企業(yè)鼓勵性薪酬方案設計

第一講

薪酬的本質(zhì)及薪酬治理

薪酬治理涉及到公司里每一個人的切身利益，因此薪酬治理有其特殊的重要性和靈敏性。如何才能讓公司現(xiàn)有的薪酬方案更科學、合理？如何應用薪酬治理原理設計薪酬方案才能有效地操縱人力本錢？

一、薪酬的本質(zhì)及薪酬治理

（一）薪酬的本質(zhì)及解析咱們天天都在談薪酬，可是薪酬的本質(zhì)是什么？薪酬的本質(zhì)確實是勞動力價值的價錢。勞動者付出勞動，他的勞動是有價值的，它的一個氣宇確實是價錢，用價錢標明勞動者勞動的價值。另外，薪酬是一種市場的互換行為。一個買一個賣，賣者付出了勞動，他取得了應有的回報，這是勞動力價值的價錢，是市場互換行為。

（二）薪酬的本質(zhì)如何指導薪酬治理既然是市場互換行為，就意味著：

銷售領導的價錢和生產(chǎn)領導、研發(fā)領導的價錢也不一樣。既然不一樣，那么咱們?nèi)绾闻袆e哪個領導的價值高，是研發(fā)領導的價值更高，仍是生產(chǎn)領導的價值更高？這就需要通過職位的價值評估或職位評估來判定。

既然是市場互換行為，必然是多勞多得，奉獻大的，報酬就會多一些。那么，咱們?nèi)绾卧u判哪個勞動的奉獻更大，哪個奉獻更小，這時應該是通過績效考核來進行?？冃П憩F(xiàn)好不行，奉獻大與小，會阻礙到勞動者的報酬的多少。

勞動力付出是一種互換行為，當市場供給很充沛的時候，供求關系發(fā)生了不平穩(wěn)，意味著一樣的價值的情形，價錢會變低。反之，若是供給很稀缺的時候，大伙兒都來搶人材，意味著勞動力的價錢隨著行情見漲。在市場供求關系中，企業(yè)要擅長把握，充分利用。比如此刻應屆畢業(yè)的大學生找工作不行找，因為供給量超級充分，那個時候，企業(yè)如何充分利用這些供給量很充沛的大學畢業(yè)生？關于供給量很充沛的應屆大學畢業(yè)生，如何利用他們來為企業(yè)效勞？①應屆大學畢業(yè)生的優(yōu)缺點應屆大學畢業(yè)生的特點是理論多實踐少，沒有體會，可是同時有很多優(yōu)勢，很有創(chuàng)新，干勁十足。另外方才畢業(yè)的學生們對工作很珍愛，而且軀體年輕健康，能適應長期加班。還有一個專門大的優(yōu)勢，確實是比較單純，容易塑造?？墒潜M管有這么多的優(yōu)勢，可是大伙兒仍是不太敢用，要緊的緣故是應屆大學畢業(yè)生工作體會比較欠缺，企業(yè)培訓本錢高。②如何利用如何利用如此很充沛的優(yōu)秀的應屆大學畢業(yè)生為企業(yè)效勞，那個地址面牽涉到的不單單是薪酬的問題，還牽涉到其他問題，比如應屆大學畢業(yè)生沒有體會，咱們?yōu)樗麄兗僭O導游如此的一個職位。應屆大學畢業(yè)生來了以后，他要先取得導游的資質(zhì)。不同的應屆大學畢業(yè)生，導游出來的水平是不一樣的，不同專門大，有的踴躍性高的，有的踴躍性低的?？墒侨羰瞧髽I(yè)對已經(jīng)取得了資質(zhì)的或是招一些沒有導游資質(zhì)的人，也沒關系。他們到企業(yè)來以后，咱們對每一個導游的產(chǎn)品，比如北京城區(qū)一日游如此一個旅行產(chǎn)品，咱們成立起一套超級嚴格的流程，告知他們怎么說話，到什么地址去，肢體語言、著裝、講解詞等所有的動作要求全數(shù)歸類好，就像演一臺戲一樣，一切都嚴格地編排一套劇本，讓應屆大學畢業(yè)生嚴格按劇本來訓練。咱們招那些帥氣的、漂亮的、靈氣的大學生過來，培育他們做導游，兩三個月以后，邊培育邊演練，領導在隔壁指導。當他們合格以后，就讓他們上崗。通過兩三個月的培訓，這些大學生就會變得超級優(yōu)秀。這些人上崗以后，會給企業(yè)帶來很多益處。第一個益處解決了人力資源人材欠缺的問題；第二是解決了人力資源的本錢問題；第三，因為應屆大學畢業(yè)生容易塑造，他會很遵守原那么，很珍愛工作機遇，他們的效勞質(zhì)量會比較高，這就解決了產(chǎn)品的質(zhì)量問題。因此，要想把薪酬弄好，不單單要解決薪酬的問題，同時也解決企業(yè)的治理制度，專門是流程這一類的問題。其實，在很多職位上，專門是效勞類的職位，咱們不是缺人材，而是缺標準。沒有這套標準制度，即便是一個好的人材，到企業(yè)工作了幾年以后，也會變成一個庸才。相反，若是有一套超級嚴格的流程和制度和嚴格的培訓，一個不太好的、沒有成型的人材，通過企業(yè)的雕琢以后，就變成了一個人材，變成一個可用之才。因此，咱們在做薪酬治理的時候，除要把薪酬治理好，其他配套的東西必然要做起來，因為整個治理是個系統(tǒng)工程。

既然是市場互換行為，那么必然意味著能夠討價還價，也確實是薪資談判。既不能完全聽企業(yè)的，也可不能完全聽求職者的，兩邊有個協(xié)商。既然是市場供求關系，那么是能夠討價還價的，這就意味著在薪資談判的進程中，不管是求職者，仍是企業(yè)，都希望自己處于一個有利的地位。那么如何才能夠處于一個有利的地位呢？比如談判的時候，求職者說，銷售領導的職位在北京地域薪酬是在11,000到18,000元之間，依照公司的情形，是不是能夠給他13,000或14,000元薪水。公司的決策層如何來判定求職者如此的一個訴求是不是合理？他必需要把握市場行情。若是他不把握市場行情，他可能就以為那個要求超級合理。因為求職者告知他此刻的市場行情是11,000到18,000元之間。若是公司把握了市場行情，公司就能夠夠判定到底該不該給他到13,000，或許那個市場的行情并非是他所說的是在11,000到18,000元之間，而可能是在8,000元錢到15,000元之間。而求職者的那個信息，致使了公司給他14,000元，而14,000元在那個市場行情里已是處于一個比較高的薪酬了，而一個新的銷售部領導，憑什么一開始就給他個很高的價錢，企業(yè)并非明白他能不能勝任，他的工作出不超卓。因此，要想在薪酬談判中取得優(yōu)勢，必需要把握市場行情。

（三）薪酬相關的幾個概念

工資確實是貨幣薪酬，是單位或企業(yè)每一個月給員工發(fā)的，大體上固定的這一塊就叫工資。

包括工資、獎金、提成、分紅等等如此的一些顯性的現(xiàn)金的方式。固然打到銀行里邊的錢也是現(xiàn)金。

所謂報酬，確實是指薪酬之外再加上各類福利。福利包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房、交通補助、通信補助等等，還包括股票和一些培訓的機遇、帶薪假期、舒適的工作環(huán)境、便利的生活條件等。比如公司給員工提供巴士、提供午飯等等。有如此的一些條件，大伙兒顯然加倍高興，也是大伙兒關切的。

大伙兒來到一個企業(yè)求職，除考慮薪酬之外，也關切公司的名望、成長的機遇、是不是是自己喜愛的工作、個人價值可否實現(xiàn)和以后的謀職能力等。這些都是咱們關切的。那么有些人到一家很知名的企業(yè)工作，是為了取得一段工作經(jīng)歷，那個經(jīng)歷對他以后的謀職能力有作用，另外他個人的能力在那個企業(yè)里面取得必然的培育。把薪酬的這些概念綜合起來，叫做360度的回報體系。

（四）薪酬治理的職能薪酬治理有6大職能：

通過薪酬治理能夠留住現(xiàn)有的人材。任何人都希望企業(yè)能夠提供自己中意的薪酬，若是企業(yè)的薪酬沒有競爭力，就留不住人材，員工干不了多久可能就要辭職，乃至跑到競爭對手那里。

大伙兒找工作，第一考慮的一樣是看企業(yè)所能提供的薪酬，工資高不高，待遇好不行，薪酬高的企業(yè)自然能夠吸引人材，這是毫無疑問的。

鼓勵員工是企業(yè)的一個核心職能，把員工鼓勵好，意味著企業(yè)能夠花比較少的薪酬的本錢，取得最大的成效。另外，在一樣的薪酬本錢之下，有鼓勵的企業(yè)比其他鼓勵性差的，沒有鼓勵性薪酬的企業(yè)成效要好。因此，鼓勵員工是企業(yè)薪酬治理的一個超級重要的職能。

在企業(yè)里面，有一些職位是咱們希望淘汰的。當咱們需要淘汰一些職位的時候，在薪酬方案中，咱們能夠通過調(diào)資的方式，把薪資調(diào)低一點。通過如此的方式把這一部份人分流出去，是完全能夠的。比如有一家企業(yè)希望把一些低學歷的、年齡比較大的人給分流出去，在薪酬制度上，它能夠如此設計：年齡在50歲以上或45歲以上的，學歷比較低的或高中以下學歷的，設兩個薪酬值，工資做的比較低。通過如此的方式，起到分流的作用。

也確實是在薪酬治理上采取一些方法來保證薪酬的科學性。比如到年末的時候，或是一個時期的半年期的時候，咱們必然會發(fā)覺有些職位的薪酬不盡合理，工資發(fā)得比較高，而另外一個部份發(fā)得比較低。

當咱們發(fā)覺有些職位的薪酬比較低的時候，咱們其實能夠通過獎金的方式或其他方式給必然的調(diào)劑和補償。如此使得咱們整個的薪酬方案變得比較合理。在這些職能里面，其實最后集中在一點，確實是薪酬必然是表現(xiàn)了企業(yè)的價值導向。咱們要想吸引人材，咱們就把他的工資做得高一點。若是想把人分流出去，咱們能夠把他的工資降低一點。也確實是公司做一些結(jié)構(gòu)性的傾斜，比如一些核心職位的薪酬水平能夠做得高一點。

