薪酬管理知識點(diǎn)總結(jié)

第52頁共52頁薪酬管理知識點(diǎn)總結(jié)薪酬管理第一章薪酬系統(tǒng)總論（一）薪酬的基本概念識記：1、薪酬的概念：是指雇員因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。2、薪酬的分類方法：1）根據(jù)薪酬量分為計時、計件和績效薪酬。2）根據(jù)是否采取直接的貨幣形式分為貨幣薪酬（也稱核心薪酬）和非貨幣薪酬。3）根據(jù)薪酬發(fā)生的機(jī)制分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬。3、外在薪酬：是指企業(yè)針對員工所作的貢獻(xiàn)而支付給員工的各種形式的收入。包括工資、獎金、福利、津貼、股票期權(quán)以及各種以間接貨幣形式支付的福利等。分為貨幣性薪酬、福利性薪酬和非財務(wù)性薪酬。內(nèi)在薪酬的概念：是指由于自己努力工作而受到晉升、表揚(yáng)或受到重視等，從而產(chǎn)生的工作榮譽(yù)感、成就感、責(zé)任感。4、基本薪酬的概念：（也稱固定薪酬或標(biāo)準(zhǔn)薪酬）主要是指企業(yè)根據(jù)員工的職位價值、承擔(dān)或完成的工作以及其所具備的完成工作的技能或能力、資歷，而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。一般采用職位薪酬制和技能薪酬制。特點(diǎn)：例行性；穩(wěn)定性；基準(zhǔn)性。5、績效薪酬的概念：是薪酬體系中直接與績效掛鉤的部分，也稱浮動薪酬或獎金。它在績效與薪酬之間建立直接的聯(lián)系。他是根據(jù)員工是否達(dá)到或超過某種事先建立的標(biāo)準(zhǔn)、個人或團(tuán)隊目標(biāo)或者公司收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動的報酬，是在基本工資的基礎(chǔ)上支付的可變的、具有激勵性的報酬。其主要功能是能夠持續(xù)地激勵員工完成甚至超過定額，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。構(gòu)成：主要有業(yè)績薪酬、激勵薪酬和特別績效薪酬（也稱特別績效認(rèn)可計劃）也可按時間分為短期績效薪酬和長期績效薪酬。6、間接薪酬的概念：主要指員工的福利與服務(wù)，是員工薪酬體系不可缺少的部分，是企業(yè)為員工提供的各種與工作和生活相關(guān)的物質(zhì)補(bǔ)償和服務(wù)形式，包括企業(yè)舉辦的或者提供社會服務(wù)機(jī)構(gòu)舉辦的供員工集體享用的福利性設(shè)施和提供的各種生活服務(wù)，如企業(yè)年金計劃和保健計劃、帶薪休假、集體生活設(shè)施和服務(wù)以及滿足員工多種需求的培訓(xùn)等。領(lǐng)會：1、內(nèi)在薪酬包括的內(nèi)容包括：參與決策的權(quán)利；能夠發(fā)揮潛力的工作機(jī)會；自主且自由安排自己的工作時間；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；個人發(fā)展的機(jī)會；多元化的活動等。特點(diǎn)：難以進(jìn)行清晰的定義，不易進(jìn)行定量分析^p和比較，沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，操作難度比較大，需要較高水平的管理藝術(shù)。管理人員或?qū)I(yè)技術(shù)人員對于內(nèi)在薪酬的不滿難以通過提薪獲得解決。2、薪酬對企業(yè)和員工的意義：1）對企業(yè)的意義：提升企業(yè)經(jīng)營績效；增強(qiáng)企業(yè)文化的認(rèn)同感，支持企業(yè)文化變革；控制經(jīng)營成本。2）對員工的意義：維持和保障作用、激勵功能等方面（二）薪酬的基本原理與基本問題識記：1、工資決定論及其提出者：亞當(dāng).斯密該理論在一定程度上反映資本主義發(fā)展初期的狀況，并且為工資標(biāo)準(zhǔn)的確立提供了理論基礎(chǔ)。主要認(rèn)為工資是由勞動者及其家庭所必須的最低生活費(fèi)用決定的。2、最低工資理論及其提出者：威廉.配第。認(rèn)為最低工資不是企業(yè)的主觀意愿結(jié)果，而是市場競爭的結(jié)果。是政府宏觀工資調(diào)節(jié)和企業(yè)微觀工資管理的基本理論依據(jù)之一。3、工資基金理論的提出者：約翰.斯圖亞特.穆勒。該理論認(rèn)為工資決定于勞動者人數(shù)和購買勞動力的資本與其他資本之間的關(guān)系，即工資決定于資本。4、邊際生產(chǎn)力理論的提出者：約翰.貝茨.克拉克等。該理論被認(rèn)為是現(xiàn)代工資理論的基礎(chǔ)，也是現(xiàn)代企業(yè)薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)理論之一。邊際生產(chǎn)力：是指企業(yè)最后追加的生產(chǎn)要素單位的生產(chǎn)力。該理論認(rèn)為工資決定于勞動的邊際生產(chǎn)力，即勞動力的邊際收入等于勞動力的邊際成本。到達(dá)這一點(diǎn)即為勞動力的最佳雇傭點(diǎn)。5、馬歇爾的供求均衡工資理論：6、馬丁·魏茨曼的分享經(jīng)濟(jì)理論；7、效率工資理論：由諸多的理論模型組成。需要兩種激勵機(jī)制8、斯蒂格利茨的新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的工資差別理論；9、人力資本理論的主要代表人物：美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多.舒爾茨和G.S.貝克爾等10、約瑟夫·斯坎倫的團(tuán)體激勵薪酬計劃：注：早期的工作決定理論：工作決定理論；最低工資理論；工作基金理論。工資決定理論：邊際生產(chǎn)力理論；供求均衡工作理論；分享經(jīng)濟(jì)理論；集體交涉工作理論；效率工作理論。工資差別理論：早期工資差別理論；新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的工資差別理論；人力資本理論與工資差異。行為科學(xué)與薪酬理論：馬斯洛的需求層次論；赫茨伯格的雙因素理論；弗魯姆的期望理論；斯達(dá)西·亞當(dāng)斯的公平理論；斯金納的強(qiáng)化理論。1、馬斯洛的需求層次論：根據(jù)人的需求發(fā)展層次分為五層的縱向需求結(jié)構(gòu)，從低到高層依次為生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我實現(xiàn)需求。2、赫茨伯格的雙因素理論：激勵——保健理論3、弗魯姆的期望理論：認(rèn)為員工為某個特殊行為所付出的努力或動機(jī)依賴于三個相互關(guān)聯(lián)的變量：期望值；手段；效價。4、斯達(dá)西·亞當(dāng)斯的公平理論：收入與付出的比率。該理論在薪酬管理中得到了廣泛的應(yīng)用，它提出的公平標(biāo)準(zhǔn)和評價原則成為現(xiàn)代薪酬和員工管理的基本準(zhǔn)則之一。對薪酬管理的啟示：1）為企業(yè)薪酬管理決策提供了基本的分析^p框架；2）提供了企業(yè)薪酬管理的兩個公平原則：外部公平和內(nèi)部公平。5、斯金納的強(qiáng)化理論：提出了三個相互影響的概念：刺激；反應(yīng)；后果?；镜男袨閺?qiáng)化理論模式：刺激—反應(yīng)—強(qiáng)化。四種強(qiáng)化類型：正向強(qiáng)化、反向強(qiáng)化、廢除或消退、懲罰。該理論能夠廣泛運(yùn)用于揭示人類的行為。領(lǐng)會：1、人力資本投資的五種形式：1）醫(yī)療和保健投資；2）在職培訓(xùn)投資；3）正規(guī)教育投資；4）社會教育投資，主要是非企業(yè)組織為成年人舉辦的勞動技能訓(xùn)練；5）個人和家庭為適應(yīng)就業(yè)機(jī)會變換的遷移投資。2、權(quán)變理論給薪酬管理帶來的革命性變化：1）它強(qiáng)調(diào)薪酬體系的設(shè)計應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化相關(guān)聯(lián)；2）薪酬系統(tǒng)是企業(yè)管理的組成部分，它不僅可以有效控制成本、激勵員工，還可以塑造、強(qiáng)化企業(yè)文化，并支持企業(yè)的變革；3）引導(dǎo)管理者樹立整體和系統(tǒng)的管理理念，并依據(jù)企業(yè)的發(fā)展調(diào)整薪酬政策。（三）薪酬管理的發(fā)展歷史識記：1、巴比奇的利潤分享計劃：包括兩個部分：1）工人的部分工資要視工廠的利潤而定；2）工人如果能提出任何改進(jìn)建議，那么就應(yīng)獲得另外的好處，即建議獎金。2、泰羅的差別計件工資制：1）通過工時研究進(jìn)行觀察和分析^p儀確定“工資率”，即工資標(biāo)準(zhǔn)；2）差別計件工資制；3）“把錢付給人而不是職位”3、廷·威廉斯的工資權(quán)益論：認(rèn)為，從工人的角度看，工資是相對的，即重要的并不在于一個人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。