第5講經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的戰(zhàn)略

第5講經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的戰(zhàn)略2023/2/41經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)國(guó)際化戰(zhàn)略是企業(yè)在世界市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的行動(dòng)綱領(lǐng)和遠(yuǎn)景藍(lán)圖2023/2/42戰(zhàn)略制訂者必須回答以下問(wèn)題①本企業(yè)打算提供哪些產(chǎn)品或服務(wù)?

②在什么地方用什么方式生產(chǎn)這些產(chǎn)品或提供相應(yīng)的服務(wù)？

③把這些產(chǎn)品銷(xiāo)往何處？用什么方式銷(xiāo)售？

④從什么地方，用什么方式取得所需的資源？

⑤用什么方式戰(zhàn)勝自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？2023/2/43經(jīng)營(yíng)國(guó)際化戰(zhàn)略的要素：經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同效應(yīng)。2023/2/441）經(jīng)營(yíng)范圍經(jīng)營(yíng)范圍回答的問(wèn)題是“企業(yè)在什么范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)”。經(jīng)營(yíng)范圍可以是地理區(qū)域的范圍，也可以是指市場(chǎng)區(qū)分。由于所有的企業(yè)都只有有限的資源，而且他們?cè)诓煌a(chǎn)品上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)不同，因此，管理者必須決定哪些市場(chǎng)是對(duì)本企業(yè)最有吸引力的。2023/2/452）資源配置資源配置回答的問(wèn)題是“當(dāng)企業(yè)選定了經(jīng)營(yíng)范圍之后，應(yīng)如何配置資源來(lái)服務(wù)所選定的市場(chǎng)”。

資源配置可以按照產(chǎn)品線(xiàn)來(lái)做，也可以按照地理區(qū)域來(lái)做，還可以既按照產(chǎn)品線(xiàn)又按照地理區(qū)域來(lái)做。戰(zhàn)略規(guī)劃的這一部分決定不同產(chǎn)品或地域獲取企業(yè)有限資源的優(yōu)先權(quán)。2023/2/463）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素回答的問(wèn)題是“相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，本企業(yè)有哪些特色和專(zhuān)長(zhǎng)”。一個(gè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的企業(yè)可以在不同的市場(chǎng)上具有同一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也可以在不同的市場(chǎng)上具有各不相同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2023/2/474）協(xié)同效應(yīng)

協(xié)同效應(yīng)這一要素回答的問(wèn)題是“企業(yè)的不同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位之間如何做到互相促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)1+1＞2整體系統(tǒng)效應(yīng)。迪斯尼公司是通過(guò)戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的一個(gè)好例子。2023/2/48制訂經(jīng)營(yíng)國(guó)際化戰(zhàn)略的步驟

簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略制訂是決定企業(yè)要做什么，而戰(zhàn)略實(shí)施則是具體怎么去做。

1）確定企業(yè)使命

2）進(jìn)行SWOT分析

3）設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)

4）制訂戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)與實(shí)施計(jì)劃

5）建立控制體系2023/2/49經(jīng)營(yíng)國(guó)際化戰(zhàn)略的層次三個(gè)層次的戰(zhàn)略分別是：總公司的戰(zhàn)略，各經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略，各職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略。2023/2/4101）總公司層次的戰(zhàn)略

