金昌集團(tuán)化管理設(shè)計(jì)思路及具體建議1

金昌集團(tuán)化管理設(shè)計(jì)思路及具體建議機(jī)密金昌－盛高項(xiàng)目組2004年8月1集團(tuán)化管理是什么金昌為什么要采用集團(tuán)化管理金昌集團(tuán)化管理的設(shè)計(jì)思路金昌集團(tuán)化管理設(shè)計(jì)的具體建議下一階段工作計(jì)劃2集團(tuán)化管理是什么3何謂集團(tuán)化管理集團(tuán)化管理是指企業(yè)發(fā)展到一定階段后，采用的一種以集團(tuán)為決策中心，分子公司為運(yùn)營(yíng)中心(包括利潤(rùn)中心和成本中心)的分級(jí)管理模式。采用集團(tuán)化管理模式旨在提升企業(yè)管理平臺(tái)，提高企業(yè)管理的有效性和可控性，以及資源的利用效果和效率，從而建立新的發(fā)展平臺(tái)，為企業(yè)新一輪的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。4采用集團(tuán)化管理模式是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇創(chuàng)業(yè)階段發(fā)展階段成熟階段直線(xiàn)職能式職能－功能式集團(tuán)控股式矩陣網(wǎng)絡(luò)式控制危機(jī)當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，原有的組織結(jié)構(gòu)和管理模式已不能滿(mǎn)足對(duì)龐大資源網(wǎng)絡(luò)和發(fā)展速度的控制，就會(huì)出現(xiàn)控制危機(jī)。5采用集團(tuán)化管理模式是企業(yè)提升管理平臺(tái)，提高管理一致性、有效性和可控性，從而建立新的發(fā)展平臺(tái)，為企業(yè)新一輪的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)管理基礎(chǔ)的需要企業(yè)集團(tuán)總部管理平臺(tái)核心業(yè)務(wù)單元管理平臺(tái)非核心業(yè)務(wù)單元管理平臺(tái)企業(yè)職能式管理平臺(tái)三級(jí)管理平臺(tái)單級(jí)管理平臺(tái)管理平臺(tái)的提升意味著管理范圍、管理層次、管理重點(diǎn)的擴(kuò)大和轉(zhuǎn)移，相對(duì)應(yīng)的，也意味著企業(yè)整體管理控制能力的提升。6采用集團(tuán)化管理模式是企業(yè)強(qiáng)化資源管理和控制、優(yōu)化資源配置、構(gòu)筑企業(yè)核心業(yè)務(wù)和核心能力的需要。集團(tuán)總部核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)強(qiáng)化對(duì)核心資源的管理和控制基于核心業(yè)務(wù)構(gòu)筑核心能力，保持企業(yè)持久盈利能力7集團(tuán)化管理的效用原理明確定位結(jié)構(gòu)重組流程優(yōu)化制度保障技能和知識(shí)共享分級(jí)管理管理有效性和可控性資源分類(lèi)管理集中資源活動(dòng)和資源共享資產(chǎn)組合效應(yīng)資源控制和利用＋8企業(yè)集團(tuán)化管理的核心問(wèn)題集團(tuán)和分子公司的定位問(wèn)題集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)問(wèn)題集團(tuán)內(nèi)部的管理控制（約束）問(wèn)題分子公司的激勵(lì)問(wèn)題集團(tuán)投融資決策和風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題9集團(tuán)化管理的關(guān)鍵是企業(yè)集團(tuán)總部的定位，以及對(duì)各分子公司的約束和激勵(lì)定位機(jī)構(gòu)設(shè)置職能規(guī)劃集團(tuán)總部分子公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估政策設(shè)計(jì)制度設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)績(jī)效考核設(shè)計(jì)戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略支持及執(zhí)行定位約束激勵(lì)10金昌為什么要采用集團(tuán)化管理11金昌作為一家以地產(chǎn)為主業(yè)，擁有16家分子公司的多元化集團(tuán)型企業(yè)，現(xiàn)有的以職能為中心的單級(jí)管理平臺(tái)已不能支撐金昌新一輪的高速發(fā)展。創(chuàng)業(yè)階段發(fā)展階段成熟階段直線(xiàn)職能式職能－功能式集團(tuán)控股式矩陣網(wǎng)絡(luò)式新的發(fā)展階段需要新的發(fā)展平臺(tái)12更為嚴(yán)重的是，金昌現(xiàn)有的以職能為中心的單級(jí)管理平臺(tái)已不能對(duì)龐大的資源網(wǎng)絡(luò)、分散的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行有效的管理和控制，存在一定的失控危險(xiǎn)。