第7-8講+時(shí)間和供應(yīng)源管理課件

第7講時(shí)間與供應(yīng)源7.1交貨期管理7.1.1基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)7.1.2按時(shí)交貨7.1.3提前期壓縮7.2供應(yīng)源管理7.2.1自制與外購(gòu)決策7.2.2內(nèi)包與外包決策7.2.3單源與多源決策7.2.4本地供應(yīng)源與全球供應(yīng)基地7.2.5戰(zhàn)略供應(yīng)管理（strategicsourcing）第7講時(shí)間與供應(yīng)源7.1交貨期管理17.1.1時(shí)間的影響與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目前，客戶對(duì)產(chǎn)品的需求除了多樣化、個(gè)性化之外，還日益對(duì)供應(yīng)鏈及時(shí)性和敏捷性提出要求，因此面臨著不斷縮短交貨期的壓力?；跁r(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)（Time-basedcompetition）時(shí)間是繼價(jià)格、質(zhì)量之后最重要的競(jìng)爭(zhēng)因素。許多因素導(dǎo)致了時(shí)間敏感性市場(chǎng)的成長(zhǎng)：①逐漸縮短的產(chǎn)品生命周期；②客戶消減存貨的趨勢(shì)；③多變的市場(chǎng)使預(yù)測(cè)變得不可靠。時(shí)間的影響：時(shí)間-成本；時(shí)間-庫(kù)存；時(shí)間-敏捷性7.1.1時(shí)間的影響與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目前，客戶對(duì)產(chǎn)品的需求除了多樣2制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略轉(zhuǎn)變

competitiveStrategyShift柔性flexibility交期Leadtime成本costs品質(zhì)quality整體競(jìng)爭(zhēng)力間接費(fèi)用能源材料人工金額設(shè)計(jì)新產(chǎn)品產(chǎn)品組合需求定制舒適性可靠性性能環(huán)境適宜可靠的迅速的圖制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略轉(zhuǎn)變

competitiveStrate3交貨期管理交貨（日）期（Duedate；Deliverytime）：交貨期由下列六項(xiàng)前置時(shí)間構(gòu)成。提前期、前置期（Leadtime）：采購(gòu)提前期是指從訂單發(fā)出到接收物品的時(shí)間間隔。從客戶的角度來(lái)看，提前期是從下訂單（訂貨）到訂貨到達(dá)（交貨）所經(jīng)歷的時(shí)間。從供應(yīng)商的角度來(lái)看，提前期是從接受訂貨到交貨的運(yùn)作周期時(shí)間（Cycletime）?？蛻粲嗀洉r(shí)間接收訂單時(shí)間原料采購(gòu)時(shí)間制造裝配時(shí)間運(yùn)輸時(shí)間貨物交付時(shí)間總訂貨提前期：Leadtime交貨期管理交貨（日）期（Duedate；Delivery47.1.2按時(shí)交付交貨期管理的第一項(xiàng)要求：可靠性-按時(shí)交貨（Ontimedelivery）-準(zhǔn)時(shí)交付（Just-in-time，JIT）交貨期提前：物料采購(gòu)的交貨控制至為重要，交貨期太早，增加倉(cāng)租管理費(fèi)用及損耗，積壓資金且負(fù)擔(dān)利息；交貨期延遲：延遲交貨對(duì)供應(yīng)商和采購(gòu)商都將帶來(lái)?yè)p失。延期損失：未能按期交付而違反合同的供應(yīng)商有義務(wù)向采購(gòu)方支付一定的損害賠償。缺貨損失：缺貨還能帶來(lái)采購(gòu)方的其他方面的機(jī)會(huì)損失。會(huì)造成停工待料，機(jī)器及工人閑置，更會(huì)影響企業(yè)信譽(yù)或受合約限制，導(dǎo)致逾期罰款或賠償損失。總之，交貨遲延一旦發(fā)生，后續(xù)的一連串計(jì)劃(生產(chǎn)計(jì)劃、出貨、輸送、銷售計(jì)劃等)即會(huì)發(fā)生異常，而影響到公司內(nèi)外的各種事務(wù)，甚至造成顧客抱怨；進(jìn)而使生產(chǎn)成本增加、流程混亂、不斷地喪失應(yīng)得的利潤(rùn)。7.1.2按時(shí)交付交貨期管理的第一項(xiàng)要求：可靠性-按時(shí)交貨5供應(yīng)商不能如期交貨的原因1、供應(yīng)商原因（1）超過(guò)產(chǎn)能或制造能力不足（2）轉(zhuǎn)包不成功（3）制造過(guò)程或品質(zhì)不良（4）材料欠缺（5）報(bào)價(jià)錯(cuò)誤（6）缺乏責(zé)任感2、買方原因（1）緊急訂購(gòu)（2）低價(jià)訂購(gòu)（3）購(gòu)運(yùn)時(shí)間不足（4）規(guī)格臨時(shí)變更（5）生產(chǎn)計(jì)劃不正確（6）未能及時(shí)供應(yīng)材料或模具（7）技術(shù)指導(dǎo)不周（8）催貨不積極3、其他因素

（1）供需單位缺乏協(xié)調(diào)配合（2）采購(gòu)方法運(yùn)用欠妥（3）偶發(fā)因素供應(yīng)商不能如期交貨的原因1、供應(yīng)商原因2、買方原因3、其他因6交期管理工作要點(diǎn)事前計(jì)劃事中執(zhí)行事后考核·確定交貨日數(shù)及數(shù)量·了解供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備利用率·賣方提供生產(chǎn)計(jì)劃表或交貨日程表·給予供應(yīng)商合理的交貨時(shí)間·了解供應(yīng)商物流及生產(chǎn)能力及管理水平·準(zhǔn)備替代來(lái)源

·了解供應(yīng)商備料情形·買方提供必要的材料、模具或技術(shù)支援·了解供應(yīng)商的生產(chǎn)效率·買方加強(qiáng)交貨前的稽催工作·交期及數(shù)量變更的通知·買方盡量減少規(guī)格變更·對(duì)交貨延遲的原因分析·檢討是否必須移轉(zhuǎn)訂單·執(zhí)行供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲辦法·完成交易后剩料、模具等的收回·選擇優(yōu)良供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期和約

計(jì)劃執(zhí)行評(píng)估交期管理工作要點(diǎn)事前計(jì)劃事中執(zhí)行事后考核·確定交貨日數(shù)及數(shù)量7交貨期管理的一些衡量指標(biāo)企業(yè)可以設(shè)定指標(biāo)借以考核交貨期管理的績(jī)效，下邊是幾種常見的交貨延遲的績(jī)效指標(biāo)：延遲交付率（%）=

延遲件數(shù)率（%）=

延遲日數(shù)率（%）=

交貨期管理的一些衡量指標(biāo)企業(yè)可以設(shè)定指標(biāo)借以考核交貨期管理的8物料訂購(gòu)跟催表（催貨單）分類：

跟催員：________訂購(gòu)日訂購(gòu)單號(hào)料號(hào)（規(guī)格）數(shù)量單價(jià)總價(jià)供應(yīng)商（編號(hào)）計(jì)劃進(jìn)料日實(shí)際進(jìn)料日123物料訂購(gòu)跟催表（催貨單）分類：跟催97.1.3提前期壓縮交貨期管理的第二項(xiàng)要求：速度—提前期壓縮（Leadtimereduction,Cycletimecompression）—快速響應(yīng)（QuickResponse）（1）時(shí)間是繼成本、質(zhì)量之后最重要的競(jìng)爭(zhēng)因素；快速響應(yīng)是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)（Time-basedcompetition）的必然要求之一。采購(gòu)提前期可以是固定的也可以是變化的，采購(gòu)提前期的變化常常導(dǎo)致庫(kù)存過(guò)多或發(fā)生缺貨，因此固定的已知的提前期比變化的提前期要好些；（2）時(shí)間代表著成本：提前期長(zhǎng)短與流通渠道的長(zhǎng)度、貨物滯留時(shí)間與渠道中的存貨量有直接關(guān)系，產(chǎn)品在管道里的每一天都發(fā)生庫(kù)存持有成本。較長(zhǎng)的提前期意味著增加庫(kù)存和成本；（3）提前期較長(zhǎng)意味著對(duì)客戶的服務(wù)水平降低，對(duì)客戶需求的反應(yīng)速度較慢。無(wú)論是工業(yè)客戶還是消費(fèi)者對(duì)于時(shí)間的敏感度越來(lái)越高。因此盡可能壓縮提前期是提前期管理的基本要求。7.1.3提前期壓縮交貨期管理的第二項(xiàng)要求：速度—提前10縮短采購(gòu)前置時(shí)間（LeadTime）①視供應(yīng)商為“在外的工廠”；②利用“總括性訂單”(BlanketOrder)提供未來(lái)采購(gòu)數(shù)量的預(yù)測(cè)；③利用供應(yīng)商排程(VendorScheduling)作好近期交貨計(jì)劃；④了解供應(yīng)商采購(gòu)前置時(shí)間的構(gòu)成；⑤要求供應(yīng)商持續(xù)的縮短前置時(shí)間；⑥改善采購(gòu)作業(yè)流程，縮短與供應(yīng)商之間的連接（無(wú)縫連接）?？s短采購(gòu)前置時(shí)間（LeadTime）①視供應(yīng)商為“在外的工11按時(shí)交付與提前期壓縮的關(guān)系基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)-交貨期管理按時(shí)交付交貨可靠性準(zhǔn)時(shí)制JIT提前期偏差減小提前期壓縮基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)交付時(shí)間管理交貨速度快速響應(yīng)QR提前期均值減小按時(shí)交付與提前期壓縮的關(guān)系基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)-交貨期管理按時(shí)交付127.2.1自制與外購(gòu)決策

