高級人力資源管理師培訓資料績效管理5

國家職業(yè)資格認證人力資源管理師（一級）

——績效管理主講：楊文浩尚德機構金牌講師擅長講授：人力資源認證考證企業(yè)管理技能課程北大領導力認證課程1綱要第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設計與評估第二節(jié)平衡計分卡的設計與應用21、績效管理系統(tǒng)總體設計2、績效考評指標體系設計3、績效管理動作體系設計4、考評結果的反饋與應用5、績效管理系統(tǒng)總體評估績效管理系統(tǒng)設計與評估3一、績效管理系統(tǒng)：由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)控、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。

第一單元績效管理系統(tǒng)總體設計績效管理系統(tǒng)總體設計4績效管理系統(tǒng)總體設計5（一）、組成要素考評者與被考評者：體現(xiàn)在指標制定和和考評階段制定階段：績效指標需要雙方共同制定，就指標的意義達成共識，有利于目標實現(xiàn)，也增加了績效工作的民主性；考評階段：考評者是實施考評的主體，被考評者是客體?？冃е笜耍嚎冃е笜说脑O定與考評充分體現(xiàn)了進行管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導向功能；績效指標（如：KPI）是從企業(yè)戰(zhàn)略目標中提煉出來的，其順利完成也意味著戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)總體設計6考評程序與方法將績效指標、考評者、被考評者、考評結果連接起來的紐帶，體現(xiàn)工作效率和管理風格?？荚u結果：培訓，晉升、薪酬等。（二）運行方式橫向分工：績效工作的展開按照企業(yè)部門的業(yè)務分工不同，各自負責份內(nèi)的工作；縱向分解：層層落實戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾硐到y(tǒng)總體設計7績效管理系統(tǒng)總體設計二、戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵和特點（一）、戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵

