醫(yī)院集團財務(wù)管理

醫(yī)院集團財務(wù)管理

一、醫(yī)院集團集權(quán)式財務(wù)管理的涵義

集權(quán)式財務(wù)管理是指財務(wù)管理的決策權(quán)集中于集團總部,下屬醫(yī)院的資金籌集、資金運用、資產(chǎn)重組、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由集團統(tǒng)一管理。集團將信息技術(shù)與先進(jìn)的管理理念有機融合,把整個集團的會計核算和監(jiān)督、財務(wù)管理、政策支持等融為一體,執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策、核算制度,通過財務(wù)人員的集中統(tǒng)一管理等實現(xiàn)集中監(jiān)督控制,以提高整個集團的財務(wù)管理水平,實現(xiàn)醫(yī)院集團價值的最大化。

二、醫(yī)院集團集權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點及缺陷

1、醫(yī)院集團集權(quán)式財務(wù)管理的優(yōu)點。有利于醫(yī)院集團制定和實施統(tǒng)一的財務(wù)政策,更有效地貫徹執(zhí)行國家的財經(jīng)法規(guī),避免政策差異造成的不公平或資源浪費,有效降低管理成本?？沙浞掷糜邢拶Y源,實現(xiàn)財務(wù)資源整合和優(yōu)化配置,實現(xiàn)財務(wù)管理的專業(yè)化、規(guī)范化,更有利于實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)。充分利用集團的資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢,保證資金來源。同時利用集團財務(wù)專家的作用,降低財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。有利于集團加強對下屬醫(yī)院的調(diào)控,規(guī)范經(jīng)營行為,優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu),取得規(guī)模效益,實現(xiàn)集團價值最大化。

2、醫(yī)院集團集權(quán)式財務(wù)管理的缺陷。財務(wù)決策權(quán)高度集中于集團總部,下屬醫(yī)院沒有財務(wù)自主權(quán),不利于調(diào)動下屬醫(yī)院的積極性和主動性。集團下屬醫(yī)院靈活性差,對出現(xiàn)的問題不能做出及時反應(yīng),依賴于集團總部的決策,容易導(dǎo)致下屬醫(yī)院財務(wù)的不作為。而集團總部如果不深入調(diào)查研究,很容易脫離實際,造成決策失誤,以及對財權(quán)的誤用。

三、醫(yī)院集團如何進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管理

1、建立健全醫(yī)院集團組織機構(gòu),是進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管理的前提。集團要進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管理,首先要有組織機構(gòu)上的保證。對此,一種可行的辦法是在集團總部下分設(shè)各類專職部門,如醫(yī)院事務(wù)部、財務(wù)會計部、審計部等采取兼職制度,吸收集團醫(yī)院的負(fù)責(zé)人或其授權(quán)代表為成員,由集團主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主任。集團財務(wù)集中管理的財務(wù)部門一般應(yīng)包括集團財務(wù)會計總部、各會計核算機構(gòu)、成員醫(yī)院財務(wù)機構(gòu)。

2、制定集團統(tǒng)一的會計政策、會計制度,建立標(biāo)準(zhǔn)的報表體系。集團各醫(yī)院雖然可進(jìn)行單獨的會計核算,但其執(zhí)行的會計政策、核算口徑、核算標(biāo)準(zhǔn)等都由集團總部統(tǒng)一制定、集中控制,這是做好集團財務(wù)管理工作的基礎(chǔ),也是集團并賬的前提。

3、建立集中的、與業(yè)務(wù)一體化的財務(wù)信息管理系統(tǒng)。這是實現(xiàn)高效財務(wù)管理的必要手段,能夠保證財務(wù)信息傳遞的及時性、真實性。依托網(wǎng)絡(luò)環(huán)境,合理的規(guī)劃集團財務(wù)集中核算的框架、內(nèi)容、流程,對下屬醫(yī)院的財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)濟信息都從經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭直接采集,做到醫(yī)院集團的財務(wù)信息實時傳遞、共享和集中管理,保障信息真實、準(zhǔn)確、完整、有效,從而實現(xiàn)對下屬各單位財務(wù)核算的進(jìn)行集中監(jiān)控的目的。各級管理人員在權(quán)限允許的范圍內(nèi)利用自己設(shè)計的控制標(biāo)準(zhǔn)對經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行實時控制。

4、實現(xiàn)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是在對醫(yī)院集團未來各項經(jīng)濟活動進(jìn)行預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上,集戰(zhàn)略、系統(tǒng)、控制理念為一體的管理模式。它通過對資金、需求、信息的整合,使決策數(shù)據(jù)化,合理配置資源,協(xié)調(diào)所屬各單位、各部門之間的經(jīng)營活動,實現(xiàn)集團的發(fā)展目標(biāo)。預(yù)算制度完備是醫(yī)院集團醫(yī)療經(jīng)營活動有序進(jìn)行的重要保證,也是醫(yī)院進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。5、資產(chǎn)集中管理。統(tǒng)一資金管理。資金是醫(yī)院集團正常運行的保證,集團總部掌握了資金,也就掌握了對下屬醫(yī)院的主要決策權(quán)。統(tǒng)一管理資金應(yīng)從編制資金計劃開始,到對資金的籌集、使用過程的實時監(jiān)控,及對資金效用的評價,以達(dá)到加速資金運轉(zhuǎn),降低資金風(fēng)險的目的。統(tǒng)一資金管理,主要表現(xiàn)為:資金在集團內(nèi)部的統(tǒng)一調(diào)配,對外籌資的統(tǒng)一管理,對外投資的統(tǒng)一管理。