紹興分公司上海金昌公司森海豪庭大酒店金昌大酒店金昌工業(yè)發(fā)展公司金昌物業(yè)公司柯橋中心幼兒園金昌商務(wù)大廈杭州新金昌公司北海項(xiàng)目北京項(xiàng)目世貿(mào)項(xiàng)目輕紡城項(xiàng)目小校場(chǎng)項(xiàng)目集團(tuán)總部浙二國(guó)際醫(yī)療亞通特鋼資源分散區(qū)域分散興化項(xiàng)目13金昌集團(tuán)總部與各分子公司的定位不明確公司組織架構(gòu)、管理體制、政策資源沒(méi)有充分體現(xiàn)集中到發(fā)展房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)上集團(tuán)總部部分功能欠缺和不足公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒(méi)有充分的授權(quán)和監(jiān)督制度總部部門(mén)及各分子公司的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象總部缺乏對(duì)分子公司的約束和激勵(lì)機(jī)制報(bào)告關(guān)系及管理流程不夠規(guī)范和明確對(duì)分子公司沒(méi)有建立客觀有效的績(jī)效評(píng)估體系信息化程度低，信息共享成本高我們?cè)谡{(diào)研中發(fā)現(xiàn)：具體來(lái)說(shuō)，金昌現(xiàn)有以職能為中心的單級(jí)管理平臺(tái)的弱項(xiàng)和不足表現(xiàn)在各個(gè)方面。14金昌集團(tuán)化管理設(shè)計(jì)思路15金昌集團(tuán)化管理設(shè)計(jì)的目的——建立以集團(tuán)總部、核心業(yè)務(wù)單元和非核心業(yè)務(wù)單元的三級(jí)集團(tuán)化管理模式建立三級(jí)集團(tuán)化管理模式企業(yè)集團(tuán)總部管理平臺(tái)核心業(yè)務(wù)單元管理平臺(tái)非核心業(yè)務(wù)單元管理平臺(tái)從而實(shí)現(xiàn)為金昌新一輪的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。集中優(yōu)勢(shì)資源構(gòu)建金昌核心業(yè)務(wù)單元和金昌核心能力，確保金昌具有持久的盈利能力。提升金昌對(duì)資源和經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的整體管理和控制能力。提升管理的有效性和一致性，以及資源的利用效果和效率為金昌所有員工建立一個(gè)更大的事業(yè)平臺(tái)16基于金昌現(xiàn)有的條件和能力，金昌集團(tuán)化管理設(shè)計(jì)思路應(yīng)以可實(shí)施性為導(dǎo)向，分階段進(jìn)行第一階段集團(tuán)和分子公司定位治理結(jié)構(gòu)建議確定整體組織框架及其功能核心管理流程設(shè)計(jì)分子公司績(jī)效考核和激勵(lì)制度設(shè)計(jì)金昌集團(tuán)化管理實(shí)施策略及計(jì)劃第二階段戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)和分子公司定位調(diào)整整體組織框架及其功能調(diào)整和深化關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化（戰(zhàn)略、預(yù)算、成本控制）績(jī)效考核制度和激勵(lì)制度優(yōu)化部門(mén)信息化（財(cái)務(wù)信息化、人力資源信息化）第三階段集團(tuán)和分子公司定位調(diào)整整體組織框架及其功能調(diào)整和深化流程優(yōu)化績(jī)效考核優(yōu)化集團(tuán)信息化17集團(tuán)和各分子公司的定位要清楚，責(zé)權(quán)劃分要明確采用既集中又分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)要有不同的管理模式和資源使用原則在高級(jí)管理層建立規(guī)范化的授權(quán)制度強(qiáng)化制度管理，淡化個(gè)人因素明確界定和理順管理及匯報(bào)關(guān)系信息流和物流暢通原則體現(xiàn)市場(chǎng)決定一切的原則績(jī)效導(dǎo)向原則金昌集團(tuán)化管理設(shè)計(jì)原則18金昌集團(tuán)化管理設(shè)計(jì)第一階段的主要內(nèi)容集團(tuán)和分子公司定位治理結(jié)構(gòu)定位確定整體組織框架及其功能核心管理流程設(shè)計(jì)分子公司績(jī)效考核和激勵(lì)制度設(shè)計(jì)金昌集團(tuán)化管理實(shí)施策略及計(jì)劃19金昌集團(tuán)化管理設(shè)計(jì)第一階段的中心在于理順關(guān)系資產(chǎn)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系集權(quán)與分權(quán)關(guān)系匯報(bào)關(guān)系考核關(guān)系20設(shè)計(jì)管理手段金昌集團(tuán)化管理第一階段設(shè)計(jì)流程明確權(quán)責(zé)利理順關(guān)系明確定位集團(tuán)定位分自公司定位資產(chǎn)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系集權(quán)與分權(quán)關(guān)系匯報(bào)關(guān)系考核關(guān)系監(jiān)察關(guān)系職能職責(zé)權(quán)力利益邊界（結(jié)點(diǎn)）組織結(jié)構(gòu)圖權(quán)責(zé)體系管理流程設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度薪酬制度21金昌集團(tuán)化管理設(shè)計(jì)的具體建議22金昌集團(tuán)總部和分子公司定位建議金昌組織框架及權(quán)責(zé)體系定位建議金昌主要職能關(guān)系（縱向整合）定位建議金昌主要關(guān)鍵管理流程（橫向整合）定位建議金昌分子公司績(jī)效考核和激勵(lì)制度設(shè)計(jì)建議23金昌短期核心問(wèn)題金昌應(yīng)采用何種運(yùn)作模式和管理模式才能實(shí)現(xiàn)快速的市場(chǎng)擴(kuò)張和資產(chǎn)增值？金昌應(yīng)進(jìn)入或放棄什么樣的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域才能實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)？