傳統(tǒng)績效管理以會計準則為基礎，以財務指標為核心，以利潤為導向，立足于對企業(yè)當前的評估，既不能體現(xiàn)非財務指標和無形資產(chǎn)的要求，也無法評價企業(yè)的未來的發(fā)展?jié)摿?。?zhàn)略性績效管理市值企業(yè)長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應激勵機制的一種制度。8（二）戰(zhàn)略性績效管理的特點1、體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性；2、戰(zhàn)略管理與績效考核的系統(tǒng)協(xié)同性；3、組織內(nèi)績效目標的一致性；4、完整的績效管理過程?？冃Ч芾硐到y(tǒng)總體設計9一、績效管理系統(tǒng)的結構設計（一）績效指標體系按重要性：關鍵績效指標KPI、崗位職責指標PRI、工作態(tài)度指標WAI、崗位勝任特征指標PCI、否決指標NNI；按層級：企業(yè)指標、部門指標、班組指標、崗位指標；（二）考評運作體系：包括考評組織建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內(nèi)容。（三）結果反饋體系：表現(xiàn)為人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵、培訓開發(fā)、員工流動、兌現(xiàn)薪酬和勞動關系調(diào)整等?？冃Ч芾硐到y(tǒng)總體設計10二、績效管理系統(tǒng)設計的具體步驟:績效管理系統(tǒng)總體設計前期準備工作績效管理運作體系設計結果反饋體系設計制定績效管理制度指標體系設計111、前期準備工作明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎上進行崗位勝任特征模型設計；2、指標體系設計根據(jù)戰(zhàn)略目標，設計企業(yè)層面的和部門、班組以及崗位KPI；（CPI？）根據(jù)工作說明書設計各部門、班組以及崗位的崗位職責指標（PRI）；根據(jù)崗位勝任特征模型設計各類崗位的勝任特征指標（PCI）；根據(jù)崗位差異，設計各類人員的工作態(tài)度指標（WAI）?？冃Ч芾硐到y(tǒng)總體設計123、績效管理運作體系設計考評組織建立、考評方式方法和考評工具設計、考評流程設計等4、績效考評結果反饋體系設計將考評結果與HRM的其他工作環(huán)節(jié)相結合，體現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各種功能與作用，主要體現(xiàn)在培訓、薪酬、人員配置等方面。5、制定績效管理制度將與績效管理相關的工作系統(tǒng)化、制度化；體系設計完成后，付諸實施，并針對問題進行維護完善?？冃Ч芾硐到y(tǒng)總體設計13三、戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型構建（一）組織架構（二）組織文化（三）戰(zhàn)略目標子系統(tǒng)（四）績效管理子系統(tǒng)（五）戰(zhàn)略性績效管理工具績效管理系統(tǒng)總體設計14基于經(jīng)濟增加值（EVA）的績效指標EVA：企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后剩余收益。思滕思特公司認為：只有正的EVA才是企業(yè)為股東創(chuàng)造的真實價值，如果為負，即使當期會計利潤為正，企業(yè)仍然沒有創(chuàng)造、反而在吞噬股東價值；EVA的“4M”（考評指標，Measurement、理念體系，Mindset、激勵制度，Motivation、管理體系，Management）績效管理與薪酬激勵體系。績效考評指標體系設計15EVA體系：1、考評指標：通過經(jīng)濟增加值建立起的一個連續(xù)并單一恒定的評價指標；2、管理體系：有效避免了管理者不計資本成本而產(chǎn)生的會計利潤泡沫；業(yè)績與績效；3、激勵機制：可將股東和管理者的利益統(tǒng)一起來，有利于改善管理著與員工之間收入差異大，收入未與業(yè)績掛鉤、獎金用傳統(tǒng)的方式衡量，不能調(diào)動人們創(chuàng)造股東價值的積極性等不足；4、理念體系：設計著眼為企業(yè)的長期發(fā)展。應用該指標經(jīng)營者投資長期利益的項目；（二）經(jīng)濟附加值的優(yōu)勢和不足1、經(jīng)濟利潤，不再是會計利潤。2、緩解企業(yè)利益相關者的矛盾。3、可以有效控制管理著的短行為。不足：1、公式尚未統(tǒng)一；2、比較復雜，難度大；3、指標本身局限性。績效考評指標體系設計16EVA體系的核心思想是“基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化”，EVA在理論上等價于凈現(xiàn)值，并以EVA為股東價值度量和企業(yè)績效評價的核心指標。EVA體系的激勵制度主要是基于EVA績效管理設計的紅利庫計劃和杠桿期權計劃。紅利庫計劃是企業(yè)按期基于員工創(chuàng)造的EVA計提名義薪酬，上不封頂、下不保底（甚至為負），并劃入企業(yè)為員工開設的專用薪酬賬戶（紅利庫），員工每期的實際薪酬只是其紅利庫賬戶余額的一部分，其余結轉(zhuǎn)下期、直到員工離職時按一定規(guī)則給付。