第二講薪酬治理常見的六大問題及其應付

一、案例描述

【案例1】制樣師楊軍在某運動鞋企業(yè)工作5年了，月工資固定3500元。他技術(shù)水平好，工作又盡力，深得領導的重用?？紤]到公司領導對自己不錯，因此有幾回5000元月薪的跳槽機遇，他都舍棄了。他最近得知，另外一個新來的同事的工資竟然有5800元。楊軍就待不下去了，他馬上找到公司領導，遞交了辭職書，專門快他在另一家運動鞋企業(yè)找到了一樣的工作，月薪6000元，而且還有月獎、年關獎。楊軍走后兩個月內(nèi)，那公司又有一批骨干員工辭職，其中幾個人到了楊軍所在的企業(yè)。那么，那個企業(yè)的治理有什么問題，尤其是薪酬治理？第一，該公司的工資結(jié)構(gòu)單一。它只有一個固定的工資。第二，它沒有鼓勵性方法，新員工的工資比老員工高，造成不公平。第三，它還不了解市場行情，外面已經(jīng)幾回5000元的機遇，楊軍都舍棄了，意味著此刻的行情已是5000元了。這么多的信息全傳遞給企業(yè)，企業(yè)仍是麻木不仁，不了解行情。固然，也有可能那個公司的老板是了解行情的，因為他給了新員工5800的工資，可是他在了解行情的情形之下，仍是給老員工3500元。有一些老板們，以為金錢鼓勵不必然有效，他們以為能夠靠為人，靠自己對員工不錯就能夠夠挽留員工，那個方法短時間內(nèi)能夠，3個月能夠，乃至6個月也行，有的乃至一年也行，專門是創(chuàng)業(yè)期,老板跟大伙兒一路同吃同住，天天一塊拼命地干，大伙兒也感覺很有干勁，沒有什么怨言，工資拿了一點點也沒關系。但到了必然的時刻，就有一些人打退堂鼓了，若是超過2年的話，沒人跟他玩了。因此薪酬鼓勵是很重要的。

二、薪酬治理常見的六大問題匯總

這家企業(yè)的內(nèi)部很不公平，楊軍是在得知另外一個同事的工資竟然有5800多的時候遞交的辭職書。中國人非患寡而患不均，憑什么人家拿5800元自己拿3500元，他沒有方法同意那個。因此，致使內(nèi)部的一些沖突，兩個人容易掐起來，而且對公司產(chǎn)生怨言，最后離開。

該企業(yè)對老員工的薪酬沒有市場競爭力。企業(yè)的薪酬沒有市場競爭力的時候，容易致使人材流失。

一個企業(yè)的薪酬缺少鼓勵性的話，意味著奉獻大、付出多的人的收入和其他人一樣。奉獻大的人付出的比他人多，乃至還可能做出一些捐軀，可能是健康上的捐軀，情感上的捐軀。若是他付出了這么多，公司的薪酬又沒有鼓勵性，他就感覺得不償失，那個時候干脆不干了。對企業(yè)來講，意味著剩下的都是一些懶人、庸人，如此的企業(yè)，衰亡是早晚的事。因此，鼓勵超級重要，鼓勵是薪酬治理的一個核心的職能。

或說是缺少結(jié)構(gòu)性的傾斜。所謂結(jié)構(gòu)性的傾斜，確實是對那些支撐企業(yè)核心競爭力的職位，咱們給他的薪酬要給得更高。關于做定單的企業(yè)、制造業(yè)來講，打樣的速度快，你就博得了時刻，打樣的質(zhì)量好，速度又快，你就博得了定單。另外打樣打得如何，最后生產(chǎn)也得依照那個來做，那么生產(chǎn)的相關的材料、一些工藝，都是一些小的阻礙。這些小的阻礙對整個企業(yè)的生產(chǎn)本錢，乃至品質(zhì)都有必然的阻礙。因此，如此的職位是一個核心職位，而核心職位在企業(yè)里面沒有給予傾斜，說明那個老板的頭腦是有問題的。在改革開放的初期，顯現(xiàn)了大量的老板，有的人是不懂治理的。我有一次我到一個企業(yè)里去跟人家訪談。訪談的第一天，他們會計就跟我說：“曹教師，我都想遞交辭職書，在遞交辭職書的同時，我再遞交一個求職書，我頭腳辭職后腳再求職進來?！彼f他們新來的出納的工資都比他高，企業(yè)是老員工工資拿得低，新員工拿得高，它沒有薪酬的調(diào)整。其實，薪酬的調(diào)整要與時俱進，隨著競爭市場環(huán)境的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變。

勞資不平穩(wěn)在比較多數(shù)國企都存在，有相當多的國企是虧損的，可是治理層不虧損，治理層的腰包鼓鼓的，這叫窮了廟，富了住持。這種情形其實致使股東的利益受損，員工的利益沒取得保障。咱們在制定薪酬方案的時候，像股東監(jiān)管不到的企業(yè)會致使勞方和資方利益上不平穩(wěn)，往往工資太高，致使資方的利益受損。那個也是不能夠的。有些老板常年在國外，回來以后發(fā)覺公司是虧損的，一查賬就發(fā)覺，有的乃至引發(fā)訴訟，如此它就不能長久。如此的人自己的名聲慢慢也變得愈來愈壞。中國此刻沒有成立個人信譽體系，老總變壞了沒關系，他到下一個地址還能夠繼續(xù)當老總。若是整個社會有了個人信譽評估和記錄體系，那就不一樣了?？傊?，勞資的勞方和資方的利益要平穩(wěn)。

初期的一些外企和此刻的有些企業(yè)還有這種論調(diào)。有一個國有上市公司的人力資源總監(jiān)參加咱們課程以后，他打跟我說他想辭職，因為他感覺在那個企業(yè)里面學不到什么東西，樣樣都得聽領導的，企業(yè)是唯領導意志是尊，更重要的是他和他的直接上司之間關系不行，他看不起那個直接上司。因此他一直感覺超級痛。我問他可不能夠考慮離開那個企業(yè)，他說自己很多次確實想離開，可是實在是舍不得薪水，工資給的太高了。試想，公司給那么高的工資，結(jié)果員工干得還不高興，他會盡力去干嗎？確信可不能。這種情形是比較突出的，尤其是國企，有體制上的問題。另外有的公司，一些高管會壓他那些有才華的下屬?？傊@種情形都致使高薪水發(fā)揮不了作用。

三、薪酬治理常見的六大問題應付方法

1.內(nèi)部不公平性：職位評判關于那種內(nèi)部的不公平，就要通過職位價值評估，通過價值評估，判定哪個職位值多少錢，值5800元確實是5800元，大致上有一個波動，不要有太大不同。

2.沒有市場競爭性：調(diào)整薪酬戰(zhàn)略關于沒有市場競爭性，咱們就要通過市場調(diào)查調(diào)整咱們的薪酬戰(zhàn)略。達到吸引和保留優(yōu)秀人材的目的。

3.缺少鼓勵性：績效薪酬、獎金、提成、分紅等若是公司沒有鼓勵性，就設了一些鼓勵性的薪酬，比如給員工發(fā)獎金、分紅、提成，乃至一些鼓勵性的補助方法，都是能夠的。通過設立一些績效性的獎金、提成、分紅等等這些方法，使得咱們的薪酬具有鼓勵性，讓那些干得超卓的人取得更高的收入。

4.戰(zhàn)略導向性不明顯:職位傾斜關于戰(zhàn)略導向性不明顯，咱們就要對咱們的薪酬改革，不要一刀切，而是進行結(jié)構(gòu)性的傾斜。關于支撐咱們核心競爭力的職位，進行適當?shù)墓膭詈蛢A斜。

5.勞資不平穩(wěn):考慮到勞資兩邊的效益若是勞資不平穩(wěn)，就要考慮到兩邊的利益，咱們企業(yè)治理的所有的制度，必然要在勞方利益、雇員利益、資方利益集合里邊找到一起點，如此，企業(yè)才能長久。

6.薪酬全能論:與非薪酬方式并用關于薪酬全能論，咱們既要考慮到薪酬鼓勵，同時也要考慮到其他各類各樣的非薪酬的鼓勵，比如榮譽等。

四、薪酬結(jié)構(gòu)模板

薪酬的結(jié)構(gòu)應該是什么樣的？那個問題很重要，企業(yè)的薪酬組成一樣分成三大部份：工資績效、鼓勵薪酬和福利薪酬。

五、薪酬三大組成解析

（一）福利薪酬或福利按法律規(guī)定，所有的企業(yè)必需要有社保，若是不買社保，確實是違法的，而且是公開違法。除社保，公司自身還有一些福利，比如有的企業(yè)給一些核心人材買房付首期，給他車等等，還有一些其他的特殊福利。

在公司里面，不同年齡的人對福利的偏好是不一樣的，59歲的人對技術(shù)的培訓不必然喜愛，23歲的人卻喜愛。另外，經(jīng)濟條件不同對福利的需求也不一樣。一個家里此刻正等著蓋屋子，或給自己的弟妹付學費，你獎勵他到海南島旅行一圈，還不如給他現(xiàn)金，給他打8折、7折都行。另外，男性和女性，有無小孩，也不一樣。一個3歲小孩的媽媽，更關切自己的小孩上幼兒園的問題，若是小孩到了五、6歲，她更關切小孩上小學的問題。若是公司能夠提供一些入學的福利，她必然很高興。若是再進一步的，若是公司能夠提供巴士，天天接送公司員工的小孩，有小孩的員工會感覺超級好。因此，福利偏好是不一樣的，因此，企業(yè)不能制定一刀切式的福利，而要提供個性化的福利。在西方，個性化的福利叫彈性福利打算，也叫自助餐式的福利，關于不同層級的人，給他一個消費額度，再依照他的福利偏好，設計一些菜譜讓他選擇。比如在這一年或是在兩年之內(nèi)，他享受那個福利，就不享受別的福利，下一個年度，或下兩個年度，由公司來定，他再來換別的福利。

