卓有成效的管理者五項修煉講義

卓有成效的管理者的五項修煉德魯克觀點管理者能否管理好別人從來就沒有被真正驗證過，但管理者卻完全可以管理好自己?！卖斂藶槭裁匆蔀樽坑谐尚У墓芾碚?？從個人層面上講，卓有成效的管理者是社會最稀缺的管理資源，而成為卓有成效的管理者，已成為個人獲得成功的主要標(biāo)志。更為重要的是，現(xiàn)代社會的成功運轉(zhuǎn)依靠管理的有效性，我們生活的品質(zhì)也依賴管理的有效性，政府、非營利機構(gòu)和企業(yè)的管理是否有效關(guān)系到我們每個人的福祉。什么是卓有成效？“所謂卓有成效，就是能夠使能力和知識的資源產(chǎn)生更多、更好成果的一種手段。”換言之，卓有成效是一種資源轉(zhuǎn)化手段，能夠?qū)①Y源轉(zhuǎn)化成為企業(yè)的成果。記住六個字“化資源為成果”，這就是卓有成效。掌握了將資源轉(zhuǎn)化為成果的手段的人，就是卓有成效的管理者。英雄不問出處，拿成果來說話，“滿意的客戶就是企業(yè)有效經(jīng)營的成果”。卓有成效管理者的五項修煉五項修煉：時間管理、注重貢獻(xiàn)、用人之長、要事優(yōu)先、有效決策提煉為五個關(guān)鍵詞：時間、貢獻(xiàn)、長處、要事、決策。五個手指，大拇指最短，代表時間，因為時間最短缺；食指代表貢獻(xiàn)，我能貢獻(xiàn)什么；中指最長，代表長處，我的長處何在；無名指代表要事，何謂要事；小拇指代表決策，卓有成效的管理者不在于做很多的決策，而在于做幾個可以改變組織的決策，就能創(chuàng)造與眾不同的成果。掌心是使命，學(xué)會五項修煉，一切盡在掌握之中。第一項修煉：時間管理我們?yōu)槭裁匆芾頃r間？時間管理是一種管理技術(shù)。我們?yōu)槭裁匆芾頃r間？因為，我們做每一件事都需要時間。這意味著，我們的成就和效率是由我們的時間管理所決定的。我們必須管理時間，否則就無法管理其他事情。因此，時間管理是我們成為卓有成效的管理者的基礎(chǔ)。管理者是組織的“囚徒”時間基本上不屬于自己；被撲面而來的急事兒推著走，窮于應(yīng)付；協(xié)作難，還不如自個干；被內(nèi)部事務(wù)纏繞，脫離客戶等等。如果不建立卓有成效的習(xí)慣，管理者注定“一事無成”。時間有三個特點：時間沒有替代品。即使沒有木材，我們?nèi)匀豢梢灾圃旒揖?。但是，沒有時間，我們將一事無成。時間無法儲存。我們有金庫、糧庫、血庫、人才庫，唯獨沒有時間庫。時間沒有彈性。從比爾·蓋茨到沃倫·巴菲特，他們與我們的共同點就是每天擁有一樣的時間：24小時。時間管理的四個步驟1、界定任務(wù)2、記錄時間3、管理時間4、合并時間1.界定任務(wù)界定任務(wù)是時間管理的準(zhǔn)則。這一點德魯克在他的《卓有成效的管理者》一書中并沒有提及，但是2000年，他在給美國一家做e-learning的公司講課時說，

時間管理應(yīng)該從界定任務(wù)開始。我認(rèn)為，德魯克是受科學(xué)管理之父弗雷德里克·泰勒智慧的啟迪，把界定任務(wù)作為時間管理的第一步。時間管理的本質(zhì)是任務(wù)管理。

時間是無法管理的，任務(wù)是可以管理的，這就是為什么界定任務(wù)是時間管理的準(zhǔn)則。三個問題來界定任務(wù)德魯克建議，用以下三個問題來界定任務(wù)：公司為什么付給我薪水？我怎么做才能對得起這份薪水？我希望得到的結(jié)果是什么？2.記錄時間