（華為薪酬機制）17EVA杠桿期權計劃具有兩個特點：一是每年期權授予量由授予對象的名義薪酬決定；二是行權價隨權益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整，調(diào)整幅度以權益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎，剔除系統(tǒng)風險因素的影響后確定。18績效棱鏡：（一）含義績效測量棱鏡的五個棱面：即利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力；為了滿足要求，組織必須從利益相關者那里獲得一些東西，包括來自投資者的資金和信用、來自客戶的忠誠和利潤、來自員工的想法和技術以及來自供應商的原料和服務等。他們還需要明確要采取的戰(zhàn)略、需要的流程，以及組織應當擁有的適當?shù)哪芰?。績效考評指標體系設計19績效考評指標體系設計20（二）績效棱鏡的原理績效棱鏡能夠告訴我們組織內(nèi)部到底有多復雜。要對一個組織績效有一個全面的、深入的了解和考查，就必須有績效衡量棱鏡所提供的相互關聯(lián)的多維視角?？冃y量棱鏡理論出發(fā)點是利益相關者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略以確保利益相關者的價值能夠得以實現(xiàn)，然后采用何種流程去執(zhí)行這些戰(zhàn)略，并需要貫徹戰(zhàn)略流程的能力?？冃Э荚u指標體系設計21（三）績效棱鏡設計優(yōu)點：考慮到了組織的所有利益相關者，即投資者、顧客及中間商、員工、供應商、監(jiān)管部門以及社區(qū)。原因：它首先考慮什么是利益相關者想要的和需要的，然后從企業(yè)的角度考慮企業(yè)想要的是什么，并能夠從利益相關者身上得到什么?？冃Э荚u指標體系設計22績效棱鏡包括五個相互關聯(lián)的方面：利益相關者的滿意：主要的利益相關者以及他們的愿望和要求；利益相關者的貢獻：組織對利益相關者的要求；戰(zhàn)略：采取的戰(zhàn)略要能滿足利益相關者要求的同時，也能滿足自己的要求；流程：能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程；能力：能夠運作組織流程的能力?？冃Э荚u指標體系設計23一、關鍵績效指標的設計1、戰(zhàn)略地圖：用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”，或是描述組織如何通過達到企業(yè)戰(zhàn)略目標而創(chuàng)造價值。通過戰(zhàn)略地圖，可以建立企業(yè)的關鍵績效指標，也可以把戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項目”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。每個項目既是戰(zhàn)略的重要組成單元，又是被衡量對象，且被展開成為一項或數(shù)項關鍵績效指標。通過這些指標的測評，就可以看出戰(zhàn)略實施進程的全貌?？冃Э荚u指標體系設計能力要求2425示例（P335表4-1）“利潤”可以通過“增加營業(yè)收入”和“飛機數(shù)減少”兩個戰(zhàn)略性衡量項目的完成來達到目標，而這兩個項目又可以分解為其他更具體的項目。同時這些項目都有一個或多個KPI來進行衡量，如“顧客管理”就有“重復顧客數(shù)”和“新顧客數(shù)”兩個KPI進行跟蹤完成和衡量。戰(zhàn)略地圖還可幫助提煉企業(yè)層面的KPI，即根據(jù)戰(zhàn)略地圖對戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標項目，再根據(jù)實際情況，通過KPI來追蹤完成情況?？冃Э荚u指標體系設計262、任務分工矩陣戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及年度KPI的制定，但為了完成戰(zhàn)略目標，需要把戰(zhàn)略落實到各部門乃至基層。任務分工矩陣就是為完成任務分工而設計的工具。任務分工矩陣可以根據(jù)部門的職責分工和業(yè)務流程，把戰(zhàn)略地圖中的衡量項目落實到各部門。分解企業(yè)的KPI，使之落實到部門層面來完成?？冃Э荚u指標體系設計27企管部人事部生產(chǎn)部市場部財務部……銷售部利潤增加√√√√顧客滿意√√安全管理√√……企業(yè)文化√√表4-2任務分工矩陣分解工作任務績效考評指標體系設計28企管部人事部生產(chǎn)部市場部財務部…銷售部年銷售收入增加10%20%80%員工流動率≤7%80%20%……表4-3任務分工矩陣分解KPI績效考評指標體系設計293、目標分解魚骨圖質(zhì)量管理中常用的方法，最早是由日本人石川提出，也叫“石川圖”來源于質(zhì)量管理，表示達到目的、目標的方法，因圖形像魚骨。在質(zhì)量管理中，用來分析出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因，從管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境（5M1E）六個方面查找原因。