人力資源測評勝任力模型建立

人力資源測評第一頁，共78頁。第四講

勝任力模型的構建第二頁，共78頁。內(nèi)容提要導入問題一、勝任力模型概述二、勝任力模型構建三、常見勝任力模型四、勝任力模型的應用課程綜合案例01第三頁，共78頁。對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的上下到底是由什么決定的？如何尋找高績效的員工，如何進步員工的適崗率？如何全面地認識員工？什么是勝任力？決定勝任力的因素有哪些？

導入問題第四頁，共78頁。組織需要什么樣的人？特定崗位上何種勝任特征的人可以產(chǎn)生高績效？如何組建高績效的工作團隊？如何設計互補性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生構造的力量？如何建立勝任力模型？勝任力模型建立過程中都需要使用什么樣的技術？在組織的人力資源管理理論中如何應用勝任力模型？

導入問題第五頁，共78頁。

一、勝任力模型概述第六頁，共78頁。1、勝任力概念及其創(chuàng)始人Dr.DavidC.McClelland著名心理學家，美國哈佛大學心理系教授，首先在美國國務院嘗試使用勝任力模型選拔外交官。1950s全球第一個提出勝任力的概念1973首先提出“測試勝任力而非智力〞“TestingforCompetenceratherthanIntelligence〞(AmericanPsychologist28.1-14)第七頁，共78頁。二十世紀70年代初期，McClelland博士在美國波士頓創(chuàng)立MCBER公司，為企業(yè)、政府機構和其它的專業(yè)組織提供勝任力模型在人力資源管理方面的應用效勞。在McClelland博士的指導下，MCBER成為國際公認的勝任力模型方法應用的權威機構。二十世紀80年代中期，MCBER與另外一家國際知名的人力資源管理參謀公司HAYGROUP合并，成為HAY/MCBER。從此，勝任力模型成為HAYGROUP的支柱性效勞內(nèi)容之一。1、勝任力概念及其創(chuàng)始人第八頁，共78頁。McClelland于1973年發(fā)表了“測量勝任力而非智力〞一文，在該文中，明確提出了勝任特征〔competency〕的概念，并指出勝任特征是指那些可以區(qū)分在特定工作崗位和組織環(huán)境中績效程度的個人特征。這一概念使當代的人才觀發(fā)生了宏大轉變，由單純以智力上下為標準轉變?yōu)橐詡€人綜合素質為標準，將人員的素質特征與實際崗位特點直接聯(lián)絡起來，突出了實際工作中解決問題的才能〔許多擁有高智商的個體不能勝任某些實際工作〕。2、什么是勝任力第九頁，共78頁。在英文文獻中，勝任力用competency、competence、competencies三個詞匯表示。國內(nèi)〔包括港臺地區(qū)〕勝任力代表性的名稱有：“勝任力、勝任力模型、勝任特征〔質〕、職能、崗位職責、素質、資格、資質、才能、才能、受雇傭才能〞等。Spencer〔1993〕認為，勝任特征是指與參照效標有因果關聯(lián)的個體的潛在特征，或者說是能將某一工作崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個體潛在特征。2、什么是勝任力第十頁，共78頁。Parry〔1996〕認為，勝任特征是“影響一個人大部分工作〔角色或職責〕的一些相關知識、技能和態(tài)度，他們與工作績效嚴密相連，并可用一些廣泛承受的標準對他們進展測量，而且可以通過培訓與開展加以改善和進步〞。Dalton〔1997〕認為，勝任特征就是那些讓個體在工作中脫穎而出的實際行為。DuBois〔1999〕認為，勝任特征是指那些在實際工作中有效完成任務所必需的特征或屬性，詳細來講，就是那些表現(xiàn)優(yōu)異者所擁有的特征。2、什么是勝任力第十一頁，共78頁。目前對勝任力/特征/模型概念的共識：勝任力模型是指在崗位情景中員工個體潛在的、深層次的特征，它可以是動機、個性特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領域的知識、認知方式、行為技能等。它有四個重要特征：①與崗位績效有親密關系；②與任務情景相聯(lián)絡，具有動態(tài)性；③可以區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者與一般者；④個體潛在的深層次特征。只有同時滿足這四個重要特征，才認為是勝任力。所以，勝任力模型是指擔任某一特定的任務角色需要具備的勝任力的總和，是一種包含多種勝任特征的構造，是針對特定職位表現(xiàn)要求組合起來的一組勝任力。2、什么是勝任力第十二頁，共78頁。