（界定核心產(chǎn)業(yè)）如何提升決策能力，降低決策風(fēng)險(xiǎn)？如何籌集到足夠的資金來(lái)滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要？如何保證資金在各項(xiàng)業(yè)務(wù)和項(xiàng)目之間進(jìn)行合理的分配？金昌組織模式和管理模式建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)和管理模式才能有效地支撐短期和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的發(fā)展？如何解決現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)中限制金昌集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的種種問(wèn)題？現(xiàn)階段主要控制哪些方面的業(yè)績(jī)指標(biāo)？?jī)?nèi)部管理的重點(diǎn)和核心所在是什么？金昌在實(shí)施集團(tuán)化管理之前，應(yīng)須思考的核心問(wèn)題，對(duì)這些問(wèn)題的思考是一個(gè)長(zhǎng)期和不斷梳理的過(guò)程金昌長(zhǎng)期核心問(wèn)題金昌3－5年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？金昌應(yīng)采用何種發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)戰(zhàn)略和相應(yīng)的部門(mén)戰(zhàn)略？金昌未來(lái)的關(guān)鍵成功要素是什么？金昌培養(yǎng)哪些方面的核心能力？如何實(shí)現(xiàn)金昌的持久穩(wěn)定發(fā)展？24金昌集團(tuán)總部的定位主要是基于金昌現(xiàn)有的發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、外部市場(chǎng)的要求和現(xiàn)實(shí)問(wèn)題金昌集團(tuán)總部定位集團(tuán)總部和分子公司定位模糊、對(duì)分子公司缺乏約束和激勵(lì)等內(nèi)部人員需要更大的發(fā)展平臺(tái)金昌要實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)需要與之相適應(yīng)的組織模式和管理模式房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)決定了一個(gè)企業(yè)只有采用多項(xiàng)目管理的模式才能做大做強(qiáng)房地產(chǎn)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)特征要求金昌采取穩(wěn)健的管理模式金昌現(xiàn)有的管理模式和組織模式已不能適用新的發(fā)展階段新的發(fā)展階段需要新的平臺(tái)發(fā)展階段發(fā)展戰(zhàn)略外部市場(chǎng)要求現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和內(nèi)部要求盡管金昌具有了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但缺乏具體的戰(zhàn)略發(fā)展思路25因此，我們建議，金昌集團(tuán)總部應(yīng)定位為戰(zhàn)略決策中心、資源配置中心、管理控制中心和服務(wù)支持中心集團(tuán)總部定位資源配置中心服務(wù)支持中心管理控制中心戰(zhàn)略決策中心26我們建議，金昌集團(tuán)總部功能定位可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整體發(fā)展戰(zhàn)略的制訂、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制和主要任務(wù)指標(biāo)的下達(dá)集團(tuán)總部對(duì)各分子公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作行使重大決策審批、資源支持和業(yè)務(wù)指導(dǎo)功能集團(tuán)總部對(duì)各分子公司的日常管理進(jìn)行監(jiān)督、輔導(dǎo)和分析評(píng)估集團(tuán)總部對(duì)各分子公司和主要管理人員進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核，并針對(duì)具體業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲考核和激勵(lì)管理和控制業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展集團(tuán)總部定時(shí)對(duì)各分子公司進(jìn)行文化宣講、整合和評(píng)估公司文化27戰(zhàn)略指導(dǎo)型戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)投資型經(jīng)營(yíng)型控股50%的股份隨著資產(chǎn)的戰(zhàn)略重要性和股份持有比例的增加、集團(tuán)對(duì)資產(chǎn)的整合和參與程度也隨之增加。我們認(rèn)為，集團(tuán)分子公司的資產(chǎn)可以從戰(zhàn)略?xún)r(jià)值(核心產(chǎn)業(yè)和非核心產(chǎn)業(yè))角度和股份持有比例（控股和參股）兩個(gè)角度來(lái)進(jìn)行組合分析和定位非核心產(chǎn)業(yè)松散層緊密層核心層核心產(chǎn)業(yè)參股隨著產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移和技術(shù)的發(fā)展，非核心產(chǎn)業(yè)和核心產(chǎn)業(yè)的邊界會(huì)相互交替或轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略指導(dǎo)型和戰(zhàn)略控制型并不完全按股份持有比例進(jìn)行區(qū)分，兩種都可以采用參股和相對(duì)控股的方式。