make/doorbuydecision自制與外購(gòu)決策是指就材料、物品或服務(wù)的來(lái)源做出決策，這種選擇是在以下兩者之間做出的：由內(nèi)部生產(chǎn)材料、物品（自制make）或提供服務(wù)（做do）；還是從組織之外的某個(gè)來(lái)源采購(gòu)（外購(gòu)buy）？任何組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策幾乎都集中在自制還是外購(gòu)決策上，在過(guò)去，許多大企業(yè)都傾向于選擇自制，形成一個(gè)反向聯(lián)合包括很多制造與裝配分廠的大型組織，大額采購(gòu)僅限于進(jìn)行內(nèi)部加工所需要的原材料。過(guò)去幾年，關(guān)注企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的壓力日漸增大，企業(yè)不太可能在所有制造和服務(wù)領(lǐng)域都具備超乎尋常的競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)向具備相應(yīng)優(yōu)勢(shì)的外部供應(yīng)商購(gòu)買自己不具備制造或服務(wù)優(yōu)勢(shì)的物品，就可以集中精力更好的管理自己的主要業(yè)務(wù)。這種管理哲學(xué)導(dǎo)致組織規(guī)模的收縮，同時(shí)拓寬了采購(gòu)的范圍。時(shí)至今日，過(guò)去組織內(nèi)部供應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)越來(lái)越趨向于外購(gòu)或向外部供應(yīng)商尋求。7.2.1自制與外購(gòu)決策

make/doorbuyd13自制或外購(gòu)決策的層次：戰(zhàn)略層沒(méi)有任何商業(yè)或公共部門能夠提供該行業(yè)必須的所有物品或服務(wù)，我們正在做什么生意？我們能夠、應(yīng)該或想做什么生意？我們組織的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)是什么？如何最好的保護(hù)和發(fā)展這種優(yōu)勢(shì)？哪些物品或服務(wù)需要外包，實(shí)行外包的比例應(yīng)為多大？這種具有戰(zhàn)略性的自制和外購(gòu)決策是公司關(guān)鍵性、核心性、根本性的問(wèn)題，實(shí)際上是對(duì)企業(yè)做出了界定，涉及公司戰(zhàn)略的根源，核心能力和外包戰(zhàn)略，涉及投資、地點(diǎn)、計(jì)劃和方向等重大問(wèn)題。戰(zhàn)略性決策是最高級(jí)管理層或董事會(huì)層面的決策，如縱向一體化、兼并或合并、收購(gòu)重要部件和材料的供應(yīng)商，使之成為自己公司的一部分。關(guān)閉或賣掉重要的內(nèi)部設(shè)施，以便買進(jìn)而不是內(nèi)部制造，也屬于此類決策。自制或外購(gòu)決策的層次：戰(zhàn)略層沒(méi)有任何商業(yè)或公共部門能夠提供該14自制或外購(gòu)決策的層次：戰(zhàn)術(shù)層由于隨環(huán)境變化或發(fā)生緊急情況而需要加以審視或采取一種更積極主動(dòng)的管理方法。如應(yīng)當(dāng)對(duì)組織要采購(gòu)的各種原材料、零件或服務(wù)進(jìn)行檢查以評(píng)估供應(yīng)出現(xiàn)問(wèn)題的可能性；如果發(fā)生了問(wèn)題，從哪里獲得這些貨物，是否考慮必要的備選資源？常見原因如：現(xiàn)有供應(yīng)商的質(zhì)量狀況惡化；現(xiàn)有供貨來(lái)源未能交貨或服務(wù)很差；價(jià)格大幅度提高；相關(guān)物品的數(shù)量要求大增或大減；面對(duì)消減成本的壓力；期望將內(nèi)部資源集中于有競(jìng)爭(zhēng)力的特定領(lǐng)域；需要保守設(shè)計(jì)秘密；替代進(jìn)口等。戰(zhàn)術(shù)層決策可能需要獲得更多的設(shè)備、人員或其他資源，這樣公司就可以在內(nèi)部制造某些物品，如果不這樣的話，就不得不買進(jìn)這種商品；或者采取另一種選擇，放棄少量的資源，改為從外部購(gòu)買以往在內(nèi)部制造的物品。自制或外購(gòu)決策的層次：戰(zhàn)術(shù)層由于隨環(huán)境變化或發(fā)生緊急情況而需15自制或外購(gòu)決策的層次：操作層如果資源是給定的，是否由內(nèi)部制造或采購(gòu)特定物品的決策就是一種操作性決策。成本原則：在做出自制或外購(gòu)決策之前，應(yīng)先將自制（或服務(wù)自己“做”）的成本與購(gòu)買的成本之間進(jìn)行比較，如果自制更便宜，就自制；如果購(gòu)買更便宜，就購(gòu)買。能力原則：對(duì)于任何一種物品來(lái)說(shuō)，如果因能力限制而無(wú)法在自己的工廠里用現(xiàn)有技能制造出來(lái)，內(nèi)部制造就被排除；如果通過(guò)內(nèi)部制造能力可以更經(jīng)濟(jì)的制造的物品，外購(gòu)采購(gòu)就被排除。供應(yīng)原則：資源或供應(yīng)商：重要原料或零部件短缺；原有的供應(yīng)源不復(fù)存在或不再提供相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?？?jī)效原則：效率或效果影響：較高的質(zhì)量，批量效益，準(zhǔn)時(shí)的交付，較低的風(fēng)險(xiǎn)或提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和客戶滿意度等自制或外購(gòu)決策的層次：操作層如果資源是給定的，是否由內(nèi)部制造16自制或外購(gòu)決策的層次決策者驅(qū)動(dòng)力和原因資源或供應(yīng)商、能力限制或經(jīng)濟(jì)性、影響戰(zhàn)略層董事會(huì)或高層經(jīng)理組織的戰(zhàn)略利益驅(qū)動(dòng)縱向一體化、收購(gòu)供應(yīng)商（自制）；關(guān)閉或變賣重要內(nèi)部設(shè)施（外購(gòu)）戰(zhàn)術(shù)層中層決策者環(huán)境變化或緊急情況（預(yù)警或備選）獲取更多設(shè)備、人員或其他資源，不涉及基本資產(chǎn)的變化供應(yīng)商質(zhì)量惡化、交貨和服務(wù)很差；數(shù)量變化、成本壓力。內(nèi)部資源集中于有競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域；保守設(shè)計(jì)秘密；替代進(jìn)口。操作層有權(quán)做出采購(gòu)決策的最低層管理者操作層的需要所驅(qū)動(dòng)：成本比較給定資源、能力限制、經(jīng)濟(jì)性考慮預(yù)期需求量；需求峰值；自制或外購(gòu)決策的層次決策者驅(qū)動(dòng)力和原因資源或供應(yīng)商、能力限制17供應(yīng)商分層自制外購(gòu)決策實(shí)際上體現(xiàn)了現(xiàn)代制造業(yè)中供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變（原始設(shè)備制造商OriginalEquipmentMaker，OEM）。供應(yīng)商分層：指通過(guò)不同“層次”的供應(yīng)商來(lái)組織供應(yīng)（直接供應(yīng)向結(jié)構(gòu)化的分層供應(yīng)框架的轉(zhuǎn)變）。原始設(shè)備制造商OEM傾向于制造分包商按OEM的設(shè)計(jì)和規(guī)范制造原始設(shè)備制造商OEM傾向于采購(gòu)的直接供應(yīng)商保持距離第一層分包商根據(jù)OEM規(guī)范進(jìn)行制造第一層分包商根據(jù)OEM指導(dǎo)管理下層供應(yīng)商由上層指定的第二層供應(yīng)商裝配物料圖汽車制造業(yè)供應(yīng)模式和供應(yīng)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變：制造-外購(gòu)；供應(yīng)商分層供應(yīng)商分層自制外購(gòu)決策實(shí)際上體現(xiàn)了現(xiàn)代制造業(yè)中供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變187.2.2內(nèi)包與外包決策內(nèi)包和外包涉及組織決定改變過(guò)去的自制或外購(gòu)決策。內(nèi)包（insourcing）：主要涉及已經(jīng)發(fā)生改變的外購(gòu)決策。任何威脅供應(yīng)可靠性的問(wèn)題都可能是引起內(nèi)包的原因（必需品論點(diǎn)）；企業(yè)具備獨(dú)特的能力，從提高戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，愿意內(nèi)部生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)（機(jī)遇論點(diǎn)）。外包（outsourcing）：組織決定對(duì)原先自制的物品或服務(wù)改為由外部購(gòu)進(jìn)。范圍：財(cái)務(wù)-信息-物流-制造-采購(gòu)分包（sub-contractor）：涉及自制與外購(gòu)決策中的一個(gè)特殊區(qū)域，通常在項(xiàng)目采購(gòu)或建筑行業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)中，主承包商（直接供應(yīng)商）就合同中的部分工作向其他承包商進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)，稱為“分包商”（第二層供應(yīng)商）。7.2.2內(nèi)包與外包決策內(nèi)包和外包涉及組織決定改變過(guò)去的自19業(yè)務(wù)外包businessoutsourcing業(yè)務(wù)外包思想來(lái)源于企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)實(shí)行剝離外包的過(guò)程中產(chǎn)生的，現(xiàn)在外包已經(jīng)演變?yōu)橐环N主動(dòng)利用外部?jī)?yōu)勢(shì)資源的新的運(yùn)作策略（業(yè)務(wù)外包——資源外用）。業(yè)務(wù)外包的原因（1）分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)（2）加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)（3）企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能（4）使用企業(yè)不擁有的資源（5）降低和控制成本，節(jié)約資本資金業(yè)務(wù)外包businessoutsourcing業(yè)務(wù)外包思20業(yè)務(wù)外包的主要方式1）臨時(shí)服務(wù)（TemporaryService）和臨時(shí)合同工（ContractLabor）2）子網(wǎng)或附屬網(wǎng)（SubsidiaryNetworks）3）與競(jìng)爭(zhēng)者合作（CollaborativeRelationwithCompetitor）4）除核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的完全業(yè)務(wù)外包（OutsourcingAllbutthe‘Core’Advantage）業(yè)務(wù)外包的主要方式1）臨時(shí)服務(wù)（TemporaryServ21適宜外包的業(yè)務(wù)調(diào)查適宜外包的業(yè)務(wù)調(diào)查22不采用外包服務(wù)的原因調(diào)查

