FMEA流程管理共同點：項目管理制什么是項目教科書：一項一次性的工作，具有明確的開始時間、結(jié)束時間，明確的規(guī)模和預(yù)算，是一個多任務(wù)復(fù)合體；項目就是定好時間，解決問題——朱蘭問題：積極的問題、消極的問題什么是項目管理只是進度表？工具？一個工作崗位或頭銜？項目管理是：人+工具+系統(tǒng)（過程）過程：一個團隊的整體運作，如何交流、溝通、解決問題，處理矛盾、決策、分配任務(wù)、開會；工具：進度表、分析工具、計算機、項目日志、每日計劃項目管理的四重約束S-規(guī)模：T-快：項目要求的時間P-好：功能要求、技術(shù)要求C-?。汗ぷ鞯某杀綜=f（P,T,S)成本是性能，時間，規(guī)模的函數(shù)質(zhì)量改進從轉(zhuǎn)變觀念開始質(zhì)量的定義是符合要求，而不是“好”；質(zhì)量的產(chǎn)生是系統(tǒng)預(yù)防，而非“評估”；質(zhì)量的工作標準是零缺陷，而不是可接受的“質(zhì)量水平”；

錯誤往往是人為造成的，而且是完全能夠杜絕的。出錯不是概率的必須，也不是統(tǒng)計規(guī)律的必須。所以，我們奉行：第一次就做好質(zhì)量是以“不符合要求的代價”來衡量的，而非指數(shù)；

為什么要有品質(zhì)意識？先請忘記

統(tǒng)計技術(shù)，TQM，ISO9000，QCC，SPC，品管N大手法的煩惱吧！沒有品質(zhì)意識，一切品質(zhì)保證技術(shù)帶來的都是煩惱和爭吵意識：使有機會犯錯的人不愿意犯錯；制度：是想犯錯的人不敢犯錯；流程：使是容易犯錯的人不容易犯錯；阻礙變革改進的固有觀念看他能走多遠——懷疑主義我們醫(yī)院也就這樣了——消極主義你以為你行呀——我做不好，你也別想做好這是我的事情嗎——推脫責(zé)任不接受不良品不制造不良品不流出不良品流程主要因素:人

機料法環(huán)客戶最終客戶QCCTQMISO9000QS9000ISO14001OHSAS18001………….執(zhí)行標準將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質(zhì)、對消費者負責(zé)。全員品質(zhì)，全面品管。過去的問題是：“如何使管理層關(guān)心質(zhì)量，并為提高質(zhì)量而盡力？”現(xiàn)在的問題是：“如何使人們相信我們正在為提高質(zhì)量而努力并將堅持下去?”

PhilipB.Crosby項目管理分析的三個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；流程基礎(chǔ)；工具基礎(chǔ)；以客觀方式交流

收集有關(guān)問題或機會的可量化事實建立有關(guān)問題或過程的基本信息

便于對提出的方案進行成本效益分析

前、后比較－對方案的影響進行量化

證明方案的擴展數(shù)據(jù)形成知識數(shù)據(jù)這種共同語言的重要性數(shù)據(jù)基礎(chǔ)我需要什么來進行決策？

我需要如何去了解信息？

將使用什么工具？

我們需要什么數(shù)據(jù)？

數(shù)據(jù)在何處？計劃實施有待回答的問題驅(qū)動數(shù)據(jù)收集看臺上的3個箱子，告訴你有一個箱子下面是一輛新車，有個箱子下面是山羊。你選擇一個箱子，你選擇后，告訴你在剩下的兩個箱子中，有一個箱子下是山羊。問你是否愿意改變選擇。你愿意嗎？有關(guān)系嗎？如果你改變選擇，會增加贏得汽車的機會嗎？假設(shè)你我進行交易…直覺將我們引入岐途時，數(shù)據(jù)能幫我們正確判斷改變不改變123123123IIIIII

