戴姆勒克萊斯勒公司的合并世界新秩序

會(huì)計(jì)學(xué)1戴姆勒克萊斯勒公司的合并世界新秩序案例介紹

1998年5月，歐洲最大的產(chǎn)業(yè)公司戴姆勒－奔馳與美國第三大汽車生產(chǎn)企業(yè)克萊斯勒合并。精心策劃的這一合并案似乎是一個(gè)

“戰(zhàn)略性”的匹配，克萊斯勒低價(jià)格的轎車、輕型卡車、皮卡車和非常成功的小型面包車，看上去與戴姆勒的豪華車、商用車和運(yùn)動(dòng)概念車形成了互補(bǔ)效應(yīng)，兩者之間幾乎不存在產(chǎn)品線的重疊。那么，兩家的合并是一個(gè)世界新秩序嗎？成功or失?。肯旅孀屛覀冞M(jìn)一步分析－－

第1頁/共18頁案例分析案例帶給我們的啟示方案評估與決策解決方案設(shè)計(jì)案例問題診斷解讀案例背景第2頁/共18頁解讀背景戴姆勒總部位于德國，克萊斯勒總部位于美國。1998年合并時(shí)，雙方高層任職情況：克萊斯勒的董事長伊頓、戴姆勒的首席執(zhí)行官施倫普。合并需要及優(yōu)勢：

1、克萊斯勒的每輛車平均利潤率位居底特律地區(qū)三大汽車生產(chǎn)商的首位。公司以管理能力強(qiáng)和生產(chǎn)效率高聞名于世。公司面臨競爭壓力和進(jìn)入非北美自由貿(mào)易區(qū)市場的需要。

2、戴姆勒以豪華車和小型車著稱。最著名的是梅德塞斯轎車，但該車缺少低價(jià)位、銷量大的細(xì)分市場，需要找到使其能提供完整生產(chǎn)線能力的合作伙伴。

3、合并之時(shí)，戴姆勒銷售的車輛比克萊斯特少，但收入?yún)s高很多。兩公司在產(chǎn)品線上互補(bǔ)，克萊斯勒將合并視為克服歐洲一些貿(mào)易壁壘的機(jī)會(huì)。兩家合并成為一種競爭需要，而非形成競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略優(yōu)勢。

4、兩個(gè)公司的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)互補(bǔ)，新公司獲得合理效應(yīng)和節(jié)約成本。合并面臨的挑戰(zhàn)：

1、公司幾乎沒有進(jìn)入世界低價(jià)位車產(chǎn)品市場的經(jīng)驗(yàn)。

2、新公司存在著經(jīng)營和管理制度方面潛在的沖突，整合兩個(gè)公司的組織文化是一大挑戰(zhàn)。

3、外部威脅依然存在。歐盟和北美自由貿(mào)易區(qū)國家的汽車市場已趨于飽和。

4、競爭（尤其是豪華車細(xì)分市場）越來越激烈。第3頁/共18頁組織管理、人力資源財(cái)務(wù)資源與能力、無形資產(chǎn)企業(yè)文化支持活動(dòng)能力研發(fā)設(shè)計(jì)材料采購生產(chǎn)制造渠道分銷售后服務(wù)內(nèi)部價(jià)值鏈資源整合問題診斷之一：對合并的評估第4頁/共18頁研發(fā)設(shè)計(jì)材料采購生產(chǎn)制造渠道分銷售后服務(wù)技術(shù)互通克萊斯勒的強(qiáng)項(xiàng)是吉普車和微型面包車，并期望獲得更高的工程技術(shù)，以進(jìn)入運(yùn)動(dòng)概念車市場；而戴姆勒公司恰好在工程技術(shù)方面有其獨(dú)特的優(yōu)勢。采購互通加強(qiáng)與供應(yīng)商的談判能力，降低材料采購成本可以降低物流成本豐富產(chǎn)品線，產(chǎn)品幾乎不存在重疊形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低制造成本市場互通，通過各自渠道網(wǎng)絡(luò)，便于雙方進(jìn)入對方市場降低銷售成本有助于形成合力，進(jìn)攻亞洲等新興市場售后網(wǎng)絡(luò)、資源互通，降低售后成本費(fèi)用有助于提升售后服務(wù)的贏利能力，形成新的利潤增長點(diǎn)