在福利治理中必然要做好福利溝通。員工所認知的福利額度老是遠遠低于公司實際給的，比如公司給的是1500塊錢的福利，員工不明白到底有多少，若是問他，他可能說有800塊或900塊、700塊等等，總之，員工會看低企業(yè)給他的福利的價值，這就造成兩邊信息的不對稱，因此要做好福利溝通。福利溝通若是做不行的話，就會致使一些福利用不上，比如，我1999年的時候，有過一次小小的腳部骨折，我打的到醫(yī)院，醫(yī)生給我開了一個藥單，他問我?guī)Я硕嗌馘X，我說帶了500塊錢。醫(yī)生啪啪啪開單以后，我去取藥，交476塊錢。我一算，恰好那個無良醫(yī)生把我的錢都榨光了，歸去打的錢方才夠。回抵家里以后，我突然想起買過一個意外損害險，一年100塊錢，發(fā)生意外損害時能夠到指定的醫(yī)院去，像我那個情形，能夠有2000塊錢的報銷額度。但遺憾我沒去那個醫(yī)院。這確實是福利用不上。因此，若是咱們溝通無效，溝通不到位的話，會帶來問題。

（二）工資除福利薪酬之外，薪酬治理還有另外兩大塊，一個叫工資，一個叫鼓勵性薪酬，這兩個薪酬也超級重要。

工資往往包括了幾部份：職位工資、學歷工資、工齡工資、大體工資、技術(shù)工資。

一樣的來講，有些企業(yè)設了大體工資，有些企業(yè)沒有設大體工資，只設一個職位工資，確實是把職位工資和大體工資歸并在一路。若是有大體工資的，一樣來講，只要能夠符合本地的法律標準線就能夠夠了。大體工資不要違法，若是公開違法，那你是自找沒趣。

不同的職位，工資不一樣，通過職位的價值評估、價值評判來取得職位的工資。職位工資里，總領導有總領導的職位，研發(fā)部領導有研發(fā)部領導的職位。他們的工資通過評判給出來。

很多人都明白，設工齡工資的目的是為了留人，為了增強員工的忠誠度。咱們在設工齡工資的時候，要考慮是不是所有的員工咱們都希望長期留下來?，F(xiàn)實往往不是，有些咱們希望他們長期留下來，有些并非希望他們長期干，而若是一直都給他漲工齡工資，而且愈來愈高，確實是要把他長期留下來。那么關于那些咱們不希望他長期留下來的員工，咱們就不能如此做。因此企業(yè)里的工齡工資是能夠調(diào)整的，工齡工資是能夠不一樣的，是能夠取消，也能夠增加的。究竟是增加仍是減少，或取消，取決于公司的用意。咱們是不是想留下這批人。咱們在設立任何一個工資，設立一個項目的時候，咱們必然要明白到底咱們的用意是什么？咱們在設定工資時，不要違法，要參照本地的標準。

第三講薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（一）

除工齡工資，還有學歷工資，那個問題相對來講比較復雜一點。學歷工資究竟是設仍是不設，是有顯性的設仍是隱性的設？有的單位把學歷工資單列出來，有的把學歷作為薪酬要素的一個項目。其實，設學歷工資是有一個前提，確實是假設他的學歷和職位的能力之間是匹配的關系，若是沒有匹配關系，就不要設，偏離的時候，也不必然要設，或設得少一點、低一點。比如在醫(yī)院里，有醫(yī)學博士、醫(yī)學碩士和本科生。博士、碩士和本科，他們之間的差距必然要拉開。因為醫(yī)學博士水平高一點，醫(yī)學碩士相對低一點，本科又低一點。這種情形之下，這一類職位里邊，他的能力和學歷之間是一個高度的結(jié)合的。醫(yī)學的博士的學歷工資可能能拿到5000塊，碩士2500元，本科1500元，完全有這種可能。另外，有的公司里有一些技術(shù)工人，比如鉗工、車工、寶石加工師傅，如此的職位不需要請一個本科生來做鉗工師傅，這種職位很多人是沒有學歷的，有的是從技工學校畢業(yè)的。這種職位里大體上不太考慮學歷工資，更多的是個人技術(shù)，設技術(shù)工資，比如車工，分一級車工、二級車工、三級車工，一直到八級、十級車工，企業(yè)能夠自己設。另外，軟件編程的程序員軟件設計人員，里面有很多種，程序員往往大專畢業(yè)就能夠夠了，本科略微好一點點，不需要一個有博士學位的人過來編程序?？傊瑢W歷工資僅僅是在特定的學歷階級和職位能力之間有一個相當好的匹配關系時，才有必要設。設計學歷工資需要一些技術(shù)。比如一個職位的學歷工資，若是大專畢業(yè)，咱們設成1200元的話，本科要設成1250或1500元，1300元、1400元、1500元、1600元都能夠，這得看具體的職位，比如編程人員也有不同，具體到一個職位，員工的能力和他的學歷之間到底有多大的差距。若是差距越大，設得越高，他的能力和他的學歷之間要吻合、要匹配。若是一個讀博士學位的人過來來應聘編程員職位，這時在薪酬里完全能夠不考慮對方的博士學位。關于有博士學位的人，比如本科是1500元，有博士學位的人，能夠給他1800元，1600、1700、1800，都能夠。若是對方確確實實智商很高，很伶俐，他在那個職位上能力很強，那就變成通過另外一個渠道來取得他的薪酬保障了，就不是通過他的學歷，而是通過他的專業(yè)技術(shù)職稱。在咱們企業(yè)里，咱們能夠設一個專業(yè)技術(shù)工資。這跟技術(shù)工資又有區(qū)別。

在有些企業(yè)里面，職位工資占的比重絕對大，其他的工資僅僅是一個象征。比如總領導、副總、總監(jiān)、處長、科長，哪個職位拿哪個錢，至于干得怎么樣是另外一回事。那么那個時候可能會顯現(xiàn)職責范圍之外的事，他可能就不管。這跟技術(shù)工資有所不同。技術(shù)工資是取得了高技術(shù)的人，工資就相對高，他為了提高技術(shù)工資，他就要學，就要關切?！艏兇獾穆毼还べY可能引發(fā)的問題：①缺乏靈活性職位職責有什么就干什么，別的不管，這是逃避責任。②無益于吸收自下而上的信息的傳遞職位工資是重視職位的職權(quán)，它很強調(diào)職權(quán)，強調(diào)自上而下的決策貫徹或信息傳遞。從上往下的信息往往因為職位層級的不同，可能會有一些阻斷，往上比較難。強化了自上而下的決策和信息傳遞機制，無益于吸收自下而上的信息的傳遞。③工作描述和工作評判程序可能會成為變革的障礙工作描述和工作評判程序可能會成為變革的一個障礙，因為要依照這種程序從整體上更新工作描述可能要花費大量的時刻和本錢。另外，職位工資完滿是基于職位評判得出的。而職位評判本身是比較費時刻、花本錢的，是比較難做的一件事。無法公正地來評判那個職位高，哪個職位低，哪個職位更低，這是比較難做的，若是是難做的話，那么可能當咱們從頭對職位價值評估的時候，公司變了，職位價值也變了。原先咱們是一個重銷售的公司，銷售領導的職位就很值錢，若是此刻咱們重研發(fā)，重科技，重技術(shù)附加值，那個時候，技術(shù)領導那個職位更值錢。此刻預備上市了，要融資了，那個時候財務領導那個職位價值更值錢。可是企業(yè)從頭評估的時候，憑什么給財務領導評高，把技術(shù)領導降下來，是不行的，可是不降也不行，降也不行，就有問題了。因此那個時候，技術(shù)本身、評判職位本身，會帶來必然的技術(shù)難度，會致使一些企業(yè)花比較大的代價來做，要么可能會往后推延。④一樣的職位,任職者不同,致使薪酬失當職位工資可能會致使一個情形，一樣的職位，不同的人來任職的時候，若是咱們必然要強調(diào)職位工資確實是這么多，可能會致使一些能力很強的人，拿的薪水比較低。而一些能力比較弱的人，若是一樣是職位工資，他拿的就比較高，有的人就會感覺薪酬失當致使不滿。因此，純粹的、剛性的職位工資是有問題的。事實上，即便是同一個職位，不同的人來任職，他的工資應該也不一樣。⑤無益于橫向流動另外，純粹的職位工資，會鼓舞員工都往上晉升，那個時候，橫向調(diào)動比較難。若是一個技術(shù)領導被調(diào)為效勞領導，那個職位上去了，他們的工資就得往高調(diào)。若是往低調(diào)，他確信不干。而問題在于可能技術(shù)領導那個職位的工資比效勞領導的職位工資高一點，他就不干了，這就無益于橫向的流通。因此，職位工資是不能夠純粹這么做的，要有相當大的彈性才比較好?！粲嬛\要解決以上那個問題，一樣來講，有這么幾個方式：①增加鼓勵性薪酬第一，打破純粹的職位工資，把職位工資設成彈性，或降低它的比重，增加鼓勵性薪酬。鼓勵性薪酬可分成份紅、提成、績效薪酬、獎金等等。適當增加鼓勵性薪酬的比例，就很自然的降低了職位工資的比例。②增加技術(shù)工資和專業(yè)技術(shù)工資第二，還能夠增加技術(shù)或?qū)I(yè)技術(shù)工資。比如企業(yè)內(nèi)部弄一個職稱工資。比如設立一級科學家、二級技術(shù)專家等等。③組織扁平化第三，組織扁平化。把原先很剛性的品級分成一級一級的，比如原先是12級，此刻變成4級。每一級的彈性加大。通過這幾個方式，打破純粹的職位工資制。一個企業(yè)純粹弄職位工資制，必然會引發(fā)問題。