領(lǐng)會：計件工資制的主要內(nèi)容。2、發(fā)展歷史：1）早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度的觀點(diǎn)。2）科學(xué)管理階段：圍繞工作標(biāo)準(zhǔn)和成本節(jié)約展開的薪酬政策。3）行為科學(xué)階段：適應(yīng)員工心理需求的薪酬制度。3、約瑟夫.斯坎論的薪酬計劃：1）對提出的建議實行團(tuán)體付酬；2）建立討論和制度節(jié)約勞動技術(shù)的聯(lián)合委員會；3）工人分享的是節(jié)約的成本，而不是增加的利潤。（四）企業(yè)薪酬系統(tǒng)的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢識記：1、薪酬系統(tǒng)要達(dá)到的三大目標(biāo)：有效性、公平性與合法性。2、可變薪酬的概念：是在原來相對固定的基本薪酬基礎(chǔ)上，根據(jù)個人或團(tuán)隊業(yè)績來確定的有條件的收入部分，是薪酬的補(bǔ)充形式。3、寬帶薪酬的概念：實際上是一種新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型窄帶薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。4、勝任力定價的兩種基本方式：1）基于市場的定價，即比較相同素質(zhì)在其他企業(yè)所能獲得的報酬定價；2）基于績效的定價，根據(jù)每項勝任力與績效的相關(guān)性來確定績效的勝任力價格，相關(guān)性越強(qiáng)，定價越高。領(lǐng)會：1、寬帶薪酬模式的主要特征：1）重業(yè)績、輕資歷，職位概念逐漸淡化；2）支持扁平型的組織結(jié)構(gòu)；3）有利于組織內(nèi)部同級職位調(diào)動與復(fù)合型人才的培養(yǎng)；4）引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高；5）能有效結(jié)合勞動力市場的變化，控制員工薪酬成本。2、構(gòu)建基于勝任力的薪酬模式的意義：1）可以更好地反映企業(yè)的競爭策略，強(qiáng)化核心價值觀，促進(jìn)企業(yè)建立和維持關(guān)鍵的成功因素；2）有利于幫助企業(yè)提高員工專業(yè)知識和技能水平，促進(jìn)組織核心能力的形成；3）有利于提高員工綜合素質(zhì)，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同程度；4）有利于吸引和保留高素質(zhì)人才；5）具有戰(zhàn)略意義。第二章原則與戰(zhàn)略導(dǎo)向（一）薪酬系統(tǒng)設(shè)計的原則與政策導(dǎo)向識記：1、貨幣報酬：屬于有形的外在報酬，包括直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構(gòu)成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內(nèi)容組成。非貨幣獎勵：屬于內(nèi)在的附加報酬，是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性報酬，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。2、職業(yè)性獎勵：可細(xì)分為職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機(jī)會等等。社會性獎勵的內(nèi)容：地位象征、表揚(yáng)肯定、榮譽(yù)、成就感等因素構(gòu)成。3、最低工資的概念：是指勞動者在法定工作時間內(nèi)提供了正常勞動的前提下，其所在企業(yè)應(yīng)支付的最低勞動報酬。4、工時法的概念：是國家以法律的形式，強(qiáng)制規(guī)定企業(yè)員工每日和每周工作的最長限度，這是保護(hù)勞動者身體和精神健康的具體措施，也是勞動者基本休息權(quán)和社會文明基本的表現(xiàn)。包括：工作時間、工作日種類、加班加時制度。領(lǐng)會：1、最低工資的特點(diǎn)：最低工資保障范圍，不僅包括勞動者本人的基本生活需要，而且也包括勞動者贍養(yǎng)的家庭成員的基本生活需要；最低工資數(shù)額由最低工資率確定；最低工資只確定了勞動者的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，要求所有單位在支付勞動者工資時或通過勞動合同約定工資數(shù)額時，均不得低于最低工資率確定的最低工資；最低工資率隨著影響最低工資率的各種因素的變化而變化。2、確定最低工資標(biāo)準(zhǔn)的原則：協(xié)調(diào)原則；基本生活保障原則；明主協(xié)商原則；分級管理原則；3、工資支付的一般原則：貨幣支付原則；定期支付原則；直接支付原則；全額支付原則；定地支付的原則；優(yōu)先和緊急支付的原則。4、系統(tǒng)設(shè)計的主要問題：薪酬管理制度的不足；薪酬結(jié)構(gòu)的缺失；薪酬激勵機(jī)制的缺失；薪酬體系缺乏溝通。應(yīng)用：1、薪酬系統(tǒng)設(shè)計的原則：公平原則；薪酬體系激勵原則；薪酬體系的核心員工原則；適應(yīng)性原則；員工參與薪酬設(shè)計原則；薪酬設(shè)計的隱性報酬原則；薪酬目標(biāo)設(shè)計的雙贏原則。政策導(dǎo)向：最低工資保障制度；（二）薪酬系統(tǒng)設(shè)計的影響因素識記：1、職位評價：是指組織基于職位分析^p的結(jié)果，系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位結(jié)構(gòu)的過程，它是以工作內(nèi)容、技能要求、對組織的貢獻(xiàn)以及外部市場等為綜合依據(jù)的。2、職位評價內(nèi)容：工作職責(zé)、需要什么樣的能力、工作環(huán)境。3、企業(yè)文化傾向與薪酬手段：1）強(qiáng)度激勵：強(qiáng)調(diào)個人而采用的薪酬手段：增加薪酬層級和績效工資比例；強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊采用的薪酬手段：團(tuán)隊榮譽(yù)；確定個人關(guān)系系數(shù)；2）強(qiáng)度風(fēng)險：強(qiáng)調(diào)個人而采用的薪酬手段：低底薪和高績效工資；強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊采用的薪酬手段：增加團(tuán)隊績效獎金；3）強(qiáng)度發(fā)展：強(qiáng)調(diào)個人而采用的薪酬手段：增加薪酬層級和培訓(xùn)福利；強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊采用的薪酬手段：獎金分配少，利潤留成較多；4）強(qiáng)度能力：強(qiáng)調(diào)個人而采用的薪酬手段：進(jìn)行崗位評估和任職資格評定；強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊采用的薪酬手段：團(tuán)體榮譽(yù)，個人平均化。4、薪酬手段和傾向于形成的文化特征：1）利潤分享：形成團(tuán)隊協(xié)作精神為主的企業(yè)文化；2）突出績效獎金：傾向于形成個人意識較強(qiáng)的企業(yè)文化；3）設(shè)計能力工資：具有能力等級意識，積累企業(yè)發(fā)展動力；4）長期薪酬計劃：強(qiáng)度互相配合以大局為重；領(lǐng)會：1、實現(xiàn)薪酬管理公平原則的途徑：1）通過職位評價實現(xiàn)組織內(nèi)員工之間的薪酬公平；2）通過薪酬調(diào)查實現(xiàn)組織之間的薪酬公平；3）通過按能力付酬和績效考核實現(xiàn)員工自身公平；4）通過合理設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)實現(xiàn)薪酬體系的公平。2、薪酬系統(tǒng)設(shè)計的內(nèi)部影響因素：企業(yè)發(fā)展階段和組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)文化；企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)價值觀；員工素質(zhì)；工會。3、薪酬系統(tǒng)設(shè)計的外部影響因素：宏觀經(jīng)濟(jì)政策和經(jīng)濟(jì)體系；當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平；勞動力市場；行業(yè)行情和產(chǎn)品市場；（三）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬系統(tǒng)識記：1、企業(yè)戰(zhàn)略的三種類型：穩(wěn)定薪酬戰(zhàn)略；快速發(fā)展薪酬戰(zhàn)略；收縮薪酬戰(zhàn)略。