流程圖是分析的基礎(chǔ)TypicalOrderFulfillmentProcessCustomerPlacesOrderSendordertowarehouseforpickingIsordercorrect?NoYesCallCustomerandmakecorrections.IsProductAvailable?NoYesPickproductfororderDoesCustomerhaveothershipments?YesNoWillproductbeavailablebeforeorderships?YesPlaceorderonholduntilproductavailableCancelOrderNoIsproductionscheduledtomanufactureproduct?Canproductionmanufactureproductintimeforshipping?NoYesNoWillCustomeracceptbackorders?YesExpeditemanufacturingscheduleNoShipOrderYesWillCustomerallowconsolidatedshipments?YesNoConsolidateOrdersCustomerReceivesOrderOrderEntryWarehousingSalesManufacturingTransportationIsthereanyproblemhere?Ithinkithappensveryoften.

一個動態(tài)的、簡單的、視覺化的方法來展現(xiàn)流程或者產(chǎn)品的各個步驟、事件和操作。流程基礎(chǔ)——什么是流程圖：◆流程結(jié)構(gòu)設(shè)計關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（一級流程）二級子業(yè)務(wù)流程1二級子業(yè)務(wù)流程2三級子業(yè)務(wù)流程1三級子業(yè)務(wù)流程2……………………◆流程接口設(shè)計流程設(shè)計是靠子流程與子流程的嵌套實現(xiàn)的；子流程的嵌套是靠業(yè)務(wù)或信息的輸入輸出關(guān)系形成接口連接的；一般獨立實現(xiàn)一項業(yè)務(wù)功能的過程都應(yīng)形成一個子流程；按業(yè)務(wù)流或信息流的方向定義輸入輸出方向，按流轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)或信息內(nèi)容決定輸入輸出內(nèi)容；“誰”在什么“時間”按照什么“規(guī)則”遵循什么“路徑”將“什么”經(jīng)過怎樣的“加工”傳遞給“誰”?！袅鞒淘O(shè)計方法一：輸入輸出工作標準程序設(shè)施與裝備培訓(xùn)和知識內(nèi)部工作流程◆流程設(shè)計方法二：流向考慮SsIOCP供應(yīng)商輸入過程輸出客戶◆案例：到飯店用餐第一集流程宏觀流程圖——SIPOC圖流程

用菜及接受服務(wù)收到賬單并付款供應(yīng)者顧客到達飯店入門落座點菜顧客客戶離開飯店1234

◆流程分解

目的：表達組織內(nèi)所有范圍的流程

第一級

第二級：上菜及服務(wù)第三級：準備菜入門落座點菜上菜及服務(wù)結(jié)算及付款準備菜上菜服務(wù)讀菜譜配主料和調(diào)料炒/煮菜

裝菜備送宏觀微觀第二級第三步的流程（上菜及服務(wù)）

已經(jīng)有現(xiàn)成的嗎？準備飯菜上菜顧客需要服務(wù)嗎？提供服務(wù)繼續(xù)監(jiān)控用餐完畢？結(jié)帳付款定菜的處理否是是否3.33.43.13.2否是◆職能分布流程圖（ProcessMap）職能分布流程圖按順序顯示了流程的步驟，并且表示了每個流程在哪里或被誰執(zhí)行特征

用流程圖的符號來表示流程流向，決策點和執(zhí)行的活動職能分布流程圖通常要用相當多的時間來準備，但是它們對在嘗試改進前了解流程特別有幫助，它們需要熟悉流程每個領(lǐng)域的人的輸入◆建立職能分布流程圖確定流程的開始和終止邊界（開始和終止點）按次序列出每個流程步驟使用水平軸顯示執(zhí)行每個步驟的位置/責(zé)任人，描述個人（職稱/職位），或特別的位置或工作職能在圖表頁中畫出每一欄并標出流程中的每個步驟列出構(gòu)成流程的步驟，活動和決策點，可通過集體討論產(chǎn)生這張列表，使每人在相同的水平思考識別流程實際執(zhí)行的次序，避免在這里有流程改進的嘗試

當說明以下情況時，使用箭頭來指出流程的方向在流程的一個特定點上，誰做了什么每個步驟在哪里被執(zhí)行工作在各步驟所花費的時間長度工作流出或流進點事件的順序構(gòu)造職能分布流程圖

