項目采購與合同管理書稿(第1章項目采購與合同管理導論)

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔項目采購與合同管理書稿(第1章項目采購與合同管理導論)目錄：1、項目采購與合同管理書稿(第1章項目采購與合同管理導論)2、項目采購與合同管理書稿(第5章EPC項目采購模式)1項目采購與合同管理導論自20世紀60年代末、70年代初以來，國際項目采購模式與工程合同領域發(fā)生了巨大的變化，各種全新的工程采購模式與合同條件不斷涌現(xiàn)，并且在工程實踐中得到大量的采用。在項目采購模式方面，除了傳統(tǒng)的設計-招標-施工（DBB）項目采購模式，設計-施工（DB）、交鑰匙工程（Turn-Key）、建設管理（CM）、管理承包（MC）、建設-運營-轉(zhuǎn)讓（BOT）等全新的采購模式相繼出現(xiàn)。在工程合同領域，F(xiàn)IDIC、ICE、JCT、NEC、AIA等合同條件也不斷發(fā)展和完善，并且在許多工程中得以采用。這些變革有的是對傳統(tǒng)工程建設模式的修改和完善，有的則是根本性的變革。同這些變化相比較，中國的項目采購模式顯得單調(diào)和薄弱，雖然在建設領域已經(jīng)廣泛地推行了建設監(jiān)理制、招標投標制、合同管理制等工程建設基本制度，但是這些制度以及相應的制度環(huán)境基本上是基于傳統(tǒng)的項目采購模式（DBB），這種局面嚴重地束縛了我國工程建設行業(yè)的發(fā)展和對外拓展。與此同時，我國的標準工程合同格式比較單一，不能夠反映建設合同關系的多樣性和靈活性。因此，準確理解項目采購模式的內(nèi)涵，把握工程合同管理的發(fā)展方向，完善和發(fā)展我國項目采購模式體系和標準工程合同條件，成為我國建筑業(yè)和企業(yè)實現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略，加快實現(xiàn)與國際接軌步伐，提高國際競爭力的重要課題。1.1項目采購模式的演變和發(fā)展進入21世紀，經(jīng)濟發(fā)展和技術進步，特別經(jīng)濟的全球化、信息化與網(wǎng)絡化等技術的發(fā)展，管理理念的變革，人類對可持續(xù)發(fā)展的關注，這些變化深刻地影響建筑業(yè)的發(fā)展，同時也深刻地影響了工程項目采購模式。1.1.1項目采購模式的演變建設工程項目采購方式經(jīng)歷了由業(yè)主自營模式到現(xiàn)代承包模式演變的多個發(fā)展階段（如圖1-1所示）。14世紀前，業(yè)主直接雇傭工人進行工程建設。后來，由營造師負責設計和施工，這與當時的社會生產(chǎn)力水平和專業(yè)化的協(xié)作程度都很低，相應的工程復雜度不是太高相適應的。隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和建設規(guī)模的擴大，近代建設項目由于投資大、結構和技術復雜等原因，建設各方產(chǎn)生了設計、施工、供應、管理等專業(yè)化分工，即由“合”變“分”，分階段、分專業(yè)的平行承發(fā)包模式遂成為主流的采購模式。但隨著業(yè)主要求的變化，再加上信息技術等科技的高速發(fā)展，專業(yè)分工的進一步整合重新被人們所認同，工程采購模式又有由“分”變“合”的趨勢，逐步演變?yōu)樵O計-施工總承包、設計-施工-供應總承包、CM模式、PM模式、PMC模式，以及BOT、PFI、PPP等多種模式并存的局面。圖1-1工程承包模式的演變1.1.2項目采購模式演變的動因項目采購模式的演變是基于以下三個方面的原因促成的：（1）業(yè)主觀念的變化1）時間觀念增強世界經(jīng)濟一體化增加了競爭的強度。業(yè)主需要在更短的時間內(nèi)擁有生產(chǎn)設施，從而可以更快地向市場提供產(chǎn)品，減少競爭。因而要求項目工期盡量縮短。2）質(zhì)量和價值觀念發(fā)生了變化各行業(yè)的業(yè)主在自己的公司中實行了全面質(zhì)量管理(TotalQualityManagement-TQM)，他們同時希望承包方也能采用這種管理，以保證工程的質(zhì)量。另外，業(yè)主意識到價值應該是價格、工期和質(zhì)量的綜合反映，是一個全面的度量標準價值，而工程價格在價值衡量中的比重降低。3）集成化管理意識增強提倡各專業(yè)、各部門的人員組成項目組聯(lián)合工作，對項目進行整體統(tǒng)籌化的管理。例如，中海油的大項目都采用聯(lián)合項目組這種方式，將各個專業(yè)的人員組織起來共同辦公，極大的提高了工程效率。4）伙伴關系意識增強業(yè)主、承包商和專業(yè)工程師更多地注意為了項目的整體成功而合作，而不再是僅僅追求各自的經(jīng)濟利益。人們的觀念正從時刻準備索賠向避免索賠轉(zhuǎn)變。有的合同中還規(guī)定了多種爭端解決方式，以求避免仲裁或訴訟。同時，由于現(xiàn)代建設工程具有建設規(guī)模大、資金需要量大、技術復雜且管理難度高的特點，而由于項目業(yè)主自身管理工程能力和融資能力有限，業(yè)主越來越重視承包商提供綜合服務的能力。（2）設計與施工一體化的趨勢1）工程項目管理理論有了很大的發(fā)展，各個階段都有成熟的理論和豐富的實踐經(jīng)驗。它們中的很多有關的理論和模型都可以被納入一體化管理的體系中，這使得研究重點集中在兩個階段的銜接上，工作量大大減少。2）自從20世紀70年代中期以來，制造業(yè)提出了一系列新思想、新概念，例如并行工程、價值工程、準時生產(chǎn)、精益生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)、計算機集成制造（CIMS）等，使制造業(yè)得到了快速的發(fā)展，同時也為工程領域設計施工一體化的研究提供了可借鑒的豐富經(jīng)驗和理論工具。3）信息技術高速發(fā)展，軟件工程理論和實踐的突破為設計施工一體化提供了堅實的基礎，使設計施工一體化要求的高速信息共享和交流成為可能，保障了設計施工一體化的實施效率。（3）承包商利潤的追求單純的工程施工業(yè)務利潤將逐漸降低，承包業(yè)務逐漸朝著項目前期的策劃和設計階段延伸以及向項目建成后的營運階段拓展，利潤重心向產(chǎn)業(yè)鏈前端和后端轉(zhuǎn)移。承包商參與建設項目的時間已逐漸提前到項目的策劃階段、可行性研究階段和設計階段，這一承包方式的發(fā)展已經(jīng)成為國際上大型的承包商提高競爭力和抗風險能力的重要手段。（4）傳統(tǒng)DBB模式的局限性采用傳統(tǒng)的分階段平行采購（DBB）模式，其局限性表現(xiàn)在以下幾個方面：1）對于大型工程項目來說，如果要等項目全部設計結束后再進行施工招標，然后再進行施工，承包商介入工程項目的時間太遲，建設周期延長而使投資增加，影響業(yè)主的投資效率。2）隨著現(xiàn)代建筑的構成日趨復雜化，在設計時還不知道誰將是施工者，因而不能結合承包商的特點和能力進行設計，在確定了承包商以后，可能會引起設計修改；如果設計和施工過程仍舊按順序依次進行，設計在施工上是否可行，要等到設計全部結束并招標后才逐漸明朗，這將導致較多的設計變更。3）設計商有時對施工過程的具體工藝缺乏足夠的重視，對施工了解較少，也較少考慮施工，在設計過程中很難從施工方法及實際成本的角度來選擇盡可能低的造價且不影響使用功能的方案，在整個項目實施過程中，業(yè)主對項目的投資控制既缺乏系統(tǒng)性、連續(xù)性，同時也缺乏足夠的深度。4）由于是在完整的設計圖紙上進行施工招標，因此業(yè)主往往要求采用固定總價簽約，但是由于整個施工過程通過一次招標即委托出去，且招標時間不允許拖得太長，因此業(yè)主很難得到施工的最合理價格。5）業(yè)主的組織、協(xié)調(diào)工作量大；業(yè)主項目目標的控制有困難，主要是不利于投資控制和進度控制5）施工者“按圖施工”，基本上處于被動地位，影響其積極性的發(fā)揮；于是在20世紀80年代，產(chǎn)生了將設計和施工相結合的單方負責方式（SingleResourceResponsibilitySystems），其中包括設計一建造（Design-Build）總承包模式、一攬子（PackageDeal）總承包模式和EPC模式等。在一系列的單方負責承包模式中，EPC模式是承包商所承攬的工作內(nèi)容最廣、責任最大的一種。雖然DB和EPC模式可以很好地把設計與施工結合起來，業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量較少，但建設周期完全取決于項目總承包單位的分包模式，具有很大的不確定性。為了解決這類工期要求高、業(yè)主要求其自身的工作量最小化的大型建設項目的采購問題，人們引入了Fast-Track模式。在這種情況下，項目的設計過程被分解成若干部分，每一部分施工圖設計后面都緊跟著該部分的施工招標。整個項目的施工不再由一家承包商總包，而是被分解成若干個分包，按不同先后順序分別進行設計、招標、施工。這樣，設計、招標、施工三者充分搭接，施工可以在盡可能早的時間開始，與傳統(tǒng)模式相比之下，縮短了整個項目的建設周期，由此產(chǎn)生了CM模式。1.2項目采購模式要點1.2.1項目采購模式的基本內(nèi)涵國內(nèi)業(yè)界習慣使用的“發(fā)包”一詞在國際建筑業(yè)被稱為“采購”。本書中所指的“采購”術語，不是泛指材料和設備的采購，而是指建設項目本身的采購。