在績效管理中，運用魚骨圖可將工作任務分解為部門、班組和崗位KPI。幫助抓住主要問題，解決主要矛盾。績效考評指標體系設計30魚骨圖分析具體步驟：1、確定部門戰(zhàn)略性工作任務：確定哪些因素與戰(zhàn)略目標有關；2、確定業(yè)務標準：定義CSF關鍵成功因素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段；3、確定關鍵業(yè)績指標。通過“企業(yè)——部門——班組——崗位”的層層分解、互為支持方法，確定各級單位的KPI。示例（P338圖4-6）績效考評指標體系設計31確定關鍵績效指標的SMART原則明確性原則（Specific）可測性原則（Measurable）可達成原則（Attainable）相關性原則（Relevant）實現(xiàn)性原則（Time-based）績效考評指標體系設計32關鍵績效指標的內(nèi)容一般來說，完整的KPI包括指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。在所有KPI設計完畢后，可以把其總在一起，形成KPI庫。每年在進行戰(zhàn)略規(guī)劃部署時，根據(jù)實際需要從KPI庫中抽取相關指標對戰(zhàn)略的實施進行實地跟蹤，考評各部門和崗位在各層面的工作實際情況，及時發(fā)現(xiàn)偏差，進行糾正?？冃Э荚u指標體系設計關鍵績效指標（KPI）的分解按照考評周期的不同，年度指標可分解為季度指標，甚至月份、周甚至工作日的層次，對指標的完成情況進行追蹤。333435崗位職責指標（PRI）的設計崗位職責指標：根據(jù)部門和崗位工作說明書的“崗位職責、工作內(nèi)容”歸納總結提煉而成的指標。如果與KPI有相交叉的地方，應該劃為KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所作的統(tǒng)一規(guī)定。示例（P339-342）績效考評指標體系設計36工作態(tài)度指標（WAI）的設計工作態(tài)度指標考核的是員工在工作中付出的努力程度，即對工作的積極性的衡量。能力——〉態(tài)度——〉績效要剔除本人以外的因素對工作績效的影響。不管崗位高低、能力大小、考評的重點是工作的認真程度、責任度、努力程度、是否有干勁、是否有熱情、是否忠于職守、是否服從命令?？冃Э荚u指標體系設計37崗位勝任特征指標（PCI）的設計針對員工成功完成本崗位工作任務，所應當具備或者達到的核心能力素質(zhì)要求而設定的考評指標，基于崗位勝任特征模型而獲得。主要著眼于員工能力素質(zhì)的提高，并作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向和目標。PCI是針對人員所設定的績效指標，適用于對人的考評；而其他指標既適用于組織的考評，也適用于對人的考評，即使是工作態(tài)度WAI指標，也可用于對部門的考評?？冃Э荚u指標體系設計38否決指標（NNI）是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設定的最關鍵的指標；如果這種指標所對應的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。NNI指標對企業(yè)正常運轉(zhuǎn)具有重要性和特殊意義：對企業(yè)來說，這些指標是絕對不能出現(xiàn)異常情況的，如果出現(xiàn)異常，對其業(yè)績的考評一定是否定的?？冃Э荚u指標體系設計39績效指標庫指標庫的建立可以按照企業(yè)層級的角度建立，比如第一部分為企業(yè)層面的KPI和NNI，第二三層面分別為部門和班組的KPI\PRI\NNI，第四層面為各崗位的KPI\PRI\PCI\NNI。指標庫中，每個指標都會包含編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計算方法、計分方式等內(nèi)容?？冃Э荚u指標體系設計40計分方式：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評法和說明法。百分率法：考評得分=實際分/標準分×權重分數(shù)區(qū)間賦分法：按照區(qū)間劃分分數(shù)，不對指標值的實際完成情況進行精確計算。0-1法：主要對強制性指標而設定的。減分考評法：主要針對NNI所設計的考評計分方式說明法：需要對績效考評可能出現(xiàn)的多種情況進行說明，并設定各種情況對應的計分方法?？冃Э荚u指標體系設計41考評周期：（年度、本年度、季度、月度、周考評、日考評）企業(yè)級：年度考評與半年度考評部門級：季度考評與年度考評班組和員工級：月度考評與年度考評績效指標所涉及的業(yè)務性質(zhì)和工作內(nèi)容也對考評周期有影響?？冃Э荚u指標體系設計42一、考評管理機構解決兩個問題：建立績效管理工作組織部門（包括績效管理委員會和日常管理小組）、績效管理工作在企業(yè)的組織展開。一、組織部門的建立：績效管理委員會（領導班子、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、核心業(yè)務部門）、二、日常管理小組（戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務部）的構建和職責的確定；第三單元

