胡八一-如何進行人員狀況分析

資料小超市資料小超市資料小超市資料小超市精品文檔時代光華管理課程——人力資源系列HRM010208如何進行人員狀況分析學習導航通過學習本課程，你將能夠：●了解如何分析在崗人員情況；●掌握員工流失率背后的深層意義；●學會降低主動流失率的方法；●學會進行人員工作效益分析。經(jīng)理人學習吧整理如何進行人員狀況分析一、人員在崗情況分析對于在崗人員的人數(shù)，企業(yè)要分以下層次看待。在崗人員可以分為生產(chǎn)性的直接人員和非生產(chǎn)性的間接人員，其中，生產(chǎn)性的直接人員給企業(yè)創(chuàng)造的是價值，非生產(chǎn)性的間接人員則是創(chuàng)造服務(wù)、消耗利潤。比如，人力資源部門工作人員就是非生產(chǎn)性的間接人員，他們的工作更多體現(xiàn)在利潤表里的管理費用中。1.人員比例生產(chǎn)性的直接人員是不是越多越好？很顯然，答案是否定的。企業(yè)可以根據(jù)自身要求進行一個自我評估：人均創(chuàng)造的價值有多少。對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，往往會受到機器設(shè)備和自身產(chǎn)量的限制，而非生產(chǎn)型企業(yè)則不會。又如，生產(chǎn)性的總監(jiān)個人管理水平的高低、運作能力的高低都會給企業(yè)帶來直接的效益，而間接性的總監(jiān)反而會消耗企業(yè)的利潤，所以企業(yè)對內(nèi)部人員所占費用應該有針對性地對待。這就牽涉到比例的問題，譬如，生產(chǎn)一線往往會有大量總監(jiān)，而二線則相對少一些，對于小公司而言，一個部門只有一個擁有總監(jiān)頭銜的人，下面的全部是主管和經(jīng)理。同樣都是總監(jiān)，如果工資差異特別大的話就非?？赡芤l(fā)心理不平衡。2.合理性企業(yè)需要對所有在崗人員進行包括人員結(jié)構(gòu)、工資等方面的細分，讓其有一個合理化的過程。比如，分析高級領(lǐng)導人、中級領(lǐng)導人、一般領(lǐng)導人與普通員工的工資之間是否有溝際關(guān)系和影響，如果是全公司員工養(yǎng)活十個領(lǐng)導，那么其中的合理性就值得商榷了。要點提示在崗人員的情況分析：①人員比例；②合理性；③人均收入和人均利潤。3.人均成本和人均利潤企業(yè)還要注意人均成本和人均利潤的問題。每個人創(chuàng)造多少利潤，單個個體的創(chuàng)造會給整個企業(yè)帶來了什么收益，花費了多少成本，等等。通過這一系列的計算，企業(yè)就會有一桿秤，考量在崗人員是否值得、是否合適。企業(yè)應該如何考量人均成本是否合適？在此建議企業(yè)用兩年的結(jié)果進行對比，譬如計算2011年的人均成本時，企業(yè)可以拿2009年和2010年企業(yè)的收入和員工情況進行匹配，計算出平均數(shù)，再與2011年的數(shù)據(jù)進行對比。當然，這些數(shù)據(jù)必須具有可比性，要剔除新業(yè)務(wù)和突發(fā)性事件造成的影響。只有這樣，計算出來的結(jié)果才是準確可靠的。如果想要分析得更深入一些，企業(yè)則可以進行財務(wù)指標再建設(shè)。財務(wù)指標是指企業(yè)總結(jié)和評價財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的相對指標，企業(yè)通過這些指標看待管理過程中的合理性問題，就會更加準確一些。二、人員主動流失率分析1.員工流失率人員變動是一種流失現(xiàn)象，員工流失率就是辭職員工占單位時間內(nèi)員工總數(shù)平均值的比例，是一種人力資源分析的指標。