項目采購是從業(yè)主角度出發(fā)，以項目為標的，通過招標進行“期貨”交易?！俺邪睆膶儆诓少彛沼诓少?。采購決定了承包范圍，業(yè)主采購的范圍越大，承包商承擔的風險一般就越大，對承包商技術、經(jīng)濟和管理水平的要求也越高。業(yè)主為了獲得理想的建筑產(chǎn)品或服務就必須進行“采購”，而采購的效果與采購方式的選擇密切相關。項目采購方式（ProjectProcurementMethod,PPM）是指建筑市場買賣雙方的交易方式或者業(yè)主購買建筑產(chǎn)品或服務所采用的方法。在英國和英聯(lián)邦國家（澳大利亞、新加坡等）以及中國香港地區(qū)，項目采購模式一般稱為“ProcurementMethod”或者“ProcurementSystem”，這兩個名字在含義和使用上沒有任何區(qū)別，本書所用的“采購模式”即是直接從這兩個詞翻譯過來的。在美國以及受美國建筑業(yè)影響比較大的國家，項目采購模式一般稱為“DeliveryMethod”或者“DeliverySystem”，它們兩個在含義和使用上也沒有任何區(qū)別，如果把它們直接翻譯成中文就是“交付方式”。英國的“ProcurementMethod（System）”和美國的“DeliveryMethod（System）”從概念上講是完全相同的。Procurement的意思是采購，是從購買方（業(yè)主）的角度來講的。Delivery的意思是交付，是從供貨方（設計者、承包商、咨詢管理者等）的角度來講的。不管從哪個角度，它們的意思都是指交易，所以項目采購模式本質(zhì)上就是指工程項目的交易模式。國內(nèi)目前對項目采購模式的叫法相當混亂，如：“承發(fā)包模式”、“承包模式”、“采購方式”、“項目交付方式”、“分標方式”、“承發(fā)包方式”、“項目實施方式”、“項目管理模式”、“工程建設模式”、“組織實施方式”等。“承發(fā)包模式”是國內(nèi)用的比較多的一個叫法，但是工程項目的交易不僅僅是指承發(fā)包，承發(fā)包僅僅是指業(yè)主和承包商之間的關系，業(yè)主與設備、材料供應商之間的關系是一般的貨物交易關系，與工程咨詢方、項目管理方、設計方之間的關系是委托與被委托的關系。承發(fā)包與委托被委托關系有著很大的差異，也與一般的貨物交易有著明顯的不同。所以“承發(fā)包模式”并不能完全揭示項目采購模式的所有含義。“項目采購模式”直接從英文翻譯過來，忠實于原意，容易被理解，而且也容易與國際交流、與國際接軌。項目采購模式的嚴格定義是：對建設項目的合同結構、職能范圍劃分、責任權利、風險進行確定和分配的方式，其本質(zhì)上是工程項目的交易方式。從不同的角度來看，它也可以被理解成工程項目的組織方式、管理方式或者實施方式。不同的項目采購模式有著不同的合同結構和合同安排，項目采購模式的變化深刻地決定著工程合同和管理的變化。1.2.2項目采購模式的基本形式目前國際國內(nèi)建筑市場普遍采用的項目采購模式有：傳統(tǒng)采購模式（Design-Bid-Build,DBB)，設計-建造模式(Design-Build,DB)、建設管理模式(ConstructionManagement,CM)、設計-采購-建設模式（EngineeringProcurementConstruction,EPC）、項目管理模式（ProjectManagement,PM模式）、管理承包模式（ManagementContracting,MC）、項目融資模式（Build-Operate-Transfer,BOT）、項目伙伴模式（ProjectPartnering）等。下面對幾種主要的項目采購模式進行分析比較。（1）設計-招標-建造模式（DBB模式）該采購模式是傳統(tǒng)的、國際上通用的項目管理模式，在國際上最通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)合同條件的項目均采用該種模式。這種模式最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。采用這種方法時，業(yè)主與設計商(建筑師/工程師)簽訂專業(yè)服務合同，建筑師/工程師負責提供項目的設計和合同文件。在設計商的協(xié)助下，通過競爭性招標將工程施工任務交給報價和質(zhì)量都滿足要求且/或最具資質(zhì)的投標人(承包商)來完成。在施工階段，設計專業(yè)人員通常擔任重要的監(jiān)督角色，并且是業(yè)主與承包商溝通的橋梁?！禙IDIC土木工程施工合同條件》代表的是工程項目建設的傳統(tǒng)模式，同傳統(tǒng)模式一樣采用單純的施工發(fā)包，在施工合同管理方面，業(yè)主與承包商為合同雙方當事人，工程師處于特殊的合同管理地位，對工程項目的實施進行監(jiān)督管理。各方合同關系和協(xié)調(diào)關系如圖1-2所示。圖1-2DBB模式各方合同和協(xié)調(diào)關系DBB模式具有如下優(yōu)點：參與項目的三方即業(yè)主、設計商（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，行使自己的權利和履行義務，因而，這種模式可以使三方的權、責、利分配明確，避免相互之間的干擾。由于受利益驅(qū)使以及市場經(jīng)濟的競爭，業(yè)主更愿意尋找信譽良好、技術過硬的設計咨詢機構，這樣具有一定實力的設計咨詢公司應運而生。由于該模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，合同各方都對管理程序和內(nèi)容熟悉。業(yè)主可自由選擇設計咨詢?nèi)藛T，對設計要求可進行控制。業(yè)主可自由選擇監(jiān)理機構監(jiān)理工程。DBB模式具有如下缺點：這種模式在項目管理方面的技術基礎是按照線性順序進行設計、招標、施工的管理，建設周期長，投資或成本容易失控，業(yè)主方的成本管理相對較高，建筑師/工程師與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。由于承包商無法參與設計工作，設計的“可施工性”差，設計變更頻繁，導致設計與施工協(xié)調(diào)困難，設計商和承包商之間可能發(fā)生的責任推諉，使業(yè)主利益受損。按該模式運作的項目周期長，業(yè)主管理成本較高，前期投入較大，工程變更時容易引起較多的索賠。對于那些技術復雜的大型項目，該模式已顯得捉襟見肘。長期以來DBB模式在土木建筑工程中得到了廣泛的應用。但是隨著社會、科技的發(fā)展，工程建設變得越來越龐大和復雜，此種模式的缺點也逐漸突顯出來。其明顯的缺點是整個設計-招標-施工過程的持續(xù)時間太長；設計與施工的責任不易明確劃分；設計者的設計缺乏可施工性。而工程建設領域技術的進步也使得工程建設的復雜性與日俱增，工程項目投資者在建設期的風險也在不斷的增大，因而一些新型的項目采購模式也就相應地發(fā)展起來，其中較為典型和常見的是設計-建造模式（Design-Build,DB）、建設管理模式（ConstructionManagement,CM）、設計-采購-建設模式（EngineeringProcurementConstruction,EPC）、項目管理模式（ProjectManagement,PM模式）、管理承包模式（ManagementContracting,MC）、項目融資模式（Build-Operate-Transfer,BOT）等。（2）設計-建造模式（Design-Build,DB模式）DB模式是近年來國際工程中常用的現(xiàn)代項目管理模式，它又被稱為設計和施工（Design-Construction）、交鑰匙工程（Turn-key）或者是一攬子工程（PackageDeal）。通常的做法是，在項目的初始階段業(yè)主邀請一家或者幾家有資格的承包商(或具備資格的管理咨詢公司)，根據(jù)業(yè)主的要求或者設計大綱，由承包商或會同自己委托的設計咨詢公司提出初步設計和成本概算。根據(jù)不同類型的工程項目，業(yè)主也可能委托自己的顧問工程師準備更詳細的設計綱要和招標文件，中標的承包商將負責該項目的設計和施工。DB模式是一種項目組織方式，DB承包商和業(yè)主密切合作，完成項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責土地購買、項目融資和設備采購安裝。DB模式中各方關系如圖1-3所示。圖1-3DB模式的各方關系FIDIC《設計-建造與交鑰匙工程合同條件》中規(guī)定，承包商應按照業(yè)主的要求，負責工程的設計與實施，包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括設計、施工、裝置、裝修和設備，承包商(工程項目管理公司)應向業(yè)主提供一套配備完整的設施，且在移交“鑰匙”時即可投入運行。這種模式的基本特點是在項目實施過程中保持單一的合同責任，不涉及監(jiān)理機構，大部分實際施工任務要以競爭性招標方式分包出去。DB模式是業(yè)主和一實體采用單一合同(SinglePointContract)的管理方法，由該實體負責完成項目的設計和施工。一般來說，該實體可以是大型承包商，或具備項目管理能力的設計咨詢公司，或者是專門從事項目管理的公司。這種模式主要有兩個特點：具有高效率性。DB合約簽訂以后，承包商就可進行施工圖設計，如果承包商本身擁有設計能力，會促使承包商積極提高設計質(zhì)量，通過合理和精心的設計創(chuàng)造經(jīng)濟效益，往往達到事半功倍的效果。