28財(cái)務(wù)投資型這類(lèi)型企業(yè)通常屬于參股型企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)對(duì)它定位是追求一定的財(cái)務(wù)回報(bào)（短期回報(bào)），對(duì)它的管理主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)監(jiān)督上。戰(zhàn)略指導(dǎo)型這類(lèi)型企業(yè)屬于參股或相對(duì)控股型企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)主要出于對(duì)穩(wěn)定的現(xiàn)金流來(lái)源的考慮（中長(zhǎng)期回報(bào)），集團(tuán)總部有相應(yīng)的高層管理人員加入其董事會(huì)和管理層，參與該企業(yè)的戰(zhàn)略制定和決策工作。從戰(zhàn)略上對(duì)他的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)。戰(zhàn)略控制型這類(lèi)型企業(yè)往往屬于企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)或核心產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集團(tuán)通常采用相對(duì)控股的模式，也可以采用參股的形式，企業(yè)集團(tuán)對(duì)它的定位是為了使企業(yè)集團(tuán)在整個(gè)在核心產(chǎn)業(yè)（相對(duì)控股較好）或產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈（相對(duì)控股和參股兼可）上具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營(yíng)型這類(lèi)型企業(yè)屬的于企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)群，集團(tuán)通常采用全資和絕對(duì)控股的方式進(jìn)行全方位管理和經(jīng)營(yíng)。這類(lèi)企業(yè)是集團(tuán)持久盈利能力的主要來(lái)源。我們根據(jù)分子公司資源的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值和集團(tuán)公司的持有比例，可以將分子公司分為財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略指導(dǎo)型、戰(zhàn)略控制型和經(jīng)營(yíng)型29經(jīng)營(yíng)型公司戰(zhàn)略控制型公司非核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)型公司財(cái)務(wù)投資型公司核心業(yè)務(wù)紹興分公司上海金昌公司森海豪庭酒店金昌大酒店金昌工業(yè)公司金昌物業(yè)公司柯橋中心幼兒園金昌商務(wù)大廈浙二國(guó)際醫(yī)療興化項(xiàng)目小校場(chǎng)項(xiàng)目世貿(mào)項(xiàng)目北京項(xiàng)目北海項(xiàng)目輕紡城項(xiàng)目我們從資產(chǎn)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值和控股比例來(lái)看，金昌目前的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分布如下30戰(zhàn)略指導(dǎo)型戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)投資型經(jīng)營(yíng)型戰(zhàn)略重要性資產(chǎn)持有比例控股參股低高戰(zhàn)略指導(dǎo)型戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)投資型經(jīng)營(yíng)型戰(zhàn)略重要性資產(chǎn)持有比例控股參股低高從金昌目前的資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)來(lái)看，金昌目前現(xiàn)有的資產(chǎn)分布結(jié)構(gòu)與理想資產(chǎn)配置模式的分布有一定的差距，換句話(huà)來(lái)說(shuō)，就是目前金昌的資源未能充分體現(xiàn)對(duì)核心產(chǎn)業(yè)的關(guān)注資產(chǎn)理想配置模式金昌資產(chǎn)分布現(xiàn)狀集團(tuán)缺乏控制能力資源未集中于核心產(chǎn)業(yè)，且集團(tuán)缺乏足夠的精力進(jìn)行管理失控風(fēng)險(xiǎn)31戰(zhàn)略指導(dǎo)型戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)投資型經(jīng)營(yíng)型戰(zhàn)略重要性資產(chǎn)持有比例控股參股低高戰(zhàn)略指導(dǎo)型戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)投資型經(jīng)營(yíng)型戰(zhàn)略重要性資產(chǎn)持有比例控股參股低高短期資產(chǎn)配置模式長(zhǎng)期資產(chǎn)配置模式因此，我們建議，金昌短期內(nèi)對(duì)現(xiàn)有資源配置既可保持原狀，也可適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整，主要是提高對(duì)核心資產(chǎn)的控股比例；而從長(zhǎng)期來(lái)看，