每天從到辦公室開始，記錄第一個時間點做的第一件事、第二個時間點做的第二件事……直到下班離開前的時間點做的最后一件事。連續(xù)記錄4周，如果每周工作40小時，計算一下，有沒有將70%～80%的時間用于完成工作任務(wù)，如果達(dá)不到，就說明你的時間管理出了問題。3.管理時間管理時間就是消除浪費時間的活動。以下四種情況存在浪費時間的活動。1）周期性的危機：比如冬季北方工廠的倉庫經(jīng)常著火，著火是例外管理，如何將例外管理變成例行管理？每年冬季來臨之前，將明火遠(yuǎn)離倉儲，避免第二年倉庫著火，這就是將例外管理變成例行管理，從而避免這種周期性的危機出現(xiàn)，節(jié)省管理者的時間。2）人員過剩：太多時間用于處理人際關(guān)系，這也造成時間的浪費。3）組織不健全：會議太多，管理者每天趕場，一天要參加8個會議。德魯克說得好，要么開會，要么工作。4）信息不暢：需要的信息往往得不到，而沒有必要的信息，就無法做出決策。沒有決策，也就無法產(chǎn)生成果。管理時間的策略策略一：取消浪費時間的活動策略二：把活動委托出去策略三：不要浪費別人的時間策略四：取消由于管理不善導(dǎo)致的活動策略五：人員精簡策略六：有效會議策略七：信息不暢4.統(tǒng)一安排時間

善用時間，指把可以自由支配的時間，大塊地投入到最重要的、最創(chuàng)造價值的任務(wù)當(dāng)中。善用時間，不是能把24小時用得足足的并不是把最創(chuàng)造價值的任務(wù)塞進(jìn)日常忙碌的間隙里，而是圍繞它重構(gòu)時間投入的習(xí)慣。卓有成效的管理者必須用好自己可以支配的時間，

他需要整塊的時間來處理重要事務(wù)。德魯克時間管理的三個關(guān)鍵問題：在我現(xiàn)在所做的所有工作中，哪些是根本沒有必要做的？在我現(xiàn)在的所有工作中，哪些我可以做，別人也可以做？在我現(xiàn)在所做的所有工作中，哪些是我必須親力親為的？不但珍惜自己的時間，而且他也不占用別人的時間。兩個時間管理工具清晨六問：1.我今天的目標(biāo)是什么？2.今天我如何安排自己的時間？3.今天我最重要的三件事是什么？4.今天我準(zhǔn)備學(xué)哪些新東西？5.今天我準(zhǔn)備在哪些方面進(jìn)步一點點？6.今天我如何使自己活得更健康、更開心？靜夜六思：1.我是否完成了今天的目標(biāo)？2.我今天的時間安排是否合理？3.今天我學(xué)到了什么？4.今天我在哪些方面做得還不太好？5.我如何才能做得更好？6.我明天的目標(biāo)是什么？管理時間1、對沒有貢獻(xiàn)的事情說不2、確定優(yōu)先順序，只做重要的事情3、集中整塊時間，只做重要的事情4、一次只做一件事情事情三問法1、能不能取消2、能不能和別的工作合并3、能不能用更簡單的事情代替時間管理第二項修煉：重視貢獻(xiàn)什么事重視貢獻(xiàn)？重視貢獻(xiàn)，是指：擺脫專長的限制，擺脫本部門的限制，關(guān)注如何為整體目標(biāo)做貢獻(xiàn)，關(guān)注如何為組織外部的客戶創(chuàng)造價值。重視貢獻(xiàn)不是指工作勤奮，有執(zhí)行力，貢獻(xiàn)不是一個泛詞，是有具體含義并具有引導(dǎo)性，「重視貢獻(xiàn)」可以促成績效、成果導(dǎo)向的行為卓有成效的管理者很重視貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。他會自問：“對我服務(wù)的機構(gòu)，在績效和成果上，我能貢獻(xiàn)什么？”他強調(diào)的是責(zé)任。一個人如果只是埋頭苦干，總是強調(diào)自己的職權(quán)，那么不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。