如果承包商本身不具備設計能力和資質(zhì)的，就需要委托一家或幾家專業(yè)的咨詢公司來做設計和咨詢，承包商進行設計管理和協(xié)調(diào)，使得設計既符合業(yè)主的意圖，又有利于施工和節(jié)約成本，設計更加合理和實用，避免了設計與施工之間的矛盾。責任的單一性。DB承包商對于項目建設的全過程負有全部的責任，這種責任的單一性避免了工程建設中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理水平，通過科學的管理創(chuàng)造效益。相對于傳統(tǒng)模式來說，承包商擁有了更大的權利，它不僅可以選擇分包商和材料供應商，而且還有權選擇設計咨詢公司，但需要得到業(yè)主的認可。這種模式解決了機構臃腫、層次重疊、管理人員比例失調(diào)的現(xiàn)象。DB模式的缺點是業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表擔任監(jiān)理角色，工程設計可能會受施工者的利益影響等。DB模式的詳細內(nèi)容參見第4章。（3）建設管理模式（ConstructionManagement,CM模式）CM模式是采用快速路徑法施工(Fast-Track-Construction)時，從項目開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到工程項目實施過程中來，以便為設計師提供施工方面的建議，并且隨后負責管理施工過程。這種模式改變了過去設計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段招標，由業(yè)主、CM單位和設計商組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，CM單位負責工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商交流，對成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變化。CM模式是1968年由美國的CharlesBThomsen提出的。他認為，在該模式中項目的設計過程被看作是一個由業(yè)主和設計師共同連續(xù)地進行項目決策的過程。這些決策從粗到細，涉及到項目各個方面，而某個方面的主要決策一經(jīng)確定，即可進行這部分工程的施工。CM模式下各方合同關系如圖1-4所示。圖1-4CM模式的各方合同關系CM模式又稱階段發(fā)包方式，它打破過去那種等待設計圖紙全部完成后，才進行招標施工的生產(chǎn)方式。其特點是由業(yè)主和業(yè)主委托的CM經(jīng)理與設計師組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。完成一部分分項(單項)工程設計后，即對該分項（單項）工程進行招標，選擇一家承包商。沒有總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與各承包商分別簽訂合同。階段發(fā)包方式與一般招標發(fā)包方式的比較如圖1-5所示。圖1-5階段發(fā)包方式與一般招標發(fā)包方式的比較根據(jù)合同規(guī)定的CM經(jīng)理的工作范圍和角色，可將CM模式分為代理型建設管理(“Agency”CM)和風險型建設管理(“AtRisk”CM)兩種方式：1）代理型建設管理(“Agency”CM)方式。在此種方式下，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理。業(yè)主選擇代理型CM主要是因為其在進度計劃和變更方面更具有靈活性。采用這種方式，CM經(jīng)理可只提供項目某一階段的服務，也可以提供全過程服務。無論施工前還是施工后，CM經(jīng)理與業(yè)主是信用委托關系，業(yè)主與CM經(jīng)理之間的服務合同是以固定費和比例費的方式計費。施工任務仍然大都通過競標來實現(xiàn)，由業(yè)主與各承包商簽訂工程施工合同。CM經(jīng)理為業(yè)主提供項目管理，但他與各專業(yè)承包商之間沒有任何合同關系。因此，對于代理型CM經(jīng)理來說，經(jīng)濟風險最小，但是聲譽損失的風險很高。2）風險型建設管理(“AtRisk”CM)方式。采用這種形式，CM經(jīng)理同時也擔任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最高成本限額(GuaranteedMaximumPrice,GMP)，以保證業(yè)主的投資控制，如最后結算超過GMP，則由CM公司賠償；如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險，因而應該得到節(jié)約投資的獎勵。有了GMP業(yè)主的風險減少了，而CM經(jīng)理的風險則增加了。風險型CM方式中，各方關系基本上介于傳統(tǒng)的DBB模式與代理型CM模式之間，風險型CM經(jīng)理的地位實際上相當于一個總承包商，他與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關系，并負責使工程以不高于GMP的成本竣工，這使得他所關心的問題與代理型CM經(jīng)理有很大不同，尤其是隨著工程成本越接近GMP上限，他的風險越大，他對利潤問題的關注也就越強烈。兩種形式的各方關系如圖1-6所示。圖1-6CM模式下兩種管理方式的各方關系圖CM模式具有如下優(yōu)點：建設周期短。這是CM模式的最大優(yōu)點。在組織實施項目時，打破了傳統(tǒng)的設計、招標、施工的線性關系，代之以非線性的階段施工法(PhasedConstruction)。CM模式的基本思想就是縮短工程從規(guī)劃、設計、施工到交付使用的周期，即采用Fast-Track方法，設計一部分，招標一部分，施工一部分，實現(xiàn)有條件的“邊設計、邊施工”。在這種方法中，設計與施工之間的界限不復存在，二者在時間上產(chǎn)生了搭接，從而提高了項目的實施速度和縮短了項目的施工周期。CM經(jīng)理的早期介入。CM模式改變了傳統(tǒng)管理模式中項目各方、依靠合同調(diào)解的作法，代之以依賴建筑師和(或)工程師、CM經(jīng)理和承包商在項目實施中的合作，業(yè)主在項目的初期就選定了建筑師和(或)工程師、CM經(jīng)理和承包商，由他們組成具有合作精神的項目組，完成項目的投資控制、進度計劃與質(zhì)量控制和設計工作，這種方法被稱為項目組法。CM經(jīng)理與設計商是相互協(xié)調(diào)關系，CM單位可以通過合理化建議來影響設計。CM模式具有如下缺點：對CM經(jīng)理的要求較高。CM經(jīng)理所在單位的資質(zhì)和信譽都應該比較高，而且具備高素質(zhì)的從業(yè)人員。分項招標導致承包費用較高。CM模式可以適用于：設計變更可能性較大的工程項目。時間因素最為重要的工程項目。因總的工作范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的工程項目。采用CM模式，業(yè)主把具體項目管理的事務性工作通過市場化手段委托給有經(jīng)驗的專業(yè)公司，不僅可以降低項目建設成本，而且可以集中精力做好公司運營。CM模式在美國、加拿大、歐洲和澳大利亞等許多國家，被廣泛地應用于大型建筑項目的采購和項目管理，比較有代表性的項目是美國的世界貿(mào)易中心和英國諾丁安地平線工廠。在20世紀90年代進入我國之后，CM模式得到了一定程度上的應用，如上海證券大廈建設項目、深圳國際會議中心建設項目等。CM模式的詳細內(nèi)容參見第6章（4）設計-采購-建設模式（EngineeringProcurementConstruction,EPC模式）在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設備材料采購，而更多的是指專業(yè)成套設備、材料的采購；Construction應譯為“建設”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術培訓等。EPC模式有以下主要特點：業(yè)主把工程的設計、采購、施工和開車服務工作全部委托給總承包商負責組織實施，業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。業(yè)主可以自行組建管理機構，也可以委托專業(yè)項目管理公司代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、目標的管理和控制。業(yè)主介入具體項目組織實施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。業(yè)主把管理風險轉(zhuǎn)移給總承包商，因而總承包商在經(jīng)濟和工期方面要承擔更多的責任和風險，同時承包商也擁有更多獲利的機會。業(yè)主只與總承包商簽訂總承包合同。設計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的?？偝邪炭梢园巡糠止ぷ鳎薪o分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負責。