金昌應(yīng)適當(dāng)降低非核心產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)的控股比例和提高核心資產(chǎn)的控股比例32另外，金昌可根據(jù)分子公司所在行業(yè)的吸引力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，適當(dāng)剝離那些缺乏行業(yè)吸引力和目前經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較差的企業(yè)，例如金昌商務(wù)大廈，以便使金昌現(xiàn)有的資源更聚集于核心產(chǎn)業(yè)和優(yōu)績(jī)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)行業(yè)吸引力中優(yōu)差中高剝離拋售差培育集中資源維持33同時(shí)，金昌應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略指導(dǎo)型企業(yè)（非核心產(chǎn)業(yè)）的股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)優(yōu)化其治理結(jié)構(gòu)，即讓高層管理者持股以激勵(lì)管理層以股東角色經(jīng)營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)型戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)投資型經(jīng)營(yíng)型戰(zhàn)略重要性資產(chǎn)持有比例控股參股低高降低集團(tuán)的持股比例、讓高管持股實(shí)現(xiàn)對(duì)核心管理團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期激勵(lì)和約束34集團(tuán)總部核心業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)型戰(zhàn)略控制型非核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)型財(cái)務(wù)投資型絕對(duì)控股或相對(duì)控股如紹興分公司、上海公司等參股如興化公司絕對(duì)控股或相對(duì)控股如物業(yè)公司、工業(yè)園參股如杭州保健中心因此，我們可以把金昌現(xiàn)有的資產(chǎn)分成四種類(lèi)型進(jìn)行管理，并根據(jù)這四種類(lèi)型設(shè)置相應(yīng)的管理、控制、考核和激勵(lì)模式35戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略評(píng)估和審核戰(zhàn)略指導(dǎo)參與監(jiān)督、指導(dǎo)監(jiān)督、指導(dǎo)參與監(jiān)督、指導(dǎo)監(jiān)督、指導(dǎo)分子公司和主要管理人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核和獎(jiǎng)懲派出人員派出人員戰(zhàn)略評(píng)估和審核監(jiān)督監(jiān)督派出人員經(jīng)營(yíng)型企業(yè)戰(zhàn)略控制型企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)型企業(yè)財(cái)務(wù)投資型企業(yè)考核和激勵(lì)管理和控制業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略發(fā)展整合不參與整合或影響不參與公司文化我們建議金昌集團(tuán)總部對(duì)四種類(lèi)型企業(yè)的主要功能定位36金昌集團(tuán)總部和分子公司定位建議金昌組織框架及權(quán)責(zé)體系定位建議金昌主要職能關(guān)系（縱向整合）定位建議金昌主要關(guān)鍵管理流程（橫向整合）定位建議金昌分子公司績(jī)效考核和激勵(lì)制度設(shè)計(jì)建議37基于金昌總部的功能定位和現(xiàn)有資產(chǎn)配置狀況，我們建議金昌可建立如下組織結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)型公司戰(zhàn)略控制型公司非核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)型公司財(cái)務(wù)投資型公司董事長(zhǎng)執(zhí)行總裁投資委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬委員會(huì)審計(jì)部財(cái)務(wù)金融部行政法律部人力資源部總裁辦投資發(fā)展部核心業(yè)務(wù)紹興分公司上海金昌公司森海豪庭酒店金昌大酒店金昌工業(yè)公司金昌物業(yè)公司柯橋中心幼兒園金昌商務(wù)大廈浙二國(guó)際醫(yī)療興化項(xiàng)目小校場(chǎng)項(xiàng)目世貿(mào)項(xiàng)目北京項(xiàng)目北海項(xiàng)目輕紡城項(xiàng)目工程預(yù)算部黨委工會(huì)集團(tuán)總部分子公司執(zhí)行決策金昌影視38華潤(rùn)組織結(jié)構(gòu)圖39萬(wàn)通集團(tuán)采用董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的多項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)萬(wàn)通的組織結(jié)構(gòu)投資指導(dǎo)委員會(huì)業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)業(yè)務(wù)發(fā)展部工程部預(yù)算中心財(cái)務(wù)部總經(jīng)理

辦公室法律部金融部人事行政部項(xiàng)目

董事會(huì)項(xiàng)目

