績效與評估方法概述課件

績效與評估方法（一）1績效與評估方法（一）1吳劍琳TEL：3624687EMAIL：wjl@2吳劍琳2學號姓名性別年齡工作單位職務專業(yè)背景管理經驗興趣領域今后的職業(yè)目標聯(lián)系方式：EMAIL、TEL對本課程的期望：3學號姓名3評分標準期末考試50分出勤10分案例討論15分案例寫作15分作業(yè)10分4評分標準期末考試50分4教學安排概述組織和團隊績效績效評估的過程績效評估的指標設計績效評估的主要方法績效評估的定量化方法績效評估結果的反饋和應用案例介紹5教學安排概述5閱讀書目：1．武欣編著?？冃Ч芾韺崉帐謨裕瑱C械工業(yè)出版社，2001年12月。2．寶利嘉編著。如何評估和考核員工績效，中國經濟出版社，2001年3月。3．陳芳主編?？冃Ч芾?，海天出版社，2002年2月。4．企業(yè)員工管理方法研究組編著。企業(yè)員工考核方法，中國經濟出版社，2002年1月。6閱讀書目：6第一章績效評估與績效管理7第一章績效評估與績效管理7案例：醫(yī)藥公司的升職決策李綱和張文都是96屆大學本科畢業(yè)生，畢業(yè)后被廣州市同一家醫(yī)藥生產企業(yè)招聘錄用，并被派往華北地區(qū)相鄰省份從事銷售工作。兩人工作后都積極努力，互不相讓，想在工作中一比高低。兩年之后，兩人都取得了不錯的銷售業(yè)績，也取得了不菲的收入。在這兩年里，公司也因業(yè)務發(fā)展，意欲進一步開發(fā)華北市場，決定設立華北大區(qū)。需要從公司內部選拔一名大區(qū)副經理，負責零售終端渠道開發(fā)工作。二人因為表現突出，都進入了公司銷售總經理的視野。但是位置只有一個，選擇誰呢？經理和大區(qū)經理經過一番磋商，最終選定了張文。8案例：醫(yī)藥公司的升職決策李綱和張文都是96屆大學本科畢業(yè)生，張文情緒高昂的為新職位去積極準備了，而李綱則忿忿不平：“我的銷售額比他還要高一些，憑什么提升他而不是我？”李綱主動去找了經理。經理解釋說，“這兩年來，你們兩人干得都挺不錯，都是可塑之才。我也看到，你的銷售業(yè)績比張文還要高一些。該職位選擇張文，公司是考慮到張文在市場尤其是終端市場關注更多，更為熟悉，并且也有一些成熟的想法?！崩罹V仍心中不服。心想，還不是你張文往領導那兒跑得多，會拍馬屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更嚴重的是，李綱心懷不滿，工作開始消極，并暗中跟競爭對手聯(lián)系，三個月后，突然提出辭職，跳槽到了一家競爭對手的公司。銷售總經理很是遺憾，本來對李綱還想另有重用的，沒想到……9張文情緒高昂的為新職位去積極準備了，而李綱則忿忿不平：“我的“經營之神”松下幸之助：“不管有無制度，經營上總是要經常對人進行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會出現不平、不公、導致不滿，損害士氣和效率等等。所以，有作為的經營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價?！?0“經營之神”松下幸之助：“不管有無制度，經營上總是要經常對人

一、績效評估

（PerformanceAppraisal）11一、績效評估

（PerformanceAppraisal企業(yè)的要素資本、技術、人力資源人才

+

技術

+資金

=

成功12企業(yè)的要素資本、技術、人力資源人+技+資=成12組織的生產效率取決于對至少三個因素相互作用的控制資本——精密的會計制度技術——生產控制系統(tǒng)人力資源（勞動力）——生產力效果13組織的生產效率取決于對至少三個因素相互作用的控制資本——精密控制的分類輸入過程輸出