8.構(gòu)造職能分布流程圖◆建立職能分布流程圖示例點菜用餐接受服務(wù)下菜單上菜是否有點的菜炒/煮菜提供服務(wù)用餐完畢？付款流程客戶需要服務(wù)嗎繼續(xù)觀察客戶侍者廚房服務(wù)員服務(wù)感受點否是否是有無◆流程的分析

為客戶增值

一項活動滿足下列條件時，可以被認為是為客戶增值的：客戶認可這個價值它把產(chǎn)品朝客戶期望的方向轉(zhuǎn)變第一次就被正確執(zhí)行為運作增值一項活動是為運作增值的，如果它盡管不是為客戶增值，但:維持組織的能力來完成為客戶增值的活動所需合同或其他法律規(guī)章所需健康，安全，環(huán)境和個人發(fā)展所需第一次就被正確執(zhí)行工具基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是從以指定方式衡量事物、情形或現(xiàn)象中產(chǎn)生的。工具將數(shù)據(jù)圖形化、表單化、故事化。1.我們只用經(jīng)驗，不用數(shù)據(jù)。.2.我們收集數(shù)據(jù)，但只看數(shù)字。3.我們將數(shù)據(jù)分組，以便制成圖表。4.我們用描述統(tǒng)計的調(diào)查數(shù)據(jù)。5.我們用描述統(tǒng)計的采樣數(shù)據(jù)。6.我們用推理統(tǒng)計的采樣數(shù)據(jù)。分析水平:成本

改善的可能性理解深度知識質(zhì)量幾種簡單工具:檢查表檢查表的組成:說明正在收集什么樣的數(shù)據(jù)填寫數(shù)據(jù)的地方填寫評論的地方填寫保持跟蹤層次法因素的地方關(guān)于檢查表應(yīng)記住:表格要易于使用與了解只包括要使用的數(shù)據(jù)全面使用前要試用表格，若有必要應(yīng)進行修改一般例子——檢查表

Y=腦梗塞病人平均住院日Defect=腦梗塞病人住院日>1４.58天(上限：15.9天）測量示例序號YX1X2X3X3X4X5X6X7X8Y1Y2Y3Y4Y5病程入院時病情有無合并癥有無并發(fā)癥溝通次數(shù)治療方案醫(yī)生或病人要求出院保險醫(yī)師

數(shù)據(jù)采集表數(shù)據(jù)收集有關(guān)這個過程需要什么知識？過程中的潛在變動源(X)是什么？過程中是否有循環(huán)？為獲得真實情況，需要多長時間收集數(shù)據(jù)？誰收集數(shù)據(jù)？如何測試衡量系統(tǒng)？有關(guān)操作的說明是否足夠詳細？如何顯示數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)能否得到？如果不能，如何收集數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)收集誤差可能出現(xiàn)在何處？如何處理數(shù)據(jù)收集誤差？流程分析/知識其他分析問題的簡單技術(shù)頭腦風(fēng)暴法因果圖（魚骨圖）分析問五次為什么？什么是頭腦風(fēng)暴法？是一種開發(fā)團隊智慧的技術(shù)。是一種所有團隊成員的初始想法都能被考慮到的技術(shù)。原則如果我們擁有的主意量越多、種類越多，我們就越容易找到我們所需的答案。兩種頭腦風(fēng)暴會的優(yōu)缺點比較優(yōu)點缺點非結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴結(jié)構(gòu)化頭腦風(fēng)暴未經(jīng)雕琢的見解很自然鼓勵創(chuàng)造性易在他人的基礎(chǔ)上發(fā)揮快節(jié)奏難以主持外向型、強勢型成員易占主導(dǎo)地位當成員不思考而立刻發(fā)表見解時易迷失主方向不易讓某個人主導(dǎo)整個過程強迫性地參與易主持允許成員有時間考慮難以等到一個人的倫次慢節(jié)奏不易在他人的基礎(chǔ)上再發(fā)揮團隊能量的某些損失頭腦風(fēng)暴會的步驟第一步