董事會(huì)項(xiàng)目

董事會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)部工程部財(cái)務(wù)部預(yù)算中心........................總部董事會(huì)總經(jīng)理40萬(wàn)通集團(tuán)總部各部門(mén)的基本職能定位總部董事會(huì)總經(jīng)理投資指導(dǎo)委員會(huì)業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)業(yè)務(wù)發(fā)展部工程部財(cái)務(wù)部預(yù)算中心金融部人事行政部總經(jīng)辦法律部宏觀政策把握集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)重大的投資決策對(duì)高層管理人員的監(jiān)督集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)提交戰(zhàn)略報(bào)表并執(zhí)行項(xiàng)目決策資金人事安排定位策劃營(yíng)銷(xiāo)設(shè)計(jì)價(jià)格定位市場(chǎng)定位投資策劃市場(chǎng)策劃市場(chǎng)研究人材培養(yǎng)與儲(chǔ)備創(chuàng)新小組業(yè)務(wù)形象維護(hù)和定位市場(chǎng)研究項(xiàng)目工程監(jiān)視項(xiàng)目人員招商財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)計(jì)出納融資工程預(yù)算人事支持執(zhí)行部門(mén)上傳下達(dá)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)公司內(nèi)部檔案

管理合同法律審計(jì)41萬(wàn)通集團(tuán)的運(yùn)作是由集團(tuán)的兩個(gè)執(zhí)委會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目決策與策劃，項(xiàng)目公司的核心人員由集團(tuán)統(tǒng)一派遣萬(wàn)通的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制公司成立兩個(gè)委員會(huì)：投資指導(dǎo)委員會(huì)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)投資委員會(huì)由總裁，副總裁部門(mén)經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排業(yè)務(wù)委員會(huì)由總裁、副總裁、部門(mén)經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷(xiāo)設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場(chǎng)定位公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理內(nèi)部實(shí)行分級(jí)審批制度實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán)集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過(guò)充分交流與討論后，共同做出決策業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理人員，向萬(wàn)通的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理人員確定專(zhuān)門(mén)人員進(jìn)行市場(chǎng)研究?jī)?yōu)勢(shì)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人材集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn)合作開(kāi)發(fā)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)劣勢(shì)決策時(shí)間長(zhǎng)管理成本相對(duì)較高42萬(wàn)通集團(tuán)提倡尊重個(gè)人差異和民主化管理的企業(yè)文化以強(qiáng)化集團(tuán)的凝聚力和提高集團(tuán)的控制能力創(chuàng)造萬(wàn)通的社會(huì)形象，給員工高工資和高福利(員

工培訓(xùn)、高工資、高福利待遇、良好的辦公環(huán)境等)充分創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓每個(gè)人

表現(xiàn)自己的才能

(研討會(huì)、內(nèi)部網(wǎng)、論壇)民主化的管理和決策方式鼓勵(lì)個(gè)人職業(yè)生涯的

發(fā)展和管理活動(dòng)

(寬容的態(tài)度對(duì)待辭職人員)多種交流形式正式和非正式的并存積極的信息溝通渠道萬(wàn)通的企業(yè)文化：