二、勝任力模型構建第十三頁，共78頁。1、勝任力模型-冰山模型表象的潛在的知識、技能價值觀、態(tài)度自我形象個性、品質內(nèi)驅力、社會動機行為

素質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛能行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領域的理解和對理論的掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認同個性與品質：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅力；內(nèi)心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅動、引導和決定一個人的外在行動第十四頁，共78頁。1、勝任力模型-洋蔥模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態(tài)度Value價值觀Traits/Motives個性/動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習得第十五頁，共78頁。勝任力模型評估與確認2勝任力模型的應用3勝任力研究與開發(fā)1

選定職位選擇績優(yōu)人員行為事件訪談收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼提煉勝任力項目描述勝任力特征建立勝任力模型

對勝任力模型進行評估與驗證選擇標桿企業(yè)進行比較確認勝任力模型

戰(zhàn)略性人才規(guī)劃人員甄選調配績效管理薪酬管理培訓開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃繼任者計劃戰(zhàn)略2、勝任力模型構建第十六頁，共78頁。行為事件訪談的五個步驟2、勝任力模型構建第十七頁，共78頁。2、勝任力模型構建〔1〕梳理工作職責-以獵頭助理參謀為例A、獵頭助理參謀職位描繪〔a〕職位目的通過為客戶提供尋訪和挑選效勞，為公司獲取利潤，并通過公司質量體系為客戶及候選人提供高程度的效勞。第十八頁，共78頁。2、勝任力模型構建〔B〕主要職責〔a〕最大限度地開展與現(xiàn)有客戶的業(yè)務。經(jīng)常性地、有方案地致電、拜訪并發(fā)送新的產(chǎn)品資料給現(xiàn)有客戶，以到達業(yè)務目的。開展嚴密的客戶關系、建立持續(xù)的客戶需求；從客戶端搜集招聘需求的詳細信息并施行有效的招聘行動。第十九頁，共78頁。2、勝任力模型構建〔b〕從客戶的招聘需求中確認職位的所需才能；分析市場并找出搜尋的方向及目的。利用有效工具，有方案地進展搜索、挑選候選人；為候選人做面試、評估；準確地傳達客戶的招聘需求，通過有效的匹配工作來確定適宜的候選人；以“平等雇傭原那么〞面試候選人并與客戶招聘所要求的才能做比較。第二十頁，共78頁。2、勝任力模型構建〔c〕為候選人準備報告并推薦給客戶面試。為候選人詮釋所有關于該職位的要求并勸說候選人承受所招聘的職位，也同樣勸說客戶承受候選人；客戶與所推薦的候選人面試完畢后，及時向雙方詢問其反響；假設反響為不合適，那么分析原因以調整搜尋方向；介入客戶與候選人的薪資會談階段；給候選人做背景調查；跟蹤效勞所有已成功完畢的工程，確保付款過程順利；當成功推薦候選人后，與候選人開展和維持良好的關系在試用期內(nèi)以有效、及時的方式為客戶及其候選人解決問題。第二十一頁，共78頁。2、勝任力模型構建〔d〕維護準確、完好的客戶及候選人記錄。通過各種方法確保候選人數(shù)據(jù)的持續(xù)增長和完好。確保所有客戶及候選人資料和相關的書面信息保存得準確且有效〔如longlist和個人簡歷庫的管理〕；應直線主管的要求做準確的日常及每周工作方案和記錄〔如：WeeklyReport,QuarterPlanning,YearlyPlanning〕；為完成自身的目的而制定合理的時間安排和步驟，和直線主管保持嚴密溝通。第二十二頁，共78頁。2、勝任力模型構建〔e〕在市場上建立公司的公眾形象。為客戶提供優(yōu)質效勞。始終堅持確保公司的優(yōu)質效勞；維持公司所期望的效勞質量程度以提升公司的專業(yè)形象，如：以公司要求的標準應答和接待來訪者；保持辦公場所的整潔；通過自身形象和行為方式確保公司的專業(yè)形象得以表達。第二十三頁，共78頁。2、勝任力模型構建〔2〕進展行為事件訪談行為事件訪談法〔behavioraleventinterview,BEI〕是將工作分析中的關鍵事件法和主題統(tǒng)覺測驗結合起來，采用開放式的行為回憶式探察技術讓被訪者找出他們在工作中最成功和最不成功的三件事情，進展詳細描繪，然后分析訪談內(nèi)容，通過比照擔任某一任務角色的卓越成就者和表現(xiàn)平平者表達出的特征差異，最終確定該任務角色的勝任特征模型。行為事件訪談法是目前得到公認的、建立勝任特征模型的最有效的方法，另外的方法還有專家小組法、問卷調查法、觀察法等。第二十四頁，共78頁。〔資料來源：彭劍鋒，荊小娟〔2003〕，員工勝任力模型設計，中國人民大學出版社，2003，〕2、勝任力模型構建行為事件訪談法的STAR工具