EPC模式還有一個明顯的特點，就是合約中沒有咨詢工程師這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方。EPC模式一般適用于規(guī)模較大、工期較長，且具有相當技術復雜性的工程，如化工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等項目。EPC的利弊主要取決于項目的性質(zhì)。實際上涉及到各方利益和關系的平衡，盡管EPC給承包商提供了相當大的彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風險。從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設計商與承包商之間的責任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量。由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項目費用(當然也是利弊參半，業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了風險，同時增加了造價)。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責任，但實際上質(zhì)量的保障全靠承包商的自覺性，他可以通過調(diào)整設計方案包括工藝等來降低成本(另一方面會影響到長遠意義上的質(zhì)量)。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要，而EPC中業(yè)主又不能過多地參與設計方面的細節(jié)要求和意見。另外，承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費用的彈性也很小。EPC模式的詳細內(nèi)容參見第5章。（5）項目管理模式（ProjectManagement,PM模式）PM模式是指項目業(yè)主聘請一家公司(一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司)代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司被稱為“項目管理承包商”(ProjectManagementContractor)，簡稱為PMC。PM模式中的PMC受業(yè)主的委托，從項目的策劃、定義、設計到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供項目管理承包服務。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的項目管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。PMC是由一批對項目建設各個環(huán)節(jié)具有豐富經(jīng)驗的專門人才組成的，它具有對項目從立項到竣工投產(chǎn)進行統(tǒng)籌安排和綜合管理的能力，能有效地彌補業(yè)主項目管理知識與經(jīng)驗的不足。PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施，達到項目壽命期技術和經(jīng)濟指標最優(yōu)化。PM模式的主要任務是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務書的編制，預算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動得以順利進行。PM模式各方關系圖如圖1-7所示。圖1-7PM模式的各方關系圖PM通常用于國際性大型項目，適宜選用PMC進行管理的項目具有如下特點：項目投資額大（一般超過10億元)且包括相當復雜的工藝技術；業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體，并且有些情況下有政府的參與；業(yè)主自身的資產(chǎn)負債能力無法為項目提供融資擔保；項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構取得國際貸款，需要通過PMC取得國際貸款機構的信用，獲取國際貸款；由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成項目，需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC來代表業(yè)主完成項目管理?？傊粋€項目的投資額越高，項目越復雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔保能力越低，就越有必要選擇PM進行項目管理。采用PM模式的項目，通過PMC的科學管理，可大規(guī)模節(jié)約項目投資：通過項目設計優(yōu)化以實現(xiàn)項目全壽命期成本最低。PMC會根據(jù)項目所在地的實際條件，運用自身的技術優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的技術經(jīng)濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設計進行優(yōu)化；在完成基礎設計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標。PMC會根據(jù)不同工作包的設計深度、技術復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取何種合同形式，從而從整體上為業(yè)主節(jié)約投資；通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品(設備/材料)與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商是該項目這種商品(設備、材料)的唯一供應商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運行維護等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應的設備。多項目采購協(xié)議是PM項目采購策略中的一個重要部分。在項目中，要適量地選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，直接影響積極性。PMC還應負責促進承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標，包括最優(yōu)化項目內(nèi)容和全面符合計劃的要求；PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項目融資和財務管理經(jīng)驗，并結合工程實際情況，對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化。（6）建造-運營-移交模式（Build-Operate-Transfer,BOT模式）BOT模式的基本思路是：由項目所在國政府或所屬機構為項目的建設和經(jīng)營提供一種特許權協(xié)議作為項目融資的基礎，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者安排融資，承擔風險，開發(fā)建設項目，并在有限的時間內(nèi)經(jīng)營項目獲取商業(yè)利潤，最后根據(jù)協(xié)議將該項目轉(zhuǎn)讓給相應的政府機構。BOT方式是20世紀80年代在國外興起的一種將基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。BOT的兩種實現(xiàn)形式如圖1-8所示。實現(xiàn)形式一實現(xiàn)形式二圖1-8BOT模式的兩種實現(xiàn)形式BOT模式具有如下優(yōu)點：降低政府財政負擔。通過采取民間資本籌措、建設、經(jīng)營的方式，吸引各種資金參與道路、碼頭、機場、鐵路、橋梁等基礎設施項目建設，以便政府集中資金用于其他公共物品的投資。項目融資的所有責任都轉(zhuǎn)移給私人企業(yè)，減少了政府主權借債和還本付息的責任。政府可以避免大量的項目風險。實行該種方式融資，使政府的投資風險由投資者、貸款者及相關當事人等共同分擔，其中投資者承擔了絕大部分風險。有利于提高項目的運作效率。項目資金投入大、周期長，由于有民間資本參加，貸款機構對項目的審查、監(jiān)督就比政府直接投資方式更加嚴格。同時，民間資本為了降低風險，獲得較多的收益，客觀上就更要加強管理，控制造價，這從客觀上為項目建設和運營提供了約束機制和有利的外部環(huán)境。BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的技術和管理經(jīng)驗，既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機會，也促進了國際經(jīng)濟的融合。BOT模式具有如下缺點：公共部門和私人企業(yè)往往都需要經(jīng)過一個長期的調(diào)查了解、談判和磋商過程，以致項目前期過長，投標費用過高。投資方和貸款人風險過大，沒有退路，使融資舉步維艱。參與項目各方存在某些利益沖突，對融資造成障礙。機制不靈活，降低私人企業(yè)引進先進技術和管理經(jīng)驗積極性。