技術(shù)工資加倍注重操作性，而技術(shù)工資除注重操作性之外，還需要有大量的知識。學歷工資注重職位能力和學歷之間要高度吻合。比如車工、鉗工或?qū)毷庸煾?，不同的人有不同的技術(shù)，一級跟八級師傅，加工出來的東西確信不一樣。這種情形下，技術(shù)工資其實很重要。技術(shù)工資、技術(shù)工資和職位工資之間的最大不同是職位工資是付給職位的，跟職位掛鉤。其實，職位工資也有缺點，因為真正拿工資的是人，不是職位。位置高，拿的錢就高。技術(shù)工資和技術(shù)工資的支付對象是把握技術(shù)、把握技術(shù)的人。比如一級鉗工拿一級鉗工的工資，八級鉗工拿八級鉗工的工資，一級工程師拿一級工程師的工資，二級工程師拿二級工程師的工資，十級工程師拿十級工程師的工資。因此，技術(shù)工資和專業(yè)技術(shù)工資是對人?！艏夹g(shù)工資和技術(shù)工資這種工資包括兩大方面：一個是專業(yè)技術(shù)工資，或叫職稱工資，那個能夠針對企業(yè)里面的一些技術(shù)部門、研發(fā)部門、工程部門，乃至財務人員、法律人士、企業(yè)里面的翻譯、醫(yī)生都能夠。專業(yè)技術(shù)工資是專業(yè)工資，或叫專業(yè)技術(shù)職稱或職稱工資，職稱工資有別于咱們國內(nèi)的所謂職稱，國內(nèi)的職稱太粗，全國那么大，那么多職業(yè)，它就分成幾大類。另外一個是技術(shù)工資，比如工人、出納、司機等等這些操作類的職位。技術(shù)工資加倍是以知識認知和操作加起來。需要大量知識和很高學歷的是專業(yè)技術(shù)類，而技術(shù)大體上是操作，不管有無知識，有無學歷，會操作就行?！粼O立技術(shù)或技術(shù)工資的益處①提高員工的踴躍性技術(shù)或技術(shù)工資，主若是依據(jù)技術(shù)，而不是職位，如此帶來的益處是它是針對人而非職位。員工取得的技術(shù)工資品級越高，意味著他的收入越高。大伙兒都希望自己的收入高，因此為了收入高，大伙兒就會盡力地提升自己的技術(shù)，提高自己的技術(shù)水平。因此第一個益處是它刺激員工的踴躍性，員工會盡力提高自己的技術(shù)水平，員工的技術(shù)水平提高了，對企業(yè)固然有益處。②穩(wěn)固人材第二個益處是，若是企業(yè)里面設立了技術(shù)技術(shù)工資，意味著企業(yè)里專門弄技術(shù)的人材就有了自己的進展通路，若是沒有設立技術(shù)工資，這些技術(shù)人員要想取得高的工資，就必需通過提拔取得更高的治理職位，會造成專業(yè)技術(shù)人員盡管做技術(shù)活做得很棒，可是治理不必然在行。在企業(yè)里，咱們需要各類各樣的人員，既要技術(shù)水平很高的人，也需要對治理精通的人，若是大伙兒都想往治理職位走，不僅造成惡性競爭，也因為只有這一個通路，只有通過提拔才能夠拿到高工資的話，可能會把這些擁有高級技術(shù)的人材給他趕走，或把他提拔到一個他不勝任的治理職位。因此，設立這種工資，實現(xiàn)了多重的職業(yè)通路，留住了這些技術(shù)人材，這對企業(yè)很重要。③精簡機構(gòu)很多企業(yè)非得把一些不適合做治理的人員提拔到治理職位，造成企業(yè)治理混亂或低下。固然，因為那些不適合做治理的技術(shù)人員，不需要占據(jù)這些治理職位，就沒有必要設計那么多層級，因此層級也會精簡一點。④知足員工的成績感通過設立技術(shù)、技術(shù)工資，這些弄技術(shù)的人干起技術(shù)活來，專門地投入，專門地高興，很有成績感。很多編程程序員、軟件設計人員，整個晚上都在弄設計、弄編程，他也沒有抱怨，因為他很喜愛。若是咱們設立了技術(shù)工資，讓他們在那個領域能夠有工資拿，又有比較好的待遇，工作的同時又取得成績和樂趣，他們固然更希望在企業(yè)長期干下去。這對技術(shù)類型的企業(yè)、高技術(shù)企業(yè)或以知識工作者為主的企業(yè)，技術(shù)工資或技術(shù)工資的設立就很重要。◆設立技術(shù)工資要注意的問題固然，若是企業(yè)單純、簡單地設立專業(yè)技術(shù)工資，而不加以有效地操縱的話，也會帶來一些問題。比如一些國企里，行政師或政工師、工程師都有職稱工資。職稱關于工作職位是沒有價值的，對企業(yè)是很浪費的。①專業(yè)技術(shù)工資要與企業(yè)相關其實，能夠讓技術(shù)職稱與他的職位相關，第一跟職位相關，第二，他在做那個職位工作，可能職稱不必然有專門大的用途，可是做另外一個職位的時候，可能會有效。因此當咱們實施那個專業(yè)技術(shù)工資的時候，要注意到咱們內(nèi)部的職稱工資或技術(shù)工資必然要與企業(yè)相關，或與職位相關，不然他確實是亂拿職稱工資。②怎么定技術(shù)級別工資若是咱們實施了這種技術(shù)品級工資或技術(shù)品級工資，咱們怎么來計算呢？什么是一級工程師，什么是二級工程師、三級工程師，怎么來描述它，比較麻煩的。另外，一級工程師多少錢，二級多少錢，這也是比較麻煩的。因此，若是咱們要想實施技術(shù)工資，事前要做好思想預備，要考慮好。

（三）鼓勵薪酬鼓勵薪酬關于企業(yè)的治理超級重要，若是企業(yè)的薪酬缺少鼓勵性的話，會致使那些能干、奉獻大的人跳槽或變得跟其他人一樣懶惰，因此必然要有鼓勵性。鼓勵性薪酬實有很多項目可做，提成、績效、獎金、分紅，這些方式都能夠達到目的。

那個地址所說的分紅不是股東的分紅，而是股東拿出來一部份錢分給員工。那么，分紅是骨干分紅，仍是全員分紅？一樣來講，只能是骨干，不可能是全員分紅的，若是是全員的話，就變成了撒胡椒面了。那么，是不是所有的企業(yè)都必需實施骨干分紅，而不是全員分紅，有無能夠?qū)嵤┤珕T分紅的情形？答案是確信的，在一些高技術(shù)類公司就適合于全員分紅，因為技術(shù)能給企業(yè)帶來效益，而且這種企業(yè)技術(shù)人員的比重比較高，比如軟件公司、律師事務所、會計師事務所、治理顧問公司等等技術(shù)人員比重就高。既然技術(shù)人員都取得了分紅，銷售人員、會計、人力資源、秘書、發(fā)貨人、物流人員、配送人員盡管占的比重很低，因此企業(yè)與其給90%的技術(shù)人員都分了紅，還不如全數(shù)分紅，因為若是不分的話，會產(chǎn)生內(nèi)部不公平。因此，這種高技術(shù)公司通常全員分紅，也確實是以知識工作者為主的企業(yè)，建議全員分紅。分紅起到什么作用？分紅事實上表現(xiàn)了一個重要的原那么，叫鼓勵團隊。通過利益一致化，起到超級重要的鼓勵成效，確實是股東利益和員工利益高度一致化、利益一致化原那么。若是利益一致化，意味著股東的利益有了，咱們的利益也有了。若是股東的利益沒有，大伙兒也沒有。利益一致化，確實是利益是彼此的。那么，分紅的比例應該多少比較適合？那個沒準。若是一個企業(yè)的利潤是1000萬元的話，到底拿出來多少來分紅，是拿出來100萬，仍是拿出來150萬、200萬、300萬？其實，在分紅的比例上，每一個人的方式是不一樣的，這得依照企業(yè)的效益情形、規(guī)模情形、業(yè)務性質(zhì)情形而定。分紅的比例一樣在5%～30%之間這么一個波動范圍。那個比例由股東決議來定。不同的年份也能夠不一樣，那個也依照那時的情形定。若是此刻需要大伙兒踴躍性，鼓勵的力度大一點，可能比例高一點。分紅是股東的紅，他想怎么分是他的事。因此，一樣來講高技術(shù)類的企業(yè)是全員分紅，其他企業(yè)仍是骨干分紅為宜，這能夠起到比較集中的鼓勵的成效。中國有一句話：“鐵打的營盤流水的兵?！睜I盤要扎穩(wěn)，營盤是骨干?？墒顷P于高技術(shù)公司都是肉，技術(shù)人員都是肉，整個都得要鼓勵。第四講薪酬結(jié)構(gòu)及其解析（二）

一、三種不同性質(zhì)的補助及案例解析

1.福利性補助在企業(yè)里，有一些叫福利性補助。比如說企業(yè)里，員工上下班有車接送，還有的企業(yè)有補助，老總副總以上的給350元錢，中層、總監(jiān)一級給200元錢，基層治理干部給100元錢補助。有的有餐費，有午飯補助，這些都叫福利性的補助。有的企業(yè)午飯補助是全員都一樣，一個人15元，有的企業(yè)按職務不同有點差距。

另外一類補助叫業(yè)務性補助，比如比較典型的是電話通信補助，有些做業(yè)務、做客服的業(yè)務員常常要用電話來做效勞，公司可能會給他很高的補助，比如每一個月500元。而有些不需要用的，比如某副總、技術(shù)副總，大體上專門內(nèi)部研究為主的，可能只給補助150元錢。如此的補助叫業(yè)務性的補助。

還有一類補助叫鼓勵性補助，比如北京公司要開發(fā)大西北市場，要派一個人到西藏去工作，一干確實是二三年，大部份人會選擇不去。此刻公司說，一個月補助3000元錢，就有人去了，可是有些人仍是不去，補助到8000元錢，終于有人去了。據(jù)不同的層級，會不一樣，有家的沒家的，也不一樣。這種情形之下，咱們必然會給他一個補助，這叫鼓勵性或補償性補助。另外，比如北京公司在香港成立辦事處，要派一個人到香港工作，香港生活本錢高，若是拿一樣的工資，年輕人可能情愿去，因為他要體會一下香港和北京有什么不同?？墒侨羰亲屗谀枪ぷ骱荛L時刻，又拿很低的工資，他租一個小房間，一個月就要6000元，工資才8000元，他確信不樂意了。這種情形下，也要一個補助，這也叫補償性補助。因此，補助有幾種不同性質(zhì)的補助，咱們在用的時候要心中有數(shù)。

二、不同級別、類型職位的薪酬組成

不同類型的職位，它的工資組成是不一樣的：

比如一般工人的薪酬組成，有大體工資或職位工資，另外，還有計件工資、獎金、福利。也確實是：大體工資+獎金+福利=薪酬。而技術(shù)工人，普工和技工，他的工資結(jié)構(gòu)是不一樣的，可能要有一個職位工資、技術(shù)工資，也能夠有個計件工資，計件工資固然能夠依照他的不同的層級定額，能夠有不同，另外還有獎金。