相反，一個重視貢獻(xiàn)、對結(jié)果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也該算是“高層管理者”，因為他對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。那么什么是有效的工作？就是按時做完該做的事，并取得成果！這強調(diào)的是認(rèn)真做事，把事情做對，用心做事，把事情做好。工作的有效性，表現(xiàn)在以下三個方面：（1）自己的工作內(nèi)容、水準(zhǔn)以及有關(guān)影響；（2）自己與上司、下屬以及同事的關(guān)系；（3）會議或報告等管理手段的運用。重視貢獻(xiàn)是一種意識，也是一種視野，還是一種精神，更是一種修煉！只有對貢獻(xiàn)有激情，不在乎回報的時候，才能堅持做一件事情，就像偉大的公司因為有一個貢獻(xiàn)的理念，才可以持久的保持激情，在取得巨大的成功以后，接著日復(fù)一日的尋求更大的貢獻(xiàn)。白莉安原則判斷一個人是不是管理者，不是看他是不是中層以上的管理者、由組織任命的管理者，而是看他做了什么，他對公司有沒有貢獻(xiàn)，他是否提供成果。白莉安是一家醫(yī)院的護(hù)士，她本人沒有什么特殊才能，她連護(hù)士長都沒有當(dāng)過。但是，每次院中有關(guān)病人護(hù)理的事情需要做決定時，白莉安小姐都要問：“我們對病人是否已經(jīng)盡了最大的努力？”凡是白莉安小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特別快。所謂“白莉安原則”，就是凡事都必須先問：“為貫徹本院的宗旨，我們真的做出了最大的貢獻(xiàn)嗎？”有效貢獻(xiàn)的模型我應(yīng)該貢獻(xiàn)什么？〝我應(yīng)該貢獻(xiàn)什么？〞要回答這個問題，必須明確三個不同的要素：組織需要什么？考慮自己的優(yōu)勢、完成工作的方式和價值觀，我怎樣才能為組織的需要作出最大的貢獻(xiàn)？最后，為了產(chǎn)生實質(zhì)性的影響，必須達(dá)到什么樣的結(jié)果？重視貢獻(xiàn)三個關(guān)鍵的績效領(lǐng)域重視貢獻(xiàn)使管理者能夠把注意力從自己的專業(yè)、技能和部門轉(zhuǎn)移到整體的績效上去，從而轉(zhuǎn)移到外部世界中去，只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。〝貢獻(xiàn)〞一詞在不同的情況下有不同的含義。每個組織都需要三個主要方面的貢獻(xiàn)：它需要直接的成果；它需要樹立并不斷重申它的價值觀；還需要為將來培養(yǎng)與開發(fā)人才?；谪暙I(xiàn)的人際關(guān)系核心良好的組織精神真正的考驗不在于“大家能否和睦相處”，強調(diào)的是績效，而不是一致。“良好的人際關(guān)系”如果不是根植于良好的工作績效所帶來的滿足感與和諧合理的工作關(guān)系，那么其實只是脆弱的人際關(guān)系。建立貢獻(xiàn)的人際關(guān)系只有你才能為你的人際關(guān)系負(fù)責(zé)。你要仔細(xì)地思考你的同事、或者其他經(jīng)理人以及專業(yè)人士和你之間彼此需要獲得什么觀念、信息以及知識。不要以為別人能看穿你的心思。當(dāng)代心理學(xué)的第一法則就是，對自己顯而易見的事其他人未必知悉。所以寫下彼此的希望之后，主動進(jìn)行溝通和確認(rèn)。不要陷入知識分子的傲慢，也沒有必要忍受他人之氣。讓他人了解你是你的責(zé)任。（放棄所有占便宜原則，主動性、合作性、無條件態(tài)度。）基于貢獻(xiàn)的人際關(guān)系的四要素重視貢獻(xiàn)是良好的人際關(guān)系的基礎(chǔ)，也是推動變化的催化劑。人際關(guān)系不是〝做關(guān)系〞，而是因你自己重視自己工作的貢獻(xiàn)，以及你與他人合作時的貢獻(xiàn)，而產(chǎn)生的?；ハ鄿贤ɑ谏霞墝ο录壥降臏贤ǎ菬o法實現(xiàn)的。上級越是強行對下屬灌輸些什么事情，下屬就越可能聽不到正確的信息。下屬會選擇聽自己愿意聽的東西，而不是你說的東西。團隊合作要確保你了解助手做事的優(yōu)先順序，并且確保在你們談話之后，雙方坐下來，寫一份兩頁紙的備望錄。我做的事對誰有用！誰完成的事對我的工作有關(guān)，上級要確保下屬與自己的優(yōu)先順序一致自我發(fā)展自我發(fā)展在很大程度上依賴于對貢獻(xiàn)的重視。〝我需要什么樣的自我發(fā)展？我必須掌握什么知識和技能，才能作出應(yīng)該作的貢獻(xiàn)？我應(yīng)該在工作中發(fā)揮些優(yōu)勢？我必須為自己設(shè)定什么標(biāo)準(zhǔn)？〞培養(yǎng)他人重視貢獻(xiàn)的管理者也會鼓勵其他人進(jìn)行自我發(fā)展，不管他們是下屬、同事，還是上級。這樣的管理者設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)不是個人標(biāo)準(zhǔn)，而是以任務(wù)的需要為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)。四要素之互相溝通：溝通合作常見問題我學(xué)習(xí)了不少溝通技巧課程也看了很多溝通書籍，但是在實際工作中效果就是不佳；大家專業(yè)不同，經(jīng)歷不同，甚至文化也不同，溝通起來很累；工作中各個部門間總是相互指責(zé)，每次開會都變成卸責(zé)指責(zé)的會議。四要素之互相溝通：合作中大多數(shù)沖突來源不了解對方，有些人不知道對方在做什么工作；不知道對方如何工作；不知道對方集中精力做什么貢獻(xiàn)；對方希望取得什么樣的成績。四要素之互相溝通：溝通不良不是原因溝通不良是結(jié)果，不是原因。你的經(jīng)理人要做的是要為彼此之間的關(guān)系負(fù)起責(zé)任，去發(fā)掘同事對你的希望，以及你能為他們做些什么。他需要什么樣的幫助，以及你可以得到什么幫助。經(jīng)理人只有為自己與同事的關(guān)系負(fù)起責(zé)任，這樣才能獲得自然順暢的溝通?！保閷Ψ絼?chuàng)造價值）四要素之互相溝通：有效溝通的成因首先要銘記企業(yè)的主要績效是經(jīng)濟績效。有效溝通的前提是能否給對方帶來價值。有效貢獻(xiàn)促成良好人際關(guān)系（相互溝通、團隊合作、自發(fā)發(fā)展、培養(yǎng)他人），良好人際關(guān)系促成有效的溝通（一種感知、一種期望、造成需求、信息并非溝通）。