在特許期內(nèi)，政府對項目失去控制權。BOT模式被認為是代表國際項目融資發(fā)展趨勢的一種新型結構。BOT模式不僅得到了發(fā)展中國家政府的廣泛重視和采納，一些國家政府也考慮或計劃采用BOT模式來完成政府企業(yè)的私有化過程。迄今為止，在發(fā)達國家和地區(qū)己進行的BOT項目中，比較著名的有橫貫英法的英吉利海峽海底隧道工程、香港東區(qū)海底隧道項目、澳大利亞悉尼港海底隧道工程等。20世紀80年代以后，BOT模式得到了許多發(fā)展中國家政府的重視，中國、馬來西亞、菲律賓、巴基斯坦、泰國等發(fā)展中國家都有成功運用BOT模式的項目，如中國廣東深圳的沙角火力發(fā)電B廠、馬來西亞的南北高速公路及菲律賓那法塔斯爾(Novotas)一號發(fā)電站等都是成功的案例。BOT模式主要用于基礎設施項目包括發(fā)電廠、機場、港口、收費公路、隧道、電信、供水和污水處理設施等，這些項目都是投資較大、建設周期長和可以自己運營獲利的項目。除此之外，還有合伙模式(Partnering，起源于美國20世紀90年代)、PC-項目總控模式(ProjectControlling,起源于德國20世紀90年代)、PFI-私人主動融資模式(PrivateFinanceinitiative,起源于英國20世紀90年代)以及新近興起的PPP-公私合營模式等(PrivatePublicPartnership)。幾種采購模式的承包范圍參見圖1-9。圖1-9工程總承包不同模式的承包范圍1.2.3不同項目采購模式的區(qū)別（1）業(yè)主介入施工活動的程度不同傳統(tǒng)的項目采購模式中，業(yè)主聘用工程師為其提供工程管理咨詢，成本工程師、工料測量師或造價工程師等為其提供完善的工程成本管理服務。在國際工程中，建筑師也為業(yè)主承擔大量的項目管理工作，因此，業(yè)主不直接介入施工過程。設計建造方式中，業(yè)主缺乏為其直接服務的項目管理人員，因此在施工過程中，業(yè)主必須承擔相應的管理工作。建設管理模式中，一般沒有施工總承包商，業(yè)主與多數(shù)承包商直接簽訂工程合同。雖然施工管理商協(xié)助業(yè)主進行工程施工管理，但業(yè)主必須適當介入施工活動。（2）設計人員參與工程管理的程度不同傳統(tǒng)的模式中授予建筑師極其重要的管理地位，建筑師或工程師在項目的大多數(shù)重要決策中起決定性作用，承包商必須服從建筑師或工程師的指令，嚴格按合同施工。因此，在傳統(tǒng)的項目管理方式中，設計人員參與管理工作的程度最高。設計建造方式中，設計和施工均屬于同一公司內(nèi)部的工作，設計參與管理工作的程度也很高。設計建造承包商通常首先表現(xiàn)為承包商，然后才表現(xiàn)為設計師，在總價合同條件下，設計建造承包商更多地關注成本和進度。設計工作和工程管理工作一定程度地分離。建設管理模式中，設計工作和工程管理工作徹底分離。設計人員雖然作為項目管理的一個重要參與方，但工程管理的中心是建設管理商，建設管理商要求設計人員在適當時間提供設計文件，配合承包商完成工程建設。（3）工作責任的明確程度不同傳統(tǒng)的項目采購模式中承包商的責任是按設計圖紙施工，任何可能的工程糾紛首先從設計或施工等方面著手，然后從其他方面找原因。如果業(yè)主使用指定分包商，則導致工程責任劃分更加復雜和困難。設計建造方式具有最明確的責任劃分，承包商對工程項目的所有工作負責，即使是自然因素導致的事故，承包商也要負責。在建設管理模式中，業(yè)主和承包商直接簽訂工程合同，有助于明確工程責任。（4）適用項目的復雜程度不同傳統(tǒng)的項目采購模式的組織結構一般較復雜，不適用于簡單工程項目的管理。傳統(tǒng)的模式在招標前已完成所有工程的設計，并且假定設計人員比施工人員知識豐富。設計建造方式的管理職責簡明，比較適用于簡單的工程項目，也可以適用于較復雜的工程項目。但是，當項目組織非常復雜時，大多數(shù)設計建造承包商并不具備相應的協(xié)調(diào)管理能力。對于非常復雜的工程項目，建設管理模式是最合適的。在建設管理模式中，建設管理商處于獨立地位，與設計或施工均沒有利益關系，因此建設管理商更擅長于組織協(xié)調(diào)。同樣，建設管理模式也適合于簡單項目。（5）工程項目建設的進度快慢不同由于傳統(tǒng)的項目采購模式在招標前必須完成設計，因此該模式下的項目進度最慢。為了克服進度緩慢的弊端，傳統(tǒng)模式經(jīng)常爭取讓可能中標的承包商及早進行開工準備，或者設置大量暫定項目，先于施工圖紙進行施工招標，但效果并不理想，時常導致問題發(fā)生。設計建造方式的工作目標明確，可讓設計和施工搭接，可以提前開工。建設管理模式的建設進度最快，能保證工程快速施工，高水平地搭接。（6）工程成本的早期明確程度不同工程項目的早期成本對大多數(shù)業(yè)主具有重要意義，但是由于風險因素的影響，導致工程成本具有不確定性。傳統(tǒng)的項目采購模式具有較早的成本明確程度。傳統(tǒng)模式中工程量清單是影響成本的直接因素，如果工程量清單存在大量估計內(nèi)容，則成本的不確定性就大，如果工程量已經(jīng)固定，則成本的不確定性就小。設計建造方式均采用總價合同，包含了所有工作內(nèi)容。雖然承包商可能為了解決某些未預料的問題而改變工作內(nèi)容，但必須對此完全負責。從理論上而言，設計建造方式的工程成本可能較高，但早期成本最明確。建設管理模式由一系列合同組成，隨著工作進展，工程成本逐漸明確。因此，工程開始時一般無法明確工程的最終成本，只有工程項目接近完成時才可能最終明確工程成木。1.2.4項目采購模式選擇的影響因素每種典型的項目采購模式都可以有它的變體，它們不是固定不變的，而是不斷發(fā)展變化的。它們的發(fā)展變化是工程建設組織管理對建筑業(yè)科技進步的一種客觀反映。項目采購模式的發(fā)展和變化并不是揚棄和替代的過程，不能夠簡單地認為后來出現(xiàn)的新模式就肯定比原來的模式好，采購模式的發(fā)展和變化豐富了人們對工程建設進行組織管理的方式。由于工程項目的特殊性，現(xiàn)實中并不存在一個通用的采購模式，選擇工程采購模式的時候必須考慮各種具體因素靈活應用。在對項目采購模式進行選擇時，不能僅根據(jù)模式本身的優(yōu)缺點進行選擇，而是要依據(jù)工程項目自身和參與各方的特點來綜合考慮。不同建設項目的特點均不相同，應該根據(jù)具體情況選擇最適宜的模式。影響項目采購模式選擇的因素主要有三個方面。（1）工程項目特點工程項目的范圍。項目的范圍包括項目的起始工作、項目范圍的界定與確認、項目范圍計劃和變更的控制。確定了項目范圍也就定義了項目的工作邊界，明確了項目的目標和主要交付成果。一般而言，設計-建造模式和平行承發(fā)包模式要求項目的范圍明確，并且早在設計階段，就已經(jīng)明確了項目的要求；當工程項目的范圍不太清楚，并且范圍界定是逐漸明確時，比較適合CDC(Client-Designer-Contractor)模式和CM模式。工程進度。時間是大多數(shù)工程中的一個重要約束條件，業(yè)主必須決定是否需要快速路徑法以縮短建設工期。CDC模式的建設工期比較長，因為建設過程一經(jīng)劃分后，設計與施工階段在時間上就沒有了搭接和調(diào)節(jié)工期的可能，而快速路徑法則減少了這種延遲，使得設計和施工可以順利搭接。項目復雜性。工程設計是否標準或復雜也是影響采購模式選擇的一個因素。設計-建造和平行承發(fā)包模式適用于標準設計的工程，當設計較復雜時，CDC模式比較適用。如果業(yè)主還有諸如快速路徑等特殊要求時，CM模式就比較適用。合同計價方式。按照工程計價方式的不同，承包商與業(yè)主的合同可以采用總價合同、單價合同或成本加酬金合同。CDC模式、設計-建造模式和平行承發(fā)包模式一般均采用總價合同。而CM模式則通常采用成本加酬金方式，即CM單位向業(yè)主收取工程成本和一定比例的利潤，不賺取總包與分包之間的差價。（2）業(yè)主需求業(yè)主的協(xié)調(diào)管理。不同的工程采購模式要求業(yè)主與承包商簽訂的合同不同，因此項目系統(tǒng)內(nèi)部的接口也隨之不同，導致業(yè)主的組織協(xié)調(diào)和管理的工作量也有所區(qū)別。在設計-建造模式下，業(yè)主的管理簡單，協(xié)調(diào)工作量少，采用CDC模式和平行承發(fā)包模式時，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量增加。在CM模式下，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量介于這兩者之間。投資預算估計。在CDC模式和平行承發(fā)包模式中，業(yè)主在施工招標前，對工程項日的投資總額較為清楚，因此有利于業(yè)主對項目投資進行預算和控制。而在設計建造模式下，由于業(yè)主和承包商之間只有一份合同，合同價格和條款都不容易準確確定，因此只能參照類似已完工程估算包干。在CM模式中，由于施工合同總價要隨各分包合同的簽訂而逐步確定，因而很難在整個工程開始前確定一個總造價。價值工程研究。價值工程是降低成本提高經(jīng)濟效益的有效方法，在設計方案確定后，可采用價值工程方法，通過功能細化，對造價高的功能實施重點控制，從而最終降低工程造價，實現(xiàn)建設項目的最佳經(jīng)濟效益和環(huán)境效益。如果在工程實踐中，業(yè)主要求在工程設計中應用價值工程以節(jié)省投資，則可以優(yōu)先選用CM模式。