關于生產(chǎn)性的治理人員，他的工資能夠有職位工資、提成（比如針對那個定單，有一個提成，那個提成固然既要保證它的時刻，同時也保證它的品質(zhì)，要達到品質(zhì)標準）、績效工資。生產(chǎn)性的治理人員不單單要保證生產(chǎn)，還從事一些其他的職責，他們表現(xiàn)如何，能夠通過績效考評來加以實現(xiàn)。固然還能夠有一些專門的獎金，這些獎金能夠是單項獎，比如平安獎或品質(zhì)獎，或其他培育員工獎等等，也能夠設個綜合獎。關于生產(chǎn)治理人員來講，企業(yè)確實是他們的營盤，營盤要抓住，能夠考慮給他們年工工資，因為給他持股，又感覺高了一點，可是若是要想讓他留下來，若是不通過一些手腕也不行，因此給他年工工資。這幾種方式中，績效工資很關鍵，它跟職位的職責緊密掛鉤。在眾多的職責里，咱們重視的東西，要把它做成指標，不重視的東西不要設。

關于一樣的銷售人員，可能他的薪資組成由大體工資，或叫基礎工資，或叫底薪再加提成工資組成。另外，關于銷售人員能夠有一個績效工資。銷售人員不單單要抓銷售，可能還要抓客戶、保護客戶，還有必然的市場開拓。那個也能夠通過設立績效考核指標的方式進行。另外能夠設一些獎金，能夠給他一些單項獎，比如客戶開拓獎或客戶保護獎，或員工之間的配合獎。什么緣故要設配合獎，因為銷售人員每一個人面臨著專門大壓力，可能銷售人員之間會有一些不配合，咱們通過設獎的方式，來強調(diào)他配合，因此能夠設一些單項獎。還能夠把他個人的收益和跟整個公司的收益掛鉤，比如整個公司的銷售額實現(xiàn)了5000萬元的時候，獎金的比例會大一點，或單獨再拿一塊也是能夠的。

關于銷售領導人員，或銷售主管，他的工資第一要有一個職位工資。因為一個銷售治理人員往往帶幾個人，銷售總監(jiān)帶幾十個或上百人，職位是不一樣的。而且他們也應該有提成，銷售領導和銷售總監(jiān)往往都是銷售上的高手，因此必然要給他分一些比較重要的客戶群，讓他來開拓，讓他抓，他抓得好壞要有表現(xiàn)，因此要有提成。銷售部領導的客戶和他帶著下屬的客戶之間應該不要重疊，一重疊就會發(fā)生搶客現(xiàn)象，因此不要重疊，給他界定清楚。另外，他們也能夠有績效工資，因為銷售治理人員承擔的工作不單單是銷售，也不單單是帶團隊，還有其他的一些事。銷售總監(jiān)有假設干個職責，既然給了他那個職責，公司必然是看重的。既然看重，就要讓他做好，怎么讓他才能做好，要通過績效考核進行，因此他可能有績效工資?？墒强冃ЧべY里可能有一個指標，確實是他整個團隊的銷售收入。固然也能夠把整個團隊的銷售指標單獨拿出來。因此他有可能有獎金或提成，還有一個綜合效益獎。銷售總監(jiān)對公司的阻礙專門大，他比一樣的銷售阻礙大得多了，那個時候就能夠夠把他個人的收入和整個公司的銷售收入，或整個公司的利潤掛起鉤來。那么，銷售總監(jiān)的獎金究竟是和整個公司的銷售收入掛鉤，仍是跟整個公司的利潤掛鉤？事實上銷售總監(jiān)跟整個公司的純利潤是能夠掛起鉤來的。有些企業(yè)銷售總監(jiān)跟公司的老板之間互不信任，那個時候，跟純利潤掛鉤有困難，公司沒有方法讓銷售總監(jiān)相信公司的純利潤是真的。反過來，若是銷售總監(jiān)跟公司的文化融得專門好，跟老板之間關系很融洽，他相信公司的利潤是真的，這時是能夠跟純利潤掛鉤的，帶來的益處是純利潤里面既包括了銷售收入，也包括了各項費用，而銷售總監(jiān)若是操縱的是500人，或200人或100人，他操縱的一大群人的行為方式對公司的費用的阻礙專門大。因此，跟公司的利潤掛起鉤來，意味著他必然會關切公司的費用的操縱情形。反之，若是讓銷售總監(jiān)只關切銷售收入，不關切利潤情形，那么那個銷售總監(jiān)可能向公司施加壓力，他做大量的廣告、大量的拓展。廣告做得少了，他不干，如此會造成公司本錢提高。因此往往讓銷售總監(jiān)的獎金和整個公司的利潤掛鉤，是比較好的。若是銷售總監(jiān)跟公司的彼此信任度不夠，就無法掛鉤。作為老板，應該想方設法讓銷售總監(jiān)和公司之間有個融洽，信任的關系。若是銷售總監(jiān)那個層級的人跟公司的信任度不夠，那個公司就很糟糕。另外，銷售總監(jiān)是重要的核心職位，公司若是要長期把他留住，不要讓他跑到對手那里去，公司最好要實施股權(quán)鼓勵。股權(quán)是一個超級好的東西，是一個金手銬。公司給了他的股權(quán)以后，銷售總監(jiān)會感覺他是主人了。不管給多給少，給了和沒給，是個質(zhì)的不同。要想讓員工愛公司如家，他就得成為主人，若是他不是主人的話，他怎么能愛公司如家，是超級難的。因此給了他股權(quán)就不一樣。給股權(quán)還有一個益處，確實是在現(xiàn)金鼓勵方面的數(shù)額能夠相應的減少。另外，公司掙錢的時候，給了他股權(quán)他要分，若是公司賠本，給了他股權(quán)，他應該跟公司一塊扛。因此，伶俐的老板會實施這么一個方式，其實它是一把雙刃劍。中國的經(jīng)濟進展近30年來超級好，今年是多事之秋。海嘯、風暴、衰退、蕭條，中國也會有必然的波動。那個時候若是實施了股權(quán)鼓勵，比如拿30%給員工扛和自己全扛，你會發(fā)覺實施了員工持股的，這些人是跑不了的。若是是老板一個人的股權(quán)，其他人都下車了，就老板一個人開著破車。

研發(fā)人員的工資方式，可能有這么幾種：大體工資或職位工資、福利、學歷工資、技術(shù)職稱工資、項目功效獎等。那個項目功效獎很重要，項目做得好，獎金就多一點。另外還有一個效益獎或項目效益獎，這兩個獎之間有一點點不同。功效做出來了以后，不意味著功效能夠變成公司的效益。另外不同的功效效益不一樣。那么，怎么表現(xiàn)功效？比如工程師張三做了個功效，使公司賺了很多錢，他所研究出來的功效要跟他掛起鉤來，那個獎叫項目效益獎。項目功效獎和項目效益獎之間有的時候有關系，有的時候沒關系。項目功效獎是項目做好了，達到公司的設計要求了，這確實是項目功效獎。若是沒達到，就沒有獎。那么，什么情形之下設項目效益獎，什么情形下設項目功效獎？項目功效獎設仍是不設？什么條件下設項目功效獎？有的企業(yè)只設項目效益獎，項目做出來變成產(chǎn)品，掙錢掙多了，給他做一個獎金鼓勵，這是能夠的。但有的時候，還要設項目功效獎，專門是在公司項目比較多的時候，有時是為了提高產(chǎn)品的性能。產(chǎn)品的性能提高了以后，產(chǎn)品的效益就好了。因此，功效做出來以后，就會給他獎勵?？墒?，有些項目并非是馬上就能夠夠轉(zhuǎn)化成功效的，可是如此的項目關于整個公司的研發(fā)力量團隊的培育，或技術(shù)儲蓄有專門大的幫忙，或以后能夠轉(zhuǎn)化成效益，或是那個小的功效會組成一個大的項目的一部份。這幾種情形之下，都能夠通過設立項目獎的方式進行。直接見到效益的，就能夠夠設效益獎。其他幾種情形，比如為了培育團隊，為了儲蓄，為了以后出效益，這些都沒有直接功效，可是對整個公司以后會有效益，這幾種情形之下都是能夠設的。只要對公司是有利的，就能夠夠設一個項目功效獎。技術(shù)人員、研發(fā)人員，往往靠技術(shù)用飯，對研發(fā)人員要給必然的持股，這叫股權(quán)長期鼓勵。關于研發(fā)治理人員，比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部領導、總工之類的。他的工資要包括職位工資、技術(shù)職稱工資（或叫品級工資）、績效工資（依照職位的職責和公司的要求，設立績效工資）、項目功效獎和效益獎和股權(quán)。那個地址面最要緊的是它設立的職位工資，第二是股權(quán)鼓勵。研發(fā)總監(jiān)的項目功效獎和工程師的項目功效獎，它包括的含義也是不一樣的。關于高層來講，他的薪酬結(jié)構(gòu)應該是職位工資很重要，績效工資很重要，乃至有一個逾額績效獎。另外還能夠有一個比較大的股權(quán)。固然有些企業(yè)實施了年薪制，年薪制確實是針對績效考核的結(jié)果而定的，平常發(fā)一部份，年關發(fā)一部份。另外，還有一個風險獎，若是超出比較多，風險獎會比較高。第五講

決定薪酬水平的三因素模型

一、決定薪酬的三因素模型

決定薪酬水平的高低有三個因素。

（一）決定薪酬水平的職位/個人因素

不同的職位，薪酬固然不一樣。比如銷售領導與研發(fā)領導、生產(chǎn)領導、采購領導、財務領導的薪酬都不一樣。比如一個公司實行兩級制，總領導、領導，哪個的價值更高，看情形而定。若是是初創(chuàng)時期，企業(yè)應該把重點放到銷售上，銷售領導的價值高，薪酬也高。當整個銷售已經(jīng)做得專門好、很穩(wěn)固了，生產(chǎn)此刻成為一個難點，跟不上了，這時企業(yè)要想把生產(chǎn)抓上去，就要有一個比較好的生產(chǎn)領導，而這一個時期的企業(yè)或顯現(xiàn)一些狀況的企業(yè)，它的生產(chǎn)領導的職位的價值就要高。當企業(yè)要上市、要融資時，需要增強財務治理，增強財務核算，增強財務操縱，那個時期的財務領導的價值就高。

