第四章內(nèi)部環(huán)境分析

第三章內(nèi)部分析：

獨特的企業(yè)競爭力、競爭優(yōu)勢

與贏利能力學(xué)時：4課時1

學(xué)習(xí)概要在某一特定的產(chǎn)業(yè)或市場中，為什么有些企業(yè)的績效高于另一些企業(yè)？它們的（持續(xù)）競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是什么？在本章我們會學(xué)習(xí)到，競爭優(yōu)勢四大基石是效率、創(chuàng)新、客戶響應(yīng)、產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)。本章的主題集中于內(nèi)部分析，主要解決的問題是如何分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。經(jīng)過外部環(huán)境分析和內(nèi)部分析，經(jīng)理們將獲得的信息用于選擇能夠為企業(yè)帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。2學(xué)習(xí)概要企業(yè)內(nèi)部分析包含三個步驟：首先，經(jīng)理們必須理解企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值、為自己創(chuàng)造贏利的過程。他們還應(yīng)該了解在這一過程中企業(yè)的資源、組織能力和獨特的企業(yè)競爭力所發(fā)揮的作用。其次，他們應(yīng)當(dāng)了解卓越的效率、創(chuàng)新、品質(zhì)和客戶響應(yīng)對價值創(chuàng)造和提高贏利能力的重要性。最后，他們必須分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，判斷企業(yè)利潤的驅(qū)動因素和改善的機(jī)會所在。也就是說，他們必須知道企業(yè)的優(yōu)勢如何提高贏利而企業(yè)劣勢如何減少贏利。3學(xué)習(xí)概要本章還會討論內(nèi)部分析中三個更為尖銳的問題：首先，影響競爭優(yōu)勢持續(xù)性的因素有哪些？其次，為什么成功的企業(yè)經(jīng)常喪失競爭優(yōu)勢？最后，企業(yè)如何才能避免競爭失敗、保持長期的競爭優(yōu)勢？41、獨特的企業(yè)競爭力與競爭優(yōu)勢5關(guān)于競爭優(yōu)勢的觀點企業(yè)在吸引顧客、抵御各個競爭力量上相對于競爭對手擁有優(yōu)勢，該企業(yè)就具有競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司的表現(xiàn)超出該行業(yè)的平均盈利水平時，說明它獲得了競爭優(yōu)勢?！骶S·貝贊可（公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)）如果一個公司比競爭的公司能獲得更高的利潤率，它就獲得了競爭優(yōu)勢?！緫?zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)6一家公司競爭優(yōu)勢和出眾贏利能力的來源是什么？其他公司是否可以擁有這樣的資源？戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和贏利能力的相互關(guān)系究竟是怎樣的？問題7（1）戰(zhàn)略、獨特的企業(yè)競爭力與競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的基本目標(biāo)是實現(xiàn)競爭優(yōu)勢、為企業(yè)帶來卓越的贏利績效。在這個意義上，戰(zhàn)略是競爭優(yōu)勢和贏利的驅(qū)動力量。我們將在后面章節(jié)討論的各個層次的戰(zhàn)略：職能層、業(yè)務(wù)層、全球化和公司層——的目標(biāo)都是創(chuàng)建競爭優(yōu)勢。然而，無論是哪個層面，要想運用戰(zhàn)略實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，企業(yè)都必須創(chuàng)建自己獨特的企業(yè)競爭力。8戰(zhàn)略、獨特的企業(yè)競爭力與競爭優(yōu)勢獨特的企業(yè)競爭力（Distinctivecompetency)是相對于競爭對手所獨有的引導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品差異化或?qū)崿F(xiàn)持續(xù)低成本結(jié)構(gòu)的力量。例如，對于豐田汽車公司來說，獨特的企業(yè)競爭力是制造過程的開發(fā)和運營。豐田公司領(lǐng)導(dǎo)著一整套廣泛的制造技術(shù)、例如準(zhǔn)時制（JIT）庫存系統(tǒng)、自我管理的團(tuán)隊和快速的復(fù)雜設(shè)計組裝能力。這些能力統(tǒng)稱豐田精益生產(chǎn)方式，幫助它實現(xiàn)了卓越的效率和產(chǎn)品品質(zhì)、構(gòu)成其全球汽車市場競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。獨特的企業(yè)競爭力來自兩種互補(bǔ)的來源：資源和能力。9資源

資源的概念——資源是企業(yè)所擁有的、能夠為顧客創(chuàng)造價值的資本的、財務(wù)的、實物的、社會的、人力的、技術(shù)的和組織的要素稟賦。企業(yè)資源可以分為兩種：以實物形式存在的有形資源和非實物存在的無形資源。10有價值的有形資源實物資源有工藝價值的廠房與設(shè)備在黃金地段的房地產(chǎn)世界范圍的分銷設(shè)施自然資源礦床現(xiàn)金存貨人力資源有經(jīng)驗，有工作能力的技術(shù)工人在關(guān)鍵領(lǐng)域有專長的專業(yè)人士組織資源有保證的質(zhì)量控制系統(tǒng)優(yōu)良的資產(chǎn)負(fù)債表和審計能力內(nèi)部信息總網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商，關(guān)鍵客戶的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)CAD與生產(chǎn)系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)11有價值的無形資源技術(shù)創(chuàng)新能力聲譽(yù)著名的品牌良好的聲譽(yù)員工的知識及創(chuàng)造能力知識產(chǎn)權(quán)，如專利、版權(quán)和商標(biāo)員工的高度忠誠，工作氛圍，企業(yè)文化跨國經(jīng)營公司對各國政府的了解各管理部門管理人員間的良好工作關(guān)系能夠被記憶下來的廣告政府的支持領(lǐng)導(dǎo)者溝通與鼓舞的技巧例：12什么樣的資源最有可能成為獨特的企業(yè)競爭力難以模仿和專業(yè)化的資源

例如，寶麗來在即時成像業(yè)的獨特競爭力基于企業(yè)所獨有的有價值的無形資源：由大量專利所保護(hù)的、難以模仿的即時成像處理過程技術(shù)訣竅。一旦這一過程被模仿，例如由于專利過期或另一種更優(yōu)越的技術(shù)如數(shù)字成像技術(shù)出現(xiàn)，獨特的企業(yè)競爭力就會喪失，今天的寶麗來公司就是如此。有價值的資源——能以某種方式創(chuàng)造對本公司產(chǎn)品的強(qiáng)大需求。