第二步

第三步第四步

第五步

第六步第七步

確定頭腦風(fēng)暴會的目的或目標。將問題或題目寫在白紙板上。確定使用哪一種頭腦風(fēng)暴會的形式（結(jié)構(gòu)化的還是非結(jié)構(gòu)化的）。與團隊回顧頭腦風(fēng)暴會的基本規(guī)則。非結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴個人任意地說出想法。所出的主意一起記錄在白板紙上。當團隊的主意已出盡后，主持人可以用提問的方式來產(chǎn)生更多的主意。當完成以上步驟后，主持人可以要求澄清先前的主意。結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴個人輪流地說出想法。所出的主意一個一個地記錄在白板紙上。什么是因果（魚刺）圖？是一種表示結(jié)果（正面的或負面的）和造成該結(jié)果的原因的圖。因果圖顯示了每一個潛在原因與結(jié)果和另外的潛在原因之間的關(guān)系。要求建立主要的導(dǎo)致結(jié)果和問題的原因分支。以頭腦風(fēng)暴為分析基礎(chǔ)。原則通過系統(tǒng)地識別和消除一個問題的“根本原因”，我們能夠預(yù)防問題的再次發(fā)生。因果圖（魚骨圖）

尋找可能原因的六大因素測量Measurement尋找結(jié)果或問題的可能原因。主要歸納為6大類人力Manpower環(huán)境Mother-natured機器Machine方法Methods材料Material返回目錄口腔修復(fù)治療Analyze醫(yī)護人員患者年齡N職稱N年齡x1順應(yīng)性X11材料修復(fù)體材料N環(huán)境方法機器制作方法x2基牙處理方法x3加工中心X5快遞公司X6助手X8組內(nèi)成員X9護理人員X10教育程度N醫(yī)生X7治療臺N經(jīng)濟狀況N預(yù)約治療N制取模型材料N基牙數(shù)目x4基牙充填材料c牙周條件x3基牙狀況x3工作環(huán)境C性別C器械N修復(fù)體類型x2X–變量C–常量N–噪音Fishbone制作因果圖的步驟第一步

在圖的右側(cè)將結(jié)果或問題畫在框中。結(jié)果結(jié)果

方法人機器材料第二步定義原因的分類，即“魚骨”。1）決定要畫出哪些分類。常用的分類有：人、機、法、料、環(huán)、測2）將分析的原因與主箭頭平行寫下來。測量環(huán)境制作因果圖的步驟機器停工

方法人機器材料維護速度機器年齡清除鐵屑啟動培訓(xùn)倉庫環(huán)境庫存量第三步建立一系列可能的原因。1）決定使用哪一種產(chǎn)生主意的方法。很多團隊用頭腦風(fēng)暴法。2）決定找出問題所有的原因還是在討論下一個“魚骨”前集中在當前的“魚骨”上。3）提醒：分析產(chǎn)生問題的原因而不是解決問題的答案。通常要在圖的上面直接寫出頭腦風(fēng)暴的問題，如右圖。4）回顧使用方法的規(guī)則。5）畫出小“魚骨”。為何我們會產(chǎn)生機器停工？頭腦風(fēng)暴、魚骨圖練習(xí)任務(wù)：利用頭腦風(fēng)暴方法，為病區(qū)發(fā)藥錯誤進行原因分析，并繪制魚骨圖。時間：10分鐘問為什么？（5次）今天有人投訴MR檢查等待時間長為什么今天MR檢查等待時間特別長？是的，我們其中一臺MR機器停工了；為什么我們的MR機器會停工？是的，因為機器局部溫度過高，導(dǎo)致自我保護程序啟動；為什么局部溫度會過高？是的，我們MR機房的空調(diào)不制冷；為什么空調(diào)不制冷？是的，空調(diào)空氣濾清器堵塞；為什么空氣濾清器會堵塞？哦，我們沒有固定人或固定流程去清潔空氣濾清器問題分析新工具——六脈神劍工具一：關(guān)聯(lián)圖

定義:

就是把關(guān)系復(fù)雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案的方法。

關(guān)聯(lián)圖

適用范圍:用于紛繁復(fù)雜的因果糾纏分析用于現(xiàn)場問題的掌握用于市場調(diào)查及抱怨分析用于方針管理的展開關(guān)聯(lián)圖

關(guān)聯(lián)圖類型:多目的型

（兩個以上目的）單目的型（單一目的）

問題132456問題問題123456問題關(guān)聯(lián)圖

中央集中型（向外擴散）

單向聚集型（單向順延）

132456問題7891110123456問題關(guān)聯(lián)圖做法：決定題目—以標記寫出主題；小組組成—集合有關(guān)部門人員組成小組；資料收集—運用腦力激蕩，尋找原因；用簡明通俗的語言作卡片；連接因果關(guān)系制作關(guān)聯(lián)圖；修正圖形—討論不足，修改箭頭；找出重要專案、原因并以標記區(qū)別；形成文章—整理成文章使別人易懂；提出改善對策；關(guān)聯(lián)圖

六、判別方法:

箭頭只進不出是問題；

箭頭只出不進是主因；箭頭有進有出是中間因素；

出多于進的中間因素是關(guān)系中間因素；

主要因素中間因素問題關(guān)聯(lián)圖

八、注意事項要針對復(fù)雜的因果關(guān)系；原因查找從人、機、料、法、環(huán)、測等方面考慮；針對找到的原因排序時適當調(diào)換位置；中間關(guān)鍵因素也要作為主因?qū)Υ魂P(guān)聯(lián)圖

七、實例

某部門照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關(guān)聯(lián)圖進行原因分析。照明耗電大管理不嚴亂蓋房亂接燈用一亮八燈頭多光線暗廠房低開關(guān)集中控制檢查差節(jié)電意識差長明燈缺乏節(jié)電教育責(zé)任不明關(guān)聯(lián)圖

思考題

XX醫(yī)院發(fā)現(xiàn)手術(shù)室接臺等待時間太長，往往延誤手術(shù)的時效，造成作業(yè)上的困擾，請用關(guān)聯(lián)圖法尋找原因。以“手術(shù)接臺等待時間長”為題目。工具二系統(tǒng)圖

一、定義：

系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，

以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施

的一種方法。二、適用范圍：新產(chǎn)品（服務(wù)）研發(fā)過程中設(shè)計質(zhì)量的展開；制訂質(zhì)量保證計劃,對質(zhì)量活動進行展開；

可與因果圖結(jié)合使用；目標、方針、實施事項的展開；明確部門職能、管理職能；對解決醫(yī)院有關(guān)質(zhì)量、成本、時間周期等問題的創(chuàng)意進行展開。系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖的特點很容易地對事項進行展開；易于統(tǒng)一成員的意見；容易整理，手段又一目了然；

系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖類型：結(jié)構(gòu)因素展開型方法展開型

目的手段目的手段目的手段目的手段主題主要類別組成要素主要類別主要類別組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一級手段成為下一級手段的行動目的

)系統(tǒng)圖

五、系統(tǒng)圖做法：確定目標或目的；

提出手段和措施；評價手段和措施；繪制措施卡片，作成系統(tǒng)圖；確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)；

制定實施計劃；（最好確定進度、責(zé)任人）

系統(tǒng)圖

六、實例

如何使QCC落實加強培訓(xùn)觀念要正確內(nèi)訓(xùn)外訓(xùn)購置書刊設(shè)黑板報圈員家舉行烤肉郊游標語舉辦讀書會圈會活潑化多交流競賽活動活潑化宣導(dǎo)公司內(nèi)公司外國際性技能操作系統(tǒng)圖

七、注意事項系統(tǒng)圖也適用于生產(chǎn)管理外，還可用在日常管理工作中；針對最下級手段應(yīng)具體，并且要提出實施對策和計劃；針對改善對策可以進行有效評價，從實效、實現(xiàn)性、等級考慮；

系統(tǒng)圖

思考題如果某部門5S管理不良，講你利用系統(tǒng)圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現(xiàn)象。教養(yǎng)、整理、整頓、清掃清潔。