尊重個(gè)人差異和民主化管理萬(wàn)通集團(tuán)的企業(yè)文化43我們認(rèn)為，金昌集團(tuán)應(yīng)逐步建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)成立董事會(huì)，作為未來(lái)金昌集團(tuán)的最高權(quán)力和決策結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)授權(quán)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理體系。成立投資決策委員會(huì)，作為金昌集團(tuán)的最高決策和權(quán)力結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)委員會(huì)授權(quán)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的決策管理體系。完善薪酬委員會(huì)，強(qiáng)化對(duì)各級(jí)管理人員和核心技術(shù)人員的長(zhǎng)期激勵(lì)。成立審計(jì)委員會(huì)，強(qiáng)化對(duì)各分子公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況的審計(jì)、評(píng)估、反饋和改善。44同時(shí)，金昌集團(tuán)總部應(yīng)以組織結(jié)構(gòu)為構(gòu)架，從縱向和橫向兩個(gè)緯度進(jìn)行權(quán)責(zé)分工，從而建立清晰的權(quán)責(zé)體系董事長(zhǎng)執(zhí)行總裁副總副總權(quán)責(zé)橫向結(jié)構(gòu)協(xié)作權(quán)監(jiān)督權(quán)建議權(quán)戰(zhàn)略決策權(quán)專(zhuān)業(yè)管理權(quán)各分子公司中層管理者高層管理者業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)權(quán)責(zé)縱向結(jié)構(gòu)45金昌集團(tuán)總部應(yīng)根據(jù)權(quán)責(zé)體系確定各級(jí)管理層的主要權(quán)責(zé)，并明示，讓各級(jí)人員明確自己在整個(gè)集團(tuán)中定位和作用執(zhí)行總裁分子公司負(fù)責(zé)人部門(mén)經(jīng)理副總裁董事長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃的審定權(quán)高管任命權(quán)全公司范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)檢查權(quán)重大決策（以金額為標(biāo)準(zhǔn)）審定權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（包括預(yù)算）的審定權(quán)中層管理者任命權(quán)全公司范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)檢查權(quán)重大決策（）審定權(quán)專(zhuān)項(xiàng)戰(zhàn)略的建議權(quán)和下屬部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的審定權(quán)直接下屬的任命權(quán)中心內(nèi)的經(jīng)營(yíng)檢查權(quán)中心決策（）審定權(quán)部門(mén)戰(zhàn)略建議權(quán)和下級(jí)計(jì)劃的審定權(quán)直接下屬的任命權(quán)部門(mén)內(nèi)經(jīng)營(yíng)檢查權(quán)部門(mén)決策（）審定權(quán)46金昌集團(tuán)總部和分子公司定位建議金昌組織框架及權(quán)責(zé)體系定位建議金昌主要職能關(guān)系（縱向整合）定位建議金昌主要關(guān)鍵管理流程（橫向整合）定位建議金昌分子公司績(jī)效考核和激勵(lì)制度設(shè)計(jì)建議47經(jīng)營(yíng)型企業(yè)戰(zhàn)略控制型企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)型企業(yè)財(cái)務(wù)投資型企業(yè)總部審批分子公司日常管理總部委派監(jiān)督分子公司獨(dú)立運(yùn)作總部委派監(jiān)督分子公司獨(dú)立運(yùn)作總部財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)審計(jì)總部財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)審計(jì)總部財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)審計(jì)總部評(píng)估審批、日常指導(dǎo)分子公司運(yùn)作總部指導(dǎo)分子公司獨(dú)立運(yùn)作總部指導(dǎo)分子公司獨(dú)立運(yùn)作總部統(tǒng)一招聘、任免、考核關(guān)鍵人員分子公司日常管理總部統(tǒng)一招聘、任免、考核委派人員分子公司獨(dú)立管理總部統(tǒng)一招聘、任免、考核委派人員分子公司獨(dú)立管理總部委派監(jiān)督分子公司獨(dú)立運(yùn)作總部財(cái)務(wù)審計(jì)總部指導(dǎo)分子公司獨(dú)立運(yùn)作總部統(tǒng)一招聘、任免、考核委派人員分子公司獨(dú)立管理人力資源工程審計(jì)財(cái)務(wù)總部投資決策審批分子公司執(zhí)行和決策支持總部對(duì)重大投資決策評(píng)估分子公司自行決策總部投資決策審批分子公司執(zhí)行和決策支持總部對(duì)重大投資決策評(píng)估分子公司自行決策投資金昌集團(tuán)總部和四種類(lèi)型企業(yè)的主要職能部門(mén)功能分工定位48從具體功能上來(lái)看，金昌集團(tuán)總部現(xiàn)階段需要強(qiáng)化的功能應(yīng)圍繞投資決策功能展開(kāi)投資決策功能融資功能分子公司績(jī)效考核功能法律事務(wù)功能財(cái)務(wù)審計(jì)功能49金昌集團(tuán)總部和分子公司定位建議金昌組織框架及權(quán)責(zé)體系定位建議金昌主要職能關(guān)系（縱向整合）定位建議金昌主要關(guān)鍵管理流程（橫向整合）定位建議金昌分子公司績(jī)效考核和激勵(lì)制度設(shè)計(jì)建議50活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3活動(dòng)4活動(dòng)5活動(dòng)6部門(mén)1副總部門(mén)2部門(mén)3執(zhí)行