不采用外包服務(wù)的原因調(diào)查23內(nèi)包或外包戰(zhàn)略的決策過(guò)程第一步：戰(zhàn)略思考這一步要詳細(xì)評(píng)估內(nèi)包或外包決策如何與企業(yè)戰(zhàn)略（長(zhǎng)期計(jì)劃）相結(jié)合，以及識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)產(chǎn)品的加工技術(shù)是否成熟做一個(gè)評(píng)估。第二步：深度成本分析對(duì)外包或內(nèi)包的所有備選方案進(jìn)行總成本分析。對(duì)非成本因素也要考慮。第三步：實(shí)施內(nèi)包或外包戰(zhàn)略的決策過(guò)程第一步：戰(zhàn)略思考24第一步：公司戰(zhàn)略擬定

companystrategyformulation戰(zhàn)略聯(lián)合（Strategicalignment）：負(fù)責(zé)內(nèi)包或外包決策的人要有效的思考全面戰(zhàn)略，必須保證主要價(jià)值單位或部門的戰(zhàn)略本質(zhì)上是一致的，例如業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略計(jì)劃，制造或運(yùn)作計(jì)劃，技術(shù)活工程計(jì)劃以及其它內(nèi)部客戶的計(jì)劃如營(yíng)銷廣告，戰(zhàn)略采購(gòu)等，在這個(gè)發(fā)展階段，必須問(wèn)幾個(gè)主要問(wèn)題：供給庫(kù)是如何為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元或職能部門服務(wù)？現(xiàn)在和將來(lái)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)戰(zhàn)略是什么？企業(yè)的供應(yīng)鏈在未來(lái)五年將會(huì)怎樣變化，對(duì)此你有什么長(zhǎng)遠(yuǎn)看法？企業(yè)所追求的長(zhǎng)期和短期計(jì)劃計(jì)劃是什么？核心競(jìng)爭(zhēng)力（Corecompetence）：負(fù)責(zé)制定內(nèi)包或外包決策的經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)必須了解企業(yè)真實(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)如果跟企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有著密切關(guān)聯(lián)，這項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)就應(yīng)該采取內(nèi)包（制造）而不是外包（外購(gòu)）。技術(shù)成熟度（technologicalmaturity）：內(nèi)包或外包決策第一步的最后階段就是要考慮對(duì)加工技術(shù)的分析。評(píng)估影響內(nèi)包或外包決策的市場(chǎng)和技術(shù)的主要趨勢(shì)。（參見下圖自制或外購(gòu)戰(zhàn)略模型提出的三相分析法）第一步：公司戰(zhàn)略擬定

companystrategyfo25三相分析法企業(yè)加工技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比照弱可守強(qiáng)弱可守強(qiáng)弱可守強(qiáng)加工技術(shù)的行業(yè)成熟水平初起購(gòu)買勉強(qiáng)制造制造開發(fā)內(nèi)部能力成長(zhǎng)成熟勉強(qiáng)購(gòu)買開發(fā)供應(yīng)商現(xiàn)在低現(xiàn)在高未來(lái)高企業(yè)加工技術(shù)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的重要性三相分析法企業(yè)加工技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比照弱可守強(qiáng)弱可守強(qiáng)弱可守26第二步：備選方案的總成本分析

conducttotalcostanalysisofallalternatives表內(nèi)包或外包成本因素工作表內(nèi)包（insourcing；內(nèi)部制造internalsourcing）外包（outsourcing；外部購(gòu)買externalsourcing）運(yùn)營(yíng)費(fèi)用直接人工直接物料輸入運(yùn)費(fèi)采購(gòu)成本輸入運(yùn)費(fèi)或交付設(shè)施折舊空間占用持續(xù)投資一般管理費(fèi)直接管理費(fèi)庫(kù)存成本資本成本行政管理成本供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)庫(kù)存成本資本成本內(nèi)包總成本（1）外包總成本（2）凈收入：（1）—（2）減去：收益稅稅后凈收益（3）第二步：備選方案的總成本分析

conducttotalc27內(nèi)包或外包決策的非成本因素內(nèi)包外包優(yōu)勢(shì)對(duì)投入有較高控制水平對(duì)流程的清晰度提高規(guī)?；蚍秶?jīng)濟(jì)性較大的靈活性低投資風(fēng)險(xiǎn)改善現(xiàn)金流較低的潛在勞動(dòng)力成本劣勢(shì)要求大銷量需要高投資專用設(shè)備限制使用供應(yīng)鏈整合問(wèn)題可能選擇錯(cuò)誤供應(yīng)商對(duì)整體流程失去控制較長(zhǎng)前置期或能力短缺企業(yè)“空洞化”內(nèi)包或外包決策的非成本因素內(nèi)包外包優(yōu)勢(shì)對(duì)投入有較高控制水平較28第三步：外包實(shí)施

outsourcingimplementation成功的實(shí)施受到三個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)驅(qū)動(dòng)：有效的供應(yīng)商選擇（effectivesupplierselection）：正規(guī)的供應(yīng)商選擇必須由專門的跨功能團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)施，為外包決策選擇最優(yōu)供應(yīng)商。信息分享（informationsharing）：技術(shù)信息、商業(yè)信息、關(guān)鍵的成功因素信息，都必須與外包供應(yīng)商共享，實(shí)現(xiàn)有效的工作才有可能。采購(gòu)企業(yè)的資源配置（buyingcompanyresourceallocation）必須有充足的可用人、財(cái)、物資源，以支持外包戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變順暢，并在發(fā)展的過(guò)程中解決問(wèn)題。第三步：外包實(shí)施

outsourcingimplemen297.2.3單源與多源決策單源供應(yīng)：采購(gòu)方特意將某種特定類型的生意全部交給一個(gè)供應(yīng)商的情形；雙源或多源供應(yīng)：在某些情況下，某種物資的供應(yīng)擁有兩個(gè)或兩個(gè)以上的供應(yīng)源會(huì)更有利。專利、技術(shù)壟斷經(jīng)濟(jì)壟斷業(yè)務(wù)量供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)突出供應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者影響因素（前因）利益（后果）價(jià)格供應(yīng)安全供應(yīng)商創(chuàng)新市場(chǎng)結(jié)構(gòu)雙源多源圖單源供應(yīng)或多源供應(yīng)決策要素（《采購(gòu)原理與管理P152》）7.2.3單源與多源決策單源供應(yīng)：采購(gòu)方特意將某種特定類型30單源供應(yīng)和多源供應(yīng)的優(yōu)勢(shì)單一采購(gòu)渠道對(duì)采購(gòu)方的優(yōu)勢(shì)多元采購(gòu)渠道對(duì)采購(gòu)方的優(yōu)勢(shì)日常采購(gòu)工作簡(jiǎn)化時(shí)間更充分使人際關(guān)系改善供應(yīng)商通過(guò)低價(jià)位改善規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益供應(yīng)商可以更努力提高產(chǎn)品質(zhì)量和送貨及時(shí)性供應(yīng)商可以承擔(dān)采購(gòu)商產(chǎn)品研發(fā)，早期參與產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新供應(yīng)商面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力而不敢止步不前供應(yīng)商更可能對(duì)意外訂單做出快速反應(yīng)降低供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商不太可能依賴某個(gè)大客戶采購(gòu)方會(huì)有更多新型材料來(lái)源單源供應(yīng)和多源供應(yīng)的優(yōu)勢(shì)單一采購(gòu)渠道對(duì)采購(gòu)方的優(yōu)勢(shì)多元采購(gòu)渠31供應(yīng)基礎(chǔ)優(yōu)化：減少直接供應(yīng)商的數(shù)量供應(yīng)基礎(chǔ)優(yōu)化（supplybaseoptimization