情境方面〔S〕/

任務方面〔T〕

行為方面〔A〕

結果方面〔R〕

*

請描繪一種情境，當……？

*

周圍的情形怎么樣？

*

你為什么要這樣做？出于怎樣的背景？

*

你對當時的情況有何反響？采取了什么具體行動？

*

請描繪你在整個事件中承擔的角色。

*

你當時首先做了什么？在處理整個事件的過程中，都采取了什么行動步驟？

*

事件的結果如何？

*

結果又是如何發(fā)生的？

*

這一事件引發(fā)了什么問題或后果？

*

你得到了什么樣的反饋？

第二十五頁，共78頁?！?〕提煉與描繪工作所需的勝任特征分析訪談資料的四個階段〔Marying,1983;Miles&Huberman,1985〕：主動閱讀文本或聆聽錄音帶的印象階段對文本進展分類和編碼的歸類階段濃縮內(nèi)容和提煉構造意義的萃取階段使用各種方式進展解釋的擴展階段主觀傾訴過程主觀分析過程概念形成過程：conceptformation2、勝任力模型構建第二十六頁，共78頁。2、勝任力模型構建課堂討論有一外鄉(xiāng)獵頭參謀公司準備在北京成立辦事處，負責華北市場的開拓與運營，你的上司要求你根據(jù)上述工作職責，與客戶及相關人員進展全面溝通，并最終確定該崗位的勝任力模型，你將設計哪些關鍵行為事件訪談的問題？第二十七頁，共78頁。獵頭助理參謀勝任力模型第二十八頁，共78頁?！?〕諾德哈格〔Nordhaug〕認為，勝任特征包含三個維度：任務詳細性〔taskspecificity〕是指勝任特征與完成一項詳細工作任務的相關程度。低任務詳細性意味著勝任特征根本上與任何一項詳細工作任務沒有特殊關系，而與更大范圍內(nèi)的不同任務關系親密，如分析才能、協(xié)作才能、溝通才能等。公司詳細性〔firmspecificity〕是指某種才能僅適用于某一公司。米切爾和載迪〔Mitchell&Zaidi〕認為，公司詳細性勝任特征可以導致雇主與雇員因雙方利益上的一致而產(chǎn)生一種長期的契約。行業(yè)詳細性是與某一行業(yè)親密相關的勝任特征，某些非公司詳細性的特征可以成為行業(yè)詳細性特征。3、勝任力模型構造第二十九頁，共78頁。3、勝任力模型構造任務具體性