系統(tǒng)圖5S管理不良教養(yǎng)不良整理不良整頓不良輕掃不良清潔不良專業(yè)知識不足公司規(guī)章及課程不了解實施課內(nèi)專業(yè)教育培訓(xùn)相關(guān)雜志心得報告廢物規(guī)范不佳物品擺放區(qū)無表單擺放不當物品擺放不當器具擺放不定位垃圾分類排定值日人員規(guī)劃物品放置區(qū)按工作性質(zhì)擺放定位規(guī)劃擺放順序規(guī)劃擺放位置地板容易臟儀器保養(yǎng)差購置清洗地板機器門口放置腳踏板重新規(guī)劃保養(yǎng)（可能不良原因）第一章

（可以采用的對策措施）工具三親和圖

一、定義：把大量收集到的事實、意見或構(gòu)思等語言資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)工作,以利于問題解決的一種方法。親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險

尼泊爾時，將野外的調(diào)查結(jié)果資料予以整理時研究開發(fā)的。親和圖

二、適用范圍用于掌握各種問題重點，想出改善對策;用于市場調(diào)查和預(yù)測;用于企業(yè)方針，目標的判定及推展;用于研究開發(fā)，效率的提高;用于

TQM的推行;親和圖

三、親和圖特點從混淆的狀態(tài)中，采集語言資料，將其整合以便發(fā)現(xiàn)問題；打破現(xiàn)狀，產(chǎn)生新思想；掌握問題本質(zhì)，讓有關(guān)人員明確認識；團體活動,對每個人的意見都采納，提高全員參與意識；親和圖

四、親和圖類型個人親和圖

主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。團隊親和圖

以數(shù)人為一組來進行，重點放在策略方針上。第五章親和圖

五、親和圖做法決定課題(可從以下幾方面)對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；對舊觀念重新整理歸納。親和圖

收集語言資料(收集方式可從以下方面)直接觀察，親自了解面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件回憶過去反省考慮法頭腦風(fēng)暴法親和圖

簡明語言卡片化整理，綜合卡片

(卡片編組)編組編寫主卡片制圖口頭發(fā)表撰寫報告親和圖

如何讓醫(yī)院食堂更受歡迎訂餐時間短多設(shè)出售口送料速度快服務(wù)態(tài)度和藹親切著裝得體微笑服務(wù)主動幫助客戶產(chǎn)品代號明確人員素質(zhì)要高英語4/6級旅游服務(wù)專業(yè)大專文憑食物口味要獨特材料要優(yōu)質(zhì)南北口味適合各年齡層工藝制造獨特配方設(shè)計制造加工精細搭配藥材如何讓醫(yī)院食堂更受歡迎坐堂訂餐六、實例親和圖

七、注意事項：按各因素之間的相似性分類。應(yīng)慢不應(yīng)急，不適應(yīng)速戰(zhàn)速決的問題和簡單的問題。不應(yīng)與其他

QC手法一起用。親和圖思考題某公司老是發(fā)生交期不準事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言資料：1包裝錯誤、2鍋爐故障、3機器老舊、4物料延誤、5產(chǎn)品色澤太深、6經(jīng)常停電、7停水、8機器保養(yǎng)不周、9原料貯存變質(zhì)、10設(shè)備操作不當、11人員疲勞、12工作環(huán)境差、13人員不足、14人員流動高、15訂單日期太近、16訂單臨時增加、17通知生產(chǎn)太遲、18產(chǎn)品重量不符合。工具四關(guān)聯(lián)矩陣圖

一、定義：

從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關(guān)系或相關(guān)程度的大小，探討問題點的一種方法。關(guān)聯(lián)矩陣系統(tǒng)地找出對顧客影響最大的輸出（Y’s）和輸入（X’s）——“顧客的聲音”——的一種方法。信息以矩陣形式記錄下來，且為選擇項目團隊應(yīng)該改進的Y與X的組合提供依據(jù)。這是用來給過程流程圖產(chǎn)生的關(guān)鍵過程輸入變量（KPIVs）(X’s)的列表中的各因素確定優(yōu)先級的首選工具。關(guān)聯(lián)矩陣來自流程圖和魚骨圖的輸入和輸出關(guān)聯(lián)矩陣用于設(shè)定對Ys有最大影響的Xs的優(yōu)先順序輸入與輸出之間的關(guān)聯(lián)也許不為人所知，運用流程知識和經(jīng)驗進行估計團隊活動——不能在真空中進行什么時候利用關(guān)聯(lián)矩陣當問題原因清單太長團隊在縮小Xs的范圍和發(fā)展前進戰(zhàn)略方面毫無進展時關(guān)聯(lián)矩陣示例顧客眼中的重要性級別8965103