統(tǒng)一固定資產(chǎn)管理。固定資產(chǎn)是醫(yī)院集團資產(chǎn)的重要組成項目,在資產(chǎn)總額中占絕對比重,它是醫(yī)院開展醫(yī)療、科研、教學(xué)等各類活動必不可少的物質(zhì)基礎(chǔ),是醫(yī)院賴以生存和發(fā)展的重要資源。醫(yī)院固定資產(chǎn)種類多、分布廣、價值差別大、使用部門散,因此醫(yī)院集團應(yīng)建立固定資產(chǎn)綜合監(jiān)管機構(gòu),實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、綜合監(jiān)管、歸口管理、分級負(fù)責(zé)、責(zé)任到人”的管理原則,設(shè)立固定資產(chǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組,下設(shè)資產(chǎn)管理辦公室,對下屬醫(yī)院固定資產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理監(jiān)控。主要包括:購置前的可行性論證、招標(biāo)及采購過程的監(jiān)督、入庫、保管、使用、調(diào)配、報廢等全過程的管理。要建立定期的財產(chǎn)核對制度,做到賬賬相符、賬實相符,保證資產(chǎn)的安全完整。

6、全面成本核算。醫(yī)院集團要實現(xiàn)效益最大化,應(yīng)引入成本機制,全面成本管理法是進(jìn)行成本核算的較好選擇。全面成本管理,一方面可根據(jù)定額成本或標(biāo)準(zhǔn)成本以及成本權(quán)重對人、財、物的消耗實現(xiàn)控制,達(dá)到盤活存量資產(chǎn),優(yōu)化增量資產(chǎn)的目的。另一方面,它是提高內(nèi)部資源配置效率的有效手段,對于建立成本核算組織和管理網(wǎng)絡(luò),規(guī)范收入費用項目和收支范圍,建立成本考核指標(biāo)體系,開展成本效益分析具有較強的促進(jìn)作用。在全面成本核算的基礎(chǔ)上,可積極創(chuàng)造條件開展項目成本核算和單病種成本核算,為醫(yī)院集團構(gòu)建成本和價格競爭優(yōu)勢提供支持。

7、提高財務(wù)人員素質(zhì)。要想充分發(fā)揮會計工作在衛(wèi)生經(jīng)濟建設(shè)中的職能作用,就必須對財務(wù)人員的綜合能力提出更高的要求。因此,醫(yī)院集團財務(wù)人員必須不斷提高自身素質(zhì),包括政治思想素質(zhì)、理論素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì),加強財務(wù)法規(guī)和財會管理、計算機等知識的學(xué)習(xí),加強財務(wù)人員的再教育,有效地提高財務(wù)人員的專業(yè)水平。財務(wù)人員在不斷更新專業(yè)知識的同時,還要不斷學(xué)習(xí)與財務(wù)有關(guān)的其他學(xué)科的知識,不僅僅要做一個“核算型”人才,而應(yīng)做一個知識面廣,具有創(chuàng)新能力的復(fù)合型人才。

四、醫(yī)院集團進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管理應(yīng)注意的問題

1、轉(zhuǎn)變觀念。由單一醫(yī)院發(fā)展成為一個醫(yī)院集團,其管理模式要隨之調(diào)整,人員的觀念也要隨之轉(zhuǎn)變,尤其是實行集權(quán)式的財務(wù)管理,從集團決策層到全體財務(wù)人員,均需要在觀念上有個大的轉(zhuǎn)變。財務(wù)人員要務(wù)必轉(zhuǎn)變單一醫(yī)院的傳統(tǒng)性、習(xí)慣性做法的觀念,以適應(yīng)集團化管理的需要。

2、做好財務(wù)集中核算過渡的銜接工作。醫(yī)院集團進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管理是管理創(chuàng)新。舊的醫(yī)院財務(wù)軟件在總部和下屬醫(yī)院之間存在斷層,總部不能了解下屬醫(yī)院的經(jīng)營情況。建立財務(wù)集中管理系統(tǒng),重要的是引進(jìn)規(guī)范化工作標(biāo)準(zhǔn)和與經(jīng)濟信息化快速發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)工作新方式,保證財務(wù)核算真實完整,實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)、無縫銜接、信息共享,使財務(wù)核算的全過程都處于有效地監(jiān)督之下,以達(dá)到管理效益的最大化。

3、一定程度的分權(quán)。醫(yī)院集團進(jìn)行集權(quán)式財務(wù)管理,并不是要絕對集權(quán),要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進(jìn)行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán),以便保護(hù)下屬醫(yī)院的積極性、能動性,讓整個醫(yī)院集團既有秩序,又有活力。

【參考文獻(xiàn)】新晨范文網(wǎng)

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