公司具體性低高行業(yè)具體性低高低IIIIII元勝任特征行業(yè)通用勝任特征組織內(nèi)部勝任特征高IVVVI標準技術勝任特征行業(yè)技術勝任特征特殊技術勝任特征諾德哈格德勝任特征分類表第三十頁，共78頁。I型：元勝任特征。該類勝任特征是低公司或行業(yè)詳細性的，可用于完成大量的不同任務，包含廣泛的知識、技能和態(tài)度。例如，讀寫才能、學習才能、分析才能、創(chuàng)造才能、感知和操作環(huán)境信號與事件的才能、面對不確定性的判斷與決策才能、溝通和合作的才能、會談才能、應變才能等。II型：行業(yè)通用勝任特征。該類特征具有低任務詳細性和高行業(yè)詳細性，擁有完成某一行業(yè)任務的才能。例如，擁有產(chǎn)業(yè)構造及其目前開展狀況的知識，具有分析競爭對手戰(zhàn)略和運作方面的才能、在行業(yè)中同其他公司形成合作和聯(lián)盟的才能等。3、勝任力模型構造第三十一頁，共78頁。III型：組織內(nèi)部勝任特征。該類特征具有低任務詳細性和高公司詳細性的特點，擁有關于組織文化、公司內(nèi)部溝通渠道、組織中的政治動態(tài)和公司的戰(zhàn)略及目的等方面的知識。IV型：標準技術勝任特征。該類特征具有高任務詳細性、低行業(yè)詳細性和低公司詳細性特點。它是一個范圍較廣的具有操作定向的勝任特征。例如，打字和速記技能、普通預算、計算機編程技術等。3、勝任力模型構造第三十二頁，共78頁。V型：行業(yè)技術勝任特征。該類特征具有高任務詳細性、高行業(yè)詳細性、非公司詳細性的特點。它在行業(yè)內(nèi)可被跨公司流動使用，并且僅僅可用來完成一個或少量有限的工作任務。例如，建造自動機械、拼接計算機硬件等。VI型：特殊技術勝任特征。該類型具有高任務詳細性和高公司詳細性的特點，僅僅被用來解決一個公司內(nèi)部的詳細任務，與獨特技術和日常操作的知識和技能有關。例如，在公司里與使用特殊工具進展精巧制作相關的技能。3、勝任力模型構造第三十三頁，共78頁?！?〕勝任特征是一個涵蓋了KSAO四方面內(nèi)容的構造。K〔knowledge〕是知識，指勝任某一工作崗位所必須擁有的知識，在形式上表達為一組包含事實、規(guī)那么和程序的信息，它是開展崗位才能與形成崗位技能的根底。S〔skill〕是技能，指可以輕松而準確地完成組織任務的才能，通常指需要借助身體運動、視覺等完成的心理運動類活動。3、勝任力模型構造第三十四頁，共78頁。A〔ability〕是才能，指完成工作所需要的認知才能，知識是這種認知才能的根底。O〔othercharacteristics〕是其他，包括個性、動機、態(tài)度等。崗位不同，構成其勝任特征模型的上述四要素的比例亦不一樣。