例如：寶麗來公司的即時成像技術(shù)訣竅能夠創(chuàng)造出對其照相產(chǎn)品強(qiáng)大的需求，因此是有價值的。同樣，當(dāng)更為優(yōu)越的數(shù)碼技術(shù)出現(xiàn)后，這種技術(shù)訣竅的價值就減少了。13能力指的是企業(yè)協(xié)調(diào)各種資源并將其投入生產(chǎn)性用途的技能。這些技能隱藏于組織的規(guī)章制度、路徑和程序中間，即企業(yè)作出決策和管理內(nèi)部流程實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的風(fēng)格或行為方式。在更一般的意義上，企業(yè)的組織能力是組織結(jié)構(gòu)、流程和控制系統(tǒng)的產(chǎn)物。它們決定著在企業(yè)內(nèi)由誰作出決策和如何作出決策，組織鼓勵何種行為、企業(yè)文化模式和價值觀。組織能力是無形的。它們在很大程度上并不是組織內(nèi)個人的素質(zhì)，而是組織情境下個人互動、協(xié)作和決策的方式。能力14把握資源和能力之間的區(qū)別對于理解獨特的企業(yè)競爭力的創(chuàng)建極為重要。一家企業(yè)也許可以擁有專有的和有價值的資源，但是除非它有能力有效地使用這些資源，否則它仍然無法創(chuàng)造出獨特的企業(yè)競爭力。更為重要的是，不具備獨有的和有價值資源的企業(yè)，只要擁有競爭對手所缺乏的組織能力，同樣可以創(chuàng)造出一種獨特的企業(yè)競爭力。資源和能力的關(guān)鍵區(qū)別15例如，小型煉鋼廠的代表Nucor公司作為美國在成本方面效率最高的企業(yè)廣受贊譽(yù)。其獨特的企業(yè)競爭力——低成本煉鋼——并非來自任何企業(yè)專有的或有價值的資源。在資源方面，該公司同其他小型煉鋼廠是一樣的，比如工廠、設(shè)備、技術(shù)工人和技術(shù)訣竅。Nucor公司與眾不同之處在于獨特的以極高的生產(chǎn)力管理資源的能力。具體來說，該公司的企業(yè)結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)和企業(yè)文化有助于在公司內(nèi)部各個層次上促進(jìn)效率的提高。案例16總結(jié)：獨特的企業(yè)競爭力的來源因此，總結(jié)以上的論述，一家企業(yè)是否具備獨特的企業(yè)競爭力取決于以下幾點：（1）企業(yè)專有的和有價值的資源，以及必要的利用這些資源的能力或技能（以前的寶麗來公司）；（2）企業(yè)專有的管理資源的能力（Nucor公司）。如果一家企業(yè)既擁有專有的和有價值的資源，又具備專有的管理這些資源的能力，其獨特的企業(yè)競爭力將達(dá)到最強(qiáng)。17卓越的贏利能力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略、資源、組織能力和企業(yè)競爭力資源戰(zhàn)略能力獨特的企業(yè)競爭力創(chuàng)建塑造創(chuàng)建戰(zhàn)略和獨特的企業(yè)競爭力之間并非簡單的線性關(guān)系，而是相互作用的，獨特的企業(yè)競爭力塑造企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略反過來又幫助創(chuàng)建獨特的企業(yè)競爭力。獨特的企業(yè)競爭力塑造了公司的戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略又導(dǎo)向競爭優(yōu)勢和卓越的贏利能力。然而，同樣重要的是認(rèn)識倒公司可以通過自己的戰(zhàn)略創(chuàng)造出新的資源和能力，或者改善現(xiàn)有的資源和組織能力，從而加強(qiáng)獨特的企業(yè)競爭力。18案例：迪斯尼公司的發(fā)展在20世紀(jì)80年代早期，迪斯尼公司經(jīng)歷了多年的財務(wù)痛苦。在1984年的管理層振蕩之后，邁克爾艾斯納被任命為公司CEO。4年后，迪斯尼公司的銷售額從16.6億美元增加到37.5億美元，凈利潤從9800萬美元增加到5.7億美元，股票市值從18億美元增加到103億美元。這一巨大改變是該公司更積極地運用資源和組織能力的成果：迪斯尼豐富的電影資料、品牌、制片技術(shù)，特別是動畫片的制片技術(shù)。在艾斯納的領(lǐng)導(dǎo)下，許多迪斯尼的經(jīng)典老片又拿出來再次發(fā)行，先是在電影院，后是錄像帶，這為公司帶來了數(shù)百萬美元的收入。接著艾斯納又搬出迪斯尼的看家本領(lǐng)：動畫片長片。將公司品牌與室內(nèi)制作的能力結(jié)合起來，艾斯納向市場推出了一系列票房大片，其中包括《美女與野獸》、《阿拉丁》、《風(fēng)中奇緣》、《獅子王》、《花木蘭》、《超人特攻隊》、《海底總動員》、《賽車總動員》。迪斯尼公司還開設(shè)了一家有線電視頻道——迪斯尼頻道，將品牌和資料片轉(zhuǎn)化為可利用的資產(chǎn)。換句話說，迪斯尼現(xiàn)有的資源和能力塑造了他的戰(zhàn)略。19通過艾斯納選擇的戰(zhàn)略，迪斯尼公司在不同的領(lǐng)域形成了新的企業(yè)競爭力。例如，在電影制作部門，艾斯納在試金石（Touchstone)的品牌下建立了低成本的電影制作部門，推出一連串的低成本票房大片。他還同電腦動畫公司Pixar簽訂了長期合作協(xié)議，迪斯尼由此形成了基于電腦技術(shù)的動畫片的獨特的企業(yè)競爭力。這一戰(zhàn)略協(xié)作產(chǎn)生了好幾部大片，包括《玩具總動員》和《怪物公司》?？偟膩碚f，迪斯尼的轉(zhuǎn)型不僅僅是更好的利用現(xiàn)有資源和能力的戰(zhàn)略的產(chǎn)物，這一戰(zhàn)略同時有為迪斯尼公司創(chuàng)建了新的資源和能力，其中包括創(chuàng)建基于電腦技術(shù)的動畫片的獨特的企業(yè)競爭力。案例：迪斯尼公司的發(fā)展20（2）競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力競爭優(yōu)勢帶來卓越的贏利能力。在最基本的層面上，公司的贏利能力取決于三項要素：