（3）業(yè)主偏好責任心。由于在設計建造模式下，總承包商承擔了工程項目的設計、施工、材料和設備采購等全部工作，對工程進展中遇到的各種問題也由其自己解決，因此，當業(yè)主不愿在項目建設過程中較多參與時，可以優(yōu)先考慮設計建造模式。然而在這種模式下，業(yè)主對項目質(zhì)量控制的難度將有所增加。因而，有些業(yè)主寧愿選擇其他模式，以利于在設計與施工中的監(jiān)督與平衡。業(yè)主對設計的控制。業(yè)主需要決定在設計階段他們愿意多大程度地參與設計以影響設計的最終結果。如果業(yè)主希望更富有創(chuàng)造性的或是獨特的外觀設計，則需要更多的參與設計工作，這樣，CM模式和CDC模式就較為合適，但CDC模式由于設計與施工的階段劃分，容易造成設計方案與實際施工條件脫節(jié)，從而不利于項目的設計優(yōu)化。在其他模式下，業(yè)主對設計控制的難度較大。業(yè)主承擔風險的大小。隨著工程項目規(guī)模不斷擴大，技術越來越復雜，項目風險的影響因素也日益復雜多樣。業(yè)主是否愿意在工程建設中承擔較大的風險也成為影響采購模式選取的重要因素。在設計建造模式下，對有些工程項目的任務指標在工程合同中不易明確規(guī)定，因此業(yè)主和總承包商都有可能承擔較大風險。如果業(yè)主不愿承擔較大的風險，則可以選用其他模式。根據(jù)以上對影響項目采購模式選取因素的分析，可建立模糊層次分析法的遞階層次結構模型，第一層為目標層，即選擇合適的項目采購模式；第二層為指標層，是評價的主指標體系，即影響項目采購模式選取的主要因素；第三層為子指標層，是對第二層指標的細化；第四層為方案層，分別為可供選擇的項目采購模式（如圖1-10)，并可利用模糊數(shù)學和層次分析法(AHP)，將之運用于實際項目采購模式的優(yōu)選。圖1-10工程項目管理模式選擇的層次結構模型1.2.5項目采購模式應用的實證分析對于各種項目采購模式，從理論上分析都有各自的優(yōu)缺點。隨著各種模式的不斷應用和項目建設的完成，國外在90年代開展了幾種主要采購模式的實證研究。其中美國賓夕法尼亞州立大學的Konchar博士和Sanvido教授的研究影響較大。他們受美國建筑業(yè)學會委托，對DB模式、傳統(tǒng)DBB模式、風險型CM模式從費用、工期、質(zhì)量方面進行了系統(tǒng)的比較研究，得出了定量的比較結果，從而在實踐上對上述主要模式進行了分析。實證分析的建設項目主要是在1990年到1996年之間完成的，分析研究的關鍵指標為費用、進度和質(zhì)量。他們對符合調(diào)查條件的351個工程項目進行了分析，得到以下數(shù)據(jù)和比較結果。（1）三種采購模式項目費用和進度的比較分析三種采購模式下項目進度和費用的有關數(shù)據(jù)參見表1-1和圖1-11。表1-1項目費用和進度的中值分數(shù)比較指標單位CM模式DB模式DBB模式最大標準差單位費用$/㎡11408611291197超支費用%3.372.174.832.2工程延期%004.441.7施工速度㎡/月761845477220工程交付速度㎡/月438636302191工程建設強度（$/㎡）/month50624013資料來源：MarkKonchar、VictorSanvido1998圖1-11三種模式的工程延期情況資料來源：MarkKonchar、VictorSanvido1998圖1-11塊狀圖中顯示了不同模式的工程延期情況，每個圖塊的水平線表示了上面表中的三種模式的工程延期中值。DB模式和CM模式項目中50%的工程延期在0%以下(即縮短工期)，這顯示了前兩種模式和傳統(tǒng)模式在這一點上的顯著區(qū)別。DBB模式的項目中有50%超過了4%的工程延期量。（2）三種采購模式項目質(zhì)量的比較分析建筑物的業(yè)主被要求根據(jù)建筑物的實際功能情況和期望功能之間進行比較打分，分值越高表示指標情況越滿意，如越低的啟用難度、越少的維護費用等。并且用平均值來代表離散變量的中心趨勢，參見表1-2。表1-2三種模式質(zhì)量結構分析質(zhì)量指標（1）CM模式（2）DB模式（3）DBB模式（4）最大標準差（5）設施啟用難度7.437.55.960.19招回承包商的次數(shù)和程度8.077.947.040.19操作維護費用6.697.676.880.19維護結構、頂部、結構、基礎的質(zhì)量5.365.714.950.19室內(nèi)空間和布置6.286.155.190.19通風采光等環(huán)境系統(tǒng)5.345.244.860.19工藝設備質(zhì)量5.635.615.070.19資料來源：MarkKonchar、VictorSanvido1998從表1-2可以明顯看到，DB模式在質(zhì)量指標上如果沒有優(yōu)于也至少持平其他的項目采購模式。特別的，DB模式各項指標都優(yōu)于傳統(tǒng)的DBB模式。（3）多元線性回歸模型三種模式不同指標的多元回歸分析參見表1-3。表1-3三種模式的不同指標多元回歸比較多變量模型U.SR2（%）UKR2（%）DB與CM（%）CM與DBB（%）DB與DBB（%）DB與DBB（%）單位費用施工速度交付速度超支費用工程延期少4.5快7.0快23少12.6少2.2少1.5快6.0快13多7.8少9.2少6.0快12快33少5.2少11.49989872424少13快12快30NANA519080NANA資料來源：MarkKonchar、VictorSanvido1998其中：DB代表設計施工模式；DBB代表傳統(tǒng)模式；CM代表建設管理模式；NA表示沒有進行分析。以上實證研究，表明了DB模式確實具有一定的優(yōu)越性，而且不斷得到不同學者的研究支持。這些研究發(fā)現(xiàn)消除了人們對DB模式的疑慮，增強了人們對該模式的信心，大大促進了其在工程建設方面的應用。雖然也有學者研究指出DB模式與傳統(tǒng)模式相比，除了工期上的優(yōu)勢之外，并沒有在費用和生產(chǎn)力方面的優(yōu)勢，但有一點得到了共識：要成功實行DB模式，業(yè)主必須具有工程經(jīng)驗，能夠在準備設計說明書階段向承包商準確傳達工程概念。因此我國的業(yè)主在選擇DB模式時，除了看到DB模式的優(yōu)勢，同時也要審視自己的能力，只有這樣才能充分發(fā)揮DB模式的優(yōu)勢和特點。1.3工程合同文本及合同管理要點1.3.1標準合同條件及其發(fā)展變化（1）標準合同條件合同條件規(guī)定了合同各方的權利、責任以及風險分配，是合同文件里最重要的內(nèi)容之一。工程標準合同條件（StandardConditionsofContract）能夠合理地平衡合同各方的利益，特別是可以在合同各方之間比較公平地分配風險和責任。另外，使用標準合同條件使得各方對合同都較為熟悉和理解，減少了合同管理的風險。國際上著名的標準合同格式有：FIDIC（國際咨詢工程師聯(lián)合會）、ICE（英國土木工程師學會）、JCT（英國合同審定聯(lián)合會）、AIA（美國建筑師學會）、AGC（美國總承包商協(xié)會）等組織制定的系列標準合同格式。其中最為常見的是FIDIC標準合同格式，特別是FIDIC土木工程施工合同條件（紅皮書）。ICE和JCT的標準合同格式是英國以及英聯(lián)邦國家和地區(qū)的主流合同條件。AIA和AGC的標準合同格式是美國以及受美國建筑業(yè)影響較大國家的主流合同條件。FIDIC的標準合同格式主要適用于世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際金融機構的貸款項目以及其它的國際工程，是我國工程界最為熟悉的國際標準合同條件，也是我國《建設工程施工合同示范文本》1991版和1999版的主要參考藍本。這些標準合同條件里，F(xiàn)IDIC和ICE合同條件主要應用于土木工程，而JCT和AIA合同條件主要應用于建筑工程。（2）國際上幾種權威的合同條件ICE標準合同。ICE的標準合同條件具有很長的歷史，它的《土木工程施工合同條件》已經(jīng)在1991年出版到了第6版。ICE的標準合同格式屬于單價合同，即承包商在招標文件中的工程量清單（BillofQuantities）填入綜合單價，以實際的工程量而非工程量清單里的工程量進行結算。此標準合同格式主要適用于傳統(tǒng)的施工總承包的采購模式。隨著工程界和法律界對傳統(tǒng)采購模式以及標準合同格式批評的增加，ICE決定制定新的標準合同格式。1991年ICE的“新工程合同”（NewEngineeringContract，NEC）征求意見版出版，1993年“新工程合同”第一版出版，1995年“新工程合同”又出版了第二版，第二版中“新工程合同”成了一系列標準合同格式的總稱，用于主承包合同的合同標準條件被稱為“工程和施工合同”（EngineeringandConstructionContract，ECC）。制定NEC的目的是增進合同各方的合作、建立團隊精神，明確合同各方的風險分擔，減少工程建設中的不確定性，減少索賠以及仲裁、訴訟的可能性。ECC一個顯著的特點是它的選項表，選項表里列出了六種合同形式，使ECC能夠適用于不同合同形式的工程。JCT標準合同。JCT是由RIBA（英國皇家建筑師學會）主導的由多個專業(yè)組織組成的一個聯(lián)合組織，其標準合同條件的制定可以追溯到1902年。JCT的“建筑工程合同條件”（即JCT80）用于業(yè)主與承包商之間的施工總承包合同，它的最新版本是1991年版。