輸出變量溫度香度密度強度光滑度顏色合計流程輸入

咖啡技術(shù)人員199999305咖啡制造者919313169水過濾器199113167咖啡過濾器133399185咖啡磨具133939155咖啡199919225水193919189奶酪999919289糖399913223清洗13311377咖啡儲藏庫333313103咖啡類型139393203咖啡勺199919225咖啡壺199919225濕度11111141濕度31111157咖啡杯911111105完成關(guān)聯(lián)矩陣的步驟顧客眼中的重要性級別8965103

輸出變量溫度香度密度強度光滑度顏色合計1.對內(nèi)部/外部顧客列出輸出變量2.對每一個輸出變量的重要性按1－10尺度打分：1＝重要性最小，10＝重要性最大完成關(guān)聯(lián)矩陣的步驟流程輸入咖啡技術(shù)人員咖啡制造者水過濾器咖啡過濾器咖啡磨具咖啡水奶酪糖清洗咖啡儲藏庫咖啡類型咖啡勺咖啡壺濕度濕度咖啡杯3.列出改流程的輸入變量（Xs）完成關(guān)聯(lián)矩陣的步驟顧客眼中的重要性級別896510輸出變量溫度香度密度強度光滑度流程輸入

咖啡技術(shù)人員19999咖啡制造者91931水過濾器19911咖啡過濾器13339咖啡磨具13393咖啡199914.按1，3，9的尺度對X/Y的關(guān)聯(lián)強度進行評估；1＝很小或無關(guān)聯(lián)；3＝中等關(guān)聯(lián)；9＝關(guān)聯(lián)強；完成關(guān)聯(lián)矩陣的步驟顧客眼中的重要性級別8965103

輸出變量溫度香度密度強度光滑度顏色合計流程輸入

咖啡技術(shù)人員199999305咖啡制造者919313169水過濾器199113167咖啡過濾器133399185咖啡磨具133939155咖啡199919225水1939191896.根據(jù)變量的加權(quán)和內(nèi)、外部流程，對變量進行歸類。（總分越高，輸入變量對顧客眼中的重要輸出變量的影響就越大完成關(guān)聯(lián)矩陣的步驟顧客眼中的重要性級別8965103

輸出變量溫度香度密度強度光滑度顏色合計流程輸入

咖啡技術(shù)人員199999305奶酪999919289咖啡199919225咖啡勺199919225咖啡壺199919225糖399913223咖啡類型139393203水193919189咖啡過濾器133399185咖啡制造者919313169水過濾器199113167咖啡磨具133939155咖啡杯911111105咖啡儲藏庫333313103清洗13311377濕度31111157濕度11111141重要不重要7.確定需進一步分析的變量關(guān)聯(lián)矩陣練習(xí)任務(wù)：一次成功手術(shù)的關(guān)聯(lián)矩陣分析時間：15分鐘工具五PDPC法

一、定義：為了完成某個任務(wù)或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設(shè)計時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學(xué)任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），為了解事件最后將如何，于是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法后來經(jīng)過系統(tǒng)化后，被稱為“過程決定計劃圖法”。PDPC法

二、適用范圍方針管理中實施專案的計劃擬定；制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬定；重大事故預(yù)測及防止；新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)主題的計劃決定。PDPC法

二、適用范圍方針管理中實施專案的計劃擬定；制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬定；重大事故預(yù)測及防止；新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)主題的計劃決定。

PDPC法

、PDPC法分類：順向進行式

(類型Ⅰ)

逆向進行式

(類型Ⅱ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn

PDPC法

五、PDPC法做法：確