總公司層次的戰(zhàn)略首先要確定的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

總公司層次的戰(zhàn)略一般有以下三大類(lèi)型：?jiǎn)螛I(yè)經(jīng)營(yíng)、一體化經(jīng)營(yíng)、多元化經(jīng)營(yíng)（相關(guān)、不相關(guān)）。2023/2/4112）經(jīng)營(yíng)層次的戰(zhàn)略國(guó)際企業(yè)第二個(gè)層次的戰(zhàn)略是各經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略，它是總公司戰(zhàn)略在各經(jīng)營(yíng)單位的具體化。它要回答的問(wèn)題是“我們?nèi)绾卧谒x定的每個(gè)市場(chǎng)里有效地開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)？”2023/2/412經(jīng)營(yíng)層次的戰(zhàn)略一般有以下三大類(lèi)型差別化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略。2023/2/4133）職能層次的戰(zhàn)略職能層次的戰(zhàn)略所關(guān)注的問(wèn)題是，為了更好的實(shí)現(xiàn)總公司層次的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)層次的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該怎樣管理其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)運(yùn)作、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、人力資源、研究開(kāi)發(fā)等各項(xiàng)職能。2023/2/414國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略在全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)要盈利必須不斷地關(guān)注降低創(chuàng)造價(jià)值的成本，以及對(duì)其提供的產(chǎn)品實(shí)行差異化，使得消費(fèi)者愿意為該產(chǎn)品付出超過(guò)其生產(chǎn)成本的代價(jià)。戰(zhàn)略的任務(wù)：常常涉及確定并采取行動(dòng)，來(lái)降低其創(chuàng)造價(jià)值的成本或通過(guò)卓越的設(shè)計(jì)、質(zhì)量、服務(wù)以及性能等使企業(yè)提供的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)差異化。2023/2/415國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略：全球化與本地化在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)典型地面臨兩種競(jìng)爭(zhēng)壓力：降低成本與地區(qū)調(diào)適。兩種力量的相互沖突。降低成本的壓力要求企業(yè)把生產(chǎn)活動(dòng)設(shè)置在最有利的低成本區(qū)位；或提供面向全球市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；－－全球化地區(qū)調(diào)適壓力則要求企業(yè)對(duì)不同的國(guó)家提供差異化的產(chǎn)品與營(yíng)銷(xiāo)策略，以滿(mǎn)足各國(guó)不同的消費(fèi)者興趣與嗜好、企業(yè)實(shí)踐、分銷(xiāo)渠道、競(jìng)爭(zhēng)條件與政府政策。－－本地化2023/2/416A公司C公司低地區(qū)調(diào)適壓力高高成本壓力低B公司降低成本與地區(qū)調(diào)適壓力2023/2/417降低成本的壓力國(guó)際企業(yè)面臨降低成本的壓力與日俱增。要求公司努力去降低其創(chuàng)造價(jià)值的成本，通過(guò)在世界上最佳的區(qū)位大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，設(shè)法實(shí)現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)經(jīng)濟(jì)。各國(guó)需求的趨同?；瘜W(xué)品、石油、鋼鐵、糖、掌上電腦、半導(dǎo)體晶片、個(gè)人電腦、液晶顯示屏、輪胎。巨大的標(biāo)準(zhǔn)化消費(fèi)產(chǎn)品全球市場(chǎng)。漢堡包、可口可樂(lè)、李維牌牛仔褲，索尼電視機(jī)。2023/2/418地區(qū)調(diào)適壓力消費(fèi)者在興趣與偏好上的差異北美消費(fèi)者對(duì)小卡車(chē)有著強(qiáng)烈需求；而歐洲國(guó)家小卡車(chē)主要由企業(yè)購(gòu)買(mǎi)；營(yíng)銷(xiāo)廣告詞不同?；A(chǔ)設(shè)施與傳統(tǒng)做法的差異。北美家電系統(tǒng)的電壓為110伏特；而歐洲標(biāo)準(zhǔn)為240伏特。汽車(chē)方向盤(pán)的設(shè)置。分銷(xiāo)渠道的差異。洗滌劑產(chǎn)品：德國(guó)由五家連鎖零售商控制了65％的市場(chǎng)。意大利，沒(méi)有一家連鎖商控制超過(guò)2％的市場(chǎng)。東道國(guó)政府的要求。2023/2/419松下公司案例20世紀(jì)70年代末，松下在許多國(guó)家建立了自己的分公司，但分公司缺乏決策自主權(quán)，財(cái)務(wù)管理受總公司嚴(yán)格控制，關(guān)鍵職務(wù)全部由來(lái)自總部的日本人擔(dān)任，他們被視為松下文化的護(hù)衛(wèi)者。松下創(chuàng)始人松下幸之助曾宣稱(chēng)：松下的這種戰(zhàn)略要保持250年。80年代末，松下的這種戰(zhàn)略遇到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。VCR曾是松下收入的主要來(lái)源，1977－1984年，VCR的市場(chǎng)需求非常強(qiáng)勁，松下的生產(chǎn)能力在此期間增長(zhǎng)了33倍，1984年，VCR銷(xiāo)售收入占松下全球收入的45％。但到了80年代末期，市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)表明，新一代DVD成為消費(fèi)者青睞的產(chǎn)品。