（1）顧客對公司產(chǎn)品的價值判斷；（2）公司為自己的產(chǎn)品收取的價格；（3）創(chuàng)造這一價值的成本。21競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力注意價值和價格在這里的區(qū)別。價值是由顧客賦予某一產(chǎn)品的。它是產(chǎn)品屬性的函數(shù)，這些產(chǎn)品屬性包括效用、設(shè)計、品質(zhì)、銷售地點以及售后服務(wù)。例如，絕大多數(shù)顧客會認(rèn)為豐田公司的高端產(chǎn)品凌志比國產(chǎn)的低端經(jīng)濟(jì)型轎車QQ更有價值，這是因為他們感覺到凌志的性能更優(yōu)越，設(shè)計、品質(zhì)、服務(wù)更出色。能夠在顧客眼中增加其產(chǎn)品價值的企業(yè)將擁有更多的定價選擇：它可以漲價來反映價值，或者保持低價吸引更多的顧客購買。需要記住的原理是：企業(yè)創(chuàng)造的價值越高，擁有的價格選擇越多。22創(chuàng)造價值（Value-Created）的構(gòu)成VPC單位產(chǎn)品消費者剩余V-P生產(chǎn)者利潤P-C成本C創(chuàng)造的價值創(chuàng)造價值的構(gòu)成企業(yè)通過價值創(chuàng)造,使顧客對企業(yè)提供產(chǎn)品/服務(wù)的接受,實現(xiàn)企業(yè)生存、盈利、成長可察覺的收益23上述概念的圖示見上圖：V代表顧客心目中每單位產(chǎn)品的平均價值，P代表公司決定收取的價格，C是平均單位生產(chǎn)成本。企業(yè)的每單位平均利潤等于P-C，消費者剩余等于V-P。只要P大于C，公司就是贏利的。C相對于P越低則贏利能力越強(qiáng)。請注意，V和P的差值有部分是取決于市場競爭強(qiáng)度的。競爭強(qiáng)度越低，差值可能越大，但這同時還要取決于公司的價格政策。企業(yè)可能有意保持低價，這樣可以銷售更多的產(chǎn)品，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過降低C拉開C與P之間的差值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值等于感受價值V減去生產(chǎn)成本C，V-C。企業(yè)將生產(chǎn)成本等于C的要素轉(zhuǎn)化為顧客賦值為V的價值，這一過程創(chuàng)造了價值。通過降低C或在設(shè)計、效用、品質(zhì)、服務(wù)方面進(jìn)行改善，企業(yè)可以為顧客創(chuàng)造更多的價值。如果顧客對產(chǎn)品的賦值V較高（V增加），他們就會愿意支付更高的價格P（P增加）。上述的分析表明，如果企業(yè)比競爭對手創(chuàng)造了更多的價值，相對于競爭對手，它將擁有競爭優(yōu)勢和更高的贏利能力。24V-PCP-CV-PCP-CCV-PP-CV”V”VP0P1C1C0C2P2選擇2：低價引來需求增加選擇1：漲價反映價值增加價值創(chuàng)造與定價選擇25在上圖中，我們可以看到企業(yè)的定價選擇。假設(shè)企業(yè)當(dāng)前的定價選擇是位于圖的中部。再假設(shè)企業(yè)希望提高顧客感受價值的戰(zhàn)略，將V增加到V”，從而提高贏利能力。提高價值首先意味著成本增加，因為企業(yè)要增加費用才能提高效用、品質(zhì)、服務(wù)和其他指標(biāo)?，F(xiàn)在，企業(yè)擁有兩種選擇。選擇1是提高價格來反映更高的價值：企業(yè)提高價格的幅度超過成本增加的幅度，增加了生產(chǎn)者利潤P-C.選擇2與此完全不同：企業(yè)降低價格以增加銷量。這樣做的基本原理是，因為客戶會大量購買（需求增加）。需求增加導(dǎo)致銷量上升，公司可以因此實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低平均單位成本。其凈結(jié)果是，雖然價格下降、價值上升在開始階段導(dǎo)致成本增加，但由此帶來的銷量上升和規(guī)模經(jīng)濟(jì)最終導(dǎo)致平均生產(chǎn)成本下降，增加了邊際利潤。當(dāng)然，這只是一個簡化模型，現(xiàn)實中企業(yè)擁有的選擇要多得多。例如企業(yè)可以保持價格不變、少漲一點，或者漲價和規(guī)模經(jīng)濟(jì)同時實現(xiàn)。企業(yè)最終的決策取決于所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和商業(yè)模式，這是我們在后面的章節(jié)討論的問題。競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力26在這里，經(jīng)理們必須理解的是價值、定價、需求和成本之間的動態(tài)關(guān)系，以此為基礎(chǔ)作出競爭優(yōu)勢和贏利能力最大化的決策。例如，選擇2也許在現(xiàn)實中行不通，因為需求未必隨價格下降而增加，而預(yù)期的規(guī)模經(jīng)濟(jì)也可能無法實現(xiàn)。經(jīng)理們還必須理解價值創(chuàng)造和定價決策對需求的影響，以及單位成本如何隨銷量增加而變化。也就是說，在作出利潤最大化決策時，他們必須掌握好產(chǎn)品需求相應(yīng)于不同產(chǎn)出水平的成本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力27案例：豐田與通用汽車的對比以汽車產(chǎn)業(yè)為例，根據(jù)哈勃公司2001年所做的研究，豐田公司在北美生產(chǎn)的企業(yè)的單位平均利潤是900美元。相反，通用汽車的單位平均利潤卻只有176美元。如何解釋這種差別？首先，豐田汽車的產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)內(nèi)品質(zhì)口碑最好。根據(jù)J.D.Power公司發(fā)布的年度調(diào)查，豐田汽車蟬聯(lián)榜首，而通用汽車在最好的時候也不過位居中游。高品質(zhì)轉(zhuǎn)化為高價格，豐田汽車同型號的價格比通用汽車高5％－10％。其次，由于豐田的勞動生產(chǎn)率高，豐田汽車的單位成本比通用汽車低。例如，2001年在豐田的北美工廠里生產(chǎn)一部車平均需要31.96雇員小時，而通用汽車需要40.52小時。9.5小時的生產(chǎn)率領(lǐng)先轉(zhuǎn)化為豐田公司相對較低的勞動力成本和總體上較低的成本結(jié)構(gòu)。28因此，如下圖所示，豐田公司的優(yōu)勢來自更高的感受價值（V）和由此而來的更高的價格（P）和更低的成本結(jié)構(gòu)（C），所有這一切都意味著每輛車更高的利潤（P-C）。豐田汽車的定價政策取決于其經(jīng)理對價值、價格、需求和成本之間關(guān)系的理解。考慮到車子本身的價值，豐田的定價可以高于圖中的價格，但是這樣做會導(dǎo)致銷量下降，無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，單位成本較高和利潤率不高。在對產(chǎn)品需求和價值函數(shù)的評估已知的情況下，豐田公司的經(jīng)理要做的是尋求贏利能力最大化的定價選擇。因此，卓越的價值創(chuàng)造并不必然要求企業(yè)擁有產(chǎn)業(yè)中最低的成本結(jié)構(gòu)或創(chuàng)造出消費者眼中最有價值的產(chǎn)品。它要求的是感受價值（V)和生產(chǎn)成本（C）之間大差距大于其競爭對手。29V-PCP-CV-PCP-CVPC通用汽車豐田汽車豐田創(chuàng)造更高價值豐田索取更高價格豐田更賺錢豐田的成本結(jié)構(gòu)較低豐田與通用汽車的對比30差異化與成本結(jié)構(gòu)通過上面的例子，我們發(fā)現(xiàn)豐田公司通過卓越的品質(zhì)（可以索取更高的價格）和更低的成本結(jié)構(gòu)區(qū)別于通用汽車公司。因此，它相對于通用汽車公司的競爭優(yōu)勢是它所采取的戰(zhàn)略的結(jié)果，這一戰(zhàn)略為公司創(chuàng)造了獨特的企業(yè)競爭力，實現(xiàn)了更大的產(chǎn)品差異和更低的成本結(jié)構(gòu)。事實上，任何商業(yè)模式的核心都是獨特的企業(yè)競爭力戰(zhàn)略的結(jié)合，其目標(biāo)是：（1）實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，為顧客創(chuàng)造更高的價值，為企業(yè)爭取更多的定價選擇；（2）實現(xiàn)更低的成本結(jié)構(gòu)，這同樣為它帶來更多的定價選擇。持續(xù)的競爭優(yōu)勢和卓越的贏利能力要求經(jīng)理在對企業(yè)的市場需求和不同產(chǎn)出水平成本結(jié)構(gòu)情況已知的條件下通過對差異化和定價獲得的價值創(chuàng)造作出正確的判斷。這可以通過下圖說明。31資源卓越的效率品質(zhì)創(chuàng)新客戶響應(yīng)能力獨特的企業(yè)競爭力差異化低成本價值創(chuàng)造卓越的贏利能力競爭優(yōu)勢的來源322、價值鏈分析33價值鏈概念的提出價值鏈?zhǔn)且粋€被廣泛使用和接受的用于評估商業(yè)活動和確定競爭優(yōu)勢的工具。在上個世紀(jì)的六、七十年代最早被提出，但直至上個世紀(jì)九十年代，當(dāng)邁克爾·波特(MichcalE.Poter,1985,1990)有關(guān)價值鏈的論述出現(xiàn)后，價值鏈分析才被廣泛采用。1985年，邁克爾·波特在所著的《競爭優(yōu)勢(CompetitiveAdvantage)》一書中，詳細(xì)論述了價值鏈(ValueChain)的概念。34價值鏈概念的提出在該書中，波特提出從企業(yè)內(nèi)部的價值增值活動中尋找競爭優(yōu)勢，使人們開始從在外部環(huán)境中尋找競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)入到企業(yè)內(nèi)部發(fā)掘競爭潛力，并且提供了一種將一個復(fù)雜企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢分解成不同的價值活動來進(jìn)行分析的思路。經(jīng)過近20年眾多成功企業(yè)的實踐證明，價值鏈已經(jīng)成為研究、獲取競爭優(yōu)勢的有效工具。35價值鏈企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理信息系統(tǒng)物料管理研發(fā)生