所以，勝任特征是成功適應工作環(huán)境、任務要求的個體KSAO的整合，即個體對工作環(huán)境的成功適應〔勝任特征〕是通過整合才能、恰當?shù)闹R、情感以及行為形式等而獲得的，是一種整合了的內(nèi)部構造。從功能上對勝任特征的構造進展界定，使勝任特征具有了情境依存性，即不同的工作環(huán)境，可以產(chǎn)生不同的勝任特征，勝任特征是多元的。3、勝任力模型構造第三十五頁，共78頁。按照STAR原那么，分別為如下崗位勝任力模型的提煉設計三組情景問題。1、人管班班長〔第１－２組〕2、宿舍管理員〔第３－４組〕3、高校輔導員〔第５－7組〕各小組討論3０分鐘后，由各小組推舉一名代表到臺上發(fā)言，并陳述問題設計的根本思路及主要的心得體會。課堂練習第三十六頁，共78頁。課堂展示與老師點評第三十七頁，共78頁。第一小組第一次課堂展示第三十八頁，共78頁。1、態(tài)度認真，思路根本明晰，但措辭不夠成熟、圓潤，各模塊之間內(nèi)在邏輯的演繹關系不夠順暢。2、在細節(jié)上舍得花功夫，但問題的切入點及分析問題的視角與其本質有差距。第一小組展示之老師點評第三十九頁，共78頁。第二小組第一次課堂展示第四十頁，共78頁。1、有創(chuàng)意，色彩鮮活，但文字的層次感沒有得到應有的表達，句逗用法不準確。2、思路明晰，充滿激情，但文字功底還需要進一步進步，如：“提煉職責、澄清流程、定義績效標準〞，“職責一〞或“第一項職責〞等更為適宜。3、能大膽假設，但小心求證不夠，有些問題問得較為僵硬。第二小組展示之老師點評第四十一頁，共78頁。第三小組第一次課堂展示第四十二頁，共78頁。1、思路明晰，與時俱進，但措辭不夠恰當，如應為“評估的專家〞而不是“評估的指導〞；同時，換位考慮的視角還有待商榷。2、注重從現(xiàn)實生活情景中提煉問題，擅長總結，但對相關工作方法精華的理解顯得較為機械。第三小組展示之老師點評第四十三頁，共78頁。第四小組第一次課堂展示第四十四頁，共78頁。1、思路明晰，態(tài)度認真，關注細節(jié)。2、層次清楚，PPT色彩搭配符合視覺美感。3、注重虛擬生活體驗，但個別問題措辭不夠切題、不夠圓潤。第四小組展示之老師點評第四十五頁，共78頁。第五小組第一次課堂展示第四十六頁，共78頁。1、有創(chuàng)意，思路明晰，熱愛北京師范大學。2、手法幽默，有一定的藝術功底。3、對“高校輔導員的地位〞闡述極為精準，但后續(xù)內(nèi)容對此沒有“宜將剩勇追窮寇〞式地深挖其內(nèi)涵。第五小組展示之老師點評第四十七頁，共78頁。第六小組第一次課堂展示第四十八頁，共78頁。1、專注，用心，擅長考慮，學習之主動性強，但不夠細心，如把“勝任力〞誤寫成“成功力〞。2、語言表達不夠優(yōu)美、不夠準確。如“列出職責〞等。3、大的框架和思路好，但詳細落地的成果總顯美中缺乏，總缺少壓死駱駝的最后一根稻草。第六小組展示之老師點評第四十九頁，共78頁。第七小組第一次課堂展示第五十頁，共78頁。1、版面干凈、大方，手法老練、成熟，但“找到〞、“宏大〞等詞語的用法不妥。2、根本思路及大的框架尚可，但對高校輔導員的角色定位，及其對應職責尚未“窮盡一切、獨立而排他〞，關鍵行為事件訪談中的“關鍵行為〞仍然不夠雄辯。第七小組展示之老師點評第五十一頁，共78頁。目標與行動族幫助與服務族影響力族管理族認知族自我概念族?成就導向（ACH）?主動性（INT）

……?人際理解力（IU）?客戶服務（CSO）……?影響力（IMP）?關系建立（RB）

……?培養(yǎng)人才（DEV）?團隊合作（TW）

……?演繹思維（AT）?歸納思維（CT）?專業(yè)知識技能（EXP）……?自信（SCF）?適應性（FLX）……A.-1-5…B.-1-5…分級定義典型行為勝任力編碼例如第五十二頁，共78頁。通用勝任力領導力勝任力、管理者勝任力通用素質營銷財務管理生產(chǎn)作業(yè)技術人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)勝任力可遷移勝任力A企業(yè)勝任力模型B企業(yè)勝任力模型C企業(yè)勝任力模型D企業(yè)勝任力模型

勝任力詞典與企業(yè)勝任力模型的關系勝任力詞典通用勝任力：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有A企業(yè)勝任力模型勝任力詞典與企業(yè)勝任力模型的關系第五十三頁，共78頁。已有的應用研究發(fā)現(xiàn)，在不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任力模型是不同的，能預測大部分行業(yè)崗位成功的最常用的有20項勝任力特征，主要分為六大類：成就欲，主動性，關注秩序和質量。助人/效勞特征：人際洞察力，客戶效勞意識。影響特征：個人影響力，權限意識，公關才能。管理特征：指揮、團隊協(xié)作，培養(yǎng)下屬，團隊指導。認知特征：技術專長，綜合分析才能、判斷推理才能，信息尋求。個人特征：自信、自我控制、靈敏性，組織承諾。