通過分析企業(yè)內(nèi)部增加人數(shù)、減少人數(shù)和相互之間的協(xié)調(diào)，就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的員工流失狀況。分析員工流失率的目的在于掌握員工流失的數(shù)量和流失的原因，以便及時采取措施。2.主動流失率員工主動流失率越高，企業(yè)人力資源管理的問題也就越突出。因此，在實際管理過程中，企業(yè)更多的是對主動流失率的考核。針對這個問題，企業(yè)應當拿出一套核心人才發(fā)展規(guī)劃通道，以降低人才流失率，從而節(jié)省離職成本。雖然這個通道不能保證留住人才，但這是企業(yè)必須做到的工作。建立人才發(fā)展規(guī)劃通道是一種較為簡單的方式，企業(yè)往往更多站在收入、利潤和費用的角度上思考問題。在日常管理中，常常有大量的管理性費用為人們忽略，這些費用也需要按照人數(shù)進行計量。譬如每家企業(yè)都有辦公用品，辦公用品一般分兩種——消耗性辦公用品和耐用性辦公用品，企業(yè)一般不計量消耗性辦公用品，僅僅是耐用性辦公用品就會隨著人力資源的增加而產(chǎn)生不同的成本。又比如，新進員工需要配備電腦和辦公場所，這些都需要一定的成本。也就是說，每增加一個人，成本就必然增加；每減少一個人，成本也就會隨之減少。因此，如何實現(xiàn)錄用人員的最高性價比，提高使用效率，避免造成成本浪費，真正體現(xiàn)人均效益，這些都是需要預先分析和研究的問題。三、人員工作效益分析對于每一個員工的工作，企業(yè)都應當采用量化的方式進行評估。這種評估并非列舉員工每天做的事情，而是關(guān)注該員工在某工作項目中的具體表現(xiàn)和做到的效果。通過一系列的計算，最終量化特定崗位真正的工作量和工作時間，從而了解到員工的效率和效果。例如，根據(jù)量化結(jié)果，如果有的員工工作內(nèi)容很少，而他的工作狀態(tài)卻很緊張，就表示他的效率不是很高。【案例】“繁忙”的出納在某企業(yè)中，隨著企業(yè)規(guī)模壯大、人員增加，某出納員覺得自己越來越累，甚至每天連上廁所的時間也沒有。于是他向公司提議：多加一個助理。如果換作別人，可能立刻就答應了，因為加一個人也就是多出一個月的薪水，并沒有什么大不了的。但這家企業(yè)的人力資源總監(jiān)卻沒有立刻答復，他暗中觀察了這個出納兩天，發(fā)現(xiàn)他并不是沒有時間上廁所，而是不敢上廁所——生怕有人來報銷時自己不在工位上，會造成不好的影響。因此，人力資源總監(jiān)沒有給出納員加派人手，而是給他重新規(guī)劃了報銷的工作時間——按照報銷項目的不同錯開了時間。于是這名出納員發(fā)現(xiàn)，自己每天下午都空下來了，再也不會覺得忙忙碌碌的了。說到底，人力資源總監(jiān)給出納員加派一個人手不僅是每月多出一份工資這么簡單，如果沒有任何考量，效果就會很差：第一，出納員不是真的因為事情繁重而勞碌，如果招募來的人只是被派給一些跑腿、打雜的活兒，即使再給他加工資，他也不會覺得滿意；第二，增加一個員工不僅僅意味著加一份工資和獎金，還意味著許多其他的人力成本支出，譬如使用的資源、消耗的物資、占用的辦公場地等。因此，只有對這些成本做出較為具體的量化分析，才能計算出其對企業(yè)總體成本的影響，從而明確招募員工對于企業(yè)的影響。對于確實需要助理的職位則要分開對待。譬如，對某總監(jiān)的工作進行量化之后，發(fā)現(xiàn)他雖然很忙，但是每天都有時間上網(wǎng)、看新聞，那么他就不需要副總監(jiān)；如果他的工作報告常常出錯，或者寫的東西更加簡單化，則證明他的時間確實不夠用，精力不能達到工作標準，這時就應該為他配備一些副手。通過培養(yǎng)