績效考評動作體系設計績效考評動作體系設計包括：考評的管理機構、績效考評實施規(guī)則、考評主體選擇、團隊與團隊考評等內(nèi)容。43第三單元

績效考評動作體系設計

（三）績效考評管理機構職責1、考評模式的選擇、創(chuàng)新與組織流程的設計2、考評指標體系的設計3、考評步驟、考評時間及考評資源的安排與協(xié)調(diào)4、考評主體的選擇與培訓5、績效信息的收集與整理6、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析和管理7、考評結果的管理44二、考評工作的組織實施：（一）橫向分工：主要是部門、類別劃分。（二）縱向組織：按照考評分為 abc等級。其中，績效管理委員會進行否決考評。第三單元

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45三、績效考評主體的選擇：上級考評:考評工作中使用最廣泛的考評方式。360度考評：最前沿最復雜的考評方式，費時，費力。第三單元

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績效考評主體選擇三原則：1、考評者可掌握；2、崗位內(nèi)容有了解3、助于管理目的實現(xiàn)46四、團隊與團隊績效1、團隊定義：2、團隊的特點：共同目標，相互依存、共擔責任、協(xié)調(diào)運作。3、團隊績效：指一個群體的整體績效。團隊績效要基于組織的績效。4、團隊績效與部門績效比較1、傳統(tǒng)的職能部門只對個人進行考核，團隊是個人和團隊都要考核；2、傳統(tǒng)的部門考核更關注結果，而團隊績效更關注的過程；3、傳統(tǒng)職能部門更偏重于對個人進行獎勵，團隊是個人和團隊進行獎勵。hr第三單元

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47一、員工績效考核一般程序確定考評指標、考評者與被考評者；明確考評方法；確定考評時間組織實施考評核算考評結果。評議：難以量化的定性指標考評方法，如PCI、nni。績效反饋面談與申訴制定績效改進計劃第三單元

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能力要求

48不同類型指標的考評方法KPI與PRI考評企業(yè)層級的KPI考評可通過整體核算的形式進行，由相關核算部門根據(jù)考評周期的不同核算整個企業(yè)的KPI完成情況；部門和班組KPI\PRI指標：自上而下和上級直接制定兩種方式。在考評時，上級考評者根據(jù)指標完成情況進行考評打分。第三單元

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能力要求

49PCI考評：適用于360度考評或者180度考評。考查員工的勝任能力與工作崗位的匹配；考查員工勝任特征的發(fā)展情況；既要設計任務績效目標，還要設定勝任特征發(fā)展目標。還要將員工的貢獻和勝任素質(zhì)發(fā)展、目前的價值和對組織長遠發(fā)展需要的重要性、短期績效和長期目標結合。第三單元

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能力要求

50PCI考評的步驟：1、測評員工目前的勝任特征水平，繪制勝任特征水平線。第三單元

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能力要求

512、考察員工其所在崗位的匹配程度（P358）第三單元

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能力要求

52NNI考評企業(yè)NNI考評是由績效管理委員會通過否決考評來進行，根據(jù)相關部門提供的NNI的異常數(shù)據(jù)，直接考評相關的組織和個人，根據(jù)標準直接減去相關分數(shù)，并直接落實到當事人和所在組織.第三單元

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能力要求

53三、團隊績效考評的流程和方法1、客戶關系圖法客戶滿意度2、組織績效目標法組織績效目標必須得到團隊支持時3、績效金字塔法當團隊與組織之間的聯(lián)系很重要，但團隊與組織間關系不甚明了。4、工作流程法當團隊工作具有明確的流程的時。四、團隊績效考評指標的確定方法（一）分類：1、主要指標2、輔助指標3、整體指標4、否絕指標（二）團隊指標的設計流程六個步驟：p361。第三單元