評價(jià)：雙方在現(xiàn)有資源在戰(zhàn)略上是匹配的，整合后有助于形成合力，互通互助，提升綜合實(shí)力，值得期待！---基于雙方內(nèi)部價(jià)值鏈整合的評估第5頁/共18頁

財(cái)務(wù)資源與能力、無形資產(chǎn)克萊斯勒的總體財(cái)務(wù)狀況不佳，存在被惡意收購的可能性，而戴姆勒的財(cái)務(wù)實(shí)力強(qiáng)，彌補(bǔ)了克萊斯勒財(cái)務(wù)上的劣勢。雙方整合后有助于提升企業(yè)整體知名度，擴(kuò)大企業(yè)影響。

組織管理、人力資源整合后雙方組織管理體系需要進(jìn)行調(diào)整，但由于雙方原有體制、機(jī)制存在較大差異，這對整合而言難度無疑較大。雖然整合后有利于實(shí)現(xiàn)人才內(nèi)部交流，但由于固有的差異，在整合上存在諸多不確定因素：如用人方針、薪酬激勵(lì)策略等等。

企業(yè)文化雙方在企業(yè)文化上差異巨大，合并潛在著較大的文化沖突。

評價(jià)：雙方在財(cái)務(wù)資源與能力、無形資產(chǎn)等方面存在互補(bǔ)優(yōu)勢，但在組織管理、人力資源及企業(yè)文化上存在差異，潛在較大風(fēng)險(xiǎn)，更為核心的是雙方在整合過程中并未對組織管理、人力資源及企業(yè)文化這些要素進(jìn)行深入分析，使得后續(xù)整合存在相當(dāng)不確定性！---基于雙方整合支持活動(dòng)能力的評估第6頁/共18頁——

綜合評價(jià)：小組成員分別打分評分標(biāo)準(zhǔn)：5分：資源匹配，整合后綜合優(yōu)勢極強(qiáng)，較原先有大幅度提高；

4分：資源匹配，整合后綜合優(yōu)勢明顯，較原先有一定提升；

3分：資源基本匹配，整合后有時(shí)有所提高，但仍存在一定潛在風(fēng)險(xiǎn)；

2分：資源匹配程度較低，整合存在較大風(fēng)險(xiǎn)；

1分：資源不匹配，整合存在極大風(fēng)險(xiǎn)。第7頁/共18頁類別項(xiàng)目陳蘇蘇丁柯何榕馬健王久思吳姝姚舒立總分內(nèi)部價(jià)值鏈整合評估研發(fā)設(shè)計(jì)443333424材料采購344444427生產(chǎn)制造455454532渠道分銷455445532售后服務(wù)444344427主要活動(dòng)能力財(cái)務(wù)資源與能力344345427無形資產(chǎn)343434324組織管理222223215人力資源232222316企業(yè)文化11111117——

綜合評價(jià)：打分情況統(tǒng)計(jì)第8頁/共18頁——整合存在明顯短板！強(qiáng)較強(qiáng)中較弱弱研發(fā)設(shè)計(jì)材料采購生產(chǎn)制造渠道分銷售后服務(wù)財(cái)務(wù)無形資產(chǎn)組織管理人力資源企業(yè)文化強(qiáng)較強(qiáng)中較弱弱短板第9頁/共18頁問題診斷之二伊頓：

側(cè)重于通過跨國并購合作，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。低估了組織文化的沖突的潛在威脅，沒有制定出合并后如何整合組織文化沖突以進(jìn)行統(tǒng)一管理的后備方案。伊頓和施倫普的國際視野