全球集中控制非常適合標(biāo)準(zhǔn)化VCR的生產(chǎn)與分銷(xiāo)控制，而新的市場(chǎng)需求使松下的集中化控制架構(gòu)顯示出了缺乏靈活性的缺陷。2023/2/420在這種情況下，松下開(kāi)始考慮改變?cè)瓉?lái)的結(jié)構(gòu)與管理方式。賦予當(dāng)?shù)毓靖笞灾鳈?quán)；當(dāng)?shù)夭少?gòu)；在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面更多體現(xiàn)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需要；松下這樣做面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)是公司強(qiáng)大的內(nèi)部文化與價(jià)值觀被稀釋了。在宏觀層面上，制定所有地區(qū)都有遵守的六項(xiàng)指南（尊重當(dāng)?shù)匚幕?、提供先進(jìn)技術(shù)、減少外派、自主制定規(guī)則、增加當(dāng)?shù)匮邪l(fā)投入、鼓勵(lì)海外公司與國(guó)內(nèi)公司競(jìng)爭(zhēng)）；在宏觀指南的指導(dǎo)下，鼓勵(lì)地區(qū)公司建立自己的公司文化。2023/2/4211987年，松下在馬來(lái)四亞建立了生產(chǎn)基地，雇傭了大約2.5萬(wàn)名當(dāng)?shù)毓蛦T，只外派了230名日本技術(shù)和管理人員。馬來(lái)四亞工廠每年大約生產(chǎn)130萬(wàn)臺(tái)電視機(jī)，180萬(wàn)臺(tái)空調(diào)機(jī)，其中90％出口到海外。馬來(lái)四亞是一個(gè)多元文化國(guó)家，在松下馬來(lái)四亞工廠中，雇員包括馬來(lái)人、華人和印度人。為適應(yīng)這種文化多樣性，松下為雇員提供中國(guó)、馬來(lái)和印度的自助餐，在每個(gè)工廠都專(zhuān)門(mén)為穆斯林提供祈禱房間，每天安排兩個(gè)祈禱時(shí)間。馬來(lái)四亞工廠的口號(hào)是：“讓我們超過(guò)日本人！”2023/2/422肯德基一直堅(jiān)持產(chǎn)品與服務(wù)全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，在歐洲獲得了成功，但進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)，日本市場(chǎng)與美國(guó)、歐洲市場(chǎng)存在巨大差異性。日本人不習(xí)慣肯德基德標(biāo)準(zhǔn)套餐量，他們傾向于份量更小的套餐；不喜歡到獨(dú)立的肯德基餐廳吃飯，而寧愿選擇鬧市區(qū)；需要與當(dāng)?shù)毓?yīng)商就供應(yīng)高質(zhì)量的原雞合同進(jìn)行談判。肯德基放棄了長(zhǎng)期堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，改變了套餐份量，將餐廳設(shè)立在鬧市區(qū)，制定與日本供應(yīng)商獨(dú)特的談判方略，以適應(yīng)日本市場(chǎng)和消費(fèi)者的特殊需求。2023/2/423國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略選擇四種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、國(guó)際戰(zhàn)略internationalstrategy2、多國(guó)戰(zhàn)略multinationalstrategy3、全球戰(zhàn)略globalstrategy4、跨國(guó)戰(zhàn)略transnationalstrategy2023/2/424全球戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略低地區(qū)調(diào)適壓力高高成本壓力低四種基本戰(zhàn)略2023/2/425國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略之國(guó)際戰(zhàn)略通過(guò)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)讓有價(jià)值的技能和產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，而那里的當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者又缺少那些技能和產(chǎn)品。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)集中在母國(guó)，總部對(duì)營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品戰(zhàn)略進(jìn)行嚴(yán)密控制。如微軟或者存在于某些特定產(chǎn)業(yè)中，例如瓦楞紙箱廠。2023/2/426國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略之國(guó)際戰(zhàn)略適合條件：企業(yè)具有核心能力，國(guó)外市場(chǎng)當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者又缺少這種能力，并且企業(yè)面臨的地區(qū)調(diào)適和降低成本的壓力都相對(duì)較弱，則采取國(guó)際戰(zhàn)略是有效的。缺點(diǎn)：制造設(shè)施點(diǎn)的重復(fù)，企業(yè)采取國(guó)際戰(zhàn)略會(huì)受到高運(yùn)營(yíng)成本的拖累。2023/2/427國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略之多國(guó)戰(zhàn)略企業(yè)尋求地區(qū)調(diào)適最大化，以廣泛地改造其提供的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)策略以適應(yīng)不同的國(guó)別條件。它們往往在其從事業(yè)務(wù)地各主要國(guó)家的市場(chǎng)中建立一整套創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)及研究開(kāi)發(fā)設(shè)施。如本田汽車(chē)2023/2/428本田公司被視為本地化最成功的日本公司。本田總是將其在海外的公司視為當(dāng)?shù)毓?，它?qiáng)調(diào)“美國(guó)的本田”，“中國(guó)的本田”，而不是“日本的本田”1982年，本田成為第一家在美國(guó)本土生產(chǎn)汽車(chē)的日本公司。