）：促使采購(gòu)商如此重視單個(gè)供應(yīng)商的一個(gè)因素是要達(dá)成減少公司直接供應(yīng)商基數(shù)這一決策。例如將生產(chǎn)供應(yīng)商數(shù)量由3000個(gè)減少到500個(gè)。顯然供應(yīng)商的數(shù)量越少，可以花費(fèi)在每個(gè)供應(yīng)商上的時(shí)間越多。多年來(lái)，公司一直在尋求減少有業(yè)務(wù)往來(lái)的供應(yīng)商數(shù)量的途徑單源/多源平行策略。最佳供應(yīng)商：盡量與其發(fā)生多業(yè)務(wù)來(lái)往，從而放棄其余供應(yīng)商。受限制的供應(yīng)商：有必要對(duì)提供的數(shù)量占其生產(chǎn)總量的比例加以限制供應(yīng)比例：采購(gòu)方對(duì)某個(gè)供應(yīng)商提供的數(shù)量占其總產(chǎn)量的比例加以限制。通常從20%到最大限度的50%。50%以上的供應(yīng)量會(huì)使供應(yīng)商依賴于采購(gòu)方，同時(shí)也限制了采購(gòu)方變動(dòng)的自由度。標(biāo)準(zhǔn)化和減少種類：與減少供應(yīng)商基數(shù)相關(guān)聯(lián)，縮小產(chǎn)品購(gòu)買的范圍可能導(dǎo)致有業(yè)務(wù)往來(lái)的供應(yīng)商減少，如大眾集團(tuán)在各種汽車點(diǎn)火器中使用26個(gè)不同點(diǎn)火器，現(xiàn)在只使用5個(gè)；以前規(guī)定使用53種不同的外鏡，現(xiàn)在只用7個(gè)。供應(yīng)基礎(chǔ)優(yōu)化：減少直接供應(yīng)商的數(shù)量供應(yīng)基礎(chǔ)優(yōu)化（supply327.2.4本地供應(yīng)源和國(guó)外供應(yīng)源供應(yīng)源地點(diǎn)：尋找潛在的有用的供應(yīng)源/供應(yīng)商的所在地是采購(gòu)供應(yīng)人員的主要職責(zé)之一。對(duì)供應(yīng)商地點(diǎn)選擇難以作出決策的主要原因：技術(shù)提升：采購(gòu)需求變得越來(lái)越復(fù)雜，越來(lái)越少的供應(yīng)商愿意或有能力滿足采購(gòu)需求。供應(yīng)市場(chǎng)愈加“集中”：在許多行業(yè)持續(xù)不斷的合并和兼并，只有極少數(shù)的大型供應(yīng)商不需要主動(dòng)追逐生意，生意就會(huì)自動(dòng)找上門來(lái)。專門化增強(qiáng)：制造企業(yè)的專門化更傾向于關(guān)注“采購(gòu)”決策，而不是“生產(chǎn)”決策。這說(shuō)明，采購(gòu)需求大部分是從外界供應(yīng)源獲得的，供應(yīng)源可能還不了解這些發(fā)展中的需求，必須由采購(gòu)方主動(dòng)去尋找。7.2.4本地供應(yīng)源和國(guó)外供應(yīng)源供應(yīng)源地點(diǎn)：尋找潛在的有用33本地供應(yīng)源供應(yīng)源的地理位置是一個(gè)重要因素。調(diào)查顯示，即使價(jià)格較高或質(zhì)量較差，3/4的采購(gòu)方仍然首選本地供應(yīng)源。這種做法的一個(gè)理由是交貨更迅速，運(yùn)輸成本更低，溝通方便，雙方人員相互了解，出現(xiàn)供應(yīng)問(wèn)題或緊急需求，雙方很容易取得聯(lián)系。第二個(gè)理由是希望支持地方或社區(qū)經(jīng)濟(jì)。本地供應(yīng)源的形式：供應(yīng)商在客戶附近選址：附屬工廠或?qū)Ｓ脗}(cāng)庫(kù)（資產(chǎn)專用性）本地供應(yīng)源供應(yīng)源的地理位置是一個(gè)重要因素。調(diào)查顯示，即使價(jià)格34發(fā)展全球供應(yīng)基地許多公司注意到國(guó)外市場(chǎng)有著無(wú)限的增長(zhǎng)潛力。發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度通常為每年5%—10%，而大多發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率為2%-4%。通信和科技的進(jìn)步使得全球經(jīng)濟(jì)聯(lián)系一天比一天更緊密。政府政策的改變和觀念的調(diào)整進(jìn)一步開拓了國(guó)際市場(chǎng)。其結(jié)果是，全球化涵蓋了越來(lái)越多的國(guó)家，越來(lái)越多的行業(yè)。供應(yīng)基地的全球化，需要有滿足戰(zhàn)略需要和管理全球性資源的能力。一家公司要進(jìn)行全球范圍內(nèi)的尋源可能源于兩種截然不同的戰(zhàn)略需要：（1）本土市場(chǎng)外的供應(yīng)商可能提供更好的技術(shù)以及更低的成本。（2）進(jìn)入新市場(chǎng)通常迫使公司在當(dāng)?shù)亟⒁粋€(gè)供應(yīng)基地。發(fā)展全球供應(yīng)基地許多公司注意到國(guó)外市場(chǎng)有著無(wú)限的增長(zhǎng)潛力。發(fā)357.2.5戰(zhàn)略供應(yīng)源管理

（strategicsourcing）供應(yīng)源搜尋不是簡(jiǎn)單的挑出以為供應(yīng)商或承包商，還包括維持各種關(guān)系如首選供應(yīng)商的關(guān)系以及潛在供應(yīng)源的關(guān)系。它還涉及有關(guān)的決策，如分配現(xiàn)有業(yè)務(wù)，開展業(yè)務(wù)的條件等。供應(yīng)源搜尋還需要進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)查，這是采購(gòu)與供應(yīng)工作的常規(guī)部分（采購(gòu)調(diào)查的組成部分），供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)查要識(shí)別構(gòu)成供應(yīng)市場(chǎng)的實(shí)際供應(yīng)源和潛在供應(yīng)源，分析市場(chǎng)走向及長(zhǎng)期供應(yīng)前景及其原因。供應(yīng)源搜尋的類型：供應(yīng)源決策有眾多不同的類型如消費(fèi)品供應(yīng)，生產(chǎn)物料或元件，資產(chǎn)采購(gòu)（如機(jī)器），知識(shí)產(chǎn)權(quán)（如軟件），分包商（如項(xiàng)目），服務(wù)等。供應(yīng)源搜尋決策的方法：短期關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)選擇供應(yīng)源：詢價(jià)采購(gòu)；招標(biāo)采購(gòu)。長(zhǎng)期關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)選擇供應(yīng)源：戰(zhàn)略供應(yīng)源。7.2.5戰(zhàn)略供應(yīng)源管理

（strategicsourc36戰(zhàn)略供應(yīng)源搜尋StrategicSourcing戰(zhàn)略供應(yīng)源管理是采購(gòu)合同之前的各種活動(dòng)，包括識(shí)別潛在的供應(yīng)商、分析支出、招標(biāo)和合同談判，監(jiān)控和改善供應(yīng)商。識(shí)別潛在的供應(yīng)商供應(yīng)基礎(chǔ)優(yōu)化，供應(yīng)商關(guān)系管理，選擇性戰(zhàn)略聯(lián)盟Strategicsourcing，acollectionofactivitiesprecedingthesigningofacontract.Includesidentifyingpotentialsuppliers,analyzingexpenses,requestingquotationsandnegotiatingcontracts,andmonitoringandimprovingsuppliersidentifyingpotentialsuppliers；Supplybaseoptimization；supplierrelationshipmanagementandselectivestrategicalliances戰(zhàn)略供應(yīng)源搜尋StrategicSourcing戰(zhàn)略供應(yīng)37識(shí)別潛在的供應(yīng)商Suppliermanagementislikelytofacilitatethebuildingofstrategicpartnerships.Developingsuchpartnershipswithsuppliersallowscompaniestointegratewiththeircriticalsupplierstostreamlineordermanagement,replenishmentandfulfillment;inventorymanagement,andengineeringchangemanagement.供應(yīng)商管理有利于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立；與供應(yīng)商發(fā)展這樣的伙伴關(guān)系使企業(yè)能夠整合它們的關(guān)鍵供應(yīng)商以調(diào)整訂貨管理、補(bǔ)貨和實(shí)行；庫(kù)存管理和工程變化管理。識(shí)別潛在的供應(yīng)商Suppliermanagementis38供應(yīng)商數(shù)目減少CompanieshavealsostartedtolimitthenumberofsupplierstheydobusinesswithbyimplementingvendorreviewprogramsInmanycases,strategicsourcingstartswithaprocessknownasSupplierrationalization,whichisanothertermforweedingoutsuppliersthatdonotmeetacompany’sneeds企業(yè)通過(guò)實(shí)行供應(yīng)商審核規(guī)劃開始限制與其交易的供應(yīng)商數(shù)目。把供應(yīng)基地合理化視為一種必然結(jié)果。制造企業(yè)通常有太多供應(yīng)商，雙贏采購(gòu)模式要縮減供應(yīng)基地，供應(yīng)基地削減應(yīng)該是某一產(chǎn)品的供應(yīng)商數(shù)目?jī)?yōu)化的必然結(jié)果，而不是主觀目的。供應(yīng)商數(shù)目?jī)?yōu)化，應(yīng)從所有可供選擇的供應(yīng)商總體考察開始，然后逐步篩選。供應(yīng)商數(shù)目減少Companieshavealsosta39供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系很多行業(yè)專家將供應(yīng)商關(guān)系管理看作是持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略供應(yīng)的一部分，供應(yīng)商關(guān)系管理創(chuàng)造了貿(mào)易伙伴間的無(wú)縫連接，允許更廣泛的信息交換，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)規(guī)格、現(xiàn)有庫(kù)存水平、生產(chǎn)和配送計(jì)劃、采購(gòu)訂貨和實(shí)時(shí)單據(jù)。Manyindustryexpertsseesupplierrelationshipmanagement(SRM)aspartofthecontinuingevolutionofstrategicsourcing.SRMcreatesnearlyseamlesslinksbetweentradingpartners,allowingtheexchangeofabroadrangeofinformation,includingproductdesignspecifications,currentinventorylevels,productionanddeliveryschedules,purchaseordersandinvoicesinrealtime.供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系很多行業(yè)專家將供應(yīng)商關(guān)系管理看作是持續(xù)改進(jìn)40建立戰(zhàn)略聯(lián)盟建立和維持供應(yīng)商聯(lián)盟是一項(xiàng)戰(zhàn)略活動(dòng)，因?yàn)樗鼘⒐?yīng)商的戰(zhàn)略和采購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略整合起來(lái)。Establishingandmaintainingsupplieralliancesisastrategicactivitybecauseitintegratesthestrategiesofsupplierswiththoseofthepurchasingfirm.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟建立和維持供應(yīng)商聯(lián)盟是一項(xiàng)戰(zhàn)略活動(dòng)，因?yàn)樗鼘⒐?yīng)41資料：戰(zhàn)略采購(gòu)聯(lián)盟國(guó)外組建采購(gòu)聯(lián)盟的成功經(jīng)驗(yàn)：

兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)出于對(duì)整個(gè)世界市場(chǎng)的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考慮，采取的長(zhǎng)期性聯(lián)合或合作的采購(gòu)方式。聯(lián)合各方仍保持本公司采購(gòu)的獨(dú)立性和自主權(quán)，彼此領(lǐng)先相互間達(dá)成的協(xié)議聯(lián)結(jié)成松散的整體。聯(lián)盟采購(gòu)綻放多贏局面