同ICE的傳統(tǒng)合同條件一樣，JCT80主要適用于傳統(tǒng)的施工總承包。JCT80屬于總價合同，這是和ICE的傳統(tǒng)合同條件不同的地方。JCT還分別在1981年和1987年制定了適用于DB模式的JCT81，在1987年制定了適用于MC模式的JCT87。FIDIC標準合同。FIDIC于1945年出版了“土木工程施工合同條件”（紅皮書），最新的版本是1989年的第四版。紅皮書來源于ICE傳統(tǒng)的合同條件，它們之間有很多相同的地方，它同樣適用于傳統(tǒng)的施工總承包模式，同樣是單價合同類型。紅皮書雖然被工程界稱為工程領域的“圣經(jīng)”，但是紅皮書里工程師的角色也引起了不少爭議，這促使FIDIC在1996年紅皮書的增補本里引入了“爭端裁決委員會”（DisputeAdjudicationBoard，DAB），以替代工程師的準仲裁員角色。值得注意的是我國幾種標準施工合同格式基本上都是以FIDIC紅皮書為藍本的，故必須重新考慮其中工程師（監(jiān)理單位）的角色是否恰當?shù)膯栴}。另外，F(xiàn)IDIC在1990年出版了“業(yè)主/咨詢工程師標準服務協(xié)議書”（白皮書），在1994年出版了“土木工程施工分包合同條件”（與紅皮書配套使用），在1995年出版了“設計-建造與交鑰匙合同條件”（桔皮書）。這幾個標準合同格式和1987年第三版“電器與機械工程合同條件”（黃皮書）共同構成了1999年以前的“FIDIC合同條件”。1999年，F(xiàn)IDIC正式出版了一系列新的標準合同條件，即“施工合同條件”（新紅皮書）、“工程設備和設計-建造合同條件”（新黃皮書）、“EPC（設計-采購-建造）交鑰匙合同條件”（銀皮書）、“合同的簡短格式”（綠皮書）。這四個新的合同條件和99年以前的系列合同條件有著極大的不同，不僅在適用范圍上大大拓寬，而且在具體的合同條件上、形式上、措辭上也有很大的不同，可以說它們是對原有FIDIC合同格式的根本性變革。“新紅皮書”不僅可以用于土木工程，還可以用于機械和電器工程?！靶曼S皮書”和“銀皮書”可以用于“設計-建造”和“EPC（設計-采購-建筑）交鑰匙”等情況?！熬G皮書”則適用于各類中小型工程。AIA標準合同。AIA從1911年就不斷地編制各種合同條件，到目前為止AIA已經(jīng)制定出了從A系列到G系列完備的合同文件體系，其中A系列是用于業(yè)主與承包商之間的施工承包合同，B系列是用于業(yè)主與建筑師之間的設計委托合同。AIA系列合同文件的核心是“通用條件”（A201），采用不同的項目采購模式和合同價格類型時，只需要引用不同的協(xié)議書格式與通用條件。AIA合同文件涵蓋了所有主要項目采購模式，如應用于“傳統(tǒng)模式”（即施工總承包）的A101、B141、A201（A101是業(yè)主與承包商之間的協(xié)議書，B141是業(yè)主與建筑師之間的協(xié)議書），應用于代理型CM的B801/CMa、A101/CMa、A201/CMa（CMa即CMagency），應用于風險型CM（非代理型CM）的A121/CMc、A201（CMc即CMconstructor）。（3）國內(nèi)工程合同標準條件及完善建設部的建設工程施工合同示范文本、水利部的水利水電工程施工合同條件以及交通部對道路工程施工所制定的合同示范文本是我國當前使用的標準施工合同條件，這幾個示范文本都是以FIDIC的紅皮書為參考藍本的，可以說是中國化的FIDIC紅皮書。雖然它們對我國工程施工合同制的建立和完善起著重要作用，但是它們的單一性也是顯而易見的：都是基于施工總承包的工程采購模式的總承包合同。完善我國的標準合同條件應該從三個方面著手：首先，標準合同條件應該能夠反映各種工程采購模式，不同的工程采購模式應該分別由不同的標準合同條件來反映，而不是體現(xiàn)在同一個標準合同條件里；其次，標準合同條件必須能夠反映各種計價方式，也就是總價合同、單價合同、成本加酬金合同，對于每個具體的標準合同條件來說，可以增加相關條款來反映計價方式的多樣性。最后，標準合同條件應該全面，也就是說合同條件應該反映各種工程：土木工程、建筑工程、機電工程等等。此外，還應該制定專門的工程施工分包合同條件和適用于小型工程和簡單工程的施工合同簡短格式。為了應對國際建筑業(yè)的快速發(fā)展和激烈競爭以及適應加入世界貿(mào)易組織的要求，必須對我國的工程建設體制進行更深刻的改革，使我國的建筑業(yè)盡快與國際接軌。就工程合同方面，我們必須采取更加積極的應對措施，改革和完善我國工程采購模式的制度環(huán)境，使工程采購模式能夠?qū)崿F(xiàn)多樣性和靈活性，以建立起完善的工程采購模式體系；另外也必須發(fā)展和完善我國的標準合同條件體系，使其更能夠反映工程合同關系的多樣性。隨著全球經(jīng)濟一體化進程加快及我國投資主體多元化，我國建筑業(yè)與國際建筑業(yè)的接軌顯得越來越重要，項目采購模式必須實現(xiàn)多樣化。由于長期計劃經(jīng)濟體制的深刻影響以及其它種種原因，我國工程建設領域中傳統(tǒng)模式和平行發(fā)包模式一直占據(jù)著絕對的主導地位，其它模式應用得很少。相應地，我國項目采購的制度環(huán)境也只是針對傳統(tǒng)模式和它的變體平行發(fā)包模式的，這種情形也體現(xiàn)在相關的法律、法規(guī)和規(guī)章中。這種局面使得我國項目采購模式多樣化的進程舉步維艱，阻礙了我國工程建設領域與國際接軌的步伐。因此必須加大改革力度，清理、完善相關的法律、法規(guī)，使它們能夠適應項目采購模式多樣化的要求。工程合同標準條件的詳細內(nèi)容參見第2章。1.3.2工程合同市場經(jīng)濟的本質(zhì)是契約（合同）經(jīng)濟，合同是市場主體進行交易的依據(jù)。合同的本質(zhì)在于規(guī)范市場交易、節(jié)約交易費用。工程合同確定了項目的成本、工期和質(zhì)量等目標，規(guī)定了雙方的權利、義務和責任。因此合同管理是工程項目管理的核心，合同管理貫穿于工程實施的全過程。現(xiàn)代工程項目是一個復雜的系統(tǒng)工程，技術復雜、建設周期長、投資額大、不確定因素多、項目參與方多、合同種類和數(shù)量多，有的大型項目甚至由上千份合同組成，每份合同的圓滿履行意味著項目的成功，只要有一份合同履行出現(xiàn)問題，就會影響和殃及其他合同甚至整個項目的成功。（1）工程合同管理特點工程合同管理不僅具有與其他行業(yè)合同管理相同的特點，還因其行業(yè)和項目的專業(yè)性具有自身的特點，主要有：1）合同管理周期長相比于其他合同，工程合同周期較長，在合同履行過程中，會出現(xiàn)許多原先訂立合同時未能預料的情況，為及時、妥善地解決可能出現(xiàn)的問題，必須長期跟蹤、管理工程合同，并對任何合同的修改、補充等情況做好記錄和管理。2）合同管理效益顯著在工程合同長期的履行過程中，有效的合同管理可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)、預見并設法解決可能出現(xiàn)的問題，避免糾紛的發(fā)生，從而節(jié)約不必要的涉訟費用。同時通過大量有理、有據(jù)的書面合同和履約記錄，企業(yè)可以提出增補工程款項等相關簽證，通過有效的索賠，合法、正當?shù)孬@取應得利益?？梢姾贤芾砟軌虍a(chǎn)生效益，合同中蘊藏著潛在的、有時甚至是巨大的經(jīng)濟效益。3）合同變更頻繁由于工程合同周期長，合同價款高，合同不確定因素多，導致合同變更頻繁，企業(yè)面臨大量的簽證、索賠和反索賠工作，因此企業(yè)的合同管理必須是動態(tài)、及時和全面的，合同的履約管理應根據(jù)變更及時調(diào)整。4）合同管理系統(tǒng)性強業(yè)主、承包商等市場主體往往涉及眾多合同，合同種類繁雜多樣，合同管理必須處理好技術、經(jīng)濟、財務、法律等各方面關系，通過合理的、系統(tǒng)化的管理模式分門別類地管理合同。5）合同管理法律要求高工程合同管理不僅要求管理者熟悉普通企業(yè)所要了解的法律法規(guī)，還必須熟知工程建設專業(yè)法律法規(guī)。由于建設領域的法律、法規(guī)、標準、規(guī)范和合同文本眾多，且在不斷更新和增加，要求企業(yè)的合同管理必須在充分、及時地學習最新法律法規(guī)的前提下，結合企業(yè)的實際情況開展才有效。6）合同管理信息化要求高工程合同管理涉及大量信息，需要及時收集、整理、處理和利用，必須建立合同管理信息系統(tǒng)，才能開展有效的合同管理。（2）合同管理階段和主要內(nèi)容合同生命期從簽訂之日起到雙方權利義務履行完畢而自然終止。而工程合同管理的生命期和項目建設期有關，主要有合同策劃、招標采購、合同簽訂和履行等階段的合同管理，各階段合同管理主要內(nèi)容如下：1）合同策劃階段合同策劃是在項目實施前對整個項目合同管理方案預先作出科學合理的安排和設計，從合同管理組織、方法、內(nèi)容、制度等方面預先作出計劃的方案，以保證項目所有合同的圓滿履行，減少合同爭議和糾紛，從而保證整個項目目標的實現(xiàn)。該階段合同管理內(nèi)容主要包括以下方面：合同管理組織機構設置及專業(yè)合同管理人員配備；合同管理責任及其分解體系；項目采購模式和合同類型選擇和確定；項目結構分解體系和合同結構體系設計，包括合同打包、分解或合同標段劃分等；招標方案和招標文件設計；合同文件和主要內(nèi)容設計；主要合同管理流程設計，包括投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、設計變更、支付與結算、竣工驗收、合同索賠和爭議處理等流程。