因此，不同時期、不同企業(yè)的各個領導的價值是不一樣的，乃至同一個領導在每一個時期的價值也不一樣。一樣，別的職位也是一樣，因此要對職位的價值進行評估。比如在初期時期，什么緣故銷售領導的價值高？因為那個時候銷售領導的責任比較大，奉獻也較大，同時企業(yè)對銷售領導的要求高。而若是公司的名望已經(jīng)專門大，公司的品牌已經(jīng)打出去了，那個時候企業(yè)對銷售領導的要求就較低，因此他的職位價值要低一點。事實上，職位的價值判定要依照責任、工作難度、入職的要求等等來評判，這叫薪酬要素?？傊?，職位會阻礙到薪酬水平，不同的職位，不同的時期，薪酬水平不一。另外，同一個職位，不同的人來任職，都叫銷售領導或研發(fā)領導、開發(fā)部領導、技術(shù)領導，不同的人來擔當，有的人技術(shù)水平很高，有的人技術(shù)水平一樣，這時他的工資也會不同。因此，薪酬還要受到一個人和職位匹配度的阻礙，也叫人崗匹配度。

現(xiàn)實中，很少有人崗完全匹配的情形，概率很低，多數(shù)情形之下，咱們招聘一個人來或內(nèi)部招聘，總感覺有必然的缺點，可是能夠湊合著用。人崗匹配不一樣時，工資也會不一樣的。因此，即便是同一個職位的，同一個人來任職，他不同的時期的績效表現(xiàn)是不一樣的，那個時候，他的績效工資會不一樣，因此他的總收入就受到阻礙。他的個人表現(xiàn)也會阻礙他的收入。

另外，薪酬還受到技術(shù)水平的阻礙。有的單位實行技術(shù)工資，技術(shù)的高低，企業(yè)給他的待遇固然不一樣。一級工程師和三級工程師的工資是有區(qū)別的。因此，薪酬水平實際上是受到了諸多因素的阻礙，職位/個人因素是決定其薪酬高低的一個因素。

（二）決定薪酬水平的組織因素

另外，公司的效益阻礙工資水平，效益好，才可能高工資。企業(yè)效益不行的時候，企業(yè)的薪酬固然可不能給得很高，反過來講，若是企業(yè)效益專門好，就必然會給得高嗎？不必然。通常的情形下，效益好的企業(yè)工資也未必高，這得看老板的考慮。

薪酬高不高，還取決于決策者的價值觀，有的老板想對員工好一點，薪酬就給得高，企業(yè)待遇就比較好。比如香港有個老板就對員工專門好，他花了上萬萬在公司里修了一個工人文化中心，在一個大樓里，有電視廳、閱覽室、舞廳、乒乓球室、網(wǎng)球室，什么都有，那個企業(yè)給員工的待遇也專門好，他賺了錢先回饋給他員工，這是他的價值觀在起作用。

即依照公司的需要及時調(diào)整工資方案。老板有老板的考慮，老板有老板的價值觀，老板的考慮更多的是他的需求。他依照他的需求把薪酬作為一個治理的手腕來用。作為公司的股東一方，他對員工最有效、最直接的掌控也確實是薪酬。作為治理手腕來講，企業(yè)如何實施它的薪酬治理？①通太高薪酬吸引到人材。人材流失往往最直接的緣故多數(shù)是薪酬。可能有其他的導火索，比如與直接上司的關系弄不行，部門里有人跟領導走得很近，風氣不行等等。但最要緊的緣故確實是薪酬。而企業(yè)在吸引人材的時候，薪酬是最重要的，比如剛開始來應聘的時候，大伙兒別的都談得好好的，最后一談到工資，兩邊都警惕翼翼，扭扭捏捏的，大伙兒都相互謙讓，對方口頭說其實他無所謂，工資高點低點無所謂，說無所謂的人，其實他很在意。中國人的特點確實是如此的，比較內(nèi)向、含蓄，尤其是對靈敏的問題專門在意，越顯得自己無所謂的人對錢越在意。因此，錢在吸引人材的時候，專門重要。②通過調(diào)整工資來分流人材。某超大型國企一個特點，確實是年紀大的人很多，學歷低的人也多，原先它是一大片工業(yè)園，后來工業(yè)化進程，慢慢變成城市化了，工業(yè)園變成了市中心。那個時候，它要做別的高科技產(chǎn)業(yè)，成立了好多特大型集團，下面有好幾個集團。這時想把這些年齡在45歲以上，高中學歷的人分流下去。但分流那個事企業(yè)領導不敢做，因為一提起那個事，工人就到市政府門口抗議、示威。如此的事很難辦，可是不解決上邊又要罵。最后企業(yè)把專家請過來，通過設計一套人力資源治理方案，把這些人分流出去。方案里明確制定45歲以上、高中以下學歷的人如何分流出去，固然還有一些職位的限定條件和薪酬的考慮。一個是設立工齡工資，一個是設立學歷工資。在設立薪酬要素的時候，能夠把年齡考慮進去，比如44歲以下的分值和40歲以上的分值拉開差距，再把學歷檔次拉開，另外還能夠考慮工齡、技術(shù)、職位等等。有的人年齡比較大了，學歷又比較低，可是他的職位超級重要。比如國內(nèi)的像平保的總裁馬明哲，初中學歷，年薪此刻是6000萬，那在設立薪酬要素的時候，就把職位的權(quán)重加大。如此一來，那些職位很高的，就不用分流出去。職位比較低、學歷也比較低、年齡也比較大的人，最后的結(jié)果確實是工資拿得很低。依照新的工資方案，他此刻就退休或離休、離崗的話，還能給他一個很高的補助，他還不如選擇離開，到別的地址再找一份工作。而對企業(yè)希望留的人，分值設高一點，比如大專以上的人學歷的工資高一點，設到一千，而高中以下設立200。通過如此一些方式最后實現(xiàn)了分流。最后，通過做思想工作和一些其他的補償，解決了問題。而企業(yè)把這些人分流出去以后，要給他們一個比較好的待遇。這點很重要，因為國企里那些職位比較低、學歷又比較低、年齡比較大的老員工，他的本企業(yè)不肯意要他，他到別的地址去，就業(yè)能力不強，他人也不肯意要，加上此刻中國勞動力比較豐裕，因此他們再就業(yè)就很難。造成那個問題的緣故第一個是他們自己造成的，第二個是社會，第三是企業(yè)。事實上，國企的改制必然會使一部份人受到損害，乃至有必然的捐軀。其實這一部份人隨著共產(chǎn)黨，隨著國企連年，可是到了改革的時候，他們做出了必然的捐軀，這是社會進展造成的，企業(yè)也是有必然的責任，他們本人也有必然責任，并非是所有學歷低的人都不行。因此，這三種緣故結(jié)合起來，對這些人的處置就不能夠簡單，把他們拋到社會上不管就會致使社會問題?？傊?，咱們在設立薪酬方案的時候，第一能夠通過薪酬方案來達到咱們的一些目的，比如分流的目的；第二在做分流方案的時候，必然要考慮到具體的企業(yè)的狀況。比如這些員工離職，他有家有口的要生活，咱們要有社會責任，企業(yè)要對得起他們，因此也幫他們爭取到一些比較好的利益。③通過設立獎金、績效薪酬、提升、補助等鼓勵人材在把做薪酬作為治理手腕的時候，咱們要注意到金錢不是全能的，薪酬這種鼓勵方式和治理手腕要結(jié)合其他一些鼓勵方式，給他一些榮譽和沒給榮譽是不一樣的。給員工必然的贊美、隨時的贊美，給他一些關愛，給他一些包容，讓他有成績感，讓他有所進展，尊重他等等。也確實是說咱們既要有薪酬方面的鼓勵手腕，同時要結(jié)合其他一些非薪酬、非經(jīng)濟的手腕。如此才能夠把整個薪酬治理做好。④通過設立分紅、股權(quán)把員工和股東拴在一路，給他戴個金手銬。通過這些治理手腕，那個治理必然是有為的。通過年關工資能夠提高員工的忠誠度，通過設立技術(shù)工資、技術(shù)工資，鼓舞員工提高他的技術(shù)和技術(shù)。通過結(jié)構(gòu)化的傾斜把關鍵人材留住。治理是一種手腕，因此必然要有為，若是無為，那是不行的，要斗膽去做，去嘗試。固然在嘗試之前，必然要充分的考慮，看他的工資調(diào)了以后，拿得高仍是低，中意不中意，會可不能走人。若是企業(yè)希望對方走人，就調(diào)低一點，若是希望留住的人，必然要給他高一點工資。30年前，利用薪酬那個治理手腕專門管用，20年前也很管用，可是到了今天，那個手腕對現(xiàn)代人的鼓勵作用明顯降低了。此刻很多人工資拿得高，他還要求高興，有所進展，還要一個好的氣氛，要包容他等等。其實這是正常的人性要求。二三十年前，在改革開放初期的時候，只要錢給得高，就有些人拼命干，干活累死的都有，出國的人為了省錢，天天吃方便面，沒有營養(yǎng)，最后得了肝硬化，被抬回國，下飛機兩個月之內(nèi)就死掉的有。那個時候人的需求是不一樣的，跟此刻不同專門大。到此刻，咱們加倍要注意金錢很重要，沒有錢萬萬不能，可是金錢必然要結(jié)合薪酬方式一路鼓勵。

⑤用年關獎鼓舞員工忠誠度⑥設立技術(shù)工資提升員工技術(shù)

（三）決定薪酬水平的外部因素

外部環(huán)境對薪酬水平也有必然的阻礙，不同的地域薪酬都不一樣，比如北京的工資和香港的工資就差距很遠，北京的工資和河北邯鄲的某縣的工資也不一樣，和內(nèi)蒙古的也不一樣。

生活本錢的提高或降低的速度對薪酬也有阻礙，當生活本錢轉(zhuǎn)變專門大的時候，薪酬也要隨著轉(zhuǎn)變。通貨膨脹的時候薪酬就高一點，緊縮的時候薪酬也隨著緊縮。