只要有商業(yè)機(jī)會(huì)，就存在著競(jìng)爭(zhēng)。在以往的歷史中，無(wú)論什么行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間都是相互提防、不露口風(fēng)的，甚至有些互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司職員在長(zhǎng)達(dá)幾十年的生涯中從來(lái)沒(méi)有溝通過(guò)。但在今天，共同的利益，終將這種死寂般的沉默打破。同樣是進(jìn)入2000年以來(lái)，在各個(gè)不同的行業(yè)，一些互為直面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司開始嘗試著以采購(gòu)領(lǐng)域?yàn)槠瘘c(diǎn)開展不同層次的合作，也就是逐步實(shí)現(xiàn)采購(gòu)聯(lián)盟化。采購(gòu)聯(lián)盟的建立，為聯(lián)盟采購(gòu)的買家提供了最佳、最有效的供應(yīng)商資源和渠道，從而進(jìn)行比較、選擇，最終下單采購(gòu)。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)最終是通過(guò)銷售額和市場(chǎng)占有率來(lái)體現(xiàn)的，因此在生產(chǎn)前端的采購(gòu)合作并不會(huì)對(duì)自身優(yōu)勢(shì)造成任何傷害，相反只會(huì)提高各自的成功機(jī)率，這就使聯(lián)盟采購(gòu)有了存在的基礎(chǔ)和前提。通常，在像世界百貨零售巨人沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德隆共同搭建的縱深行（verticalIndustry）聯(lián)盟采購(gòu)平臺(tái)中，聯(lián)盟買家多為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，采購(gòu)商品種類亦大致相同，在共同的采購(gòu)中將極大地加大聯(lián)盟采購(gòu)量，從而造成采購(gòu)成本的共同下降，形成若干個(gè)聯(lián)盟買家多贏的局面。而在像ECantata

這樣的水平行業(yè)（HorizontalIndustry）聯(lián)盟采購(gòu)平臺(tái)中，聯(lián)盟買家并不一定是同業(yè)對(duì)手，完全可能是毫不相干的行業(yè)制造商。但他們可能就同一類、同一種產(chǎn)品有著共同的需求。當(dāng)這種共同需求積累到一定數(shù)量時(shí)，聯(lián)盟采購(gòu)也就成為必然并為多個(gè)買家同時(shí)帶去利益。需要指出的是，當(dāng)同行業(yè)買家通過(guò)聯(lián)盟采購(gòu)的形式獲得同等采購(gòu)利益后，更多的較量將存在于生產(chǎn)、管理、協(xié)調(diào)及銷售團(tuán)隊(duì)的建立上，乃至于人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，最終從銷售額和市場(chǎng)占有率上分出高低。資料：戰(zhàn)略采購(gòu)聯(lián)盟國(guó)外組建采購(gòu)聯(lián)盟的成功經(jīng)驗(yàn)：

兩個(gè)或兩個(gè)以42部分國(guó)際及中國(guó)聯(lián)盟買家采購(gòu)平臺(tái)行業(yè)聯(lián)盟采購(gòu)買家百貨業(yè)(Convisint,國(guó)際)沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德隆汽車（GME,國(guó)際）福特、通用、克萊斯勒化工（ERS,國(guó)際）道康寧、拜爾、巴斯夫、杜邦家電（E-DAS,中國(guó)）科龍、小天鵝通用行業(yè)（ECantata,中國(guó)）摩托羅拉、三峽清江、南通機(jī)床部分國(guó)際及中國(guó)聯(lián)盟買家采購(gòu)平臺(tái)行業(yè)聯(lián)盟采購(gòu)買家百貨業(yè)(Con43第7-8講+時(shí)間和供應(yīng)源管理課件44第7講時(shí)間與供應(yīng)源7.1交貨期管理7.1.1基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)7.1.2按時(shí)交貨7.1.3提前期壓縮7.2供應(yīng)源管理7.2.1自制與外購(gòu)決策7.2.2內(nèi)包與外包決策7.2.3單源與多源決策7.2.4本地供應(yīng)源與全球供應(yīng)基地7.2.5戰(zhàn)略供應(yīng)管理（strategicsourcing）第7講時(shí)間與供應(yīng)源7.1交貨期管理457.1.1時(shí)間的影響與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目前，客戶對(duì)產(chǎn)品的需求除了多樣化、個(gè)性化之外，還日益對(duì)供應(yīng)鏈及時(shí)性和敏捷性提出要求，因此面臨著不斷縮短交貨期的壓力?；跁r(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)（Time-basedcompetition）時(shí)間是繼價(jià)格、質(zhì)量之后最重要的競(jìng)爭(zhēng)因素。許多因素導(dǎo)致了時(shí)間敏感性市場(chǎng)的成長(zhǎng)：①逐漸縮短的產(chǎn)品生命周期；②客戶消減存貨的趨勢(shì)；③多變的市場(chǎng)使預(yù)測(cè)變得不可靠。時(shí)間的影響：時(shí)間-成本；時(shí)間-庫(kù)存；時(shí)間-敏捷性7.1.1時(shí)間的影響與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目前，客戶對(duì)產(chǎn)品的需求除了多樣46制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略轉(zhuǎn)變

competitiveStrategyShift柔性flexibility交期Leadtime成本costs品質(zhì)quality整體競(jìng)爭(zhēng)力間接費(fèi)用能源材料人工金額設(shè)計(jì)新產(chǎn)品產(chǎn)品組合需求定制舒適性可靠性性能環(huán)境適宜可靠的迅速的圖制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)移制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略轉(zhuǎn)變

competitiveStrate47交貨期管理交貨（日）期（Duedate；Deliverytime）：交貨期由下列六項(xiàng)前置時(shí)間構(gòu)成。提前期、前置期（Leadtime）：采購(gòu)提前期是指從訂單發(fā)出到接收物品的時(shí)間間隔。從客戶的角度來(lái)看，提前期是從下訂單（訂貨）到訂貨到達(dá)（交貨）所經(jīng)歷的時(shí)間。從供應(yīng)商的角度來(lái)看，提前期是從接受訂貨到交貨的運(yùn)作周期時(shí)間（Cycletime）?？蛻粲嗀洉r(shí)間接收訂單時(shí)間原料采購(gòu)時(shí)間制造裝配時(shí)間運(yùn)輸時(shí)間貨物交付時(shí)間總訂貨提前期：Leadtime交貨期管理交貨（日）期（Duedate；Delivery487.1.2按時(shí)交付交貨期管理的第一項(xiàng)要求：可靠性-按時(shí)交貨（Ontimedelivery）-準(zhǔn)時(shí)交付（Just-in-time，JIT）交貨期提前：物料采購(gòu)的交貨控制至為重要，交貨期太早，增加倉(cāng)租管理費(fèi)用及損耗，積壓資金且負(fù)擔(dān)利息；交貨期延遲：延遲交貨對(duì)供應(yīng)商和采購(gòu)商都將帶來(lái)?yè)p失。延期損失：未能按期交付而違反合同的供應(yīng)商有義務(wù)向采購(gòu)方支付一定的損害賠償。缺貨損失：缺貨還能帶來(lái)采購(gòu)方的其他方面的機(jī)會(huì)損失。會(huì)造成停工待料，機(jī)器及工人閑置，更會(huì)影響企業(yè)信譽(yù)或受合約限制，導(dǎo)致逾期罰款或賠償損失。總之，交貨遲延一旦發(fā)生，后續(xù)的一連串計(jì)劃(生產(chǎn)計(jì)劃、出貨、輸送、銷售計(jì)劃等)即會(huì)發(fā)生異常，而影響到公司內(nèi)外的各種事務(wù)，甚至造成顧客抱怨；進(jìn)而使生產(chǎn)成本增加、流程混亂、不斷地喪失應(yīng)得的利潤(rùn)。7.1.2按時(shí)交付交貨期管理的第一項(xiàng)要求：可靠性-按時(shí)交貨49供應(yīng)商不能如期交貨的原因1、供應(yīng)商原因（1）超過(guò)產(chǎn)能或制造能力不足（2）轉(zhuǎn)包不成功（3）制造過(guò)程或品質(zhì)不良（4）材料欠缺（5）報(bào)價(jià)錯(cuò)誤（6）缺乏責(zé)任感2、買方原因（1）緊急訂購(gòu)（2）低價(jià)訂購(gòu)（3）購(gòu)運(yùn)時(shí)間不足（4）規(guī)格臨時(shí)變更（5）生產(chǎn)計(jì)劃不正確（6）未能及時(shí)供應(yīng)材料或模具（7）技術(shù)指導(dǎo)不周（8）催貨不積極3、其他因素

（1）供需單位缺乏協(xié)調(diào)配合（2）采購(gòu)方法運(yùn)用欠妥（3）偶發(fā)因素供應(yīng)商不能如期交貨的原因1、供應(yīng)商原因2、買方原因3、其他因50交期管理工作要點(diǎn)事前計(jì)劃事中執(zhí)行事后考核·確定交貨日數(shù)及數(shù)量·了解供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備利用率·賣方提供生產(chǎn)計(jì)劃表或交貨日程表·給予供應(yīng)商合理的交貨時(shí)間·了解供應(yīng)商物流及生產(chǎn)能力及管理水平·準(zhǔn)備替代來(lái)源

·了解供應(yīng)商備料情形·買方提供必要的材料、模具或技術(shù)支援·了解供應(yīng)商的生產(chǎn)效率·買方加強(qiáng)交貨前的稽催工作·交期及數(shù)量變更的通知·買方盡量減少規(guī)格變更·對(duì)交貨延遲的原因分析·檢討是否必須移轉(zhuǎn)訂單·執(zhí)行供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲辦法·完成交易后剩料、模具等的收回·選擇優(yōu)良供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期和約