前饋控制過程控制反饋控制（事前控制）（事中控制）（事后控制）預計問題問題發(fā)生時糾正問題發(fā)生后糾正

激勵機制工作中的監(jiān)督績效評估14控制的分類輸入二、績效評估的歷史發(fā)展15二、績效評估的歷史發(fā)展151．西方的績效評估發(fā)展（1）16-17世紀（2）19世紀早期（3）工業(yè)革命（4）早期組織心理學家的研究工作（5）20世紀30年代（6）20世紀40年代（7）在第二次世界大戰(zhàn)后（8）20世紀80年代-90年代161．西方的績效評估發(fā)展（1）16-17世紀16（1）16-17世紀16和17世紀的新教改革

根據工作產生的經濟成就來評估其努力程度，并且努力工作被視為服務上帝的自我犧牲

1640年

《都柏林晚間郵報》指責對議員的評定過程依賴于個人品質而不是工作績效

17（1）16-17世紀16和17世紀的新教改革17（2）19世紀早期蘇格蘭的紐蘭納克，羅伯特·歐文斯（RobertOwens）在他的棉紡廠中用不同顏色的木頭塊標志不同程度的功績

1813年，美國陸軍上將劉易斯·卡斯

1890年，美國文職人員18（2）19世紀早期蘇格蘭的紐蘭納克，羅伯特·歐文斯（Robe（3）工業(yè)革命弗雷德里克·W·泰勒

勞動者和管理者最重要的共同目標，應當是組織中每個人的培訓和發(fā)展，這樣他才能（以最快的速度和最大的效率）獲得其自然能力所允許的最高工作水平（泰勒，1911）亨利·法約爾

將管理者的職責描述為：安排工作，統(tǒng)治員工和協(xié)調績效

時間動作研究19（3）工業(yè)革命弗雷德里克·W·泰勒19（4）早期組織心理學家美國卡耐基·梅隆大學基于特征心理學的“人-人”評定表格

挑選銷售人員

第一次世界大戰(zhàn)的美國陸軍中用于給軍官定級

每個人都與工作組中的每個其他成員相比較，以得出一個關于能力的數字評定

20（4）早期組織心理學家美國卡耐基·梅隆大學20（5）20世紀30年代圖解評定尺度

對和績效有關特征相聯(lián)系的性格特征作絕對評價評價以數字的評定尺度記錄21（5）20世紀30年代21（6）20世紀40年代工作分析的關鍵事件技術

根據事件所代表的績效水平記分

行為鎖定的評定尺度

混合標準尺度

行為觀察尺度

22（6）20世紀40年代工作分析的關鍵事件技術22（7）二次世界大戰(zhàn)后組織生產力和雇員有效性

目標管理

績效根據產出和結果，而非行為方式來評定

羅伯特·惠里（1957）

用可靠性理論建立了評定過程的一個數學模型，評定偏見、評定過程和評定者動機的原理

23（7）二次世界大戰(zhàn)后組織生產力和雇員有效性23（8）20世紀80年代-90年代評估決策的認知過程績效評估發(fā)生的政治/社會環(huán)境

24（8）20世紀80年代-90年代242．中國的績效評估發(fā)展（1）中國古代（2）改革開放前，中國企業(yè)的考評制度發(fā)展（3）改革開放初期（4）目前的狀況252．中國的績效評估發(fā)展25（1）中國古代孔子《論語》：“視其所以，觀其所由，察其所安?！?/p>

孟子：“權然后知輕重，度然后知長短，物皆然，心為甚?！?/p>

西周時期的《周禮·大司徒》中記載了鄉(xiāng)里教化察舉制度

3世紀的哲學家虞歆，批評魏朝官員很少通過功績來評價別人，而總是根據個人的好惡“一日三省吾身”、“人貴有自知之明”