施倫普：

側(cè)重于產(chǎn)品在國際市場上如何競爭，即產(chǎn)品的全球的全球競爭策略，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品在競爭市場上的地位。同樣是低估了組織文化的沖突的威脅。第10頁/共18頁問題診斷之三語言差異：溝通困難。工作方式差異：美國的企業(yè)與員工通過合同契約的形式明確利益關(guān)系，注重法制，美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一般通過自己的影響力做出重大決策；德國人的企業(yè)重視平等，某個(gè)決策的做出要經(jīng)過許多人的一致認(rèn)同，兼顧各方面的利益。德國人喜歡開會(huì)，繁文縟節(jié)也很多，美國人卻較為散漫。營銷理念不同：克萊斯勒是按照美國人的方式，盡快推出價(jià)廉而實(shí)用的新產(chǎn)品，按計(jì)劃生產(chǎn)，然后供給經(jīng)銷商，有時(shí)候?qū)幙蔂奚|(zhì)量。戴姆勒的生產(chǎn)模式則是按德國人“質(zhì)量第一”的理念，按照顧客的訂單進(jìn)行生產(chǎn)，決不會(huì)因?yàn)橼s上新而影響質(zhì)量。個(gè)性差異：美國人強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，崇尚自由，個(gè)人主義盛行；德國人嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，工作勤奮努力，重視團(tuán)隊(duì)作用。

市場定位不同：克萊斯勒公司走的時(shí)尚路線，希望以新奇的汽車造型和低廉的價(jià)格來贏得市場。而戴勒姆公司則走的高端路線，把先進(jìn)的技術(shù)，一流的質(zhì)量和昂貴的價(jià)格作為其基本的市場形象。組織文化整合的困難組織文化差異：在美國是股東利益最大化導(dǎo)向，而歐洲是傳統(tǒng)戰(zhàn)略上下游合作導(dǎo)向。第11頁/共18頁解決方案設(shè)計(jì)：合并成功and失敗的概率？如前面所述——從產(chǎn)品線的優(yōu)勢互補(bǔ)、分享彼此的營銷網(wǎng)絡(luò)及研發(fā)成果、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)資源及能力等方面來看，給經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)提供了重要來源，給財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)提供了前提條件，該合并在這兩大方面是匹配的。但我們經(jīng)過分析認(rèn)為：戴姆勒和克萊斯勒合并成功的概率和失敗概率是均等的。為什么呢？這是因?yàn)椋簩?shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)比其他方面的協(xié)同對企業(yè)獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢更為重要，而該合并在此方面是薄弱的，且外部威脅依然存在。如：經(jīng)營和管理制度方面潛在的沖突、公司幾乎沒有進(jìn)入世界低價(jià)位車產(chǎn)品市場的經(jīng)驗(yàn)、依然存在的外部威脅、歐盟和北美自由貿(mào)易區(qū)國家的汽車市場已趨于飽和、競爭越來越激烈等因素，如果沒有事先制定嚴(yán)密的解決方案以備后患，很可能就應(yīng)驗(yàn)“千里之堤，毀于蟻穴”，更何況這些潛在的威脅遠(yuǎn)不止“蟻穴”。第12頁/共18頁方案評估與決策：由C2－4的判定戴姆勒－克萊斯勒戰(zhàn)略不能成功。如下原因阻礙戰(zhàn)略的實(shí)施：

一、宏觀經(jīng)濟(jì)比預(yù)估的情況更加惡劣，全球汽車工業(yè)周期性過剩。

眾所周知，汽車產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的支柱產(chǎn)業(yè)，它的成長和發(fā)展帶動(dòng)了整條產(chǎn)業(yè)鏈的生成和發(fā)展。上至原材料行業(yè)，如鋼鐵、冶金等，下至金融服務(wù)業(yè)，97年金融危機(jī)的發(fā)生，迅速蔓延到世界各國，世界絕大多數(shù)國家經(jīng)濟(jì)增長率普遍下滑，1998年到1999年間世界ＧＤＰ增長率只為２％左右，比１９９７年的增幅下滑近一半。宏觀經(jīng)濟(jì)的惡化打亂了多方面的供需平衡，許多行業(yè)的資金鏈斷裂，使得原先隱匿著的矛盾爆發(fā)出來。作為柱產(chǎn)業(yè)的汽車工業(yè)，由于和許多行業(yè)相關(guān)聯(lián)，難免深受其害。并且經(jīng)濟(jì)全球化使得汽車產(chǎn)業(yè)與全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展密切相關(guān)，也始終伴隨著全球經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)出現(xiàn)周期性的增長和衰退。與此相對應(yīng)的是：１９９９年世界汽車產(chǎn)量比上一年增加了５．１％，達(dá)到５４７０萬輛。全球的小汽車產(chǎn)量增加了３．６％，其中亞洲和大洋洲地區(qū)的產(chǎn)量增加了８．７％，北美地區(qū)的產(chǎn)量增加了５％。