產(chǎn)

售后服務(wù)營銷與銷售邊際利潤邊際利支援活動基本活動價值鏈（ValueChain)36在波特看來，價值鏈列示了總價值，并且包含價值活動(valueactivities)和利潤。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上的和技術(shù)上的界限分明的各項活動，因為每個行為都創(chuàng)造價值,所以波特把它們稱為價值活動。它們是企業(yè)創(chuàng)造對買方有價值的產(chǎn)品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。37價值活動可以分為兩大類：基本活動(primaryactivities)和輔助活動(supportactivities)。基本活動如圖底部所列示，是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各項活動。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。圖中的虛線反映了這樣的事實，即采購、技術(shù)開發(fā)和人力資源管理都與各種具體的基本活動相聯(lián)系并支持整個價值鏈。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施雖并不與各種特別的基本活動相聯(lián)系但也支持整個價值鏈。38基本活動研發(fā)是產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的設(shè)計，不僅是制造業(yè)企業(yè)，服務(wù)企業(yè)也需要研發(fā)。例如，銀行業(yè)間的競爭表現(xiàn)為金融產(chǎn)品創(chuàng)新和遞送產(chǎn)品方式的創(chuàng)新。在線銀行就是銀行業(yè)近來的產(chǎn)品創(chuàng)新。研發(fā)一方面改善了產(chǎn)品性能，讓產(chǎn)品增值從而提高對顧客的吸引力；另一方面則有助于提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本。所以研發(fā)的作用是降低成本和提高價格。39基本活動生產(chǎn)活動生產(chǎn)活動創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務(wù)。對于實物產(chǎn)品而言，生產(chǎn)是指出制造，對于服務(wù)業(yè)，生產(chǎn)是指把服務(wù)傳遞給顧客，如銀行向顧客發(fā)放貸款。通過提高效率，生產(chǎn)功能可以帶來更低的成本結(jié)構(gòu)。例如，豐田公司的高效生產(chǎn)運作系統(tǒng)有助于它們實現(xiàn)相對于競爭對手通用公司更高的利潤率。生產(chǎn)功能還可以同高品質(zhì)聯(lián)系，創(chuàng)造出產(chǎn)品的差異化。40基本活動營銷與銷售營銷與銷售可以在很多方面有助于企業(yè)創(chuàng)造價值，例如通過品牌定位和廣告等營銷活動在顧客心目中提高企業(yè)產(chǎn)品的價值?？梢粤罟井a(chǎn)品在顧客心目中獲得正面的印象，從而創(chuàng)造了價值。營銷和銷售還通過發(fā)現(xiàn)顧客的需求、將信息反饋給研發(fā)部門，設(shè)計出更好的滿足需求的產(chǎn)品的方式創(chuàng)造價值。41案例：輝瑞公司的價值創(chuàng)造禮來公司在1988年向市場推出的抗抑郁藥百憂解是有史以來最成功的精神治療藥物。1995年，僅美國國內(nèi)的消費者就開出了1900萬張?zhí)幏剑糜谥委熉詰n郁癥、強(qiáng)迫癥。當(dāng)年這種藥的全球銷售達(dá)到20億美元，成為禮來公司的金礦。在20世紀(jì)90年代，百憂解的市場地位受到來自競爭對手輝瑞公司的攻擊。1992年，輝瑞公司也推出了自己的抗抑郁藥品左洛復(fù)。根據(jù)醫(yī)學(xué)專家的意見，兩種藥品的療效難分伯仲。其基本作用機(jī)理完全一樣，都是增加一種憂郁癥患者經(jīng)常缺乏的大腦中的化學(xué)物質(zhì)Serotonin。它們的輕微副作用也很相似，惡心和其他胃部問題、腹瀉、失眠、嗜睡。有專家就指出，這兩種藥物如此相似，誰也不能說明哪一個更好一些。盡管兩種產(chǎn)品如此相似，但是輝瑞還是成功的從禮來手中搶走了市場份額，左洛復(fù)的市場份額從1992年的微不足道提高到1998年的40％。這一成功主要來自輝瑞公司成功的營銷和銷售工作，他們成功的在醫(yī)生心目中營造出左洛復(fù)更安全的形象。42案例：輝瑞公司的價值創(chuàng)造輝瑞的銷售人員在介紹的時候稱自己的產(chǎn)品同百憂解一樣有效，但卻沒有后者偶然出現(xiàn)的副作用——焦慮癥。在介紹中提到焦慮癥是刻意安排的，它提醒醫(yī)生們發(fā)生過大量指控百憂解導(dǎo)致自殺和其他過激行為的訴訟（盡管這些訴訟是失敗的）。此外，輝瑞公司的銷售人員花在同醫(yī)生見面的時間上也超過了禮來公司。根據(jù)調(diào)查，1995年左洛復(fù)的銷售代表對醫(yī)生進(jìn)行了66萬次訪問，比百憂解的代表多了7萬次。其中有四分之三的訪問對象不是精神病醫(yī)師，而是門診醫(yī)師－他們越來越多的獲得了抗抑郁藥的處方權(quán)，但顯然還不像精神病醫(yī)師那樣熟悉這些藥物。輝瑞的銷售代表夸大了百憂解在臨床上比左洛復(fù)容易令人焦慮的作用。還強(qiáng)調(diào)百憂解停用后在血液中仍然可以保留數(shù)周，如果患者此后轉(zhuǎn)而服用其他藥物可能產(chǎn)生副作用，而左洛復(fù)則不會。在這里，重要的是輝瑞的營銷和銷售人員成功改變了醫(yī)生心目中兩種藥的相對價值。對于輝瑞公司，這一做法的收益是收入和市場份額的快速增加，以及巨大的回報。43基本活動客戶服務(wù)企業(yè)的服務(wù)功能是提供售后的服務(wù)與支持。通過在購買后對顧客解決問題進(jìn)行幫助和支持，這一功能可以在顧客心目中創(chuàng)造一種卓越的價值。