26（1）中國古代孔子《論語》：“視其所以，觀其所由，察其所安。（2）改革開放前

從中央組織部、勞動人事部起碼至企業(yè)組織部、勞動從事科，自上而下，分兩個系統(tǒng)管理干部和普通員工

組織（干部）考核

非干部人員的考核“考勤”：為是否“扣發(fā)工資”提供依據“等級考試”：為等級工資制的提薪提供依據

27（2）改革開放前從中央組織部、勞動人事部起碼至企業(yè)組織圍繞干部選拔和培養(yǎng)的“考核”有以下特點：A．

按照上級的秘密指令，由組織人事部門依靠檔案特色對象；B．

按照德才兼?zhèn)?，而主要是政治思想素質的標準，對內定對象進行秘密考察，逐漸公開；C．

結合領導推薦、群眾評議以及由組織部門出面的個別談話，進行綜合評價；D．

最終由主管領導或企業(yè)負責人審定并報上級機關批準任命。28圍繞干部選拔和培養(yǎng)的“考核”有以下特點：A．

按照上級的秘（3）改革開放初期承包經營責任制

按照崗位責任制對員工的工作結果，包括指標（工作和任務）完成情況、責任和義務承擔情況進行考核，為工資和獎金的發(fā)放提供依據

考評并不獨立，它成為承包經營責任制的附屬組成部分。除此之外的人事目標、方針和政策，包括干部的選拔與委任，大致沿用改革前的做法，因此，其他方面的評估考核依然是塊空白。29（3）改革開放初期承包經營責任制29（4）目前的狀況人力資源管理日益受到重視，但與先進國家相比還存在著較大差異30（4）目前的狀況30三、績效評估的作用31三、績效評估的作用31案例：康寧玻璃廠獲取競爭優(yōu)勢1．問題：一個不適當的績效評估系統(tǒng)2．解決方法：開發(fā)一個有效的績效評估系統(tǒng)3．新的績效評估系統(tǒng)怎樣提高競爭優(yōu)勢32案例：康寧玻璃廠獲取競爭優(yōu)勢1．問題：一個不適當的績效評估系1．問題：一個不適當的績效評估系統(tǒng)沒有正式的績效評估系統(tǒng)，以非正式的談話為基礎評估雇員

開發(fā)了一個比較精密的評估系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，主管給雇員按總體績效和晉級潛力打出書面評分標準模糊331．問題：一個不適當的績效評估系統(tǒng)沒有正式的績效評估系統(tǒng)，以2．解決方法：開發(fā)一個有效的績效評估系統(tǒng)（1）一個包含著行為標準的評分表（2）一個包含著績效目標的評分表（3）一個主管對雇員的薪資和升職作推薦的表格

342．解決方法：開發(fā)一個有效的績效評估系統(tǒng)（1）一個包含著行為3．新的績效評估系統(tǒng)怎樣提高競爭優(yōu)勢源于行為評分的績效文件，使主管們能夠給雇員具體的反饋，以提高員工的工作績效?？冃繕擞糜诖_保雇員的努力與公司的目標一致。薪資和升職推薦，通過確保（盡可能地）被選中升職的員工能夠符合他們的新工作的資格要求，以功勞加薪的員工是真正符合條件的，有助于增強公司的競爭優(yōu)勢。353．新的績效評估系統(tǒng)怎樣提高競爭優(yōu)勢源于行為評分的績效文件，1．提高工作績效（1）指引雇員的行為圖1-1組織目標與績效管理（2）監(jiān)督雇員行為資金人員技術信息支持組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標業(yè)務單元的目標每個職位的責任個人的績效團隊的績效組織的績效361．提高工作績效（1）指引雇員的行為組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組2．為人力資源決策提供依據圖1-2人力資源管理系統(tǒng)圖

企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績效指標的形成職位輪廓職位評估績效管理薪酬體系培訓與開發(fā)372．為人力資源決策提供依據企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃人員招聘選“彼得原理”管理者最終總是被提拔到他們不能勝任的崗位上將反映過去行為的績效評價與描述將來行為的潛力評價區(qū)分開來

38“彼得原理”38表1-1績效評估在人力資源管理中的地位人力資源項目績效評估的意義招聘甄選為人員招聘提供參考能力素質標準，并對既往的招聘效果提供反饋提薪晉升人員晉升的公正合理的依據工作調配判定員工的工作適應性和長處短處培訓開發(fā)決定培訓開發(fā)的內容和方向，對培訓效果提供反饋薪酬管理崗位工資制和效益工資決定的基礎39表1-1績效評估在人力資源管理中的地位人力資源項目績效評3．有利于員工的成長和發(fā)展馬斯洛的需求層次理論：