2、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的三種類型：低成本薪酬戰(zhàn)略；差異化薪酬戰(zhàn)略；專一化薪酬戰(zhàn)略。應(yīng)用：建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系的步驟：1）尋找企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸；2）分析^p相應(yīng)的人力資瓶頸；3）制度相應(yīng)的戰(zhàn)略性薪酬體系；4）動態(tài)分析^p企業(yè)發(fā)展瓶頸及其帶來的人力資瓶頸，并前瞻性地制定戰(zhàn)略性薪酬政策。應(yīng)注意的問題：1）必須保持戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計的動態(tài)性。2）審慎處理由戰(zhàn)略性薪酬帶來的較大薪酬差距問題。3）合理選擇戰(zhàn)略性薪酬體系的調(diào)整時機(jī)。（四）以競爭力為導(dǎo)向的薪酬系統(tǒng)識記：1、全面薪酬管理體系的理論基礎(chǔ)：由人性的Y理論、需求層次理論、ERG理論、目標(biāo)管理思想、雙因素理論、公平理論等基本理論構(gòu)成。2、績效薪酬的概念：是指員工因部分或完全達(dá)到某一事先制定的工作目標(biāo)而給予獎勵的薪酬制度，這個目標(biāo)是以個人或者團(tuán)隊或者企業(yè)業(yè)績或是三者綜合的預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)來制定的，其實質(zhì)就是將薪酬與績效緊密結(jié)合，可以看做是對基本工資的調(diào)整。不穩(wěn)定性是績效薪酬的特征，它的潛在盈利與潛在風(fēng)險是并存的。3、間接薪酬的概念：是指員工作為企業(yè)成員所享受的、企業(yè)為員工將來的退休生活及一些可能發(fā)生的不測事件（如疾病、事故）等等所提供的經(jīng)濟(jì)保障，其費(fèi)用部分或全部由企業(yè)承擔(dān)。4、非貨幣性外在薪酬的概念：包括安全舒適的工作環(huán)境、良好的工作氛圍和工作關(guān)系、引人注目的頭銜、主管的贊美和肯定等。這里的工作環(huán)境指的是與工作融為一體的那些有形的必需品。而企業(yè)營造良好的工作氛圍、工作關(guān)系和體現(xiàn)企業(yè)的認(rèn)可和尊重等常用的形式包括：通過社交（如：與員工的交談、組織員工業(yè)余活動等）增進(jìn)感情、旅游獎勵、象征性獎勵（如：勛章、獎杯、紀(jì)念品、T恤衫）等。5、內(nèi)在薪酬的定義：相對于外在薪酬而言，實際上就是員工從工作本身所獲得的心理收入，即對工作的責(zé)任感、成就感、勝任感、富有價值的貢獻(xiàn)和影響力等。第三章薪酬系統(tǒng)的基本模式選擇（一）基于職位的薪酬系統(tǒng)模式識記：1、基于職位的薪酬系統(tǒng)的內(nèi)涵：（使用最多的薪酬體系）這種薪酬體系是對每個職位所要求的知識、技能以及職責(zé)等因素的價值進(jìn)行評估，根據(jù)評估結(jié)果將所有職位歸入不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干綜合價值相近的一組職位。其基本思路是：不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔(dān)職責(zé)的大小也不一樣，所以不同職位對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)不同。在每個職位任職的員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)和重要程度也不同，他們應(yīng)當(dāng)根據(jù)所從事的工作領(lǐng)取報酬。2、公平理論在職位薪酬設(shè)計上的應(yīng)用：職責(zé)澄清、職位評估和職位薪酬。領(lǐng)會：1、職位薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)：1）實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正意義上的按勞分配體制。2）有利于按照職位系列進(jìn)行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低。3）晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。2、職位薪酬體系的缺點(diǎn)：1）等級結(jié)構(gòu)森嚴(yán)。2）不利于員工職業(yè)發(fā)展。3）制約員工知識、技能提高。（二）基于能力的薪酬系統(tǒng)模式識記：1、人的職業(yè)工作能力的四個階段及其各階段的特征：1）成長期：員工的職業(yè)能力較低，還不能獨(dú)立承擔(dān)工作，但其職業(yè)能力以加速度迅速提高。2）成熟期：員工具備從事本專業(yè)工作的能力，能獨(dú)立承擔(dān)工作，并逐步成為所在單位的業(yè)務(wù)骨干，其職業(yè)工作能力繼續(xù)提高，但提高的速度有所減緩。3）鼎盛期：員工以具有較強(qiáng)的職業(yè)工作能力，已成為所從事工作的組織者或主要負(fù)責(zé)人，職業(yè)工作能力達(dá)到了個人職業(yè)生涯的最高水平，繼續(xù)提高的余地已比較小，出于相對穩(wěn)定狀態(tài)。4）衰退期：員工仍然具有較強(qiáng)的職業(yè)工作能力，在工作中仍發(fā)揮重要作用，但其能力正逐漸降低，直到職業(yè)生涯結(jié)束。2、勝任力的概念：就是完成工作、達(dá)到績效所需具備的知識、能力和行為特征。分類：門檻類勝任力、區(qū)辨類勝任力、轉(zhuǎn)化類勝任力。3、門檻類勝任力的概念：指僅僅保證工作取得成功而界定出的一些最低標(biāo)準(zhǔn)要求，它與取得更高的績效之間沒有太大的相關(guān)性，傳統(tǒng)的薪酬管理和技能薪酬即以此為基礎(chǔ)。4、寬帶薪酬的概念：是指組織將工資結(jié)構(gòu)劃分為幾個大的寬帶，在每一個寬帶范圍內(nèi)又劃分為若干個等級，并且每一個寬帶之間都有交叉的區(qū)域。5、基于勝任力的薪酬模式的作用：1）員工獲得了更多的發(fā)展機(jī)遇，而組織則獲得了一支靈活性的勞動力隊伍。2）支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。3）鼓勵員工對自身發(fā)展負(fù)責(zé)，使員工對自己的職業(yè)生涯有更多的控制力，為在組織內(nèi)推行員工自我管理尊定了基礎(chǔ)。4）對組織學(xué)習(xí)具有支持作用?；趧偃瘟π匠牦w系的優(yōu)點(diǎn)：1）有利于員工個人勝任力的提高與擴(kuò)展。2）有利于企業(yè)核心競爭力的增強(qiáng)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。3）有利于企業(yè)組織的變革。4）有利于吸引和留住高水平的人才。難點(diǎn)：1）實施基于勝任力的薪酬體系會增加企業(yè)的成本，提高管理難度。2）實施基于勝任力的薪酬體系必須建立配套的培訓(xùn)體系和績效管理體系，對企業(yè)人力資工作提出較高的要求。6、能力的概念：是一種績效行為能力，即達(dá)成某種特定的績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效達(dá)成的行為能力，而不是一般意義上的能力。這里所謂的能力，是指一系列的技能、知識、能力、行為特征以及其他個人特性的總稱。劃分：核心能力、能力模塊以及能力指標(biāo)。領(lǐng)會：1、建立勝任特征模型的步驟：定義績效標(biāo)準(zhǔn)；選取分析^p效標(biāo)樣本；獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料；建立勝任特征模型；驗證勝任特征模型。2、基于能力的薪酬設(shè)計方案的作用：1）可以滿足員工的自尊心和增強(qiáng)他們的責(zé)任感，提高其工作積極性。2）能夠?qū)ψ兓男睦砗霞s問題作出部分反應(yīng)。3）使企業(yè)保持一支比較精干高效的員工隊伍，這能夠在最大曾度上避免人浮于事的現(xiàn)象。4）符合薪酬設(shè)計的公平性原則。應(yīng)用：如何構(gòu)建基于勝任力的薪酬模式：1）構(gòu)建勝任力模型。2）勝任力定價。3）建立基于勝任力的薪酬結(jié)構(gòu)。4）評估員工勝任力。（三）薪酬模式的選擇識記：1、官僚結(jié)構(gòu)的特征：是標(biāo)準(zhǔn)化和等級森嚴(yán)，它強(qiáng)調(diào)制度化、經(jīng)理決策和信息自上而下的傳播。2、組織文化的四種類型及相對應(yīng)的薪酬制度：1）職能型文化：職務(wù)工資制。2）流程型文化：職能工資制。3）時間型文化：績效工資制。