總裁金昌集團(tuán)總部應(yīng)建立清晰的管理流程，讓權(quán)責(zé)隨著重要的管理活動(dòng)而流動(dòng)，并做到環(huán)環(huán)相扣啟動(dòng)審閱編制操作實(shí)施總結(jié)評(píng)估調(diào)整批準(zhǔn)活動(dòng)7活動(dòng)8活動(dòng)9參與協(xié)作表示直線(xiàn)權(quán)責(zé)表示輔助權(quán)責(zé)51某集團(tuán)公司的項(xiàng)目投資管理決策流程——主要負(fù)責(zé)部門(mén)：投資管理董事會(huì)總經(jīng)理/管理委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部項(xiàng)目提議人項(xiàng)目建議初選研究立項(xiàng)研究審批決策提議評(píng)估審議、篩選立項(xiàng)準(zhǔn)備討論、審議討論、審議討論、審議開(kāi)展項(xiàng)目研究，提交研究報(bào)告繼續(xù)階段性評(píng)估報(bào)告批準(zhǔn)立項(xiàng)申請(qǐng)報(bào)告權(quán)限內(nèi)？否實(shí)施投資實(shí)施技術(shù)中心52某集團(tuán)公司的項(xiàng)目投資管理決策流程——流程說(shuō)明（續(xù)）目標(biāo)：使集團(tuán)公司項(xiàng)目投資決策科學(xué)、合理，防止決策的主觀性和隨意性范圍：本程序適用于某集團(tuán)公司及其下屬子公司經(jīng)營(yíng)性投資管理本程序與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度相銜接本程序與項(xiàng)目投資管理監(jiān)控程序相銜接本程序與項(xiàng)目投資登記管理程序相銜接集團(tuán)公司項(xiàng)目投資管理程序的制定需將本程序中的相關(guān)職能由集團(tuán)公司的歸口部門(mén)完成即可53某集團(tuán)公司的項(xiàng)目投資管理決策流程——流程說(shuō)明（續(xù)）職責(zé)：董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)組織董事會(huì)討論投資方案的可行性，并做出投資決議負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)簽署投資協(xié)議總經(jīng)理/管理委員會(huì)負(fù)責(zé)審核投資計(jì)劃和投資項(xiàng)目可行性報(bào)告,并轉(zhuǎn)呈董事會(huì)負(fù)責(zé)審批權(quán)限內(nèi)內(nèi)項(xiàng)目投資投資管理部負(fù)責(zé)聯(lián)合戰(zhàn)略發(fā)展部和技術(shù)中心等有關(guān)部門(mén)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估負(fù)責(zé)向總經(jīng)理上報(bào)投資計(jì)劃和投資項(xiàng)目可行性報(bào)告負(fù)責(zé)項(xiàng)目立項(xiàng)和立項(xiàng)后的項(xiàng)目研究戰(zhàn)略發(fā)展部/技術(shù)中心負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資的市場(chǎng)調(diào)查、篩選、與專(zhuān)家聯(lián)系論證、編寫(xiě)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告。負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資協(xié)議的簽訂、投資協(xié)議的簽訂執(zhí)行，項(xiàng)目的試產(chǎn)，新產(chǎn)品文號(hào)的報(bào)批和新產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備。負(fù)責(zé)配合投資發(fā)展部完成投資活動(dòng)的可行性研究報(bào)告。負(fù)責(zé)配合投資發(fā)展部收集有關(guān)信息。54某集團(tuán)公司的項(xiàng)目投資管理決策流程——流程說(shuō)明（3）說(shuō)明：項(xiàng)目建議的提出戰(zhàn)略發(fā)展部、投資管理部、技術(shù)中心及其它相關(guān)人員根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃均有權(quán)進(jìn)行項(xiàng)目提議。項(xiàng)目初選投資管理部聯(lián)合戰(zhàn)略發(fā)展部和投資管理部對(duì)項(xiàng)目建議進(jìn)行初步評(píng)估對(duì)聯(lián)合評(píng)估通過(guò)的項(xiàng)目建議由投資發(fā)展部撰寫(xiě)項(xiàng)目研究立項(xiàng)申請(qǐng)報(bào)告，報(bào)總經(jīng)理和管理委員會(huì)討論審議和篩選立項(xiàng)研究投資管理部對(duì)批注通過(guò)的項(xiàng)目建議組織立項(xiàng)，聯(lián)合相關(guān)部門(mén)開(kāi)展項(xiàng)目研究投資管理部需定期與不定期的向總經(jīng)理和管理委員會(huì)提交階段性的項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告，總經(jīng)理和委員會(huì)對(duì)階段行報(bào)告進(jìn)行討論、審議，根據(jù)討論結(jié)果有權(quán)立即終止項(xiàng)目研究投資管理部在項(xiàng)目終結(jié)時(shí)向總經(jīng)理提交項(xiàng)目研究報(bào)告，由總經(jīng)理視情況召開(kāi)管理委員會(huì)討論審議審批討論審議通過(guò)的項(xiàng)目投資方案，在總經(jīng)理權(quán)限范圍之內(nèi)的有總經(jīng)理住