自我實現需要成長型需要

尊重需要社交需要安全需要缺乏型需要

生理需要403．有利于員工的成長和發(fā)展馬斯洛的需求層次理論：40滿足員工更高層次的需要

職業(yè)計劃和發(fā)展

41滿足員工更高層次的需要41表1-2績效管理的作用受益者表現組織提高組織整體競爭優(yōu)勢穩(wěn)定員工隊伍，吸引優(yōu)秀人才優(yōu)化組織結構，為人力資源決策提供依據管理者提高管理效率指引和監(jiān)督雇員行為員工提高精神需求滿足程度獲得更多發(fā)展機會42表1-2績效管理的作用受益者表現組織提高組織整體競爭優(yōu)勢表1-3國外256個公司員工考核應用情況調查表位次評價的功能百分比（%）1企業(yè)業(yè)績增長912績效結果/反饋/工作咨詢903提職或晉升824停職或解職645績效潛力626替補計劃577職業(yè)計劃528調配509人力招聘計劃3810分紅3211培訓項目開發(fā)與評價2912內部溝通2513挑選程序有效性標準1614費用控制743表1-3國外256個公司員工考核應用情況調查表位次四、績效評估與績效管理44四、績效評估與績效管理44績效管理績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。

45績效管理45表1-4績效管理與績效評估的區(qū)別績效管理績效評估一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側重于信息溝通與績效提高側重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評價46表1-4績效管理與績效評估的區(qū)別績效管理績效評估一個完五、績效評估的現狀與問題47五、績效評估的現狀與問題471．現狀“中國版的360度”評估方法，即所謂的“四個一評”或“三個一評”

“四個一評”是指職員自我評價、職員互相評價、領導評價和群眾評價“三個一評”就是自評、互評和領導評

多輪重復對策策略

以牙還牙，以眼還眼

481．現狀“中國版的360度”評估方法，即所謂的“四個一評”或案例：某商業(yè)銀行的績效評估連續(xù)兩年績效評估都位居于全行中層管理者倒數三名內的干部，銀行將責令其自動下崗

問題：中層管理者相互之間對工作責任、技術要求、投入程度并不完全了解，互評結果的主觀性明顯，且有部分互評分帶有情緒化；那些堅持原則、敢于管理、成績突出，但個性強的中層管理者群眾評議的平均分明顯低于那些工作無起色也無失誤的干部；自評分普遍達到接近滿分的水平，基本失去相互比較的意義；主管領導的評分相對較為客觀和公正，但是不同部門主管領導之間的評分標準差距較大，評分結果之間難以作橫向比較。

49案例：某商業(yè)銀行的績效評估連續(xù)兩年績效評估都位居于全行中層管2．主要缺陷（1）缺乏明確導向的績效評估理念（2）溝通不恰當（3）績效評估結果不與獎懲掛鉤（4）走過場的現象較為嚴重（5）缺乏對中層管理者的績效評估502．主要缺陷（1）缺乏明確導向的績效評估理念503．主要困境（1）

如何確立績效評估指標：定性指標與定量指標之間應如何控制？（2）

如何確定評估指標的數量：指標多些好，還是少些好？多少指標才算合理？（3）

如何進行績效評估結果的溝通：講什么？講多少？怎么講？（4）

如何避免走過場：無論是認認真真的，還是馬馬虎虎的走過場？（5）

如何在操作中不斷積累經驗和改進評估效果？（6）

如何將績效評估結果與獎勵相掛鉤：如何設計績效獎勵制度等等？513．主要困境（1）

如何確立績效評估指標：定性指標與定量4．績效評估中的道德風險道德風險（MoralHazard）也譯為敗德行為，是指經濟代理人在使其自身盜用最大化的同時，損害委托人或其他代理人效用的行為。

524．績效評估中的道德風險52案例：上海仟付百貨公司顧客中的道德風險上海仟村百貨開業(yè)不久，推出一項為顧客代托孩子的便民措施，不料此舉被一些家長視為“天賜良機”，將孩子長時間“寄存”此處，使商場工作人員有苦難言。仟村百貨在底樓開辟了一個40多平方米的托兒站，內有各類兒童玩具，且有專人看護。然而，某些家長“眼光獨到”，一早將孩子往里一放，自己約上麻將友筑起方城。中午時分，商場員工還要為這些孩子提供食品，獨自逍遙的家長直到晚上商場關門前，才匆匆趕來領回自己的孩子。53案例：上海仟付百貨公司顧客中的道德風險上海仟村百貨開業(yè)不久，案例：東北藥店該藥店為提高服務質量，對社會公開承諾，如果雇員計價多收一分錢，藥店賠款1萬元。某日有位雇員計價多收了顧客2分錢后，商場兌現承諾并向社會頌。結果，商店里人滿為患，但買藥的少了，不斷要求開小票不付款，等著雇員計價發(fā)生錯誤的顧客多了。