計(jì)劃執(zhí)行評(píng)估交期管理工作要點(diǎn)事前計(jì)劃事中執(zhí)行事后考核·確定交貨日數(shù)及數(shù)量51交貨期管理的一些衡量指標(biāo)企業(yè)可以設(shè)定指標(biāo)借以考核交貨期管理的績(jī)效，下邊是幾種常見的交貨延遲的績(jī)效指標(biāo)：延遲交付率（%）=

延遲件數(shù)率（%）=

延遲日數(shù)率（%）=

交貨期管理的一些衡量指標(biāo)企業(yè)可以設(shè)定指標(biāo)借以考核交貨期管理的52物料訂購(gòu)跟催表（催貨單）分類：

跟催員：________訂購(gòu)日訂購(gòu)單號(hào)料號(hào)（規(guī)格）數(shù)量單價(jià)總價(jià)供應(yīng)商（編號(hào)）計(jì)劃進(jìn)料日實(shí)際進(jìn)料日123物料訂購(gòu)跟催表（催貨單）分類：跟催537.1.3提前期壓縮交貨期管理的第二項(xiàng)要求：速度—提前期壓縮（Leadtimereduction,Cycletimecompression）—快速響應(yīng)（QuickResponse）（1）時(shí)間是繼成本、質(zhì)量之后最重要的競(jìng)爭(zhēng)因素；快速響應(yīng)是基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)（Time-basedcompetition）的必然要求之一。采購(gòu)提前期可以是固定的也可以是變化的，采購(gòu)提前期的變化常常導(dǎo)致庫(kù)存過(guò)多或發(fā)生缺貨，因此固定的已知的提前期比變化的提前期要好些；（2）時(shí)間代表著成本：提前期長(zhǎng)短與流通渠道的長(zhǎng)度、貨物滯留時(shí)間與渠道中的存貨量有直接關(guān)系，產(chǎn)品在管道里的每一天都發(fā)生庫(kù)存持有成本。較長(zhǎng)的提前期意味著增加庫(kù)存和成本；（3）提前期較長(zhǎng)意味著對(duì)客戶的服務(wù)水平降低，對(duì)客戶需求的反應(yīng)速度較慢。無(wú)論是工業(yè)客戶還是消費(fèi)者對(duì)于時(shí)間的敏感度越來(lái)越高。因此盡可能壓縮提前期是提前期管理的基本要求。7.1.3提前期壓縮交貨期管理的第二項(xiàng)要求：速度—提前54縮短采購(gòu)前置時(shí)間（LeadTime）①視供應(yīng)商為“在外的工廠”；②利用“總括性訂單”(BlanketOrder)提供未來(lái)采購(gòu)數(shù)量的預(yù)測(cè)；③利用供應(yīng)商排程(VendorScheduling)作好近期交貨計(jì)劃；④了解供應(yīng)商采購(gòu)前置時(shí)間的構(gòu)成；⑤要求供應(yīng)商持續(xù)的縮短前置時(shí)間；⑥改善采購(gòu)作業(yè)流程，縮短與供應(yīng)商之間的連接（無(wú)縫連接）?？s短采購(gòu)前置時(shí)間（LeadTime）①視供應(yīng)商為“在外的工55按時(shí)交付與提前期壓縮的關(guān)系基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)-交貨期管理按時(shí)交付交貨可靠性準(zhǔn)時(shí)制JIT提前期偏差減小提前期壓縮基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)交付時(shí)間管理交貨速度快速響應(yīng)QR提前期均值減小按時(shí)交付與提前期壓縮的關(guān)系基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)-交貨期管理按時(shí)交付567.2.1自制與外購(gòu)決策

make/doorbuydecision自制與外購(gòu)決策是指就材料、物品或服務(wù)的來(lái)源做出決策，這種選擇是在以下兩者之間做出的：由內(nèi)部生產(chǎn)材料、物品（自制make）或提供服務(wù)（做do）；還是從組織之外的某個(gè)來(lái)源采購(gòu)（外購(gòu)buy）？任何組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略決策幾乎都集中在自制還是外購(gòu)決策上，在過(guò)去，許多大企業(yè)都傾向于選擇自制，形成一個(gè)反向聯(lián)合包括很多制造與裝配分廠的大型組織，大額采購(gòu)僅限于進(jìn)行內(nèi)部加工所需要的原材料。過(guò)去幾年，關(guān)注企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的壓力日漸增大，企業(yè)不太可能在所有制造和服務(wù)領(lǐng)域都具備超乎尋常的競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)向具備相應(yīng)優(yōu)勢(shì)的外部供應(yīng)商購(gòu)買自己不具備制造或服務(wù)優(yōu)勢(shì)的物品，就可以集中精力更好的管理自己的主要業(yè)務(wù)。這種管理哲學(xué)導(dǎo)致組織規(guī)模的收縮，同時(shí)拓寬了采購(gòu)的范圍。時(shí)至今日，過(guò)去組織內(nèi)部供應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)越來(lái)越趨向于外購(gòu)或向外部供應(yīng)商尋求。7.2.1自制與外購(gòu)決策

make/doorbuyd57自制或外購(gòu)決策的層次：戰(zhàn)略層沒(méi)有任何商業(yè)或公共部門能夠提供該行業(yè)必須的所有物品或服務(wù)，我們正在做什么生意？我們能夠、應(yīng)該或想做什么生意？我們組織的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)是什么？如何最好的保護(hù)和發(fā)展這種優(yōu)勢(shì)？哪些物品或服務(wù)需要外包，實(shí)行外包的比例應(yīng)為多大？這種具有戰(zhàn)略性的自制和外購(gòu)決策是公司關(guān)鍵性、核心性、根本性的問(wèn)題，實(shí)際上是對(duì)企業(yè)做出了界定，涉及公司戰(zhàn)略的根源，核心能力和外包戰(zhàn)略，涉及投資、地點(diǎn)、計(jì)劃和方向等重大問(wèn)題。戰(zhàn)略性決策是最高級(jí)管理層或董事會(huì)層面的決策，如縱向一體化、兼并或合并、收購(gòu)重要部件和材料的供應(yīng)商，使之成為自己公司的一部分。關(guān)閉或賣掉重要的內(nèi)部設(shè)施，以便買進(jìn)而不是內(nèi)部制造，也屬于此類決策。自制或外購(gòu)決策的層次：戰(zhàn)略層沒(méi)有任何商業(yè)或公共部門能夠提供該58自制或外購(gòu)決策的層次：戰(zhàn)術(shù)層由于隨環(huán)境變化或發(fā)生緊急情況而需要加以審視或采取一種更積極主動(dòng)的管理方法。如應(yīng)當(dāng)對(duì)組織要采購(gòu)的各種原材料、零件或服務(wù)進(jìn)行檢查以評(píng)估供應(yīng)出現(xiàn)問(wèn)題的可能性；如果發(fā)生了問(wèn)題，從哪里獲得這些貨物，是否考慮必要的備選資源？常見原因如：現(xiàn)有供應(yīng)商的質(zhì)量狀況惡化；現(xiàn)有供貨來(lái)源未能交貨或服務(wù)很差；價(jià)格大幅度提高；相關(guān)物品的數(shù)量要求大增或大減；面對(duì)消減成本的壓力；期望將內(nèi)部資源集中于有競(jìng)爭(zhēng)力的特定領(lǐng)域；需要保守設(shè)計(jì)秘密；替代進(jìn)口等。戰(zhàn)術(shù)層決策可能需要獲得更多的設(shè)備、人員或其他資源，這樣公司就可以在內(nèi)部制造某些物品，如果不這樣的話，就不得不買進(jìn)這種商品；或者采取另一種選擇，放棄少量的資源，改為從外部購(gòu)買以往在內(nèi)部制造的物品。自制或外購(gòu)決策的層次：戰(zhàn)術(shù)層由于隨環(huán)境變化或發(fā)生緊急情況而需59自制或外購(gòu)決策的層次：操作層如果資源是給定的，是否由內(nèi)部制造或采購(gòu)特定物品的決策就是一種操作性決策。成本原則：在做出自制或外購(gòu)決策之前，應(yīng)先將自制（或服務(wù)自己“做”）的成本與購(gòu)買的成本之間進(jìn)行比較，如果自制更便宜，就自制；如果購(gòu)買更便宜，就購(gòu)買。能力原則：對(duì)于任何一種物品來(lái)說(shuō)，如果因能力限制而無(wú)法在自己的工廠里用現(xiàn)有技能制造出來(lái)，內(nèi)部制造就被排除；如果通過(guò)內(nèi)部制造能力可以更經(jīng)濟(jì)的制造的物品，外購(gòu)采購(gòu)就被排除。供應(yīng)原則：資源或供應(yīng)商：重要原料或零部件短缺；原有的供應(yīng)源不復(fù)存在或不再提供相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)?？?jī)效原則：效率或效果影響：較高的質(zhì)量，批量效益，準(zhǔn)時(shí)的交付，較低的風(fēng)險(xiǎn)或提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和客戶滿意度等自制或外購(gòu)決策的層次：操作層如果資源是給定的，是否由內(nèi)部制造60自制或外購(gòu)決策的層次決策者驅(qū)動(dòng)力和原因資源或供應(yīng)商、能力限制或經(jīng)濟(jì)性、影響戰(zhàn)略層董事會(huì)或高層經(jīng)理組織的戰(zhàn)略利益驅(qū)動(dòng)縱向一體化、收購(gòu)供應(yīng)商（自制）；關(guān)閉或變賣重要內(nèi)部設(shè)施（外購(gòu)）戰(zhàn)術(shù)層中層決策者環(huán)境變化或緊急情況（預(yù)警或備選）獲取更多設(shè)備、人員或其他資源，不涉及基本資產(chǎn)的變化供應(yīng)商質(zhì)量惡化、交貨和服務(wù)很差；數(shù)量變化、成本壓力。內(nèi)部資源集中于有競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域；保守設(shè)計(jì)秘密；替代進(jìn)口。操作層有權(quán)做出采購(gòu)決策的最低層管理者操作層的需要所驅(qū)動(dòng)：成本比較給定資源、能力限制、經(jīng)濟(jì)性考慮預(yù)期需求量；需求峰值；自制或外購(gòu)決策的層次決策者驅(qū)動(dòng)力和原因資源或供應(yīng)商、能力限制61供應(yīng)商分層自制外購(gòu)決策實(shí)際上體現(xiàn)了現(xiàn)代制造業(yè)中供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變（原始設(shè)備制造商OriginalEquipmentMaker，OEM）。供應(yīng)商分層：指通過(guò)不同“層次”的供應(yīng)商來(lái)組織供應(yīng)（直接供應(yīng)向結(jié)構(gòu)化的分層供應(yīng)框架的轉(zhuǎn)變）。原始設(shè)備制造商OEM傾向于制造分包商按OEM的設(shè)計(jì)和規(guī)范制造原始設(shè)備制造商OEM傾向于采購(gòu)的直接供應(yīng)商保持距離第一層分包商根據(jù)OEM規(guī)范進(jìn)行制造第一層分包商根據(jù)OEM指導(dǎo)管理下層供應(yīng)商由上層指定的第二層供應(yīng)商裝配物料圖汽車制造業(yè)供應(yīng)模式和供應(yīng)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變：制造-外購(gòu)；供應(yīng)商分層供應(yīng)商分層自制外購(gòu)決策實(shí)際上體現(xiàn)了現(xiàn)代制造業(yè)中供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變627.2.2內(nèi)包與外包決策內(nèi)包和外包涉及組織決定改變過(guò)去的自制或外購(gòu)決策。內(nèi)包（insourcing）：主要涉及已經(jīng)發(fā)生改變的外購(gòu)決策。任何威脅供應(yīng)可靠性的問(wèn)題都可能是引起內(nèi)包的原因（必需品論點(diǎn)）；企業(yè)具備獨(dú)特的能力，從提高戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā)，愿意內(nèi)部生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)（機(jī)遇論點(diǎn)）。外包（outsourcing）：組織決定對(duì)原先自制的物品或服務(wù)改為由外部購(gòu)進(jìn)。范圍：財(cái)務(wù)-信息-物流-制造-采購(gòu)分包（sub-contractor）：涉及自制與外購(gòu)決策中的一個(gè)特殊區(qū)域，通常在項(xiàng)目采購(gòu)或建筑行業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)中，主承包商（直接供應(yīng)商）就合同中的部分工作向其他承包商進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)，稱為“分包商”（第二層供應(yīng)商）。7.2.2內(nèi)包與外包決策內(nèi)包和外包涉及組織決定改變過(guò)去的自63業(yè)務(wù)外包businessoutsourcing業(yè)務(wù)外包思想來(lái)源于企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)實(shí)行剝離外包的過(guò)程中產(chǎn)生的，現(xiàn)在外包已經(jīng)演變?yōu)橐环N主動(dòng)利用外部?jī)?yōu)勢(shì)資源的新的運(yùn)作策略（業(yè)務(wù)外包——資源外用）。業(yè)務(wù)外包的原因（1）分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)（2）加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)（3）企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能（4）使用企業(yè)不擁有的資源（5）降低和控制成本，節(jié)約資本資金業(yè)務(wù)外包businessoutsourcing業(yè)務(wù)外包思64業(yè)務(wù)外包的主要方式1）臨時(shí)服務(wù)（TemporaryService）和臨時(shí)合同工（ContractLabor）2）子網(wǎng)或附屬網(wǎng)（SubsidiaryNetworks）3）與競(jìng)爭(zhēng)者合作（CollaborativeRelationwithCompetitor）4）除核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的完全業(yè)務(wù)外包（OutsourcingAllbutthe‘Core’Advantage）業(yè)務(wù)外包的主要方式1）臨時(shí)服務(wù)（TemporaryServ65適宜外包的業(yè)務(wù)調(diào)查適宜外包的業(yè)務(wù)調(diào)查66不采用外包服務(wù)的原因調(diào)查