在同一個地域，比如都在北京市，不同的行業(yè)薪酬也不一樣。做軟件的，做地產(chǎn)的，做酒店的，做酒樓的，做旅行的，做建筑的，不同的行業(yè)工資也不一樣。外企、民企、國企其實不同愈來愈小，可是也是有不同的。

不同的職位，勞動力市場供求情形也阻礙到薪酬，水漲船高。因為薪酬是一種市場互換行為。供大于求的時候薪酬就降低，供小于求的時候薪酬就提高。

5.生產(chǎn)的需求急迫程度有時，客戶要貨要得很急，生產(chǎn)必需給它趕出活。那個時候，若是是一個專門大的持續(xù)半年一年的時刻，這時，企業(yè)對人材的需求很急迫，薪酬就給得高一點，不然人材流失企業(yè)受不了，活趕不出來，定單就泡湯。

另外，法律環(huán)境對薪酬也有阻礙。新的《勞動合同法》的公布，對企業(yè)此刻的工資要求很標準，提了很多新的要求。第六講

職位評判及薪酬要素解析（一）一、職位評判及薪酬要素解析

（一）職位評判

職位的價值評估或職位評判，確實是指確信每一個職位的價值，通俗地講確實是那個職位值多少錢。薪酬的本質(zhì)確實是職位的價值的價錢。

評判每一個職位的價值，是為了解決內(nèi)部的公平性問題，到底給銷售領導、研發(fā)領導、生產(chǎn)領導、財務領導多少工資，到底職位工資高一點哪個低一點，總監(jiān)和員工又別離是多少？要有一個職位的價值評判的問題。通過價值評判來確信它相對的公平性。絕對的公平是很難做到的，因為每一個人的判定標準不一樣，而主觀的所謂公平，它主若是一種主觀上感覺。所謂公平，是每一個人自己的主觀感覺，而每一個人的主觀感覺是不一樣的。因此所謂的公平性，要想追求絕對的公平是不可能的。因此，確信每一個職位的價值追求大體公平就能夠夠了。那個公平性，不單單是在同級別之間有公平性的問題，領導之間有公平性問題，總監(jiān)之間也有，而且不同的層級之間也有所謂的公平性問題。比如若是上司比自己的工資高三倍、二倍，那個時候，若是員工明白了，他會感覺不公平，會感覺那個上司所承擔的責任跟自己沒有多大的差距，另外那個上司的能力、敬業(yè)度等和他沒多少不同。而通過評判，他立刻就看到了自己和上司之間的差距。因此，其實內(nèi)部公平，既有同級別的之間，也有不同級別之間的問題。

（二）薪酬要素

當咱們評判一個職位的價值的時候，咱們到底依照什么來評判？這是個重要概念，叫薪酬要素。所謂薪酬要素，確實是對那個職位的價值而言。也確實是說憑什么說研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)領導就比財務領導要高，或研發(fā)領導就比生產(chǎn)領導高？有哪些因素阻礙。這叫薪酬要素的概念，確實是對職位的價值評估或?qū)β毼坏膬r值有阻礙的因素，咱們把它叫薪酬要素。

2.薪酬要素舉例：治理職位不同的職位，有的責任大，有的責任小。若是企業(yè)要融資上市，要增強財務治理，財務總監(jiān)的責任就專門大，他的奉獻就可能較多。不同職位的工作難度是不一樣的，有的很難，有的很簡單，對入職的要求也不同。不同的職位工作環(huán)境也不一樣，若是一個很惡劣的工作環(huán)境，咱們能夠給員工一個單獨的補助，也能夠把工作環(huán)境作為一個薪酬要素給他評判進去。事實上，咱們在確信工資的時候，既能夠是顯性的，給他列一個環(huán)境的補助，也能夠把他的工作環(huán)境、工作條件作為一個薪酬要素。比如去西藏，若是是井下作業(yè)、高空作業(yè)就考慮到危險情形。一樣的道理，它既能夠作為一個薪酬要素評判，也能夠單獨拿出來作為一個補助。這些因素對職位的評判有專門大的阻礙。比如治理職位的薪酬要素有很多，在評判它的價值時就能夠夠把這些因素拿出來作為評判。它包括職位需要的知識水平、體會、創(chuàng)新能力、體力、工作壓力、對企業(yè)阻礙、監(jiān)督責任、溝通要求、工作條件好壞程度/危險性等很多要素。

那么，治理職位哪個更值錢？總領導是治理職位，銷售領導也治理職位，生產(chǎn)部領導、研發(fā)部領導、行政主任也是。這些薪酬要素是怎么來的，咱們什么緣應選擇這些作為薪酬要素，而沒選擇別的？事實上，薪酬治理第一必然要基于職位說明書，沒有職位說明書，就沒有方法提煉薪酬要素，沒有職位說明書，就說不清員工的職責有多大，任職要求有多高，環(huán)境怎么樣，就無法描述清楚。因此薪酬必然要基于職位分析。第二，薪酬治理必然要基于績效考核。不僅薪酬基于績效考核，很多企業(yè)發(fā)獎金、加薪時，也基于績效考核。因此，薪酬體系的建設，要基于職位說明書的成立，也要基于績效考核。事實上，這三個應該是結(jié)合在一路來做、融為一體的，那個叫人力資源治理的3P核心，即職位分析、績效評估（績效考評）、薪酬方案?？墒侨绱艘粊?，問題就出來了，若是企業(yè)的工作說明書做得很粗糙的話，怎么才能夠用于職位分析？很多企業(yè)沒有工作分析，沒有績效考核，他們做的薪酬和以前就可不能有太本質(zhì)的區(qū)別。若是要想成為讓企業(yè)的薪酬治理有一個質(zhì)的飛躍，有一個科學的體系，必然要把這三個結(jié)合起來做。

職位評判有三大經(jīng)典方式：排序法、要素記點法或要素記分法，第三個叫歸類分級法。事實上歸類分級還不單純是一個職位評判的方式，它是一個完整的體系。

職位評判三大經(jīng)典方式二、排序法

排序法往往適合于小公司，十幾個人，二十幾個人、幾個人的公司，用排序法就夠了。

①工作分析——獲取職位薪酬要素信息第一對員工的工作進行分析，比如他是做什么工作的，任職條件是什么，對學歷、技術(shù)、體會等等有什么要求，這是獲取職位薪酬要素的重要信息。②選擇薪酬要素做完工作分析以后，咱們內(nèi)心面也有了一些薪酬要素，比如那個職位的責任承擔得最大，職位的奉獻大或小不一樣，職位要求的難度不一樣，必然是有些要素的。事實上咱們也要列出幾個要素出來，能夠簡單一點，那個要素怎么列，也要基于職位說明書的模板，列完以后，咱們綜合一下?？傤I導工作責任最大，工作強度很高，阻礙專門大，奉獻很高等等。把這些要素列完以后再評判。③對職位進行排序（評判）比如公司里有15個人，15個人中總能找到出來一個最值錢的職位和最不值錢的職位。剩下的13個職位里面，再找最值錢的排在第二位，找到一個最不值錢排到倒數(shù)第二位。一直排完這15個人。④選擇品級參照物咱們把第一第二第三，一直評判到第十五名以后，剩下確實是該給他們錢了。那么，咱們怎么明白總領導或股東該給多少錢，中間的部門領導該給多少錢？這時就要做一個市場薪酬調(diào)查，類似的職位里面，工資水平是多少，再找?guī)讉€典型的職位做薪酬調(diào)查。調(diào)查完了就會感覺很靠譜，如此進行一次、二次，乃至做第三次調(diào)查，三次調(diào)查數(shù)值可能不一樣，就取一個平均值，三個相加除以三，也能夠加權(quán)平均。最后能夠取平均值，也能夠取一個高點值，作為該職位的薪酬。⑤調(diào)整排序結(jié)果依照薪酬調(diào)查的結(jié)果，咱們再對職位重要性和價值進行從頭排序，得出標準職位的重要程度順序表，如以下圖。具體的薪酬最后老板由老板拍板決定。級別最低值中位值最高值標準職位1￥200,000￥250,000￥300,000總裁2￥160,000￥200,000￥240,000執(zhí)行總裁3￥128,000￥160,000￥192,000副總裁4￥104,000￥130,000￥156,000業(yè)務總監(jiān)5￥88,000￥110,000￥132,000市場總監(jiān)6￥78,400￥98,000￥117,600首席顧問7￥68,800￥86,000￥103,200財務經(jīng)理8￥60,800￥76,000￥91,200高級顧問9￥52,800￥66,000￥79,200顧問10￥46,400￥58,000￥69,600招聘專員11￥40,000￥50,000￥60,000市場專員12￥33,600￥42,000￥50,400網(wǎng)絡管理員13￥28,000￥35,000￥42,000會計14￥22,400￥28,000￥33,600前臺那個排序法的優(yōu)勢是：簡單，快捷，本錢低；缺點是它只適合于小型組織。

三、要素計點法

前面提到治理職位的薪酬要素包括知識、體會、創(chuàng)新能力、體力等等，在這些諸多要素里面，咱們通過對這些要素進行評判，看各個治理職位的價值到底值多少錢，而且那個是定量的。要素計點法有以下幾個步驟：

第一，咱們能夠給予治理職位不同的要素一個權(quán)重，比如知識關于治理職位來講是重要的，咱們給它15%的權(quán)重；體會也比較重要，給10%的權(quán)重；創(chuàng)新能力是15%的權(quán)利，因為創(chuàng)新在中國目前的環(huán)境之下，尚未一個統(tǒng)一的模式，創(chuàng)新尤其顯得額外重要，因此創(chuàng)新的權(quán)重也比較高；其他的體力、注意力、集中的程度等等，占的比重小?？傊?，事前給每一個要素給予一個權(quán)值，賦完了以后，加起來再反反復復的調(diào)，等于100%。每一個企業(yè)的權(quán)重是不一樣的，各個企業(yè)能夠依照自己的情形形成權(quán)重。

除權(quán)重之外，還要給予它一個分值。比如所有的權(quán)重的總分值值是500分，然后在具體的每一個薪酬要素上分出品級。一樣的治理職位，總領導、行政領導對知識、體會的要求也不一樣，因此每一個薪酬要素要分級，咱們分成五級，有的企業(yè)分成七級，也能夠的。在五級里面，每一個級別給予不同的分值，比如在知識這塊，一級是15分，二級是30分，三級是45分，采取等差累加制。關于體會這塊，也給予了不同的分值，一級是10分，二級是20分。創(chuàng)新能力也一樣。總之，咱們對每一個薪酬要素事前分成五個級別，每一個給予一個分值。