2）招標采購階段合同管理并不是在合同簽訂之后才開始的，招投標過程中形成的文件基本上都是合同文件的組成部分。在招投標階段應保證合同條件的完整性、準確性、嚴格性、合理性與可行性。該階段合同管理的主要內(nèi)容有：編制合理的招標文件，嚴格投標人的資格預審，依法組織招標；組織現(xiàn)場踏勘；做好開標、評標和定標工作；合同審查工作；組織合同談判和簽訂；履約擔保等。3）合同履行階段合同履行階段是合同管理的重點階段，包括履行過程和履行后的合同管理工作，主要內(nèi)容有：合同總體分析與結構分解；合同管理責任體系及其分解；合同工作分析和合同交底；合同成本控制、進度控制、質(zhì)量控制及安全、健康、環(huán)境管理等；合同變更管理；合同索賠管理；合同爭議管理等（3）合同管理制度鑒于工程合同管理的特點，工程項目的合同管理必須注重專門化、專業(yè)化、協(xié)調(diào)化和信息化。具體而言就是：企業(yè)或項目應設立專門的合同管理機構，統(tǒng)一保存和管理合同；配備專門的專業(yè)人員具體負責合同管理工作；強化合同管理過程中企業(yè)或項目內(nèi)外部的分工、協(xié)調(diào)與合作，逐步建立和完善合同管理體系和制度。合同管理制度主要包括以下方面。1）合同會簽制度由于工程合同涉及企業(yè)或項目相關部門的工作，為了保證合同簽訂后得以全面履行，在合同正式簽訂之前，由辦理合同的業(yè)務部門會同企業(yè)或項目的其他部門共同研究，提出對合同條款的具體意見，進行會簽。實行合同會簽制度，有利于調(diào)動各部門的積極性，發(fā)揮各部門管理職能作用，群策群力，集思廣益，以保證合同履行的可行性，并促使企業(yè)或項目各部門之間的相互銜接和協(xié)調(diào)，確保合同全面、切實地履行。2）合同審查制度為了保證企業(yè)簽訂的合同合法、有效，必須在簽訂前履行審查、批準手續(xù)。合同審查是指將準備簽訂的合同在部門會簽后，交給企業(yè)主管合同的機構或法律顧問進行審查；合同批準是由企業(yè)主管或法定代表人簽署意見，同意對外正式簽訂合同。通過嚴格的審查和批準手續(xù)，可以使合同的簽訂建立在可靠的基礎上，盡量防止合同糾紛的發(fā)生，維護企業(yè)或項目的合法利益。3）合同印章管理制度企業(yè)合同專用章是代表企業(yè)在經(jīng)營活動中對外行使權利、承擔義務、簽訂合同的憑證。因此，企業(yè)對合同專用章的登記、保管、使用等都要有嚴格的規(guī)定。合同專用章應由合同管理員保管、簽印，并實行專章專用。合同專用章只能在規(guī)定的業(yè)務范圍內(nèi)使用，不能超越范圍使用；不得為空白合同文本加蓋合同印章；不得為未經(jīng)審查批準的合同文本加蓋合同印章；嚴禁與合同洽談人員勾結，利用合同專用章謀取個人利益。出現(xiàn)上述情況，要追究合同專用章管理人員的責任。凡外出簽訂合同時，應由合同專用章管理人員攜章陪同負責辦理簽約的人員一起前往簽約。4）合同信息管理制度由于工程合同在簽訂和履行中往來函件和資料非常多，故合同管理系統(tǒng)性強，必須實行檔案化、信息化管理。首先應建立文檔編碼及檢索系統(tǒng)，每一份合同、往來函件、會議紀要和圖紙變更等文件均應進入計算機系統(tǒng)，并確立特定的文檔編碼，根據(jù)計算機設置的檢索系統(tǒng)進行保存和調(diào)閱；其次應建立文檔的收集和處理制度，有專人及時收集、整理、歸檔各種工程信息，嚴格信息資料的查閱、登記、管理和保密制度，工程全部竣工后，應將全部合同及文件，包括完整的工程竣工資料、竣工圖紙、竣工驗收、工程結算和決算等，按照國家《檔案法》及有關規(guī)定，建檔保管；最后應建立行文制度、傳送制度和確認制度，合同管理機構應制定標準化的行文格式，對外統(tǒng)一使用，相關文件和信息經(jīng)過合同管理機構準許后才能對外傳送。一旦經(jīng)由信息化傳送方式傳達的資料需由收到方以書面的或同樣信息化的方式加以確認，確認結果由合同管理機構統(tǒng)一保管。5）合同檢查和獎勵制度企業(yè)應建立合同簽訂、履行的監(jiān)督檢查制度，通過檢查及時發(fā)現(xiàn)合同履行管理中的薄弱環(huán)節(jié)和矛盾，以利提出改進意見，促進企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)配合，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。通過定期的檢查和考核，對合同履行管理工作完成好的部門和人員給予表揚鼓勵；成績突出并有重大貢獻的人員，給予物質(zhì)獎勵。對于工作差、不負責任的或經(jīng)常“扯皮”的部門和人員要給予批評教育；對玩忽職守、嚴重瀆職或有違法行為的人員要給予行政處分、經(jīng)濟制裁，情節(jié)嚴重、觸及刑律的要追究刑事責任。實行獎懲制度有利于增強企業(yè)各部門和有關人員履行合同的責任心，是保證全面履行合同的有利措施。6）合同統(tǒng)計考核制度合同統(tǒng)計考核制度，是企業(yè)整個統(tǒng)計報表制度的重要組成部分。合同統(tǒng)計考核制度，是運用科學方法，利用統(tǒng)計數(shù)字，反饋合同訂立和履行情況，通過對統(tǒng)計數(shù)字的分析，總結經(jīng)驗，找出教訓，為企業(yè)經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。合同考核制度包括統(tǒng)計范圍、計算方法、報表格式、填報規(guī)定、報送期限和部門等。承包商一般是對中標率、合同談判成功率、合同簽約率、索賠成功率和合同履行率等進行統(tǒng)計考核。7）合同管理目標制度合同管理目標是各項合同管理活動應達到的預期結果和最終目的。合同管理的目的是企業(yè)通過自身在合同訂立和履行過程中進行的計劃、組織、指揮、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等工作，促使企業(yè)或項目內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)互相銜接、密切配合，進而使人、財、物、信息等要素得到合理組織和充分利用，保證企業(yè)經(jīng)營管理活動的順利進行，提高工程管理水平，增強市場競爭能力。8）合同管理質(zhì)量責任制度合同管理質(zhì)量責任制度是施工企業(yè)的一項基本管理制度，它具體規(guī)定企業(yè)內(nèi)部具有合同管理任務的部門和合同管理人員的工作范圍、履行合同中應負的責任以及擁有的職權。這一制度有利于企業(yè)內(nèi)部合同管理工作分工協(xié)作，責任明確，任務落實，逐級負責，人人負責，從而調(diào)動企業(yè)合同管理人員以及合同履行中涉及的有關人員的積極性，促進承包商管理工作正常開展，保證合同圓滿完成。9）合同管理評估制度合同管理制度是合同管理活動及其運行過程的行為規(guī)范，合同管理制度是否健全是合同管理的關鍵所在。因此建立一套有效的合同管理評估制度是十分必要的。合同管理評估制度的主要內(nèi)容有：合法性：指合同管理制度應符合國家有關法律法規(guī)的規(guī)定；規(guī)范性：指合同管理制度具有規(guī)范合同行為的作用，對合同管理行為進行評價、指導和預測，對合法行為進行保護獎勵，對違法行為進行預防、警示或制裁等；實用性：指合同管理制度能適應合同管理的需求，便于操作和實施；系統(tǒng)性：指各類合同的管理制度互相協(xié)調(diào)、互相制約，形成一個有機結合體，在工程合同管理中能發(fā)揮整體效應；科學性：指合同管理制度能夠正確反映合同管理的客觀經(jīng)濟規(guī)律，能保證利用客觀規(guī)律進行有效的合同管理。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔5EPC項目采購模式5.1EPC采購模式概述5.1.1EPC采購模式基本概念EPC是一個源于美國工程界的固定短語，它是規(guī)劃設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫，是總承包商按照合同約定,完成工程設計、材料設備的采購、施工、試運行(試車)服務等工作，實現(xiàn)設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合,并對工程的進度、質(zhì)量、造價和安全全面負責的項目管理模式。EPC模式的概念側重承包商的全過程參與性，承包商作為除業(yè)主外的主要責任方參與了整個工程的所有設計、采購及施工階段。EPC模式具體包括以下三個方面：（1）規(guī)劃設計（Engineering）：一般包括具體的設計工作，如設計計算書和圖紙，以及根據(jù)“業(yè)主的要求”中列明的設計工作（如配套公用工程設計、輔助工程設施的設計以及建筑結構設計等，而且可能包括整個建設工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作，甚至可能包括項目的可行性研究等前期工作。（2）采購（Procurement）：不僅包括建筑設備和材料采購，還包括為項目投入生產(chǎn)所需要的專業(yè)設備、生產(chǎn)設備和材料的采購、土地購買，以及在工藝設計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以