4）網(wǎng)絡(luò)型文化：根據(jù)員工的能力確定薪酬。3、銷售人員的工作特點(diǎn)：1）工作時間和工作方式靈活性很高，很難對其工作進(jìn)行監(jiān)督。銷售人員的工作業(yè)績可以清晰的衡量。3）工作業(yè)績風(fēng)險很大。領(lǐng)會：1、側(cè)重于以能力為基礎(chǔ)的銷售人員的薪酬模式：1）以基本工作為基礎(chǔ)，增加津貼和福利。2）采用不同的提成比例。3）增加團(tuán)隊績效工資。4）對新進(jìn)銷售人員采取提成、獎金選擇制。5）薪酬制度具有民主性和透明性。2、專業(yè)技術(shù)人員的工作特點(diǎn)：1）工作復(fù)雜程度高。2）工作的專業(yè)化程度高，工作過程難于監(jiān)督。3）工作內(nèi)容相對獨(dú)立，具有一定的壟斷性。4）技術(shù)依存于員工本人，員工流動則技術(shù)隨之流動。3、根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的工作特點(diǎn)制定合理的薪酬模式：1）合理確定專業(yè)技術(shù)人員的薪酬水平。2）短期激勵和長期激勵相結(jié)合，重視員工的長期發(fā)展。3）合理設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，滿足專業(yè)技術(shù)人員的個性化需求。第四章薪酬系統(tǒng)設(shè)計的程序（一）薪酬系統(tǒng)設(shè)計的流程識記：1、崗位：是系統(tǒng)根據(jù)工作需要劃定的具有一個人滿負(fù)荷工作量的工作單元，是職務(wù)和職責(zé)的統(tǒng)一體。2、工作分析^p：又稱職務(wù)分析^p，是指對組織中各項工作職務(wù)的特征、規(guī)范、要求、流程以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、技能要求進(jìn)行描述的過程，它的結(jié)果是產(chǎn)生崗位工作描述和任職說明書，為整個人力資管理提供有價值的基礎(chǔ)信息。3、工作評價：是為設(shè)定組織內(nèi)薪酬等級進(jìn)行的比較、決定過程，即通過工作崗位間的工作評價，決定組織對不同崗位支付報酬的相對比例曲線。4、薪酬結(jié)構(gòu)：是指在同一組織內(nèi)部的不同職位或者不同技能薪酬水平的排列形成。領(lǐng)會：1、崗位的三個基本屬性：工作性；專業(yè)性；層次性。2、工作評價的作用：1）在一個組織內(nèi)建立一般的工資標(biāo)準(zhǔn)，使之與鄰近組織保持同等待遇，并使其具有預(yù)期的相對性，從而符合所在地區(qū)的平均水準(zhǔn)。2）在一個組織內(nèi)建立工作之間的正確差距及相對價值。3）使新增的機(jī)構(gòu)與原有的工作保持適當(dāng)?shù)南鄬π?。?yīng)用：薪酬系統(tǒng)設(shè)計的流程：制定薪酬原則與策略；崗位設(shè)置與工作分析^p；工作評價；薪酬調(diào)查與薪酬定位；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計；工資分等與定薪；薪酬系統(tǒng)的實施。（二）工作分析^p識記：1、工作分析^p方法的劃分：依基本方式劃分為訪談法、觀察法和問卷調(diào)查法；按功用劃分為基本方法和非基本方法；按分析^p內(nèi)容和確定程度劃分為結(jié)構(gòu)性分析^p和非結(jié)構(gòu)性分析^p方法；按分析^p對象劃分為任務(wù)分析^p和人員分析^p方法；按結(jié)果可量化程度分為定性和定量兩類基本方法。2、訪談法的概念：又稱面談法，是一種應(yīng)用最為廣泛的工作分析^p方法。指工作分析^p人員就某項具體工作與從事該項工作的的個人、團(tuán)隊、其上級主管或者過去的在崗人員就工作內(nèi)容與要求進(jìn)行交流討論。種類：個人訪談、群體訪談、主管人員訪談。3、問卷法的概念：工作分析^p中最常用的一種方法。就是采用問卷來獲取工作分析^p中的信息，實現(xiàn)工作分析^p的目的。適用于腦力工作者、管理工作者或工作不確定因素很大的員工。4、觀察法的概念：是指在工作現(xiàn)場觀察員工的實際工作，用文字或者圖表對結(jié)果進(jìn)行記錄，收集工作信息的一種方法。5、工作日志法的概念：又稱寫實工作法，就是讓員工以工作日志的方式記錄每天的工作活動，作為工作分析^p的資料。6、關(guān)鍵事件法的概念：是分析^p人員、管理人員、任職者，將工作過程中的關(guān)鍵事件詳細(xì)地加以記錄，在大量收集信息后，對職位的特征和要求進(jìn)行分析^p研究的方法。7、工作體驗法的概念：是指工作分析^p人員親身參與體驗所分析^p的工作，熟悉掌握第一手資料的一種方法。領(lǐng)會：1、常用的標(biāo)準(zhǔn)化訪談的程序：說明訪談的目的；為訪談設(shè)定結(jié)構(gòu)；控制訪談；記錄訪談。2、訪談法的優(yōu)點(diǎn)：1）應(yīng)用廣泛；2）通過面談可以發(fā)現(xiàn)一些在其他情況下不可能了解到的工作活動和行為；3）為組織提供了一個良好的機(jī)會來向大家解釋工作的必要性及功能；4）訪談法相對來說比較簡單，但卻可以十分迅速地收集到有關(guān)的信息；5）假期人力資工作者與企業(yè)員工的充分溝通，建立良好的工作關(guān)系，有利于雙方在日后各自工作中彼此的配合。缺點(diǎn)：1）員工易把工作分析^p看成是工資績效評價，而夸大其從事工作的重要性和復(fù)雜性，從而導(dǎo)致所提供的工作信息失真；2）分析^p人員對某一工作固有的觀念可以影響對分析^p結(jié)果的正確判斷；3）若分析^p人員和被調(diào)查者相互不信任，應(yīng)用該方法具有一定風(fēng)險。3、問卷法的優(yōu)點(diǎn)：1）在短時間內(nèi)從眾多任職者那里收集到所需的信息資料，比訪談法要更加省時省力；2）可以在生產(chǎn)和工作時間之外填寫，不致于影響正常工作；3）調(diào)查范圍廣，可用于多種目的、多種用途的工作分析^p；4）可以促使員工思考自己的工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作流程等信息；5）更適用于收集管理性工作的信息。缺點(diǎn)：1）問卷編制的技術(shù)要求比較高，設(shè)計難度較大，需要進(jìn)行反復(fù)測算，所化成本費(fèi)用較高；2）不同任職者因?qū)柧碇型瑯訂栴}理解的差異，會產(chǎn)生信息資料的誤差，進(jìn)而偏離工作分析^p的目標(biāo)。對于問卷中問題有時需要加以說明，否則會由于理解不同造成誤差；3）問卷的回收率通常較低，回收率的高低，既與被調(diào)查者的配合態(tài)度有關(guān)，也與問卷的編制合理與否有關(guān)；4）問卷法的具體形成限制了其使用范圍，只適用于對文字理解能力并有一定表達(dá)能力的員工。4、觀察法的工作分析^p程序：初步了解工作信息；進(jìn)行面談；對工作具體情況進(jìn)行現(xiàn)場觀察；合并工作信息；核實工作描述。5、編制崗位工作描述的基本原則：整體性原則；科學(xué)性原則；客觀性原則；規(guī)范性原則；公開性原則。6、編制崗位工作描述的時需要注意的問題：描述職位目標(biāo)；確定職位職責(zé)；指明關(guān)鍵要素；規(guī)定核心能力；描述用語規(guī)范、準(zhǔn)確。應(yīng)用：1、工作分析^p的常用方法：訪談法；問卷調(diào)查法；觀察法；工作日志法；關(guān)鍵事件法；工作體驗法；技術(shù)會議法。2、崗位工作描述的編制內(nèi)容：工作名稱；雇員人員數(shù)目；職位概況；任職條件；職責(zé)；管理結(jié)構(gòu)；工作環(huán)境；工作關(guān)系；操作技能。（三）崗位價值評估與員工定位識記：1、崗位價值評估：又稱職位評估或崗位測評，是一組評價人員在崗位分析^p的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位價值模型的評分標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)行評價，以確定崗位相對價值的過程。2、職業(yè)定位的五種模式：技術(shù)能力型、管理能力型、安全型、自主型和創(chuàng)造型。領(lǐng)會：1、選取崗位價值評估要素時需要考慮的因素：能廣泛地用于大多數(shù)崗位；相互獨(dú)立而不重疊；能清晰劃定不同層次；能被員工和領(lǐng)導(dǎo)雙方接受；要易于分辨及評估。2、崗位價值評估的三個特點(diǎn)：1）崗位價值評估衡量的是企業(yè)所有崗位之間的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值；崗位價值評估的結(jié)果如果脫離了企業(yè)這個特定的環(huán)境是沒有任何意義的。2）崗位價值評估的結(jié)果具有一定的穩(wěn)定性和可比性。3）崗位價值評估的過程需要運(yùn)用多種評價技術(shù)和手段。3、崗位價值評估的過程中需要遵循的原則：對崗不對人；適宜性原則；評估方法、評估標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性；過程參與的原則；結(jié)果公開的原則。