例如，美國重型挖掘設(shè)備制造商卡特彼勒公司可以在24小時內(nèi)按地址將配件送到任何地點，從而最大限度的減少了顧客由于設(shè)備故障而導(dǎo)致的停工時間。在一個停工代價高昂的產(chǎn)業(yè)里，這是一個有價值的支持。這一服務(wù)有助于提高顧客心目中同卡特彼勒相聯(lián)系的產(chǎn)品的價值，從而有利于卡特彼勒公司為其產(chǎn)品收取高價。44支持活動物料管理物料管理（或物流）功能控制實務(wù)資源在價值鏈上的轉(zhuǎn)移，從獲得資源開始，經(jīng)過制造再進(jìn)入分銷。這一過程的效率提高可以極大降低成本，創(chuàng)造更大的價值。據(jù)報道，美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司擁有零售產(chǎn)業(yè)中效率最高的物料管理系統(tǒng)。通過密切的控制貨物從供應(yīng)商到商店再到顧客手中的過程，沃爾瑪節(jié)約了在手中持有大量庫存的成本。庫存成本地低意味著成本低，也意味著更大的價值創(chuàng)造。45支持活動人力資源人力資源在許多方面幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的價值：這一功能保證公司擁有有效地進(jìn)行價值創(chuàng)造活動所需的正確的技術(shù)、員工的組合；還負(fù)責(zé)保證實現(xiàn)價值創(chuàng)造的員工得到足夠多的培訓(xùn)、激勵和報酬。如果人力資源系統(tǒng)發(fā)揮作用，員工的生產(chǎn)力將會提高（降低了成本），客戶服務(wù)的質(zhì)量得到改進(jìn)（感受價值的提高），從而企業(yè)得以創(chuàng)造更高的價值。46支持活動信息系統(tǒng)主要是指用于庫存管理、銷售跟蹤、產(chǎn)品定價、產(chǎn)品銷售、顧客服務(wù)咨詢等的電子系統(tǒng)。它將顯著提高企業(yè)管理的效率，創(chuàng)造更大的價值。例如，沃爾瑪公司利用信息系統(tǒng)改變了自己的經(jīng)營方式。由于能夠仔細(xì)的跟蹤具體的銷售數(shù)字，其物料管理部門可以實現(xiàn)產(chǎn)品配置和定價的最優(yōu)化。這樣，沃爾瑪幾乎不會有壓貨的危險，從而降低了自己的成本，同時公司也能更好地向顧客提供他們所需要的產(chǎn)品，從而提高了在顧客心目中的感受價值。47支持活動公司基礎(chǔ)架構(gòu)是指公司的內(nèi)部情境，是所有其他價值創(chuàng)造活動發(fā)生的環(huán)境，包括組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)和公司文化。由于高層管理者對公司基礎(chǔ)架構(gòu)的上述方面有很大影響，最高層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)也被視為公司基礎(chǔ)架構(gòu)的一部分。事實上，通過強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，最高層經(jīng)理可以改造公司的基礎(chǔ)架構(gòu)，進(jìn)而影響所有其他的價值創(chuàng)造活動的績效。483、競爭優(yōu)勢的基本構(gòu)成要素49概述創(chuàng)建和保持競爭優(yōu)勢的四項要素——卓越的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)——是獨特的企業(yè)競爭力的產(chǎn)物。反過來，它們創(chuàng)造條件讓企業(yè)得以實現(xiàn)：（1）產(chǎn)品差異化，創(chuàng)造更多的顧客價值；（2）低成本結(jié)構(gòu)。（見圖）這些要素是競爭優(yōu)勢的基本構(gòu)成要素：任何企業(yè)，不論處于什么行業(yè)，提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，都可以將其作為追求目標(biāo)。由于這些要素之間具有很高的相關(guān)性，我們必須注意它們互相影響的方式：如，創(chuàng)新會提高效率、品質(zhì)和客戶響應(yīng)。50競爭優(yōu)勢低成本差異化卓越的品質(zhì)卓越的客戶響應(yīng)卓越的創(chuàng)新卓越的效率競爭優(yōu)勢的基本構(gòu)成要素51效率對于許多企業(yè)來說，效率最重要的組成部分是雇員勞動生產(chǎn)率（用每位雇員的產(chǎn)出來衡量）和資本生產(chǎn)率（用每單位投資的產(chǎn)出來衡量）。假設(shè)其他條件不變，勞動生產(chǎn)率和資本生產(chǎn)率最高的企業(yè)通常具有最低的成本結(jié)構(gòu)和成本優(yōu)勢。生產(chǎn)率的概念不限與此，例如，高科技企業(yè)會議論在研發(fā)投入的生產(chǎn)率，是企業(yè)從研發(fā)投資中獲得了多少新產(chǎn)品。記?。焊呱a(chǎn)率意味著更高的效率和更低的成本。52案例：

美國西南航空公司的低成本結(jié)構(gòu)西南航空公司一向以來就是美國航空產(chǎn)業(yè)的杰出代表。它以低票價出名，一般比競爭對手低30％。同低票價對應(yīng)的是低成本，因此它能夠取得極佳的贏利記錄，即使像2001年這樣的困難日子里仍然能夠?qū)崿F(xiàn)贏利。在全美8大航空公司中，西南航空是唯一一家在“911”恐怖襲擊后的季度里實現(xiàn)贏利的。西南航空的低成本主要來源于其員工的高生產(chǎn)率。航空產(chǎn)業(yè)衡量員工生產(chǎn)率的指標(biāo)之一是員工人數(shù)同運載乘客的比例。根據(jù)統(tǒng)計，2000年西南的員工/乘客比是1:2424，第二名阿拉斯加航空為1:1518，當(dāng)年最差公司的比例為1:938。這些數(shù)字表明，如果規(guī)模不變，西南航空的企業(yè)運營所需要的員工比競爭對手少得多。那么它是如何做到的呢？53案例：