1988年，美國(guó)本田開(kāi)始向日本出口美國(guó)生產(chǎn)的本田汽車(chē)。截至1999年，本田在美國(guó)的投資總額達(dá)到25.6億美元，是在美國(guó)投資最多的日本公司。2003年，本田在北美的生產(chǎn)能力達(dá)到113萬(wàn)輛，其中90％以上的汽車(chē)零部件在美國(guó)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，當(dāng)?shù)毓?yīng)商達(dá)到440個(gè)。研發(fā)本地化：根據(jù)美國(guó)政府法律要求研發(fā)出低排放的發(fā)動(dòng)機(jī)，在利潤(rùn)中劃出一定比例作為當(dāng)?shù)卦偻度搿?023/2/429國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略之多國(guó)戰(zhàn)略適合條件：地區(qū)調(diào)適壓力高而降低成本壓力低，采取多國(guó)戰(zhàn)略最為有效。缺點(diǎn)：重復(fù)建設(shè)生產(chǎn)設(shè)施造成高成本，各個(gè)子公司各自為政，利用企業(yè)內(nèi)部的核心能力不足。2023/2/430國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略之全球戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)增加盈利能力,采用低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,通過(guò)經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)及區(qū)位經(jīng)濟(jì)以做到成本的降低。運(yùn)用全球戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)集中于若干個(gè)有利的區(qū)位，在全世界銷(xiāo)售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。如半導(dǎo)體行業(yè)。2023/2/431國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略之全球戰(zhàn)略條件：當(dāng)成本降低的壓力強(qiáng)烈而地區(qū)調(diào)適的要求最小時(shí)，這一戰(zhàn)略最為有效。工業(yè)品行業(yè)日趨普遍，但在許多消費(fèi)品行業(yè)中仍不存在。當(dāng)?shù)貐^(qū)調(diào)適的要求很高時(shí)，采取全球戰(zhàn)略不適合。2023/2/432國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略之跨國(guó)戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移核心能力。核心能力不一定僅在母國(guó)存在，它們能在公司范圍內(nèi)的任何經(jīng)營(yíng)點(diǎn)中開(kāi)發(fā)出來(lái)。技能和產(chǎn)品的流向絕不應(yīng)是單向的，即從母公司流向國(guó)外子公司。可以從子公司流向母公司，以及從國(guó)外子公司流向其他子公司。全球?qū)W習(xí)與知識(shí)轉(zhuǎn)移。如AT&T、英國(guó)電訊2023/2/433國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略之跨國(guó)戰(zhàn)略條件：企業(yè)面臨高的降低成本壓力與高的調(diào)適壓力時(shí)，跨國(guó)戰(zhàn)略才有意義。企業(yè)采用跨國(guó)戰(zhàn)略試圖同時(shí)取得低成本和差異化優(yōu)勢(shì)。四種戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)比較。2023/2/434戰(zhàn)略?xún)?yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)全球利用經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)缺乏地區(qū)調(diào)適利用區(qū)位經(jīng)濟(jì)國(guó)際向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移獨(dú)特的能力缺乏地區(qū)調(diào)適不能實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)不能利用經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)多國(guó)根據(jù)地區(qū)調(diào)適的要求提供改制的產(chǎn)品和特定的營(yíng)銷(xiāo)不能實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)不能利用經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)不能向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移獨(dú)特能力跨國(guó)利用經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)效應(yīng)、利用區(qū)位經(jīng)濟(jì)提供改制產(chǎn)品和特定營(yíng)銷(xiāo)收到全球?qū)W習(xí)效應(yīng)因組織問(wèn)題而難以實(shí)施。2023/2/435戰(zhàn)略選擇依據(jù)在全球化與本地化的關(guān)系中，跨國(guó)公司究竟是偏重全球化，還是強(qiáng)調(diào)本地化，需要根據(jù)跨國(guó)公司所處產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的特征來(lái)決定。在充分考慮自己的產(chǎn)業(yè)特征和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者要求的基礎(chǔ)上，尋求全球化與本地化的平衡點(diǎn)，否則公司也不可能獲得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于所處產(chǎn)業(yè)不同，公司產(chǎn)品與服務(wù)的特點(diǎn)不同，因此不同公司在本地化過(guò)程中所追求的具體目標(biāo)存在差異。