54案例：東北藥店該藥店為提高服務質量，對社會公開承諾，如果雇員績效評估中常見的道德風險現象

（1）利用績效評估來做好人、拉關系等；（2）采取操作成本最小化的行為，嫌麻煩，走過場；（3）借助績效評估機會表達個人偏見，或發(fā)泄個人嫉妒，或進行有限度的報復等；（4）自覺或不自覺地將以往熟悉的“黨員鑒定”或“干部鑒定”作為績效評估的思維模式或操作手段，而不愿意探索新的改革思維和模式。

55績效評估中常見的道德風險現象（1）利用績效評估來做好人、拉有關道德風險的討論題：為什么入黨時黨組織要求新黨員“入黨前與入黨后一個樣”？臨時工或合同工轉為正式工人后為什么往往不如以往積極了？為什么業(yè)務員一般會將屬于公司資源的客戶“放在自己的口袋里”？企業(yè)經營者承包責任制的道德風險是什么？56有關道德風險的討論題：為什么入黨時黨組織要求新黨員“入黨前與總結一、績效評估二、績效評估的歷史發(fā)展三、績效評估的作用四、績效評估與績效管理五、績效評估的現狀與問題57總結一、績效評估57作業(yè)案例寫作：描述本單位的績效評估制度（第4次上課交）閱讀課本，復習人力資源管理中績效評估部分，重點了解績效評估中易犯的錯誤及其原因58作業(yè)58謝謝1月-2300:19:2900:1900:191月-231月-2300:1900:1900:19:291月-231月-2300:19:292023/1/20:19:29謝謝12月-2202:59:5602:5902:5912演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績效與評估方法（一）61績效與評估方法（一）1吳劍琳TEL：3624687EMAIL：wjl@62吳劍琳2學號姓名性別年齡工作單位職務專業(yè)背景管理經驗興趣領域今后的職業(yè)目標聯(lián)系方式：EMAIL、TEL對本課程的期望：63學號姓名3評分標準期末考試50分出勤10分案例討論15分案例寫作15分作業(yè)10分64評分標準期末考試50分4教學安排概述組織和團隊績效績效評估的過程績效評估的指標設計績效評估的主要方法績效評估的定量化方法績效評估結果的反饋和應用案例介紹65教學安排概述5閱讀書目：1．武欣編著。績效管理實務手冊，機械工業(yè)出版社，2001年12月。2．寶利嘉編著。如何評估和考核員工績效，中國經濟出版社，2001年3月。3．陳芳主編?？冃Ч芾恚Ｌ斐霭嫔?，2002年2月。4．企業(yè)員工管理方法研究組編著。企業(yè)員工考核方法，中國經濟出版社，2002年1月。66閱讀書目：6第一章績效評估與績效管理67第一章績效評估與績效管理7案例：醫(yī)藥公司的升職決策李綱和張文都是96屆大學本科畢業(yè)生，畢業(yè)后被廣州市同一家醫(yī)藥生產企業(yè)招聘錄用，并被派往華北地區(qū)相鄰省份從事銷售工作。兩人工作后都積極努力，互不相讓，想在工作中一比高低。兩年之后，兩人都取得了不錯的銷售業(yè)績，也取得了不菲的收入。在這兩年里，公司也因業(yè)務發(fā)展，意欲進一步開發(fā)華北市場，決定設立華北大區(qū)。需要從公司內部選拔一名大區(qū)副經理，負責零售終端渠道開發(fā)工作。二人因為表現突出，都進入了公司銷售總經理的視野。但是位置只有一個，選擇誰呢？經理和大區(qū)經理經過一番磋商，最終選定了張文。68案例：醫(yī)藥公司的升職決策李綱和張文都是96屆大學本科畢業(yè)生，張文情緒高昂的為新職位去積極準備了，而李綱則忿忿不平：“我的銷售額比他還要高一些，憑什么提升他而不是我？”李綱主動去找了經理。經理解釋說，“這兩年來，你們兩人干得都挺不錯，都是可塑之才。我也看到，你的銷售業(yè)績比張文還要高一些。該職位選擇張文，公司是考慮到張文在市場尤其是終端市場關注更多，更為熟悉，并且也有一些成熟的想法?！崩罹V仍心中不服。心想，還不是你張文往領導那兒跑得多，會拍馬屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更嚴重的是，李綱心懷不滿，工作開始消極，并暗中跟競爭對手聯(lián)系，三個月后，突然提出辭職，跳槽到了一家競爭對手的公司。銷售總經理很是遺憾，本來對李綱還想另有重用的，沒想到……69張文情緒高昂的為新職位去積極準備了，而李綱則忿忿不平：“我的“經營之神”松下幸之助：“不管有無制度，經營上總是要經常對人進行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會出現不平、不公、導致不滿，損害士氣和效率等等。所以，有作為的經營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業(yè)績做出客觀而公正的評價?！?0“經營之神”松下幸之助：“不管有無制度，經營上總是要經常對人