4、崗位價值評估的步驟：崗位價值模型設(shè)計與選擇；成立評估小組；崗位價值試評估；崗位價值正式評估；崗位價值評估數(shù)據(jù)處理；崗位價值評估數(shù)據(jù)的應(yīng)用。3、應(yīng)用：崗位價值評估的實施要點(diǎn)：1）評估要素各級別的定義和對應(yīng)的分值組成了崗位評估方案；2）所有崗位均包含輸入、過程及輸出的組成因素，在選擇恰當(dāng)?shù)膷徫辉u估要素過程中，要將這三個因素進(jìn)行綜合考慮；3）每一評估要素均有明確定義并劃分了清晰的級別層次，代表了某一崗位所要求的要素程度；4）評估人員必須事先詳細(xì)閱讀評估崗位的崗位描述；5）崗位評估小組由高管人員參與，評估過程保持客觀公正且不進(jìn)行自評；6）評估崗位時采用“空位子”原則，即評估組織對該崗位的標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)和要求，而不是評估該崗位現(xiàn)有任職者的背景和能力。（四）薪酬調(diào)查與薪酬定位識記：1、薪酬調(diào)查的概念：是指企業(yè)通過收集信息來判斷其他企業(yè)所支付的薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程，這種調(diào)查能夠向?qū)嵤┱{(diào)查的企業(yè)提供市場上的各種相關(guān)企業(yè)向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息。分類：從調(diào)查方式上分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查。從調(diào)查的組織者分為商業(yè)性薪酬調(diào)查、專業(yè)性薪酬調(diào)查和政府薪酬調(diào)查。2、薪酬定位的概念：是指在薪酬體系設(shè)計過程中，確定企業(yè)的薪酬水平在勞動力市場中相對位置的決策過程，它直接決定了薪酬水平在勞動力市場上競爭能力的強(qiáng)弱程度。3、薪酬定位的三種基本形式：領(lǐng)先型、追隨型、滯后型。領(lǐng)會：1、薪酬調(diào)查的目的：調(diào)整薪酬水平；構(gòu)建或調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)；估計競爭對手的勞動力成本；了解其他企業(yè)薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢。2、薪酬定位的主要目標(biāo)：確定合理的薪酬水平；吸引、保留和激勵員工；控制勞動力成本；塑造組織形象。3、制約薪酬定位的主要因素：從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境來說：最直接的因素是薪酬戰(zhàn)略和薪酬理念；其次是人力資規(guī)劃；再次是戰(zhàn)略規(guī)劃。另外，企業(yè)的支付能力、業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度、人才培養(yǎng)速度、內(nèi)部勞動力市場的流動性等等也都是需要考慮的相關(guān)因素。從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境來說：在進(jìn)行薪酬定位決策時，需要重點(diǎn)考慮目標(biāo)勞動力市場內(nèi)人才競爭的激烈程度，以及產(chǎn)品市場的差異化程度等因素。4、薪酬定位的基本過程：內(nèi)部環(huán)境審視；外表環(huán)境審視；對薪酬定位進(jìn)行靈敏性分析^p；確定薪酬定位。應(yīng)用：薪酬調(diào)查的實施步驟：1）根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的必要性及實施方式；2）界定勞動力市場的范圍，明確作為調(diào)查對象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量；3）選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次；4）選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容；5）設(shè)計薪酬調(diào)查問卷并實施調(diào)查；6）對調(diào)查得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查以及分析^p。薪酬調(diào)查分為三個階段：準(zhǔn)備階段、實施階段和結(jié)果分析^p階段。（五）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計識記：激勵因素：是指與工作自身的內(nèi)容相關(guān)的因素。保健因素：是指那些與工作本身無關(guān)而屬于外界工作環(huán)境的因素。領(lǐng)會：1、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則：公平性原則：外部公平、內(nèi)部公平、員工公平；激勵性原則（激勵理論：馬斯洛需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、弗隆的期望值理論）；競爭性原則；合法性原則。2、薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容：薪酬等級；薪酬級差；薪酬結(jié)構(gòu)確定的標(biāo)準(zhǔn)：以人定酬或以崗定酬。3、薪酬結(jié)構(gòu)建立的步驟：1）運(yùn)用某種崗位評估方法，對職位進(jìn)行初步的排序以及分組；2）確定職位等級的數(shù)量；3）確定薪酬浮動幅度（中點(diǎn)、最低點(diǎn)和最高點(diǎn)）；4）根據(jù)確定的各職位等級的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)。第五章企業(yè)薪酬系統(tǒng)設(shè)計的方法（一）崗位評估方法識記：1、崗位評估：是指根據(jù)各種工作中所包括的技能要求、努力程度要求、崗位職責(zé)要求和工作環(huán)境等因素來決定各種工作之間的相對價值。2、反映任職者技能要求的指標(biāo)：構(gòu)成因素：學(xué)歷水平、工作經(jīng)驗和員工的潛在能力。3、反映工作強(qiáng)度與工作壓力的指標(biāo)：工作強(qiáng)度：工作負(fù)荷程度；工作復(fù)雜度；工作復(fù)合度。工作壓力：身體疲勞程度；心理壓力；工作的單調(diào)性。4、崗位排序法的概念：也稱序列法，是根據(jù)各種崗位的相對價值或他們各自對組織的相對貢獻(xiàn)來由高到底地進(jìn)行排列的一種方法。是最簡單、最快捷、最容易被員工理解和解釋的方法。費(fèi)用最低。但會導(dǎo)致許多問題，解決方法即麻煩，又昂貴。5、崗位分類法的概念：也稱分級法或等級描述法、是事先建立崗位等級標(biāo)準(zhǔn)，并給出明確定義，然后將各種崗位與這一設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，將崗位確定到各種等級中去。6、因素比較法的概念：是一種比較計量性的崗位評估方法，比較適合于崗位種類多的大型企業(yè)。其主要特點(diǎn)是通過確定有代表性的工作崗位和工作因素的相對價值，推算企業(yè)的崗位等級和薪酬等級。7、評分法的概念：又稱要素計點(diǎn)法，是把崗位的構(gòu)成因素進(jìn)行分解，然后按照事先設(shè)計出來的結(jié)構(gòu)化量表對每種崗位報酬要素進(jìn)行估值?；疽c(diǎn)：1）報酬要素；2）要素的等級可以量化；3）權(quán)數(shù)反映各要素相對的重要性。領(lǐng)會：1、崗位評估在等級薪酬管理中的作用：1）科學(xué)地評定崗位價值、設(shè)計崗位等級結(jié)構(gòu)，為崗位薪酬體系尊定標(biāo)準(zhǔn)。2）使薪酬分配制度化、技術(shù)化。3）協(xié)調(diào)崗位之間的關(guān)系，體現(xiàn)同工同酬的原則。2、崗位排序法的優(yōu)點(diǎn)：簡單方便，無復(fù)雜的量化技術(shù)，容易理解和應(yīng)用，因而成本低廉。缺點(diǎn)：1）缺乏詳細(xì)具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，沒有明確的補(bǔ)償因素，所以在排序過程中很難避免主觀因素；2）它要求評價者對每一個需要評價的崗位的細(xì)節(jié)都非常熟悉，因而只適合那些規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單和職位類別少的組織；3）缺乏精確的度量手段，只能排列各種崗位相對價值的相對次序，無法回答在相鄰兩個崗位之間價值差距的具體狀態(tài)。3、因素比較法的實施步驟：1）確定標(biāo)尺性崗位；2）選擇崗位之間的報酬因素，通常將一個崗位類別中包括的各種崗位的共同因素確定為標(biāo)準(zhǔn)因素。