溝通是一種感知；溝通是一種期望；溝通會形成要求；溝通和信息不同，并且大部分情況下這兩者是相反的，但他們卻互相依存。四要素之互相溝通：新技術(shù)對人際溝通的影響新技術(shù)的發(fā)展帶來了信息革命，這也使知識工作者之間進(jìn)行溝通變得越來越重要了……現(xiàn)在絕大部分信息已不再需要人來處理或傳遞。因此，在溝通過程中就不再會帶上個人的見解，現(xiàn)在的信息可以說是純粹的信息了?，F(xiàn)在我們的任務(wù)是建立一種最低限度的，必不可少的溝通和交流，而信息本身并不能幫我們解決這個問題。只能通過直接的接觸，不管是用語言還是用文字，才能達(dá)到互相溝通的目的。四要素之自我發(fā)展自我管理要求你做到：發(fā)現(xiàn)自己的長處認(rèn)識到自己的工作風(fēng)格判斷怎樣作出最大的貢獻(xiàn)為工作關(guān)系負(fù)責(zé)為將來創(chuàng)造機會四要素之培養(yǎng)他人：激勵下屬常見問題激勵方法用了不少但是效果卻不佳；新人來了沒有多久，就提出辭職；每次激勵公司都花了不少錢投入了很多精力，但是下屬卻不買賬；我總是想幫助下屬提升，但是他卻埋怨我不信任他。四要素之培養(yǎng)他人：未來的雇傭關(guān)系知識工作者把自己看成是“專業(yè)人士”，而不是“雇員”，與那些聘請他們服務(wù)的人平起平坐。知識社會是由初學(xué)者和資深者構(gòu)成的社會，而不是由老板和下屬構(gòu)成的社會。-《下一個社會的管理》企業(yè)越來越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇員”，而合作關(guān)系（partership）的定義指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作關(guān)系的定義還指出，不能向合作者發(fā)號施令，他們需要被說服。因此，管理人的工作日益成為一項“銷售工作”。四要素之培養(yǎng)他人：新人激勵與保留