美國西南航空公司的低成本結(jié)構(gòu)首先，西南航空在員工身上傾注了極大的關(guān)懷。平均而言，面試人員的年度錄用率只有3％，在錄用考核中，積極的態(tài)度和團(tuán)隊合作受到高度重視。西南航空認(rèn)為，技能可以通過培訓(xùn)獲得，而積極的態(tài)度和投入的精神則無法教會。西南還創(chuàng)造出鼓勵員工努力工作的激勵機(jī)制，所有員工均享受到利潤分享的計劃，而員工分享利潤計劃中至少25％要投資于西南的股票，這是一個簡單的公式：工作越努力，員工財富就越多。結(jié)果是很明顯的。在其他航空公司，你不會看到飛行員幫助辦理乘客登機(jī)的工作。而在西南，飛行員和服務(wù)員一起清理機(jī)艙和在登機(jī)口幫助乘客登機(jī)是習(xí)以為常的。他們這樣做是為了盡可能讓飛機(jī)快速完成地面工作再次起飛，因為讓飛機(jī)留在地面上是無利可圖的。54案例：

美國西南航空公司的低成本結(jié)構(gòu)西南航空公司還力圖通過盡量簡化運營和復(fù)雜性來降低成本。西南只有一種機(jī)型，波音737，這樣可以節(jié)省培訓(xùn)成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和庫存成本，同時還可以提高員工和航班的效率。西南不提供對號入座的服務(wù)，這是降低成本的手段。機(jī)上不提供正餐和電影服務(wù)，也不負(fù)責(zé)將乘客的行李轉(zhuǎn)運到其他航班。55品質(zhì)：可靠性與其他屬性我們可以將產(chǎn)品設(shè)想為一系列屬性的組合。例如，實物產(chǎn)品的屬性包括形態(tài)、特性、效用、可靠性、風(fēng)格和產(chǎn)品的設(shè)計等等。如果顧客認(rèn)為，相對于競爭對手的產(chǎn)品，一種產(chǎn)品的屬性具有更大價值，則這種產(chǎn)品具有卓越的品質(zhì)。在不同的產(chǎn)品屬性中，有一種屬性在近20年來逐漸成為最重要的：可靠性——能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的效用。如果一種產(chǎn)品持續(xù)按照設(shè)計要求完成工作，工作狀態(tài)良好并且?guī)缀醪怀鲥e，則這種產(chǎn)品是可靠的。56品質(zhì)：可靠性與其他屬性提高可靠性是一種影響很大的管理哲學(xué)的中心目標(biāo)，它源自于20世紀(jì)80年代的日本，通常被稱為“全面質(zhì)量管理”。由于在產(chǎn)品品質(zhì)中可靠性所占有的獨特地位，在這里討論品質(zhì)時，我們將可靠性同其他屬性區(qū)別開來。因此，高品質(zhì)產(chǎn)品是達(dá)到設(shè)計要求并且滿足顧客需要的可靠性產(chǎn)品，同時還應(yīng)當(dāng)擁有其他提高顧客價值的差異化屬性。57品質(zhì)：可靠性與其他屬性高品質(zhì)對于競爭優(yōu)勢的影響表現(xiàn)在兩方面。首先，高品質(zhì)增加了顧客眼中的產(chǎn)品價值，令公司有機(jī)會為自己的產(chǎn)品收取更高的價格。其次，高品質(zhì)對競爭優(yōu)勢的影響還表現(xiàn)在同可靠產(chǎn)品相聯(lián)系的更高的效率和更低的單位成本。如果產(chǎn)品是可靠的，企業(yè)就不會在生產(chǎn)次品或者低標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)上浪費時間，也就能夠花更少的時間彌補(bǔ)錯誤，這將體現(xiàn)為更高的員工生產(chǎn)率和更低的單位成本。因此，高品質(zhì)不僅代表企業(yè)的產(chǎn)品同競爭對手的差異，如果該產(chǎn)品是可靠的，那么還會給企業(yè)帶來低成本的利益。過去10多年來的經(jīng)驗表明，可靠性對于企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的重要性顯著增強(qiáng)。更高的產(chǎn)品可靠性已經(jīng)不僅僅是建立競爭優(yōu)勢的一種方法，在很多產(chǎn)業(yè)中，它已經(jīng)成為企業(yè)能否生存的絕對要求。58案例：大陸航空公司從最差到第一當(dāng)戈登1994年離開波音公司出任大陸航空公司的CEO的時候，這家公司是績效最差、最不賺錢的航空公司。它的主要問題就出在缺乏可靠性上。在1994年，其準(zhǔn)點率只有61％，在所做的有影響力的民航顧客滿意度調(diào)查中名列倒數(shù)第一。更糟糕的是，民航乘客選擇航空公司時將準(zhǔn)點率作為最重要的指標(biāo)，可靠性是旅客判斷航空公司服務(wù)品質(zhì)最重要的指標(biāo)。戈登很快發(fā)現(xiàn)，前任管理層過度削減成本的做法導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的不斷下降。“我們的服務(wù)一片混亂，誰也不知道飛機(jī)究竟幾點降落，無法預(yù)測也無法相信；對于一家航空公司，意味著飛機(jī)里的空坐位，產(chǎn)品聲名狼藉，沒有人愿意購買?！彼嬖V員工，只要航班準(zhǔn)點率提高，每位員工都可以得到65美元的獎勵，大陸航空公司為此付出了260萬美元。戈登用花錢的辦法買績效，獲得成功。該方案開始實施的1995年初，只有71％的航班準(zhǔn)點到達(dá)。到了年末，數(shù)字上升到80％，大陸航空公司躍升為準(zhǔn)點率第四名的公司。1996年，戈登宣布，現(xiàn)在要拿到獎金，準(zhǔn)點率必須提高到第三名之上，獎金額度提高到100美元。這一年結(jié)束時大陸航空公司的準(zhǔn)點率排名第二，而且之后也一直維持在前三名之內(nèi)。59案例：大陸航空公司從最差到第一為了支持提高可靠性的努力，戈登還對員工的組織方式進(jìn)行了調(diào)整。提出了一系列新的員工指南：一線員工被賦予了更多的解決顧客問題的決策權(quán)。例如，如果航班取消，顧客服務(wù)人員將決定哪位顧客應(yīng)當(dāng)優(yōu)先安排到下一航班上，而過去員工首先查看員工手冊，找不到答案的話還必須要請示主管，這種缺乏彈性的方式使員工和顧客都很不方便。在新體制下，顧客服務(wù)人員有權(quán)根據(jù)情況自行做出最合理的決定。戈登認(rèn)為，將決策權(quán)交給員工能夠讓他們以更加創(chuàng)造性的方式解決顧客的問題，這對于提高顧客對大陸服務(wù)品質(zhì)的感受有很大的作用。60創(chuàng)新創(chuàng)新是創(chuàng)造新產(chǎn)品和新流程的過程。主要有兩種形式：產(chǎn)品創(chuàng)新和流程創(chuàng)新。前者是指設(shè)計出前所未有的或具有顯著優(yōu)質(zhì)屬性的產(chǎn)品。例如，英特爾公司20世紀(jì)70年代早期發(fā)明的微處理芯片，思科公司在20世紀(jì)80年代發(fā)明的用于進(jìn)行數(shù)據(jù)交換的路由器。后者是指產(chǎn)品制造或交送到顧客手中的方法的創(chuàng)新。如豐田公司，它發(fā)展出一整套新的技術(shù)，被稱為“豐田精益生產(chǎn)方式”：準(zhǔn)時制的庫存管理、自我管理的團(tuán)隊和快速安裝設(shè)備的能力。61創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造的價值是創(chuàng)造新產(chǎn)品、提高現(xiàn)有產(chǎn)品的品質(zhì)，由于這些都是顧客所期望的，因此能夠加強(qiáng)企業(yè)的定價選擇。流程創(chuàng)新令企業(yè)有可能通過降低成本創(chuàng)造更多的價值。例如，豐田公司的精益生產(chǎn)方式有助于提高員工的生產(chǎn)率，從而為公司創(chuàng)造低成本競爭優(yōu)勢。從長期來看，產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新可能是競爭優(yōu)勢最重要的構(gòu)成要素。競爭本身就可以被看成是由創(chuàng)新驅(qū)動的。成功的創(chuàng)新是競爭優(yōu)勢的一個主要的來源，因為它們?yōu)槠髽I(yè)帶來了某些獨特的東西——其競爭對手所缺乏的（至少在它們進(jìn)行模仿之前）東西。獨特性令企業(yè)區(qū)別于其競爭對手，為自己的產(chǎn)品收取更高的價格，并且?guī)椭髽I(yè)將自己的成本控制在大大低于競爭對手的水平。62顧客響應(yīng)為了實現(xiàn)卓越的客戶響應(yīng)，企業(yè)必須比競爭對手更善于識別和滿足顧客的需求。顧客將因此賦予其產(chǎn)品更高的價值，從而創(chuàng)造出基于競爭優(yōu)勢差異化。企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)的提高同實現(xiàn)客戶響應(yīng)是一致的，同樣，開發(fā)具有新性能的產(chǎn)品也是客戶響應(yīng)的一部分。換句話說，卓越的品質(zhì)和創(chuàng)新是實現(xiàn)卓越的顧客響應(yīng)的內(nèi)在整體的一部分。另一種經(jīng)常討論的顧客響應(yīng)的一部分是滿足獨特的個體顧客或顧客群體需要的定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。例如，軟飲料和啤酒種類的增加在一定程度上可以看作是對顧客需要這一趨勢的反應(yīng)。汽車廠商在適應(yīng)顧客需要定制產(chǎn)品方面更為熟練，例如通用汽車公司模仿豐田汽車公司為顧客提供各種顏色和配置的選擇。63顧客響應(yīng)在提高顧客響應(yīng)的實踐中，客戶響應(yīng)時間的概念越來越受到重視?？蛻繇憫?yīng)時間是指產(chǎn)品遞送到顧客手中或服務(wù)完成所需要的時間。顧客調(diào)查已經(jīng)一次又一次的指出，響應(yīng)時間太長是顧客不滿意的主要原因。其他有利于改善顧客響應(yīng)的因素包括：卓越的設(shè)計、卓越的服務(wù)、卓越的售后服務(wù)和支持。所有這些都提高了客戶響應(yīng)水平，為企業(yè)創(chuàng)造了差異化。反過來，差異化有助于企業(yè)建立品牌忠誠，為其產(chǎn)品收取高價。644、競爭優(yōu)勢的持續(xù)性