不采用外包服務(wù)的原因調(diào)查67內(nèi)包或外包戰(zhàn)略的決策過(guò)程第一步：戰(zhàn)略思考這一步要詳細(xì)評(píng)估內(nèi)包或外包決策如何與企業(yè)戰(zhàn)略（長(zhǎng)期計(jì)劃）相結(jié)合，以及識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)產(chǎn)品的加工技術(shù)是否成熟做一個(gè)評(píng)估。第二步：深度成本分析對(duì)外包或內(nèi)包的所有備選方案進(jìn)行總成本分析。對(duì)非成本因素也要考慮。第三步：實(shí)施內(nèi)包或外包戰(zhàn)略的決策過(guò)程第一步：戰(zhàn)略思考68第一步：公司戰(zhàn)略擬定

companystrategyformulation戰(zhàn)略聯(lián)合（Strategicalignment）：負(fù)責(zé)內(nèi)包或外包決策的人要有效的思考全面戰(zhàn)略，必須保證主要價(jià)值單位或部門的戰(zhàn)略本質(zhì)上是一致的，例如業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略計(jì)劃，制造或運(yùn)作計(jì)劃，技術(shù)活工程計(jì)劃以及其它內(nèi)部客戶的計(jì)劃如營(yíng)銷廣告，戰(zhàn)略采購(gòu)等，在這個(gè)發(fā)展階段，必須問(wèn)幾個(gè)主要問(wèn)題：供給庫(kù)是如何為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元或職能部門服務(wù)？現(xiàn)在和將來(lái)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)戰(zhàn)略是什么？企業(yè)的供應(yīng)鏈在未來(lái)五年將會(huì)怎樣變化，對(duì)此你有什么長(zhǎng)遠(yuǎn)看法？企業(yè)所追求的長(zhǎng)期和短期計(jì)劃計(jì)劃是什么？核心競(jìng)爭(zhēng)力（Corecompetence）：負(fù)責(zé)制定內(nèi)包或外包決策的經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)必須了解企業(yè)真實(shí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)如果跟企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有著密切關(guān)聯(lián)，這項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)就應(yīng)該采取內(nèi)包（制造）而不是外包（外購(gòu)）。技術(shù)成熟度（technologicalmaturity）：內(nèi)包或外包決策第一步的最后階段就是要考慮對(duì)加工技術(shù)的分析。評(píng)估影響內(nèi)包或外包決策的市場(chǎng)和技術(shù)的主要趨勢(shì)。（參見下圖自制或外購(gòu)戰(zhàn)略模型提出的三相分析法）第一步：公司戰(zhàn)略擬定

companystrategyfo69三相分析法企業(yè)加工技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比照弱可守強(qiáng)弱可守強(qiáng)弱可守強(qiáng)加工技術(shù)的行業(yè)成熟水平初起購(gòu)買勉強(qiáng)制造制造開發(fā)內(nèi)部能力成長(zhǎng)成熟勉強(qiáng)購(gòu)買開發(fā)供應(yīng)商現(xiàn)在低現(xiàn)在高未來(lái)高企業(yè)加工技術(shù)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的重要性三相分析法企業(yè)加工技術(shù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比照弱可守強(qiáng)弱可守強(qiáng)弱可守70第二步：備選方案的總成本分析

conducttotalcostanalysisofallalternatives表內(nèi)包或外包成本因素工作表內(nèi)包（insourcing；內(nèi)部制造internalsourcing）外包（outsourcing；外部購(gòu)買externalsourcing）運(yùn)營(yíng)費(fèi)用直接人工直接物料輸入運(yùn)費(fèi)采購(gòu)成本輸入運(yùn)費(fèi)或交付設(shè)施折舊空間占用持續(xù)投資一般管理費(fèi)直接管理費(fèi)庫(kù)存成本資本成本行政管理成本供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)庫(kù)存成本資本成本內(nèi)包總成本（1）外包總成本（2）凈收入：（1）—（2）減去：收益稅稅后凈收益（3）第二步：備選方案的總成本分析

conducttotalc71內(nèi)包或外包決策的非成本因素內(nèi)包外包優(yōu)勢(shì)對(duì)投入有較高控制水平對(duì)流程的清晰度提高規(guī)模或范圍經(jīng)濟(jì)性較大的靈活性低投資風(fēng)險(xiǎn)改善現(xiàn)金流較低的潛在勞動(dòng)力成本劣勢(shì)要求大銷量需要高投資專用設(shè)備限制使用供應(yīng)鏈整合問(wèn)題可能選擇錯(cuò)誤供應(yīng)商對(duì)整體流程失去控制較長(zhǎng)前置期或能力短缺企業(yè)“空洞化”內(nèi)包或外包決策的非成本因素內(nèi)包外包優(yōu)勢(shì)對(duì)投入有較高控制水平較72第三步：外包實(shí)施

outsourcingimplementation成功的實(shí)施受到三個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)驅(qū)動(dòng)：有效的供應(yīng)商選擇（effectivesupplierselection）：正規(guī)的供應(yīng)商選擇必須由專門的跨功能團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)施，為外包決策選擇最優(yōu)供應(yīng)商。信息分享（informationsharing）：技術(shù)信息、商業(yè)信息、關(guān)鍵的成功因素信息，都必須與外包供應(yīng)商共享，實(shí)現(xiàn)有效的工作才有可能。采購(gòu)企業(yè)的資源配置（buyingcompanyresourceallocation）必須有充足的可用人、財(cái)、物資源，以支持外包戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變順暢，并在發(fā)展的過(guò)程中解決問(wèn)題。第三步：外包實(shí)施