3）編制因素比較尺度表；4）將非標(biāo)尺性崗位同標(biāo)尺性崗位的標(biāo)準(zhǔn)因素逐個進(jìn)行比較，確定各種非標(biāo)尺性崗位在各種標(biāo)準(zhǔn)因素上應(yīng)該得到的報酬金額；5）將非標(biāo)尺性崗位在各種標(biāo)準(zhǔn)因素上應(yīng)得的報酬金額加總得出這些非標(biāo)尺性崗位的基本工作。4、評分法的步驟：進(jìn)行工作分析^p；確定報酬要素；制定要素量表；根據(jù)重要性確定要素權(quán)數(shù)；評分。應(yīng)用：1、崗位評估的主要方法：排列序；分類法；要素比較法；評分法和墨點(diǎn)法。2、目前國際上比較流行的崗位評估指標(biāo)：1）反應(yīng)崗位的重要性或影響力度的指標(biāo)。2）反應(yīng)崗位的責(zé)任范圍和程度的指標(biāo)；3）反應(yīng)崗位監(jiān)管難易程度的指標(biāo)；4）反應(yīng)崗位的內(nèi)部和外部工作關(guān)系的指標(biāo)；5）反應(yīng)任職者技能要求的指標(biāo)；6）反應(yīng)工作強(qiáng)度與工作壓力的指標(biāo)；7）反應(yīng)工作環(huán)境或條件的指標(biāo)。3、因素比較法的優(yōu)點(diǎn)：1）把各種不同崗位中的相同因素相互比較，然后再將各種因素薪酬累計，使各種不同崗位獲得較為公平的崗位評估。2）此法是用崗位說明書建立崗位比較尺度，這意味著任何人只要具備崗位評估知識，就能夠遵循此法來制定合用的尺度。3）此法常用五個因素，在這些因素中很少有重復(fù)的可能，因此可以簡化評價工作。缺點(diǎn)：1）因素定義比較含混，適用范圍太廣，且不夠精確。2）因由薪酬尺度的存在，勢必受現(xiàn)行薪酬的影響，因此很難避免不公平現(xiàn)象發(fā)生。3）此法建立比較困難，因為在排列標(biāo)準(zhǔn)崗位順序時，兩端崗位雖容易決定，但中間部分則難以安排。4）一個或更多的標(biāo)準(zhǔn)崗位的職務(wù)可能變更或責(zé)任加重，這樣會使這些標(biāo)準(zhǔn)崗位失去代表性作用。5）崗位比較尺度的建立的步驟復(fù)雜，難以向員工說明。（二）崗位評估方法的替代識記：1、技能工資制：是按照員工的知識和技能確定工資的一種薪酬制度，與崗位工資制所不同的是，它是按照員工所具有的知識水平和技能程度來確定薪酬等級。2、工資集體談判：是指在國家法律保護(hù)盒約束下，通過企業(yè)（代表雇主）與工會（代表工人）之間的談判來決定工人工資的一種工資決定方式。3、工資集體談判的相關(guān)理論：1）皮古認(rèn)為工會和雇主雙方代表在進(jìn)行工資談判時，都有自己交涉的上限。工會的上限以不影響會員就業(yè)為原則，下限是工會對采取罷工等手段進(jìn)行斗爭時可能帶來的損失進(jìn)行比較后最低可以接受的工資率。雇主的上限是雇主對工人罷工或關(guān)廠停工可能帶來的損失進(jìn)行比較后愿意付出的最高工資率，下限以保持在生產(chǎn)上必須的勞動力數(shù)量為限度。工會的上限和雇主的下限形成了集體談判的范圍。領(lǐng)會：1、以技能為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)的目的：支持工作流程；公平對待員工；根據(jù)組織目標(biāo)指導(dǎo)員工行為。2、任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系的開發(fā)原則：基于戰(zhàn)略；于工作；結(jié)果導(dǎo)向；牽引導(dǎo)向。第六章獎金管理（一）獎金的定義和重要性識記：對獎金含義界定的三種思路：1）強(qiáng)調(diào)薪酬與績效掛鉤產(chǎn)生的可變性和激勵性，以整個績效工資體系體系“獎金”的全部含義。2）同樣也基于薪酬與績效掛鉤產(chǎn)生的可變性和激勵性，但是有將績效工資納入到基本工資范疇的意圖，而已激勵工資計劃作為獎金的主要含義。3）不僅僅將獎金的激勵性體現(xiàn)在薪酬與績效掛鉤上，還進(jìn)一步認(rèn)為薪酬可以通過與能力、技術(shù)、知識等因素掛鉤來體現(xiàn)激勵性。領(lǐng)會：獎金制度的特點(diǎn)：靈活性；激勵性；及時性。（二）獎金的類型識記：1、獎金的基本類型：1）單項獎與綜合獎。2）個人獎與團(tuán)隊獎。3）一次性激勵和定期激勵。4）按獎勵期的特點(diǎn)，分為定期將于不定期獎。2、生產(chǎn)工人的激勵計劃：（一般分為計件工資制和計時工資制。）1）簡單計件績效制。2）梅里克多計件績效制。3）泰勒差別計件績效制。4）標(biāo)準(zhǔn)工時計效制。5）哈爾西50-50獎金制。6）羅恩獎金制。3、團(tuán)隊激勵計劃：是一種基于群體績效激勵的獎金薪酬項目，規(guī)定只有當(dāng)團(tuán)隊成員完成團(tuán)隊目標(biāo)后，才能獲得實現(xiàn)確定的獎勵。一般適合團(tuán)隊成員間具有高度依賴性的環(huán)境。4、三種形式的團(tuán)隊：平行團(tuán)隊、流程團(tuán)隊和項目團(tuán)隊。5、股權(quán)激勵：是公司將本公司發(fā)行的股票或者其他股權(quán)性權(quán)益授予公司中高層管理人員，借以促進(jìn)中高層人員與公司利益的結(jié)合，進(jìn)而改善公司治理并推動公司發(fā)展的利用驅(qū)動機(jī)制。6、股票期權(quán)：是指買賣雙方按約定的價格，在特定的時間買進(jìn)或賣出一定數(shù)量的某種股票的權(quán)利。7、銷售人員薪酬方案的四種類型：純傭金制；基本薪酬加傭金制；基本薪酬加獎金制；基本薪酬加傭金加獎金制。8、員工持股計劃：是目前被廣泛采用的全員股權(quán)激勵計劃，它的運(yùn)作方式一般是：公司把一部分股票交給一個信托委員會，這個數(shù)額通常根據(jù)員工個人年報酬總量的一定比例來確定，一般不超過15%。信托委員會把股票存入員工的個人賬戶，在員工退休或者不在工作時再發(fā)給他們。股票分享計劃：是指公司在特定的時間內(nèi)直接授予員工公司的股票，對員工進(jìn)行激勵。這種以股票進(jìn)行激勵的方式被認(rèn)為能提高員工的組織承諾度，能保留住優(yōu)秀員工。9、利潤分享計劃：是指根據(jù)對某種組織績效指標(biāo)的衡量結(jié)果來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式。10、收益分享計劃：是企業(yè)提供的一種員工分析^p企業(yè)因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效獎勵模式。11、成功分享計劃：又被稱為目標(biāo)分享計劃，主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡記分卡方法來為某一個經(jīng)營單位指定目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果來對經(jīng)營單位提供績效獎勵。領(lǐng)會：1、對中高層管理人員有效的激勵機(jī)制所要達(dá)到的目標(biāo)：1）使管理者和股東的利益一致起來，讓管理者能夠像股東一樣去思考問題和采取行動。2）對管理者的獎勵具有足夠大的變化幅度，以激勵他們對工作傾注更大的熱情，投入更多的時間，勇于承擔(dān)風(fēng)險，敢于作出決策；3）降低管理者去職風(fēng)險；4）使股東成本保持在一個合理的水平之下。2、利潤分享計劃的優(yōu)勢：1）該計劃使員工的直接薪酬的一部分與組織的總體財務(wù)薪酬聯(lián)系在了一起，向員工傳遞了財務(wù)績效的重要性的信息，從而有助于促使員工關(guān)注組織的財務(wù)績效以及更多地從組織目標(biāo)的角度去思考問題，員工的責(zé)任感、身份感和使命感會增強(qiáng)，而不像個人績效獎勵計劃那樣會引導(dǎo)員工只關(guān)注個人的行為和工作的結(jié)果。2）由于該計劃不會進(jìn)入員工個人的基本薪酬之中，因此它具有這樣一個有利的特點(diǎn)，即在企業(yè)經(jīng)營陷入低迷時有助于企業(yè)控制勞動力成本，從而避免在雇傭人員方面產(chǎn)生較大的壓力；而在經(jīng)營狀況良好的時候，則為組織和員工之間的財富分享提供了方便。缺陷：該計劃可以從總體上激勵員工，但是他在直接推動績效改善以及改變員工或團(tuán)隊行為方面所起的作用不大。應(yīng)用：1、股權(quán)激勵的主要方式：股票期權(quán)；業(yè)績股票；虛擬股票；股票增值權(quán)；限制性股票；延期支付；管理層收購；賬面價值增值權(quán)。2、收益分享計劃和利潤分享計劃的主要區(qū)別：1）收益分享計劃并不使用整個組織層次上的績效衡量指標(biāo)，而是對某一群體或者部門的績效進(jìn)行衡量，準(zhǔn)確地說，它不是要分享利潤的一個固定百分比，而常常是與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標(biāo)聯(lián)系在一起的（通常是因生產(chǎn)率和質(zhì)量改善所導(dǎo)致的成本節(jié)約）。