65問題當(dāng)其他企業(yè)也在努力發(fā)展各自獨特的企業(yè)競爭力的時候，企業(yè)的競爭優(yōu)勢能夠保持多久？答案取決于三項要素：模仿壁壘、競爭對手的能力和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的動態(tài)機(jī)制。66（1）模仿壁壘擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)可以獲得超過平均水平的利潤。這些利潤向競爭對手發(fā)出信號，該公司具有某些獨特的有價值的企業(yè)競爭力，從而能夠創(chuàng)造更高的價值。很自然，競爭對手會試圖找出這些能力并加以模仿，只要他們能夠找到這些能力加以模仿并最終獲得成功，原企業(yè)的高利潤將被奪走。67（1）模仿壁壘競爭對手在多長的時間內(nèi)模仿成功是一個重要的因素，它決定了企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性。在其他條件不變的條件下，競爭者模仿獨特企業(yè)競爭力的速度越快，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間越短，企業(yè)越應(yīng)當(dāng)加快提升能力以領(lǐng)先于競爭對手。需要指出的是：幾乎任何一種獨特的企業(yè)競爭力都是可以模仿的。關(guān)鍵問題是時間：競爭對手花在模仿上的時間越多，企業(yè)能夠用來建立強(qiáng)大的市場地位和顧客聲譽(yù)的時間就越長，競爭對手的攻擊也就越困難。此外，競爭對手花在模仿上的時間越長，被模仿企業(yè)就有更多的時間提高自己的能力或建立其他的能力，從而在競爭中領(lǐng)先。68（1）模仿壁壘模仿壁壘是模仿速度的決定因素。它是指阻止競爭者復(fù)制獨特企業(yè)競爭力的因素。壁壘越高，則競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性越強(qiáng)。模仿壁壘分為資源模仿和能力模仿。69資源模仿一般來說，最容易模仿的企業(yè)獨特競爭力是企業(yè)所專有的有形資源，例如建筑、廠房和設(shè)備。這樣的資源競爭對手看得很清楚并且同樣可以在公開市場上買得到。無形資源更難一些，尤其是品牌，它們之所以重要是因為象征著公司的信譽(yù)。例如，在計算機(jī)領(lǐng)域，IBM的品牌代表著高品質(zhì)和卓越的售后服務(wù)與支持。顧客通常對這些企業(yè)的產(chǎn)品表現(xiàn)出偏好，因為品牌是品質(zhì)的重要保證。同時，法律競爭競爭對手模仿著名的品牌。營銷和技術(shù)上的訣竅也是重要的無形資源，但模仿起來相對容易。有經(jīng)驗的營銷人員在企業(yè)間的流動有助于營銷訣竅的傳播。70能力模仿模仿企業(yè)能力相對而言比模仿有形資源或無形資源都要難，這主要是因為能力以決策方式和深入組織內(nèi)部的流程為基礎(chǔ)，外人很難掌握。盡管能力是無形的，但是競爭對手仍然可以模仿，例如通過聘用被模仿公司的人員了解其組織的運作。然而，企業(yè)的能力基本上不會取決于某一個人，而是在獨特的組織情景中人與人之間相互作用形成的。有可能一家企業(yè)中沒有一個人充分了解企業(yè)的內(nèi)部運作的路徑與程序。71（2）競爭對手的能力學(xué)者指出競爭對手能否成功的模仿競爭優(yōu)勢的主要決定因素是競爭者此前的戰(zhàn)略承諾。所謂戰(zhàn)略承諾是指企業(yè)對某一特定經(jīng)營方式的承諾，即發(fā)展出一系列特定的資源和能力。對于已經(jīng)作出了戰(zhàn)略承諾的企業(yè)，如果新的競爭要求它打破這種戰(zhàn)略承諾，它將會很為難。如果企業(yè)已經(jīng)長期建立了對特定經(jīng)營方式的承諾，那么模仿創(chuàng)新企業(yè)的競爭優(yōu)勢將非常緩慢。在這種情況下，創(chuàng)新企業(yè)的競爭優(yōu)勢相對來說就會持久。72競爭對手的能力競爭對手能否針對企業(yè)競爭優(yōu)勢作出快速反應(yīng)的另一個決定因素是吸收能力。吸收能力是指企業(yè)識別、評價、吸收和運用新知識的能力。綜合而言，現(xiàn)有的戰(zhàn)略承諾和吸收能力不足將限制現(xiàn)有企業(yè)模仿競爭對手的能力，尤其是在競爭優(yōu)勢以創(chuàng)新產(chǎn)品或流程為技術(shù)時。這也是為什么當(dāng)創(chuàng)新者重塑產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則時，價值會流出現(xiàn)有的企業(yè)轉(zhuǎn)向按照新商業(yè)模式運作的企業(yè)。73（3）產(chǎn)業(yè)動態(tài)機(jī)制動態(tài)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是指變化劇烈的產(chǎn)業(yè)。動態(tài)最強(qiáng)的通常是產(chǎn)品創(chuàng)新率最高的企業(yè)，例如消費電器產(chǎn)業(yè)和個人計算機(jī)行業(yè)。在動態(tài)的產(chǎn)業(yè)中，高速創(chuàng)新意味著產(chǎn)品生命周期縮短、競爭優(yōu)勢隨時處于瓦解之中。今天擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)的市場地位很可能明天就被競爭對手的創(chuàng)新奪走。74（3）產(chǎn)業(yè)動態(tài)機(jī)制在個人計算機(jī)產(chǎn)業(yè)，過去20多年來產(chǎn)品計算能力的快速增長應(yīng)當(dāng)歸功于高度的創(chuàng)新和混亂的競爭局面?；叵胍幌聞?chuàng)新的持續(xù)過程：蘋果電腦公司在20世紀(jì)70年代末和80年代早期由于創(chuàng)新而擁有了產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢。1981年，IBM推出第一臺個人電腦，奪回了競爭優(yōu)勢。到了80年代中期，IBM喪失了競爭優(yōu)勢，在推出基于英特爾386芯片的競爭中輸給了像康柏這樣強(qiáng)大的“克隆”制造商。到了90年代，康柏公司又明顯輸給了戴爾公司，后者將互聯(lián)網(wǎng)打造成新的實現(xiàn)向消費者低成本供貨的工具。75小結(jié)公司競爭優(yōu)勢的持續(xù)取決于模仿壁壘的高度、競爭者創(chuàng)新的能力和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的動態(tài)機(jī)制。模仿壁壘低，競爭對手將蜂擁而至，產(chǎn)業(yè)環(huán)境動蕩不已，創(chuàng)新隨時隨地都在發(fā)生，競爭優(yōu)勢很容易轉(zhuǎn)移。然而在這樣的產(chǎn)業(yè)中，只要能夠建立模仿壁壘，企業(yè)仍然可以獲得更為持久競爭優(yōu)勢。765、避免失敗和持續(xù)的競爭優(yōu)勢企業(yè)應(yīng)如何避免失敗，躲開令諸多一度非常成功的企業(yè)落入困境的陷阱？經(jīng)理們?nèi)绾尾拍転槠髽I(yè)建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢？771、為什么企業(yè)會失敗為什么企業(yè)會喪失競爭優(yōu)勢并且失?。课覀冊噲D指出三種可能的原因：