一、績效評估

（PerformanceAppraisal）71一、績效評估

（PerformanceAppraisal企業(yè)的要素資本、技術、人力資源人才

+

技術

+資金

=

成功72企業(yè)的要素資本、技術、人力資源人+技+資=成12組織的生產效率取決于對至少三個因素相互作用的控制資本——精密的會計制度技術——生產控制系統(tǒng)人力資源（勞動力）——生產力效果73組織的生產效率取決于對至少三個因素相互作用的控制資本——精密控制的分類輸入過程輸出

前饋控制過程控制反饋控制（事前控制）（事中控制）（事后控制）預計問題問題發(fā)生時糾正問題發(fā)生后糾正

激勵機制工作中的監(jiān)督績效評估74控制的分類輸入二、績效評估的歷史發(fā)展75二、績效評估的歷史發(fā)展151．西方的績效評估發(fā)展（1）16-17世紀（2）19世紀早期（3）工業(yè)革命（4）早期組織心理學家的研究工作（5）20世紀30年代（6）20世紀40年代（7）在第二次世界大戰(zhàn)后（8）20世紀80年代-90年代761．西方的績效評估發(fā)展（1）16-17世紀16（1）16-17世紀16和17世紀的新教改革

根據工作產生的經濟成就來評估其努力程度，并且努力工作被視為服務上帝的自我犧牲

1640年

《都柏林晚間郵報》指責對議員的評定過程依賴于個人品質而不是工作績效

77（1）16-17世紀16和17世紀的新教改革17（2）19世紀早期蘇格蘭的紐蘭納克，羅伯特·歐文斯（RobertOwens）在他的棉紡廠中用不同顏色的木頭塊標志不同程度的功績

1813年，美國陸軍上將劉易斯·卡斯

1890年，美國文職人員78（2）19世紀早期蘇格蘭的紐蘭納克，羅伯特·歐文斯（Robe（3）工業(yè)革命弗雷德里克·W·泰勒

勞動者和管理者最重要的共同目標，應當是組織中每個人的培訓和發(fā)展，這樣他才能（以最快的速度和最大的效率）獲得其自然能力所允許的最高工作水平（泰勒，1911）亨利·法約爾