2）收益分享計劃下的獎勵支付通常比利潤分享計劃下的獎勵支付周期更短，更為頻繁。3）收益分享計劃具有真正的自籌資金的性質(zhì)，因為作為收益分享計劃基礎(chǔ)的收益是組織過去無法賺取或者節(jié)約出來的錢。（三）績效考核與獎金發(fā)放識記：1、績效考核方法的分類：1）按考核特點(diǎn)分為綜合型、品質(zhì)基礎(chǔ)型、行為基礎(chǔ)型和效果基礎(chǔ)型。2）按考核方法的性質(zhì)分為客觀考核法和主管考核法。3）按考核標(biāo)準(zhǔn)的類別分為特征導(dǎo)向評價方法、行為導(dǎo)向評價方法、結(jié)果導(dǎo)向評價方法、2、排序法的幾種具體方法：直接排序法；交錯排序法、成對比較法、代表人物比較法、強(qiáng)制正態(tài)分布法。3、幾種主要的績效考核方法：排序法、關(guān)鍵事件法、行為對照表法、等級鑒定法、行為錨定評分法、目標(biāo)管理評價法、圖尺度考核法（最簡單、運(yùn)用最普遍）4、我國企業(yè)獎金來的四個渠道：從獎勵基金中提??；從節(jié)約的資金中提取；從企業(yè)基金中提??；國家或上級主管機(jī)關(guān)直接發(fā)給企業(yè)或企業(yè)某些職工的獎金，由授獎機(jī)關(guān)撥給經(jīng)費(fèi)。領(lǐng)會：1、SMART原則：具體目標(biāo)、可測量、可接受、相關(guān)的、時間。2、目標(biāo)管理評價法的優(yōu)點(diǎn)：便于發(fā)現(xiàn)具體的問題和差距，有利于制定今后的工作計劃，有利于對員工提供建議反饋和輔導(dǎo)。此外，由于這種評價技術(shù)的評價標(biāo)準(zhǔn)直接反應(yīng)了員工工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀察，因此較少出現(xiàn)評價誤差。缺點(diǎn)：1）由于這種評價技術(shù)沒有在員工之間和工作部門之間建立統(tǒng)一的目標(biāo)，因此不便于對員工和各個工作部門的工作績效進(jìn)行橫向比較，不便于為獎金的分配提供依據(jù)，也不便于為員工日后的晉升決策提供支持。2）設(shè)計目標(biāo)管理評價體系需要花費(fèi)很多資金和時間，因此成本很高，同時設(shè)計過程本身也很困難。3）當(dāng)市場環(huán)境在目標(biāo)設(shè)定之后發(fā)生意外的變動時，將影響員工目標(biāo)的完成情況。3、典型的績效考核表應(yīng)包括哪些內(nèi)容：員工基本情況；績效考核原因；考核時間；考核等級說明；績效考核要素，也就是考核指標(biāo)；填寫打分說明，考核人簽字。4、績效考核方法的選擇：績效考核的目標(biāo)；使用成本的大??；被考核者的職務(wù)層次和類型；方法的簡便。精確性。第七章福利管理（一）員工福利的定義和功能識記：1、員工福利的概念：是企業(yè)基于雇傭關(guān)系，依據(jù)國家的強(qiáng)制性法令及相關(guān)規(guī)定，以企業(yè)自身的支付能力為依托，向員工所提供的、用以改善其本人和家庭生活質(zhì)量的各種以非貨幣工資和延期支付形式為主體的補(bǔ)充性報酬與服務(wù)。2、員工福利的特點(diǎn)：補(bǔ)償性；均等性；集體性。3、員工福利的類別：1）集體福利；2）個人福利；3）強(qiáng)制性個人福利；4）非強(qiáng)制性個人福利。領(lǐng)會：1、員工福利的內(nèi)涵：1）員工福利是基于廣義的福利與企業(yè)所支付的整體報酬的交叉概念。2）員工福利的給付形式多樣，包括現(xiàn)金、實物、帶薪假期以及各種服務(wù)，而且可以采用多種組合方式，要比其他形式的報酬更為復(fù)雜，更加難以計算和衡量。3）員工福利中某些項目的提供要受到國家法律的強(qiáng)制性約束，如基本的社會保險、法定休假等，而企業(yè)所自行舉辦的其他一些福利也由于要獲得政府最為優(yōu)惠的稅收待遇，而必須滿足某些條件或受到一些重要規(guī)章制度的制約，如各項企業(yè)補(bǔ)充保險等。4）無論企業(yè)的規(guī)模、性質(zhì)如何，總會為員工提供一些福利，福利已成為了某些制度化2、員工福利的功能：1）吸引人才；2）節(jié)約成本。3）提升企業(yè)形象。（二）法定福利識記：1、法定福利的概念：政府提供立法形式，要求企業(yè)必須提供給員工的福利和待遇。內(nèi)容：社會保障體系；社會保險項目以及各類休假制度。2、社會保障的起于20世紀(jì)30年代。1935年美國最先建立了社會保障制度，頒布了第一部《社會保障法》。3、社會保障的概念：社會通過一系列公共措施向其成員提供的用以抵御因疾病、生育、工傷、傷殘、失業(yè)、年老、死亡而喪失收入或收入銳減引起的經(jīng)濟(jì)和社會災(zāi)難的保護(hù)、醫(yī)療保險的保護(hù)以及對家庭的補(bǔ)貼。一般都認(rèn)為社會保障是一種公共福利事業(yè)個社會救助體系，其目的是保障社會成員在遇到風(fēng)險和災(zāi)難之時，可以通過國家和社會的力量為其提供基本的物質(zhì)保障。社會保障制度的核心是社會保險。4、我國現(xiàn)行的社會保障體系：1）社會救濟(jì)（社會貧困者）：災(zāi)民、殘疾人、貧困戶。2）社會保險（工資勞動者）：養(yǎng)老、失業(yè)、工傷、醫(yī)療、死亡和生育等保險。3）社會福利（全體居民）：公共設(shè)施、居民住房、財政補(bǔ)貼、生活補(bǔ)貼、集體福利。4）社會優(yōu)撫（軍人及其家屬）：退伍軍人安置、軍人家屬優(yōu)待、烈屬撫恤。5、養(yǎng)老保險制度的概念：是國家為勞動者或全體社會成員依法建立的老年收入保障制度，是當(dāng)勞動者或社會成員達(dá)到法定退休年齡時，由社會提供養(yǎng)老金，保障其基本生活的社會保險制度。6、養(yǎng)老保險制度的三種主要模式及代表性國家：1）普遍保障模式：英國、北歐國家及一些英聯(lián)邦國家。2）收入關(guān)聯(lián)模式：德國、法國、美國。3）強(qiáng)制儲蓄模式：新加坡的中央公積金制和智利的市場經(jīng)營的個人賬戶制。7、失業(yè)保險的概念：是國家以立法形式，集中建立失業(yè)保險基金，對因失業(yè)而暫時中斷收入的勞動者在一定期間提供基本生活保障的社會保險制度。8、我國失業(yè)保險條例的主要內(nèi)容：1）失業(yè)保險覆蓋的范圍是所有城鎮(zhèn)企業(yè)、失業(yè)單位的失業(yè)職工，即包括國有企業(yè)、城鎮(zhèn)集體企業(yè)、外商投資企業(yè)、城鎮(zhèn)私營企業(yè)以及其他城鎮(zhèn)企業(yè)的職工。2）失業(yè)保險基金由單位和職工共同繳納。單位按照本單位工資總額的2%繳納失業(yè)保險費(fèi)，職工按照本人工資的1%繳納失業(yè)保險費(fèi)。3）失業(yè)保險基金的支持范圍包括：失業(yè)保險金，領(lǐng)取失業(yè)保險金期間的醫(yī)療補(bǔ)助金，喪葬補(bǔ)助金和撫恤金，接受職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)介紹的補(bǔ)貼等。4）享受失業(yè)保險待遇的條件為：參加失業(yè)保險，單位和本人已按規(guī)定繳費(fèi)滿1年；非自愿性失業(yè)的；已辦理失業(yè)登記，井有求職要求的。5）領(lǐng)取失業(yè)保險金的期限：根據(jù)繳費(fèi)時間的長短來確定，最長為24個月，最短為12個月。6）失業(yè)保險金的標(biāo)準(zhǔn)：按照低于當(dāng)?shù)毓べY的最低標(biāo)準(zhǔn)、高于城市居民最低生活保障標(biāo)準(zhǔn)的水平，由各省、自治區(qū)、直轄市人民政府確定。7）由各地勞動保障行政部門負(fù)責(zé)失業(yè)保險的管理工作。9、工傷保險的概念：是國家立法建立的，對在經(jīng)濟(jì)活動中因工傷致殘，或因從事有損健康的工作患職業(yè)病而喪失勞動能力的勞動者，以及對職工因工傷死亡后無生活來的遺屬提供物質(zhì)幫助的社會保險制度。10、工傷保險的原則：補(bǔ)償不究過失原則；無責(zé)任補(bǔ)償原則。11、我國《女職工勞動保護(hù)條例》的主要內(nèi)容：12、社會保險統(tǒng)籌的三種方式：1）現(xiàn)收現(xiàn)付式，又稱統(tǒng)籌分?jǐn)偸交蚰甓仍u估式。2）半積累式，又稱部分基金式或混合式。3）完全積累式，又稱全基金式。領(lǐng)會：1、社會保險的主要特點(diǎn)：強(qiáng)制性；保障性；互濟(jì)性；差別性；防范性。2、衡量社會保險基金統(tǒng)籌范圍的四個角度：1）企業(yè)或用人單位。2）勞動者范圍。3）保險種類和保險項目。4）地域范圍，即在哪一級的行政區(qū)域內(nèi)統(tǒng)籌。（三）企業(yè)補(bǔ)充福利識記：1、企業(yè)制定健康保險計劃的原因：1）伴隨著企業(yè)健康福利成本的不斷上升，需要尋找新的途徑控制醫(yī)療成本，統(tǒng)籌員工的醫(yī)療費(fèi)開支。2）企業(yè)對人力資本投入的增加。3）員工對健康需要的增加。