給他們寬松的環(huán)境,試錯機會;平時給他們表現(xiàn)的機會,如給他們制定短期目標(biāo)并協(xié)助完成;交流展示自己工作心得;讓他們看到同齡人成就與差距:(包括比自己年長在五年以內(nèi)的他人成就)；與之信任的人一起工作;釋放情緒;(對抗型運動，如籃球等）四要素之培養(yǎng)他人：如何協(xié)助部屬取得績效哪些事情已經(jīng)做得很好？又有哪些事情他可能會做得更出色？他需要學(xué)些什么，可以使他的長處發(fā)揮得淋漓盡致？部屬取得績效的障礙是什么（績效本身就是激勵）？我的部屬是否適才適所？績效考核核心是發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，培養(yǎng)興趣，培養(yǎng)產(chǎn)生意愿，讓熟手變高手，找到需求點，自我優(yōu)勢激勵，激發(fā)成就感。第三項修煉：用人之長什么事用人之長？揚人之長，是指：擺脫專門抓人短處的壞毛病，在日常工作中形成卓越的習(xí)慣：更關(guān)注別人能做什么，而不是不能做什么。有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的，為實現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。利用好這些長處可以給你帶來真正的機會。充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。

用人之長卓有成效的管理者在擇人任事和提拔下屬的時候，是以一個人能做什么為基礎(chǔ)的。

他的用人決策不是為了盡量克服人的短處，而是為了充分發(fā)揮人的長處。德魯克所說：“組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”（Thepurposeoftheorganizationistoenablecommonpeopletodouncommonthings.）領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展，不應(yīng)該只盯著補短板，更應(yīng)該想方設(shè)法磨礪其長處，使長處真正變成突出的優(yōu)勢。如何做到用人之長？了解每個職位真正需要的能力（勝任力）認(rèn)識、發(fā)現(xiàn)別人的長處將其長處用于合適的職位馬歇爾將軍案例最著名的案例就是二戰(zhàn)期間，馬歇爾將軍到基層去看新兵訓(xùn)練。馬歇爾將軍走過靶場，看到一個小伙子是個百步穿楊的神槍手便問他：“你叫什么名字？”新兵回答道：“報告長官，我叫湯姆?！瘪R歇爾將軍到基層不是為了糾正新兵的動作和批評新兵，而是看他們有什么長處，把他們的長處記在自己的小本上。想到一年之后他要擊斃敵方指揮官，需要一名狙擊手，便立刻拿出那個小本，寫下“在第三團第二連第一班，有個叫湯姆的人槍法很準(zhǔn)?！敝劣跍酚惺裁慈秉c并不重要，他需要一個百發(fā)百中的狙擊手。這就是將一個合適的人，在合適的時間，放在一個合適的崗位，適才適所。用人的四個原則第一條原則：卓有成效的管理者不會將職位設(shè)計成只有上帝才能勝任。職位必須由人來擔(dān)任，是人都可能會犯錯。因此，他們絕不會設(shè)計一個“常人”不可能勝任的職位。第二條原則：確保每個職位既有很高的要求，又有較寬的范圍。第三條原則：卓有成效的管理者在用人時絕不會只看到職位的要求，他會首先考慮被用之人究竟有哪些長處。第四個原則：卓有成效的管理者知道在用人所長的同時，必須容人所短。怎么樣防止和規(guī)避晉升不稱職的候選人值班現(xiàn)場經(jīng)理制；競聘；候選人與崗位的崗位職責(zé)與制度的匹配。成功管理上司的七個關(guān)鍵