outsourcingimplemen737.2.3單源與多源決策單源供應(yīng)：采購(gòu)方特意將某種特定類型的生意全部交給一個(gè)供應(yīng)商的情形；雙源或多源供應(yīng)：在某些情況下，某種物資的供應(yīng)擁有兩個(gè)或兩個(gè)以上的供應(yīng)源會(huì)更有利。專利、技術(shù)壟斷經(jīng)濟(jì)壟斷業(yè)務(wù)量供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)突出供應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者影響因素（前因）利益（后果）價(jià)格供應(yīng)安全供應(yīng)商創(chuàng)新市場(chǎng)結(jié)構(gòu)雙源多源圖單源供應(yīng)或多源供應(yīng)決策要素（《采購(gòu)原理與管理P152》）7.2.3單源與多源決策單源供應(yīng)：采購(gòu)方特意將某種特定類型74單源供應(yīng)和多源供應(yīng)的優(yōu)勢(shì)單一采購(gòu)渠道對(duì)采購(gòu)方的優(yōu)勢(shì)多元采購(gòu)渠道對(duì)采購(gòu)方的優(yōu)勢(shì)日常采購(gòu)工作簡(jiǎn)化時(shí)間更充分使人際關(guān)系改善供應(yīng)商通過(guò)低價(jià)位改善規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益供應(yīng)商可以更努力提高產(chǎn)品質(zhì)量和送貨及時(shí)性供應(yīng)商可以承擔(dān)采購(gòu)商產(chǎn)品研發(fā)，早期參與產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新供應(yīng)商面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力而不敢止步不前供應(yīng)商更可能對(duì)意外訂單做出快速反應(yīng)降低供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商不太可能依賴某個(gè)大客戶采購(gòu)方會(huì)有更多新型材料來(lái)源單源供應(yīng)和多源供應(yīng)的優(yōu)勢(shì)單一采購(gòu)渠道對(duì)采購(gòu)方的優(yōu)勢(shì)多元采購(gòu)渠75供應(yīng)基礎(chǔ)優(yōu)化：減少直接供應(yīng)商的數(shù)量供應(yīng)基礎(chǔ)優(yōu)化（supplybaseoptimization

）：促使采購(gòu)商如此重視單個(gè)供應(yīng)商的一個(gè)因素是要達(dá)成減少公司直接供應(yīng)商基數(shù)這一決策。例如將生產(chǎn)供應(yīng)商數(shù)量由3000個(gè)減少到500個(gè)。顯然供應(yīng)商的數(shù)量越少，可以花費(fèi)在每個(gè)供應(yīng)商上的時(shí)間越多。多年來(lái)，公司一直在尋求減少有業(yè)務(wù)往來(lái)的供應(yīng)商數(shù)量的途徑單源/多源平行策略。最佳供應(yīng)商：盡量與其發(fā)生多業(yè)務(wù)來(lái)往，從而放棄其余供應(yīng)商。受限制的供應(yīng)商：有必要對(duì)提供的數(shù)量占其生產(chǎn)總量的比例加以限制供應(yīng)比例：采購(gòu)方對(duì)某個(gè)供應(yīng)商提供的數(shù)量占其總產(chǎn)量的比例加以限制。通常從20%到最大限度的50%。50%以上的供應(yīng)量會(huì)使供應(yīng)商依賴于采購(gòu)方，同時(shí)也限制了采購(gòu)方變動(dòng)的自由度。標(biāo)準(zhǔn)化和減少種類：與減少供應(yīng)商基數(shù)相關(guān)聯(lián)，縮小產(chǎn)品購(gòu)買的范圍可能導(dǎo)致有業(yè)務(wù)往來(lái)的供應(yīng)商減少，如大眾集團(tuán)在各種汽車點(diǎn)火器中使用26個(gè)不同點(diǎn)火器，現(xiàn)在只使用5個(gè)；以前規(guī)定使用53種不同的外鏡，現(xiàn)在只用7個(gè)。供應(yīng)基礎(chǔ)優(yōu)化：減少直接供應(yīng)商的數(shù)量供應(yīng)基礎(chǔ)優(yōu)化（supply767.2.4本地供應(yīng)源和國(guó)外供應(yīng)源供應(yīng)源地點(diǎn)：尋找潛在的有用的供應(yīng)源/供應(yīng)商的所在地是采購(gòu)供應(yīng)人員的主要職責(zé)之一。對(duì)供應(yīng)商地點(diǎn)選擇難以作出決策的主要原因：技術(shù)提升：采購(gòu)需求變得越來(lái)越復(fù)雜，越來(lái)越少的供應(yīng)商愿意或有能力滿足采購(gòu)需求。供應(yīng)市場(chǎng)愈加“集中”：在許多行業(yè)持續(xù)不斷的合并和兼并，只有極少數(shù)的大型供應(yīng)商不需要主動(dòng)追逐生意，生意就會(huì)自動(dòng)找上門來(lái)。專門化增強(qiáng)：制造企業(yè)的專門化更傾向于關(guān)注“采購(gòu)”決策，而不是“生產(chǎn)”決策。這說(shuō)明，采購(gòu)需求大部分是從外界供應(yīng)源獲得的，供應(yīng)源可能還不了解這些發(fā)展中的需求，必須由采購(gòu)方主動(dòng)去尋找。7.2.4本地供應(yīng)源和國(guó)外供應(yīng)源供應(yīng)源地點(diǎn)：尋找潛在的有用77本地供應(yīng)源供應(yīng)源的地理位置是一個(gè)重要因素。調(diào)查顯示，即使價(jià)格較高或質(zhì)量較差，3/4的采購(gòu)方仍然首選本地供應(yīng)源。這種做法的一個(gè)理由是交貨更迅速，運(yùn)輸成本更低，溝通方便，雙方人員相互了解，出現(xiàn)供應(yīng)問(wèn)題或緊急需求，雙方很容易取得聯(lián)系。第二個(gè)理由是希望支持地方或社區(qū)經(jīng)濟(jì)。本地供應(yīng)源的形式：供應(yīng)商在客戶附近選址：附屬工廠或?qū)Ｓ脗}(cāng)庫(kù)（資產(chǎn)專用性）本地供應(yīng)源供應(yīng)源的地理位置是一個(gè)重要因素。調(diào)查顯示，即使價(jià)格78發(fā)展全球供應(yīng)基地許多公司注意到國(guó)外市場(chǎng)有著無(wú)限的增長(zhǎng)潛力。發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度通常為每年5%—10%，而大多發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率為2%-4%。通信和科技的進(jìn)步使得全球經(jīng)濟(jì)聯(lián)系一天比一天更緊密。政府政策的改變和觀念的調(diào)整進(jìn)一步開拓了國(guó)際市場(chǎng)。其結(jié)果是，全球化涵蓋了越來(lái)越多的國(guó)家，越來(lái)越多的行業(yè)。供應(yīng)基地的全球化，需要有滿足戰(zhàn)略需要和管理全球性資源的能力。一家公司要進(jìn)行全球范圍內(nèi)的尋源可能源于兩種截然不同的戰(zhàn)略需要：（1）本土市場(chǎng)外的供應(yīng)商可能提供更好的技術(shù)以及更低的成本。（2）進(jìn)入新市場(chǎng)通常迫使公司在當(dāng)?shù)亟⒁粋€(gè)供應(yīng)基地。發(fā)展全球供應(yīng)基地許多公司注意到國(guó)外市場(chǎng)有著無(wú)限的增長(zhǎng)潛力。發(fā)797.2.5戰(zhàn)略供應(yīng)源管理

（strategicsourcing）供應(yīng)源搜尋不是簡(jiǎn)單的挑出以為供應(yīng)商或承包商，還包括維持各種關(guān)系如首選供應(yīng)商的關(guān)系以及潛在供應(yīng)源的關(guān)系。它還涉及有關(guān)的決策，如分配現(xiàn)有業(yè)務(wù)，開展業(yè)務(wù)的條件等。供應(yīng)源搜尋還需要進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)查，這是采購(gòu)與供應(yīng)工作的常規(guī)部分（采購(gòu)調(diào)查的組成部分），供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)查要識(shí)別構(gòu)成供應(yīng)市場(chǎng)的實(shí)際供應(yīng)源和潛在供應(yīng)源，分析市場(chǎng)走向及長(zhǎng)期供應(yīng)前景及其原因。供應(yīng)源搜尋的類型：供應(yīng)源決策有眾多不同的類型如消費(fèi)品供應(yīng)，生產(chǎn)物料或元件，資產(chǎn)采購(gòu)（如機(jī)器），知識(shí)產(chǎn)權(quán)（如軟件），分包商（如項(xiàng)目），服務(wù)等。供應(yīng)源搜尋決策的方法：短期關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)選擇供應(yīng)源：詢價(jià)采購(gòu)；招標(biāo)采購(gòu)。長(zhǎng)期關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)選擇供應(yīng)源：戰(zhàn)略供應(yīng)源。7.2.5戰(zhàn)略供應(yīng)源管理

（strategicsourc80戰(zhàn)略供應(yīng)源搜尋StrategicSourcing戰(zhàn)略供應(yīng)源管理是采購(gòu)合同之前的各種活動(dòng)，包括識(shí)別潛在的供應(yīng)商、分析支出、招標(biāo)和合同談判，監(jiān)控和改善供應(yīng)商。識(shí)別潛在的供應(yīng)商供應(yīng)基礎(chǔ)優(yōu)化，供應(yīng)商關(guān)系管理，選擇性戰(zhàn)略聯(lián)盟Strategicsourcing，acollectionofactivitiesprecedingthesigningofacontract.Includesidentifyingpotentialsuppliers,analyzingexpenses,requestingquotationsandnegotiatingcontracts,andmonitoringandimprovingsuppliersidentifyingpotentialsuppliers；Supplybaseoptimization；supplierrelationshipmanagementandselectivestrategicalliances戰(zhàn)略供應(yīng)源搜尋StrategicSourcing戰(zhàn)略供應(yīng)81識(shí)別潛在的供應(yīng)商Suppliermanagementislikelytofacilitatethebuildingofstrategicpartnerships.Developingsuchpartnershipswithsuppliersallowscompa