另外，關于每一項薪酬要素，咱們事前要給它一個概念，比如知識要素，咱們事前就能夠夠給它一個概念。比如一級只要具有高中或職高的學歷，或是同意了相當培訓能力的方可勝任。二級是需要具有中?；虼髮５膶W歷，或是受到了相當?shù)呐嘤?。三級是：需要具有大學本科的學歷。四級：有的需要碩士，有的需要博士，那個是對知識的評判。概念好了以后，咱們再回過頭來反復調(diào)分值，要核算。關于研發(fā)或技術(shù)副總?cè)绱说闹卫砺毼?，在知識這一項，分成四級，60分。關于體會這一塊，分幾個級別，第一級別是：他需要具有單一領域的或項目的一樣專業(yè)體會，一年之內(nèi)的工作體會。第二級別是：具有較深切的專業(yè)體會，或稍普遍的職務體會，具有一到兩年的同職位或相近職位工作體會。第三級別是，具有單一領域?qū)＜业捏w會。第四是：具有跨領域的工作體會，具有五到八年的職位或相近職位的工作體會。很多人選四級?？梢娫趧?chuàng)新能力這塊，對他的要求還比較高，需要對現(xiàn)有的方式做重大改良，需要進行企業(yè)級的普遍的調(diào)查和分析，包括企業(yè)外、內(nèi)部的較難攻克的，他的創(chuàng)新能力要達到很高程度才能夠勝任技術(shù)副總那個職位。

4.對照概念，打分總之，事前做好概念，然后對照概念，每一個評判委員會的成員都給他打分，最后形成一個最終的分數(shù)，比如425分。那么，這么多人給他打分，打的分數(shù)也不一樣，究竟是以誰的分數(shù)為準？一樣是去掉一個最高分，去掉一個最低分，然后平均處置。因為薪酬評判太靈敏了，可能評判人有自己的個人考慮在里面，因此為了幸免這些情形顯現(xiàn)，或減少那個阻礙，去掉一個最高分，去掉一個最低分，剩下的分數(shù)做平均處置，通常情形下做加權(quán)平均。那么，若是選擇加權(quán)平均，問題又顯現(xiàn)來了，到底給誰的權(quán)重大？這又牽涉到評判委員會由誰組成的問題，關于技術(shù)副總?cè)绱说穆毼唬u判者應該是總領導、生產(chǎn)副總、市場部領導、總監(jiān)或副總、財務領導、人力資源總監(jiān)、專家等人員一路參加。那個地址面，往往有一些關鍵的職位，比如董事長是個特殊職位，能夠把董事長的權(quán)重變成3，1分頂3分，而把他人的權(quán)重等比例的減少，或有的企業(yè)給董事長加權(quán)，把專家加權(quán)，如此形成最終結(jié)果。

第七講

職位評判及薪酬要素解析（二）

一樣來講，評判委員會的成員有兩類人：第一類人是各個職位的評判他都參與的，比如人力資源總監(jiān)或人力資源領導或薪酬專員，他都得參與。有時治理顧問公司的人也要參與。這些人往往組成一個核心委員會，有的把它叫常務委員會或工作小組、績效小組、薪酬小組。另外一個是相關的職位的人員。評判人員的選擇很重要。選擇不同的人，結(jié)果會有專門大的不同，一樣選擇奇數(shù)，人數(shù)不要太少，太少了權(quán)重太集中，略微的分散一點，9個到11個為宜，7個也能夠。評判完了以后，關于評判的結(jié)果往往還應該有個匯總和統(tǒng)計。比如對財務總監(jiān)的評判，有11個人參加評判，每一個人都給他打分，打完分數(shù)以后匯總到一張內(nèi)外面，去掉一個最高分，去掉一個最低分，剩下的9個分里面，給他做一個加權(quán)平均，最后得出那個人的薪點值是685分。對其他也是一樣，都先單獨打分再匯總，每一個不同的職位都有一個分數(shù)。

得出來的分數(shù)，還只是一個薪點值，不是錢。那么，如何把那個薪點值轉(zhuǎn)化成錢呢？就要通過計算，就要把公司要發(fā)的所有的薪酬的總額、總數(shù)加起來，作為分值相除。咱們實施那個新的方案以后，往往公司發(fā)的總的薪酬額度要增加。一樣來講，在預備加薪的時候，實施那個新的薪酬方案成效會好一點。因此，把總的每一個職位的薪點值加起來作為分母，等于每一個薪點值值多少錢，那個數(shù)叫薪點價值，再乘以每一個職位的薪點值，就等于該職位拿多少錢。每一個職位多少錢計算出來后，是不是能夠馬上作為薪酬方案來加以發(fā)放呢？不是，還需要對那個方案做一個微調(diào)或調(diào)整。由董事長為首的一批人進行調(diào)整，一個是董事長本人，另外一個是專家，可能是人力資源總監(jiān)，也可能是外來的專家。那個調(diào)整有的時候是微調(diào)，有的時候是大調(diào)，若是前期董事長參與很少，跟他溝通不夠的話，有可能那個調(diào)整專門大，乃至完全否定都有可能的。因此，整個薪酬治理的進程董事長都應該參與，所有者也應該參與。

四、職位的歸類分級法（一）案例解析在薪酬中，咱們?nèi)绾螝w類，如何分級？有些企業(yè)把整個公司的所有職位分成假設干類，有治理類、技術(shù)類或研發(fā)類、銷售類、工程類、行政類、操作類等。通常情形下，能夠分四到五類、三到四類都能夠。有的把行政和操作歸到一路，叫操作類，有的還加一個技術(shù)類，都是能夠的。歸類分級的益處是，從事技術(shù)工作的人他能夠?qū)Ｐ呐夹g(shù)，不用削尖腦袋爬到領導或其他治理層級別，可是他的薪酬能夠拿得很高，高到乃至跟高管一樣，乃至首席技術(shù)專家的薪酬水平和老總拿的一樣高。這就使得那些專門喜愛技術(shù)的人，能夠留在企業(yè)。這叫多重職業(yè)通路。治理系列能夠分為很多類，如下表（4-1）：職位等級管理序列6059總部副總經(jīng)理（A）5857總部副總經(jīng)理（B級）56副總經(jīng)理（A級）55副總經(jīng)理（B級）54總監(jiān)（A級）53總監(jiān)（B級）總經(jīng)助理（A級）52總經(jīng)理助理（B級）51部門經(jīng)理（A級）50人力、財務部主管（A級）49部門經(jīng)理（B級）48部門經(jīng)理（C級）47部門副經(jīng)理（A級）人力、財務部主管（A級）4645部門副經(jīng)理（B級）人力、財務部主管（B級）44部門副經(jīng)理（C級）43人力、財務部主管（C級）高級文秘42人力、財務部主管（D級）質(zhì)監(jiān)部管理員（A級）4140質(zhì)監(jiān)部管理員（B級）中級文秘文員（A級）3938文秘文員（A級）37質(zhì)監(jiān)部管理員（C級）36質(zhì)監(jiān)部管理員（D級）文員（C級）35文員（D級）簡單的能夠如下表（4-2）：52總部副總經(jīng)理（A級）5150總部副總經(jīng)理（B級）49總部副總經(jīng)理（C級）4847四總部部門經(jīng)理（A級）商務部主管（A級）俱樂部經(jīng)理/項目經(jīng)理（A級）4645四總部部門經(jīng)理（B級）商務部主管（B級）俱樂部經(jīng)理/項目經(jīng)理（B級）四總部計調(diào)主管（A級）44票務主管（A級）43四總部部門經(jīng)理（C級）商務部主管（C級）俱樂部經(jīng)理/項目經(jīng)理（C級）四總部計調(diào)主管（B級）42四總部部門經(jīng)理（D級）商務部主管（D級）俱樂部經(jīng)理/項目經(jīng)理（D級）票務主管（B級）4140四總部計調(diào)主管（C級）票務主管（C級）39四總部計調(diào)主管（D級）票務主管（D級）在那個內(nèi)外，第一列上寫的是治理系列或治理族、治理直系。治理系下面有一個總領導A級，有一個總領導B級，還有一個副總領導，在往下，還有很多小的級別，如文秘、文員等。也確實是說，在公司里面，其實所有的治理類的職位通通都能夠歸到治理系列。在治理系的后面，還有一個專業(yè)技術(shù)系列。也確實是把一些能夠進入到專業(yè)技術(shù)系列的職位歸在一路，如IT主管、企劃部主管或一些工程師，乃至人力資源師、專業(yè)人員、律師等等這些專業(yè)技術(shù)系列的人，只要符合本公司的技術(shù)要求，都能夠把他放到專業(yè)技術(shù)系列里，如下表（4-3）。5049企劃部主任設計師企劃部主任營銷師IT部主任工程師財務部主任審計師48財務部主任會計師474645IT主管（A級）企劃部主管設計師企劃部主管營銷師IT部主管工程師財務部主管審計師44財務部主管會計師43IT主管（B級）42IT主管（C級）41企劃部設計師企劃部營銷師IT部工程師財務部審計師40財務部會計師39統(tǒng)計師38企劃部助理設計師企劃部助理營銷師IT部助理工程師財務部助理審計師37企劃部平面設計員企劃部企化文案IT部操作員財務部助理會計師財務部資深出納員36財務部審計員助理統(tǒng)計師35財務部會計員34統(tǒng)計師財務部出納員另外，還有一個序列叫業(yè)務序列，包括銷售業(yè)務、客服等等，都能夠放到業(yè)務序列里。如下表（4-4）：44銷售主管（A級）高級技工（國外）4342銷售主管（B級）高級技工（國內(nèi)）4140銷售主管（C級）俱樂部管理員（A級）39銷售主管（D級）銷售員（A級）客服管理部文員（A級）計調(diào)員（A級）中級技工（國外）38俱樂部管理員（B級）服務員（A級）37銷售員（B級）客服管理部文員（B級）計調(diào)員（B級）中級技工（國內(nèi)）36俱樂部管理員（C級）服務