惰性先前戰(zhàn)略承諾伊卡洛斯悖論78（1）惰性惰性說認(rèn)為，企業(yè)很難改變現(xiàn)行的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)來回應(yīng)變動的競爭環(huán)境。IBM就是一個經(jīng)典案例。在長達(dá)30年的時間里，這家公司一直被視為是世界上最成功的計算機(jī)公司。然而不過短短數(shù)年時間，成功就變成了一場災(zāi)難。1992年IBM的虧損高達(dá)50億美元，它不得不裁員10萬人。IBM的麻煩主要來自于微處理器芯片創(chuàng)新所帶來的計算機(jī)能力成本的極大下降。由于有了功能強(qiáng)大的低成本的微處理器芯片，IBM巨大的大型機(jī)事業(yè)部的市場江河日下。盡管IBM向來都是而且至今仍然是個人計算機(jī)市場上的主要企業(yè)，但它未能將工作的重點及時從大型機(jī)轉(zhuǎn)向個人計算機(jī)。這一失誤給20世紀(jì)最偉大的計算機(jī)公司帶來了極大的困擾。79公司很難適應(yīng)新環(huán)境的原因之一是企業(yè)競爭力所導(dǎo)致的惰性。能力——組織決策和管理流程的方式——是競爭優(yōu)勢的來源之一，但是一旦形成，改動起來也非常困難。IBM一直強(qiáng)調(diào)營運部門的協(xié)作，它所偏好的決策流程強(qiáng)調(diào)以相互依賴的運營單位之間達(dá)成的共識為前提。這一組織能力在20世紀(jì)70年代成為IBM公司的競爭優(yōu)勢，因為只有集合全球各地的運營單位才能有效地開發(fā)、制造和銷售復(fù)雜的大型機(jī)。但是，這一流程所帶來的反應(yīng)緩慢的官僚主義在20世紀(jì)90年代成為公司失敗的原因，因為環(huán)境的快速變化要求公司必須隨時做好應(yīng)變準(zhǔn)備。80能力是很難改變的，因為在現(xiàn)有的決策和流程管理中包含著權(quán)力和影響力的分配模式。那些在決策流程中起著關(guān)鍵作用的人顯然權(quán)力更大一些。改變現(xiàn)有的組織能力意味著改變現(xiàn)有的權(quán)力和影響力。改革的建議將會引發(fā)激烈的斗爭。權(quán)力爭奪和政治抵制構(gòu)成企業(yè)的惰性，反對改變其組織能力的努力。這并不意味著無法實行變革。然而，由于變革面臨著感覺到威脅的組織成員的抵制，在絕大多數(shù)情況下只有危機(jī)才能引發(fā)變革。到那時，企業(yè)已經(jīng)處于失敗的境地了，這正是IBM所面對的情形。81（2）先前戰(zhàn)略承諾有學(xué)者指出，先前的戰(zhàn)略承諾限制了模仿競