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能力要求

54第三單元

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能力要求五、不同類型團隊績效考評手段工作團隊、項目團隊、虛擬網(wǎng)絡團隊55六、跨部門團隊績效考評隨著組織網(wǎng)絡化，按照傳統(tǒng)按部門考核已經(jīng)不能滿足考核需求，需要制定出一套切實可行的考評方案。第三單元

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能力要求

各部門主管負責人確定原則人力資源部門作為啟動績效考評工作項目經(jīng)理為考評參考人員工就自己的本季度的工作目標完成情況、突出業(yè)績、需改進的地方進行自述，與項目經(jīng)理、部門主管溝通制定下季度目標，提交各個考評人員。進入三個步驟：1、績效考評人對照預期考核評定；2、參考人評完后信息流向部門主管，部門主管組織集體評議，確定最終考評結果，3、各大部門人力資源部門審計結構和比例56接下來，四個層次進行1、各大部門負責人與個分部門主管溝通，結構分部門團隊績效、對考評結果、成績和改進點進行溝通，制定下季度目標。2、各部門主管與項目經(jīng)理溝通，結合項目組的績效，對績效考核結果、成績和改進點進行溝通，制定下季度目標3、各項目經(jīng)理與項目組成員溝通，結合上季度個人目標，對考評結果、成績和改進點進行溝通，制定下季度目標；4、與被評為需改進的員工簽訂，績效限期改進計劃表。5、員工根據(jù)實際的情況反饋結果、溝通滿意度。完成閉環(huán)。第三單元

績效考評動作體系設計

能力要求

57一、績效面談類型1、單向勸導式2、雙向傾聽式3、解決問題式4、綜合式二、績效考評結果應用范圍1、人員調(diào)配2、人員培訓與開發(fā)3、確定和調(diào)整員工薪酬三、績效考評結果的效標作用（1）用于計算人員選拔的預測效度（2）用于進行培訓評估。

第四單元績效考評結果的反饋與應用58一、績效考評結果反饋體系設計功能：通過績效面談向被考評者反饋績效考評的結果，幫助他們汲取成功的經(jīng)驗，總結失敗的教訓，找出工作中存在的關鍵問題與主要不足，并提出改進計劃。

第四單元績效考評結果的反饋與應用-能力要求59績效反饋面談步驟：

第四單元績效考評結果的反饋與應用-能力要求60績效反饋面談技巧

第四單元績效考評結果的反饋與應用-能力要求61考評結果的應用：基于績效考核的培訓開發(fā)員工培訓需求分析從戰(zhàn)略層次、組織層次、個人層次進行。個人培訓需求=理想工作績效-實際工作績效基于績效考核的薪酬調(diào)整主要表現(xiàn)在：薪酬等級的變動和獎金額度的確定

第四單元績效考評結果的反饋與應用-能力要求62

第四單元績效考評結果的反饋與應用-能力要求63

第四單元績效考評結果的反饋與應用-能力要求64基于績效考核的薪酬調(diào)整績效管理與薪酬管理相結合的另一部分內(nèi)容就是績效矩陣。在績效矩陣中，員工的工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩方面因素：1、員工個人的績效評價等級；2、員工個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場工資（企業(yè)內(nèi)平均薪酬水平）的比較比率決定。為了有效控制報酬成本，還要對績效評價等級分布這一要素給予關注。

第四單元績效考評結果的反饋與應用-能力要求65績效矩陣66績效工資67績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容：對管理制度的評估對績效管理體系的評估對績效考評指標體系的評估對考評全面全過程的評估對績效管理系統(tǒng)與HRM其他系統(tǒng)的銜接的評估

第五單元績效管理系統(tǒng)總體評估-能力要求68績效管理系統(tǒng)的評估方法：座談法績效管理調(diào)查問卷是診斷績效管理問題最常用也是最有效的工具。問卷內(nèi)容包括：（P373表4-13）基本信息問卷說明主體部分意見征詢查看工作記錄法