第13頁/共18頁方案評估與決策：由C2－4的判定（續(xù)）

二、競爭環(huán)境發(fā)生變化，日韓汽車工業(yè)競爭力增強(qiáng)，不但在新興市場占據(jù)更大的份額，而且快速進(jìn)入歐盟和北美。

日本汽車的競爭力：作為日系車代表的豐田汽車公司，其生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來一直是公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時(shí)也成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣。韓國汽車的競爭力：以政府政策全力扶持，積極模仿日本汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展模式，堅(jiān)持自主開發(fā)核心技術(shù)，采用高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、低價(jià)售賣、售后優(yōu)質(zhì)服務(wù)的方式努力拓展海外市場。日本汽車的經(jīng)濟(jì)討巧，韓國汽車的廉價(jià)實(shí)用，德國汽車的穩(wěn)定安全，已經(jīng)讓美國本土汽車無力抵擋。想當(dāng)初，頗為自信的美國汽車巨頭們，或許壓根就看不起日韓汽車制造商。但是世事難料，誰想十幾年過去，這些不起眼的汽車制造商都由“蟲”變成了“龍”，成了氣候，讓美國汽車企業(yè)大吃苦頭。如今，日本的豐田、日產(chǎn)、本田，韓國的現(xiàn)代，在汽車零售方面已占據(jù)半壁江山，東方汽車旺盛的生命力和長驅(qū)直入的氣勢讓美國汽車企業(yè)無可奈何、望塵莫及。我們來看兩個(gè)簡單的數(shù)據(jù)：1、在一輛成本約20000美元的中級車上，美國三大汽車集團(tuán)職工醫(yī)療指出接近1800美元，占到了整車制造成本的10%，超過了整車所用鋼鐵的總價(jià)值；2、美國三大汽車集團(tuán)工人平均工資70美元/小時(shí)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了大學(xué)教員40美元/小時(shí)，也超過了日本在美國的汽車工廠工人工資50美元/小時(shí)。第14頁/共18頁方案評估與決策：由C2－4的判定（續(xù)）三、戴姆勒－克萊斯勒公司的整合由于企業(yè)文化、民族文化的差異遠(yuǎn)比想象中的要困難。

兩家公司合并后，施倫普立即任命了一個(gè)管理小組，使公司的管理大權(quán)牢牢掌握在前戴姆勒經(jīng)理人員手中。盡管如此，兩家公司的磨合卻沒有施倫普預(yù)料的那么順暢。合并初期的克萊斯勒成本不降反升。最明顯的一個(gè)例子是，據(jù)一些克萊斯勒經(jīng)理人員說，某些職能工作克萊斯勒原本只要一人就行，而在戴姆勒經(jīng)理人員的管理下卻需要好幾個(gè)人，實(shí)行逐級匯報(bào)。接二連三的克萊斯勒人心惶惶。合并后，施倫普遇到的第一樁頭痛事就是如何應(yīng)付不愿俯首聽命的人事?lián)Q血使克萊斯勒經(jīng)理人員。心存不滿的多名克萊斯勒高級經(jīng)理在合并后相繼離去。一些人抱怨說，他們的戴姆勒同事沒有民主，說一不二。在德國人澤策出任克萊斯勒CEO之前，有三名美國籍克萊斯勒CEO遭解職或離職。任期最短的僅一年。今年8月，克萊斯勒的美國籍銷售／營銷經(jīng)理被德國經(jīng)理替代。許多汽車業(yè)專家表示，施倫普將戴姆勒－奔馳這家豪華車公司與克萊斯勒這樣的一家普通車公司合并在一起的做法根本就是錯(cuò)誤的，因?yàn)椴粌H由此產(chǎn)生的合并效益很有限，而且還要求有更高的技巧和管理。第15頁/共18頁案例帶給我們的啟示2

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不僅要考慮當(dāng)前有待彌補(bǔ)、擴(kuò)充的領(lǐng)域，更要為持