2、企業(yè)年金計劃的三個層次：1）國家法定的養(yǎng)老金。2）企業(yè)為員工制定的養(yǎng)老金計劃，也稱企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險計劃；3）員工個人參與的商業(yè)性養(yǎng)老保險項目。3、員工服務(wù)計劃的內(nèi)容：1）員工援助計劃；2）員工咨詢計劃；3）家庭援助計劃；4）家庭生活安排計劃。領(lǐng)會：1、企業(yè)補(bǔ)充福利的原因：1）規(guī)避政府監(jiān)督；2）工會的認(rèn)同；3）企業(yè)利益需要；4）規(guī)模效益與降低成本；5）政府的鼓勵。2、企業(yè)補(bǔ)充福利的內(nèi)容：帶薪休假、人壽保險、教育計劃、醫(yī)療保險和服務(wù)、兒童福利以及員工的一些生活娛樂服務(wù)等。（四）福利的管理識記：1、福利成本控制的途徑：1）通過控制雇傭人數(shù)來控制福利。2）通過有目的地設(shè)計企業(yè)的福利計劃以及對平均薪酬水平的調(diào)整來達(dá)到控制福利的目的。2、企業(yè)福利項目管理的的主要方式：1）“一攬子”薪酬福利計劃；2）“自助餐式”的福利管理方式；3）“低成本，高收益”的福利項目；4）企業(yè)和員工“雙受惠”的福利項目。領(lǐng)會：1、員工福利管理應(yīng)遵循的原則：平等性；激勵性；經(jīng)濟(jì)性；透明性；先進(jìn)性；動態(tài)性。2、員工福利的目標(biāo)：吸引優(yōu)秀人才的加盟；提升員工的士氣；降低流動率；激勵員工；增強(qiáng)企業(yè)凝聚力；更好的利用資金。3、福利管理的內(nèi)容：福利的目標(biāo)；福利的成本控制；福利的溝通；福利的調(diào)查；福利實施。第八章薪酬系統(tǒng)的實施（一）薪酬系統(tǒng)的實施識記：薪酬制度漸進(jìn)性變革的幾個主要方面：獎勵性調(diào)整；生活指數(shù)調(diào)整；工齡調(diào)整；效益調(diào)整。應(yīng)用：薪酬管理實踐中存在的偏差：1）錢是萬能的；2）工作的報酬就是工作的本身對我國企業(yè)薪酬管理實踐的啟示：1）制定全面薪酬戰(zhàn)略并保持其動態(tài)性；2）認(rèn)清個體差異；3）保證薪酬給付的公平性；4）不能忽視金錢的因素。5）薪酬體系的實施要循序漸進(jìn)。（二）薪酬滿意度調(diào)查識記：薪酬滿意度的概念：是指人才在工作中所感受到的滿意程度，是取決于人才從特定工作環(huán)境中實際所獲得的報酬與其所預(yù)期應(yīng)得價值間的差距。領(lǐng)會：提高員工薪酬滿意度，關(guān)鍵是要完善、創(chuàng)新企業(yè)薪酬制度：1）進(jìn)行崗位分析^p和崗位評估，這也是企業(yè)制定薪酬制度的基礎(chǔ)和前提。2）設(shè)計出合理的薪酬體系和相應(yīng)的配套制度，使企業(yè)有統(tǒng)一的薪酬制度，理順企業(yè)的分配關(guān)系，使內(nèi)部分配朝著有利于關(guān)鍵、重要崗位的方向發(fā)展。3）在人才逐步市場化的情況下，企業(yè)制定薪酬制度和確定薪酬水平，還需要參考當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅墓┣鬆顩r和薪酬水平。4）為保障薪酬制度長期、有效實施，根據(jù)市場的變化和生產(chǎn)管理的實際需要，定期或不定期地對薪酬體系和薪酬水平進(jìn)行調(diào)整是十分必要的2、提升員工薪酬滿意度要注意的幾個問題：1）世界上沒有絕對公平的薪酬制度；2）薪酬激勵制度應(yīng)與其他制度相互補(bǔ)充。3）重視企業(yè)文化導(dǎo)向的作用。應(yīng)用：怎樣才能讓員工從薪酬上得到最大的滿意（提高員工滿意度的方法）：1）為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)入企業(yè)便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來。2）重視內(nèi)在報酬。3）把收入和技能掛鉤，建立個人技能評估制度，以員工的能力為基礎(chǔ)確定其薪水，工作標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級別。4）增強(qiáng)溝通交流。5）參與報酬制度的設(shè)計與管理。（三）薪酬系統(tǒng)的成本控制識記：人工成本的含義：是指企業(yè)在一定時期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營中因使用勞動力而支付于勞動力方面的全部費(fèi)用。包括：從業(yè)人員的勞動報酬、社會保險費(fèi)用、福利費(fèi)用、教育經(jīng)費(fèi)、勞動保護(hù)費(fèi)、住房費(fèi)用和其他人工成本等7個部分。薪酬成本預(yù)算方法：自上而下薪酬成本預(yù)算；自下而上薪酬成本預(yù)算。領(lǐng)會：常用的薪酬成本控制的方法：1）通過控制雇傭量來控制薪酬；2）通過對平均薪酬水平、薪酬體系的構(gòu)成的調(diào)整以及有目的地設(shè)計企業(yè)的福利計劃來控制薪酬；3）利用一些薪酬技術(shù)對薪酬進(jìn)行潛在的控制。實現(xiàn)薪酬成本合理動態(tài)控制應(yīng)考慮的因素：1）企業(yè)的支付能力是薪酬成本控制的上限；2）員工的基本生活費(fèi)用是薪酬成本控制的底線；3）勞動力市場的薪酬行情是薪酬成本動態(tài)控制以確定薪酬總額的主要依據(jù)。第九章薪酬制度（一）薪酬制度診斷與分析^p識記：1、企業(yè)管理診斷的概念：是運(yùn)用科學(xué)的管理方法，對經(jīng)營管理中存在的問題進(jìn)行定性和定量分析^p，提出改善方案的過程。領(lǐng)會：1、以激勵為導(dǎo)向的薪酬體系的特征：1）打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級觀念（用“層”代替“等”），減少了工作之間的等級差異，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的組織文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。2）引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高，激勵其樹立自我學(xué)習(xí)、自我提高的意識，這樣員工不會為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意不斷的提高和改進(jìn)自身的能力就可以獲得相應(yīng)的報酬。3）有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。在以為導(dǎo)向的寬帶薪酬體系中，上級對下級的薪酬由更大的決定權(quán)，這樣會增強(qiáng)組織的靈活性和創(chuàng)新性思維的出現(xiàn)，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。2、薪酬診斷的內(nèi)容：薪酬體系是否符合經(jīng)營戰(zhàn)略；薪酬模式是否適合企業(yè)類型；薪酬模式是否依據(jù)內(nèi)外部平衡而設(shè)計；標(biāo)準(zhǔn)是否明確而規(guī)范化。3、對企業(yè)薪酬體系整體診斷的內(nèi)容：1）企業(yè)的薪酬制度是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要。2）企業(yè)的薪酬制度是否具有內(nèi)部公平性。3）企業(yè)的薪酬制度是否具有外部公平性。4）工資差別是否合理。4、對企業(yè)獎金制度診斷時需要考慮的主要問題：1）員工的努力程度是否與獎金有直接的關(guān)系。2）獎金對員工是否具有吸引力。3）獲得獎金所必需的工作量是否是員工通過努力可以達(dá)到的，4）獎金計劃是否明了、易于計算。5）獎金的標(biāo)準(zhǔn)是否是固定的。5、健康有效的薪酬制度應(yīng)滿足的要求：1）符合企業(yè)戰(zhàn)略需要。2）兼具內(nèi)外公平性。3）成本節(jié)約，富有效率。4）特殊行業(yè)的薪酬制度還應(yīng)考慮國家政策和制度的限制。應(yīng)用：企業(yè)薪酬診斷的必要性（原因）：1）先進(jìn)的薪酬管理理念對現(xiàn)存的薪酬理念體系的沖擊。2）如果企業(yè)員工工作熱情不高，沒有能夠全心全意投入工作而只是在應(yīng)付差事時，原因可能很多，可能是企業(yè)對員工的激勵不足，工作沒有熱情；可能是企業(yè)的激勵系統(tǒng)、薪酬制度不合理。那么，對企業(yè)薪酬制度進(jìn)行診斷也就勢在必行了。3）企業(yè)的薪酬制度固有的穩(wěn)定性，使其適應(yīng)變化時有很大的慣性。但隨著時間的推移、外部的環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部因素的改變，企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境包括企業(yè)自身都有可能發(fā)生巨