三、常見勝任力模型第五十四頁，共78頁。

第五十五頁，共78頁。第五十六頁，共78頁。第五十七頁，共78頁。第五十八頁，共78頁。第五十九頁，共78頁。

四、勝任力模型的應用第六十頁，共78頁。1、勝任力決定績效意愿行動結果動機、個性、價值觀、自我形象、社會角色、內(nèi)驅力應用技能和知識的行為產(chǎn)品數(shù)量與質量客戶滿意度新技能的掌握速度勝任力第六十一頁，共78頁。2、勝任力模型的奉獻〔1〕根據(jù)高績效者的行為表現(xiàn)建立起來的勝任力模型，是組織人力資源開發(fā)與管理的根底，對業(yè)務開展、管理者和員工都能帶來諸多長遠的好處。對業(yè)務的貢獻為人力資源開發(fā)與管理提供標桿與團隊優(yōu)化的整合框架；為提高人-崗匹配提供理論依據(jù)，以提高生產(chǎn)率和績效水平；定義了導致高績效的行為因素，可以據(jù)此發(fā)展和培訓員工，從而為組織的發(fā)展提供可持續(xù)能力。第六十二頁，共78頁。2、勝任力模型的奉獻〔2〕對管理者的貢獻為招聘新員工及選拔分公司及部門管理者提供了清晰的標準；提供了共同的語言，使管理者們可以與員工以建設性的方式進行績效評估；幫助經(jīng)理們了解每個團隊成員的特長和弱點，為各級管理者發(fā)展員工提供依據(jù)。

第六十三頁，共78頁。2、勝任力模型的奉獻〔3〕對個人的貢獻為員工能力的不斷發(fā)展和提高提供了基礎和方向；幫助個人制定適當?shù)穆殬I(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃，確保他們自身的勝任力特點符合崗位的勝任力要求；幫助員工理解不同崗位對勝任力要求的不同，并據(jù)此在進入新角色前發(fā)展自己的勝任力。第六十四頁，共78頁。

3、勝任力模型的應用第六十五頁，共78頁。〔1〕在招聘與選拔中的應用勝任力模型后備部培養(yǎng)計劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃招聘和選拔薪酬體系培訓與發(fā)展績效管理招聘與選拔：每一個勝任力都有可操作，可測量的行為表現(xiàn)。Hay/Mcber的行為訪談方法和標準問卷可以被用來對應聘者進展測評打分。這樣的招聘方法就更客觀，更有方向性。第六十六頁，共78頁。優(yōu)點：增強崗位/任職者的匹配程度降低流失率更客觀方法：針對性面試〔FocusedInterview)評估中心〔AssessmentCenter)〔1〕在招聘與選拔中的應用第六十七頁，共78頁。勝任力模型后備部培養(yǎng)計劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃招聘和選拔薪酬體系培訓與發(fā)展績效管理培訓與開展：勝任力是可以學習，開展和進步的。每個員工需要開展和培養(yǎng)哪方面的勝任力，每個勝任力詳細是什么樣的行為表現(xiàn)。這些都可以根據(jù)勝任力模型來設計和制定詳細可行的培訓工程和教材?！?〕在培訓與開展中的應用第六十八頁，共78頁。技能他們不會做社會角色他們不認為這有什么關系自我形象他們不認為這是他們的工作(不是我的事)動機他們不想做〔沒有滿足感〕〔2〕在培訓與開展中的應用第六十九頁，共78頁。優(yōu)點：縮短學習曲線集中在關鍵行為上根據(jù)工作、組織和個人的需要來制定開展的目的有明確的里程碑來衡量進程方法：根據(jù)模型確定培訓需求根據(jù)模型中勝任力的描繪來決定從哪方面開展自己〔2〕在培訓與開展中的應用第七十頁，共78頁。勝任力模型后備部培養(yǎng)計劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃招聘和選拔薪酬體系培訓與發(fā)展績效管理績效管理：績效管理不僅要強調要完成的工作指標，而且要幫助員工明白怎么完成這些指標，需要哪些勝任力和才能。勝任力模型可以針對特定的崗位要求確定對每個崗位尤其關鍵的勝任力類型。管理