將管理者的職責描述為：安排工作，統(tǒng)治員工和協(xié)調績效

時間動作研究79（3）工業(yè)革命弗雷德里克·W·泰勒19（4）早期組織心理學家美國卡耐基·梅隆大學基于特征心理學的“人-人”評定表格

挑選銷售人員

第一次世界大戰(zhàn)的美國陸軍中用于給軍官定級

每個人都與工作組中的每個其他成員相比較，以得出一個關于能力的數字評定

80（4）早期組織心理學家美國卡耐基·梅隆大學20（5）20世紀30年代圖解評定尺度

對和績效有關特征相聯(lián)系的性格特征作絕對評價評價以數字的評定尺度記錄81（5）20世紀30年代21（6）20世紀40年代工作分析的關鍵事件技術

根據事件所代表的績效水平記分

行為鎖定的評定尺度

混合標準尺度

行為觀察尺度

82（6）20世紀40年代工作分析的關鍵事件技術22（7）二次世界大戰(zhàn)后組織生產力和雇員有效性

目標管理

績效根據產出和結果，而非行為方式來評定

羅伯特·惠里（1957）

用可靠性理論建立了評定過程的一個數學模型，評定偏見、評定過程和評定者動機的原理

83（7）二次世界大戰(zhàn)后組織生產力和雇員有效性23（8）20世紀80年代-90年代評估決策的認知過程績效評估發(fā)生的政治/社會環(huán)境

84（8）20世紀80年代-90年代242．中國的績效評估發(fā)展（1）中國古代（2）改革開放前，中國企業(yè)的考評制度發(fā)展（3）改革開放初期（4）目前的狀況852．中國的績效評估發(fā)展25（1）中國古代孔子《論語》：“視其所以，觀其所由，察其所安?！?/p>

孟子：“權然后知輕重，度然后知長短，物皆然，心為甚?！?/p>

西周時期的《周禮·大司徒》中記載了鄉(xiāng)里教化察舉制度

3世紀的哲學家虞歆，批評魏朝官員很少通過功績來評價別人，而總是根據個人的好惡“一日三省吾身”、“人貴有自知之明”

86（1）中國古代孔子《論語》：“視其所以，觀其所由，察其所安。（2）改革開放前

從中央組織部、勞動人事部起碼至企業(yè)組織部、勞動從事科，自上而下，分兩個系統(tǒng)管理干部和普通員工

組織（干部）考核

非干部人員的考核“考勤”：為是否“扣發(fā)工資”提供依據“等級考試”：為等級工資制的提薪提供依據

87（2）改革開放前從中央組織部、勞動人事部起碼至企業(yè)組織圍繞干部選拔和培養(yǎng)的“考核”有以下特點：A．

按照上級的秘密指令，由組織人事部門依靠檔案特色對象；B．

按照德才兼?zhèn)洌饕钦嗡枷胨刭|的標準，對內定對象進行秘密考察，逐漸公開；C．

結合領導推薦、群眾評議以及由組織部門出面的個別談話，進行綜合評價；D．

最終由主管領導或企業(yè)負責人審定并報上級機關批準任命。88圍繞干部選拔和培養(yǎng)的“考核”有以下特點：A．

按照上級的秘（3）改革開放初期承包經營責任制

按照崗位責任制對員工的工作結果，包括指標（工作和任務）完成情況、責任和義務承擔情況進行考核，為工資和獎金的發(fā)放提供依據

考評并不獨立，它成為承包經營責任制的附屬組成部分。除此之外的人事目標、方針和政策，包括干部的選拔與委任，大致沿用改革前的做法，因此，其他方面的評估考核依然是塊空白。89（3）改革開放初期承包經營責任制29（4）目前的狀況人力資源管理日益受到重視，但與先進國家相比還存在著較大差異90（4）目前的狀況30三、績效評估的作用91三、績效評估的作用31案例：康寧玻璃廠獲取競爭優(yōu)勢1．問題：一個不適當的績效評估系統(tǒng)2．解決方法：開發(fā)一個有效的績效評估系統(tǒng)3．新的績效評估系統(tǒng)怎樣提高競爭優(yōu)勢92案例：康寧玻璃廠獲取競爭優(yōu)勢1．問題：一個不適當的績效評估系1．問題：一個不適當的績效評估系統(tǒng)沒有正式的績效評估系統(tǒng)，以非正式的談話為基礎評估雇員

開發(fā)了一個比較精密的評估系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，主管給雇員按總體績效和晉級潛力打出書面評分標準模糊931．問題：一個不適當的績效評估系統(tǒng)沒有正式的績效評估系統(tǒng)，以2．解決方法：開發(fā)一個有效的績效評估系統(tǒng)（1）一個包含著行為標準的評分表（2）一個包含著績效目標的評分表（3）一個主管對雇員的薪資和升職作推薦的表格