1、上司清單2、來自上司的貢獻(xiàn)3、幫助上司有所作為4、要在上司的長處上下功夫5、讓上司隨時了解信息6、不要意外7、管理上司時的常見錯誤1、如何給上司提建議研究：回顧成功的案例，把上司的目標(biāo)納入你的建議。作計劃：通盤考慮，將部門目標(biāo)與上司目標(biāo)相聯(lián)系，將目標(biāo)的實施結(jié)果進(jìn)行評估，成本與利益的分析。準(zhǔn)備：熟悉資料，采用圖表，選擇匯報時機。進(jìn)行匯報：先報告利益，再報告細(xì)節(jié)，冷靜、熱情，如不能回答上司疑問，設(shè)法24小時內(nèi)找到答案。跟進(jìn)：上司接下來的行動，謝謝上司支持。傾聽：注意上司說話方式、內(nèi)容、以及上司的推論模式。閱讀：研究上司以何方式寫給他的上司、同級及下屬。觀看：觀察上司在會議及工作中，時間花在誰身上？為什么？發(fā)問：請教曾為上司工作的人對上司的評價及與上司相處之道。分析上司屬于什么（上午、下午、閱讀、聆聽、憂郁、挑剔等）類型，有極少數(shù)人是例外，他們通過與別人談話來獲得想要的信息，通過自己特有的心理感應(yīng)來觀察談話對象的反應(yīng)。他需要何種安全保障，他能夠理解的范圍，什么環(huán)節(jié)令他遲疑，他的做事方式。2、如何了解上司風(fēng)格上司也是平凡人；問上司如何才能使他更有績效；不要低估和輕視上司的專業(yè)水平，從而形成對立關(guān)系；不要讓上司感到意外，也就是不要制造任何形式的意外，讓上司對事情失去控制，引發(fā)風(fēng)險，導(dǎo)致信任危機；謹(jǐn)記上司是你賴以發(fā)揮才干的第一人；讓上司了解能對你期望什么；用上司之長。補上司之短；不要讓上司為你而動用其政治資源和影響力，來解決你的后顧之憂。管理上司是創(chuàng)造上司對你的需要，輔助的關(guān)鍵是創(chuàng)造需要（依賴性需要三思而行）。3、輔佐上司之道

運用上司的長處，也是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。只有如此，身為下屬者才能將精力集中在自身的貢獻(xiàn)上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。要使上司能發(fā)揮長處，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。上司是自己向上的資源。4、為何要輔佐上司：

為了達(dá)到公司的最終結(jié)果，我的上司能做什么？上司曾經(jīng)有過什么成就？要使他發(fā)揮所長，他還需要知道什么？他需要我完成什么？至于其不能做什么，那就是不必細(xì)究了。要向上級征求意見；要讓上級按自己的方式行事；要發(fā)揮上級的長處；要及時向上級匯報情況；不要讓上級感到意外；永遠(yuǎn)不要低估上級的能力。只有在上司允諾的前提下，才可能有效地完成工作；任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的—一個人績效的表現(xiàn)也仰賴于上司；5、發(fā)揮上司之長

第四項修煉：要事優(yōu)先什么是要事？關(guān)于要事的兩個關(guān)鍵問題：什么事情是必須做的？什么事情是符合組織利益的？什么是要事優(yōu)先？要事優(yōu)先不只是能分清個輕重緩急分清輕重緩急、抵御住“急事”的攻擊，當(dāng)然非常重要。德魯克的建議不止于此。組織無法要事優(yōu)先，更大的敵人是：成功的過去。想方設(shè)法，擺脫成功的過去。要事優(yōu)先，更是指：1）擁抱未來，而非沉湎于過去；2）抓住機會，而非沉湎于解決問題。德魯克告誡高層管理者，切勿屈從于緊急事務(wù)的“壓力”?！耙驗樗^壓力，總是偏愛機構(gòu)內(nèi)部的事務(wù)，偏愛已經(jīng)發(fā)生的事情而忽視未來，總是喜歡危機而忽視機遇，總是傾向于急功近利而對真正的現(xiàn)實世界視而不見，總是看重緊急事務(wù)而對關(guān)系重大的事務(wù)反應(yīng)木然。”不把戰(zhàn)略性資源，浪費在非戰(zhàn)略性機會點上。

1.什么事情是必須做的

注意，這個問題可不是問“我想要做什么”，而是問“有哪些事情我們不得不去做”。認(rèn)真地思考和對待這個問題，是在管理上取得成功的關(guān)鍵。在回答“什么事情是必須做的”這個問題時，人們列出的緊急任務(wù)幾乎總會不止一個。但是，卓有成效的管理者不會因此而分心。只要有可能，他們就會集中精力完成一個任務(wù)。在提出“什么事情是必須做的”這個問題之后，卓有成效的管理者就要確定哪些屬于優(yōu)先要務(wù)，并且牢牢地抓住不放。1.什么事情是必須做的需要注意的是，在完成了最初確定的第一要務(wù)之后，卓有成效的管理者又會重新設(shè)定完成任務(wù)的優(yōu)先順序，而不是緊接著解決原來那個清單上的第二要務(wù)。因為時間和環(huán)境都已經(jīng)發(fā)生了變化，他會想：