第五單元績效管理系統(tǒng)總體評估-能力要求69總體評價法：1、總體的功能分析2、總體的結構分析3、總體的方法分析4、總體的信息分析5、總體的結果分析

第五單元績效管理系統(tǒng)總體評估-能力要求70二、績效管理系統(tǒng)總體評估的指標設計1、系統(tǒng)構建指標2、系統(tǒng)實施指標3、系統(tǒng)整體指標4、信息系統(tǒng)指標以上指標各有5個二級指標，請注意記憶p375-376。三、績效管理系統(tǒng)評估指標數(shù)值的計算一是績效管理系統(tǒng)總體評價時，用于評價分析績效管理系統(tǒng)整體運行情況二是績效管理系統(tǒng)一級指標評價值，用評價系統(tǒng)構建指標、系統(tǒng)實施指標、系統(tǒng)整體指標、信息系統(tǒng)指標四個方面的設計和實施效果。三是績效管理系統(tǒng)二級指標評價問題得出的數(shù)據(jù)，依據(jù)科學統(tǒng)計方法進行計算，（略）四、績效管理評估問卷設計績效管理評估問卷：是診斷績效管理問題最常用也是最有效的工具。

第五單元績效管理系統(tǒng)總體評估-能力要求71績效管理企業(yè)績效管理系統(tǒng)總體設計平衡計分卡的設計與應用721、平衡計分卡的產(chǎn)生及背景2、平衡計分卡的內(nèi)容及特點3、平衡計分卡的實施應用平衡計分卡的設計與應用73傳統(tǒng)的績效評價體系出現(xiàn)的問題傳統(tǒng)的績效評價體系只由純粹的財務指標構成，運用最廣泛的是“杜邦財務分析體系”傳統(tǒng)的績效評價體系對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的確認、衡量難以奏效，它只以財務衡量為主；對企業(yè)經(jīng)營績效的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了外在因素；與企業(yè)戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的關聯(lián)不大，重短期效益。

BSC產(chǎn)生及背景平衡計分卡的設計與應用74一些變革嘗試和實踐用質(zhì)量（PDCA、6σ）控制補充傳統(tǒng)績效考核方式引入顧客的滿意度和顧客的評價的客戶關系管理（CRM）核心競爭力和企業(yè)流程再造（BPR）代表性的績效管理工具：MBO、KPI、BSC一種綜合的績效評價方法：平衡計分卡（BSC）平衡計分卡的設計與應用75平衡記分卡的產(chǎn)生卡普蘭和諾頓（1992）保留財務指標的基礎上，增加了客戶、內(nèi)部流程、學習與成長三方面的非財務指標以戰(zhàn)略為基礎，將各種衡量方法整合為一個有機的整體。平衡計分卡的設計與應用76目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計分卡的設計與應用77內(nèi)容是一種績效管理工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立可靠的執(zhí)行基礎；包括四個層面的內(nèi)容：

BSC內(nèi)容和特點平衡計分卡的設計與應用781、財務方面強調(diào)要從股東及出資人的立場出發(fā)，樹立“只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足于發(fā)展所需要的資本”的觀點；包括成長、維持及收獲三大戰(zhàn)略方向，并形成三個財務性主題：收入-成長、成本降低-生產(chǎn)力改進、資產(chǎn)利用-投資戰(zhàn)略企業(yè)應根據(jù)不同的戰(zhàn)略方向和主題采用不同的衡量指標。財務績效指標：收入增長、成本減少、生產(chǎn)率提高、資產(chǎn)利用、投資戰(zhàn)略、經(jīng)濟增加值、投資回報率、資產(chǎn)負債率等指標。平衡計分卡的設計與應用792、客戶方面客戶方面績效指標：市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率；3、內(nèi)部流程方面內(nèi)部業(yè)務包括：革新流程、運營流程、售后服務流程；內(nèi)部