942．解決方法：開發(fā)一個有效的績效評估系統(tǒng)（1）一個包含著行為3．新的績效評估系統(tǒng)怎樣提高競爭優(yōu)勢源于行為評分的績效文件，使主管們能夠給雇員具體的反饋，以提高員工的工作績效?？冃繕擞糜诖_保雇員的努力與公司的目標一致。薪資和升職推薦，通過確保（盡可能地）被選中升職的員工能夠符合他們的新工作的資格要求，以功勞加薪的員工是真正符合條件的，有助于增強公司的競爭優(yōu)勢。953．新的績效評估系統(tǒng)怎樣提高競爭優(yōu)勢源于行為評分的績效文件，1．提高工作績效（1）指引雇員的行為圖1-1組織目標與績效管理（2）監(jiān)督雇員行為資金人員技術信息支持組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標業(yè)務單元的目標每個職位的責任個人的績效團隊的績效組織的績效961．提高工作績效（1）指引雇員的行為組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組2．為人力資源決策提供依據圖1-2人力資源管理系統(tǒng)圖

企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績效指標的形成職位輪廓職位評估績效管理薪酬體系培訓與開發(fā)972．為人力資源決策提供依據企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃人員招聘選“彼得原理”管理者最終總是被提拔到他們不能勝任的崗位上將反映過去行為的績效評價與描述將來行為的潛力評價區(qū)分開來

98“彼得原理”38表1-1績效評估在人力資源管理中的地位人力資源項目績效評估的意義招聘甄選為人員招聘提供參考能力素質標準，并對既往的招聘效果提供反饋提薪晉升人員晉升的公正合理的依據工作調配判定員工的工作適應性和長處短處培訓開發(fā)決定培訓開發(fā)的內容和方向，對培訓效果提供反饋薪酬管理崗位工資制和效益工資決定的基礎99表1-1績效評估在人力資源管理中的地位人力資源項目績效評3．有利于員工的成長和發(fā)展馬斯洛的需求層次理論：

自我實現需要成長型需要

尊重需要社交需要安全需要缺乏型需要

生理需要1003．有利于員工的成長和發(fā)展馬斯洛的需求層次理論：40滿足員工更高層次的需要

職業(yè)計劃和發(fā)展

101滿足員工更高層次的需要41表1-2績效管理的作用受益者表現組織提高組織整體競爭優(yōu)勢穩(wěn)定員工隊伍，吸引優(yōu)秀人才優(yōu)化組織結構，為人力資源決策提供依據管理者提高管理效率指引和監(jiān)督雇員行為員工提高精神需求滿足程度獲得更多發(fā)展機會102表1-2績效管理的作用受益者表現組織提高組織整體競爭優(yōu)勢表1-3國外256個公司員工考核應用情況調查表位次評價的功能百分比（%）1企業(yè)業(yè)績增長912績效結果/反饋/工作咨詢903提職或晉升824停職或解職645績效潛力626替補計劃577職業(yè)計劃528調配509人力招聘計劃3810分紅3211培訓項目開發(fā)與評價2912內部溝通2513挑選程序有效性標準1614費用控制7103表1-3國外256個公司員工考核應用情況調查表位次四、績效評估與績效管理104四、績效評估與績效管理44績效管理績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。

105績效管理45表1-4績效管理與績效評估的區(qū)別績效管理績效評估一個完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側重于信息溝通與績效提高側重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評價106表1-4績效管理與績效評估的區(qū)別績效管理績效評估一個完五、績效評估的現狀與問題107五、績效評估的現狀與問題471．現狀“中國版的360度”評估方法，即所謂的“四個一評”或“三個一評”

“四個一評”是指職員自我評價、職員互相評價、領導評價和群眾評價“三個一評”就是自評、互評和領導評

多輪重復對策策略

以牙還牙，以眼還眼

1081．現狀“中國版的360度”評估方法，即所謂的“四個一評”或案例：某商業(yè)銀行的績效評估連續(xù)兩年績效評估都位居于全行中層管理者倒數三名內的干部，銀行將責令其自動下崗

問題：中層管理者相互之間對工作責任、技術要求、投入程度并不完全了解，互評結果的主觀性明顯，且有部分互評分帶有情緒化；那些堅持原則、敢于管理、成績突出，但個性強的中層管理者群眾評議的平均分明顯低于那些工作無起色也無失誤的干部；自評分普遍達到接近滿分的水平，基本失去相互比較的意義；主管領導的評分相對較為客觀和公正，但是不同部門主管領導之間的評分標準差距較