現(xiàn)在，什么事情是必須做的？提出這個問題通常會導(dǎo)致新的優(yōu)先要務(wù)的確定。2.什么事情是符合組織利益的

卓有成效的管理者不會問，這是否對股東、股票價格、員工或者管理者有利。但是，他們知道，要想讓某個決策生效，股東、員工和管理者都是重要的推動力量，必須要得到他們的支持（至少是默許）。凡是不符合企業(yè)利益的決策，最終將損害所有利益相關(guān)者的利益。提出“什么事情是符合企業(yè)利益的”這個問題，并不能保證管理者做出正確的決策。因為，哪怕最優(yōu)秀的管理者也是人，是人就免不了會犯錯誤、心存成見。但是，

如果不提出這個問題，做出錯誤的決策就幾乎是必然的。要事優(yōu)先的策略要事優(yōu)先的策略一：學(xué)會放棄要事優(yōu)先的策略二：把精力集中于少數(shù)任務(wù)要事優(yōu)先的策略三：先做的事和后做的事要事優(yōu)先的策略一：學(xué)會放棄管理者集中精力的首要原則是擺脫已經(jīng)不再有價值的過去。有效的放棄要求定期對每一種產(chǎn)品、每一項服務(wù)、每一個流程、每一個市場，銷渠道和客戶，以及每一種最終用途進(jìn)行嚴(yán)格的考察，這種定期的考察要貫穿它們的整個生命周期。至少在三種情況下，采取放棄策略肯定是正確的。第一種情況是，雖然產(chǎn)品、服務(wù)或流程是使用壽命還有很多年，但是已經(jīng)明顯開始走下坡路了；第二種情況是，一種資產(chǎn)就算盡其所用，也不會產(chǎn)生任何效果。最后，第三種也是最重要的一種情況是，一種舊的、日趨衰落的產(chǎn)品、服務(wù)或市場，妨礙了新的產(chǎn)品、服務(wù)或市場的增長。要事優(yōu)先的策略一：學(xué)會放棄推陳是為了出新，放棄是創(chuàng)新的必要前提。放棄是為了解放組織的資源，尤其是將組織最稀缺的資源—高績效的人用于創(chuàng)新。德魯克的忠告是：

“要想集中精力、全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務(wù)的主人，要事優(yōu)先的策略二：把精力集中于少數(shù)任務(wù)如果卓有成效有什么秘訣的話，那就是專注、要事優(yōu)先、每次只做一件事。為什么要專注？這不但是出于管理者工作性質(zhì)的需要，也是由人的特點所決定的。其理由是：要做的重要貢獻(xiàn)非常多，但可做貢獻(xiàn)的時間卻十分有限。我們多數(shù)人即使在同一時間內(nèi)專心致志地只做一件事，也不見得真能做好；如果想在同一時間內(nèi)做兩件事，那就更不必談了。要有效利用人類的才能，

最好的辦法莫過于集中個人所有才能于一件事務(wù)上。正因為管理者面對的事務(wù)太多太雜，才特別需要專心。一次只做好一件事情，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我們的時間、努力和資源，我們所能完成的工作也就越多。要事優(yōu)先的策略三：先做的事和后做的事要確定優(yōu)先順序的時候，真正重要的規(guī)劃不是分析，而是勇氣：原則一：重將來，而不重過去；原則二：重視機會，不能只看到困難；原則三：選擇自己的方向，而不是盲從；原則四：目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。第五項修煉：有效決策什么是有效決策？德魯克在書中開宗明義：決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“對”與“錯”間的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。而絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項方案均不一定優(yōu)于其他方案時的選擇。精于決策不是指努力找到唯一正確的選項。面向未來，沒有唯一正確的答案。決策不是找唯一正確的答案，而是在可能都正確的答案中，做出慎重、艱難的選擇。

許多教科書說，決策來自大家一致的意見，其實不然。有效的決策，常自多種不同且互相沖突的見解中產(chǎn)生，常自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生。因此，優(yōu)秀的決策者要擁抱異見。管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。

擁抱異見人事決策的五個步驟

1）認(rèn)真考慮分派的任務(wù)不同的任務(wù)，要求執(zhí)行者擁有不同的素質(zhì)。2）挑選數(shù)位適合的候選人“數(shù)位”在這里是一個關(guān)鍵詞。常規(guī)的資歷只是一個最低限度的要求。達(dá)不到這些資歷上的要求，則自動喪失競爭的資格。同樣重要的是，

任務(wù)要和執(zhí)行者的能力相互適應(yīng)。要做出有效的人事決策，應(yīng)該考察3～5位候選人。人事決策的五個步驟3）思考人選的優(yōu)點研究工作任務(wù)目的是明確最重要的和最優(yōu)先的工作環(huán)節(jié)。中心問題不是“這個候選人會做什么和不會做什么”，而是“他們所具有的才能是不是完成這一任務(wù)所需要的”。弱點意味著局限性，它們決定了哪些候選人被淘汰出局。例如，某人十分擅長工作的技術(shù)方面，然而如果這項任務(wù)要求的核心能力是締結(jié)團隊，而他恰恰在這方面有所欠缺，那么他自然不是一個合適的人選。但是，卓有成效的管理者不會在一開始就盯著缺點不放。你不可能將績效建立在缺點之上，因而只能寄希望于此人的優(yōu)點。人事決策的五個步驟4）與熟悉候選人的人員交談了解此人的過往績效一個管理者的判斷可能是毫無價值的。因為每個人都會有第一印象、偏見和好惡，必須注意傾聽他人的意見。這種廣泛的討論是人事決策過程的必要程序。5）確定新人了解新的工作獲得晉升的管理者，在就任后3～4個月內(nèi)應(yīng)該完成將工作重點由從前的任務(wù)轉(zhuǎn)到新職位所要求的任務(wù)上來。有效決策的五個要素

何謂決策？決策是一種判斷，是在若干可行方案中進(jìn)行選擇。選擇是過程，判斷是結(jié)果。德魯克為我們梳理了有效決策的五個要素。界定問題制定邊界條件設(shè)計若干適當(dāng)方案將決策付諸行動反饋調(diào)整就決策化為行動而言，德魯克提出以下問題：誰對決策的執(zhí)行負(fù)責(zé)？執(zhí)行決策人員的能力是否與其任務(wù)相匹配？案例背景藍(lán)辛公司的上游公司泰德的老板得心臟病了，沒辦法讓兒子接班，現(xiàn)在打算賣掉公司。藍(lán)辛公司欲收購之?？偛盟{(lán)辛向德魯克詳述并購只有好處沒有壞處。藍(lán)辛正在興頭上，德魯克不便澆滅其興奮的欲火。他向藍(lán)辛建議，收購泰德公司前應(yīng)聽聽部屬意見，藍(lán)辛大手一揮，說：“不必了，我覺得他們意見不頂用，這是個完美收購?！钡卖斂藞猿终f：“意見會使事情更有意義?！彼{(lán)辛召集了銷售經(jīng)理查理、研發(fā)與質(zhì)量總監(jiān)比爾、財務(wù)經(jīng)理助理克勞，就并購泰德發(fā)表各自意見。查理認(rèn)為目前藍(lán)辛公司只占泰德公司10%的銷售量，若收購泰德，泰德的老客戶可能會拋棄泰德，收購不是好消息；比爾則認(rèn)為，泰德公司的產(chǎn)品質(zhì)量一般，時常有不合格產(chǎn)品，其損壞率在7%左右；管財務(wù)的克勞說，泰德所處在的行業(yè)當(dāng)年利潤增長是19%，而泰德只取得11%的增長，并不理想。各方意見使得原本堅持收購的藍(lán)辛有所動搖。有效決策案例研究老師講解：什么叫管理者自大的投資？他就會想各種辦法來證明，各種理由和資源來證明合理性。這恰恰是我們在做決策的時候需要避免的。當(dāng)一個事實出來的時候，每個人都會有不同的解釋，都會形成自己的觀點。德魯克的觀點：企業(yè)里的管理者面臨著一個困難而且重要的工作，決策前的最后分析要，總需要判斷，如何組織決策的過程，實際工作中常犯的錯誤和毛病。決策問題是唯一在書中占用兩個