資源與運(yùn)營管理版

1. 對于大企業(yè)來說，做適當(dāng)?shù)恼衅赣?jì)劃是必要的，招聘計(jì)劃的第一步應(yīng)該是（ 確定招聘的人數(shù)和崗位）廣義的現(xiàn)金還包括銀行存款和（在途現(xiàn)金）根據(jù)傳統(tǒng)的成本分類法，企業(yè)的成本可以分為三大類，（直接，生產(chǎn)，間接）一家零件生產(chǎn)企業(yè)在計(jì)算公司成本時，適合使用（單位）生產(chǎn)模式關(guān)于財務(wù)管理各環(huán)節(jié)的關(guān)系，說法正確的是（財務(wù)預(yù)算必須服從決策目標(biāo)的要求）危險性等級中的安全等級的后果是（造成人員重大傷亡）在汽車制造方面（制造汽車組件的設(shè)備）是主要物質(zhì)資源某蛋糕制作店按照一名顧客的電話要求準(zhǔn)備了一份蛋糕，顧客二小時后來取，在顧客取走蛋糕之前這份蛋糕屬于（有效庫存）某公司打算安排指導(dǎo)伙伴幫助新進(jìn)的員工盡快地適應(yīng)工作，不屬于指導(dǎo)伙伴必須具備的特點(diǎn)是（績效最佳）支出成本有三種形式，營業(yè)支出是指（價值在一定范圍內(nèi)體現(xiàn)的）成本不同的會計(jì)種類有著不同的用途，（管理會計(jì)）是管理層獲得財務(wù)信息和其它信息的依據(jù)關(guān)于邊際成本說法不正確的是（邊際成本也就是生產(chǎn)成本）造成差異的原因是多種多樣的，典型的差異包括（業(yè)務(wù)級別的改變，價值的差別，企業(yè)文化）目前，強(qiáng)調(diào)企業(yè)是安全生產(chǎn)主體的法律是（安全生產(chǎn)法）造成30人以上的死亡事故屬于（特別重大事故）為了防止安全和健康事故發(fā)生，健康和安全管理委員會給出了可供依循的指導(dǎo)，其中不包括（忽視不能避免風(fēng)險的地方）原則一般來說可以采用三種方法制定資源計(jì)劃，不屬于這三種類型的是（控制資源）不屬于選擇供應(yīng)商時應(yīng)該考慮的典型的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是（財務(wù)穩(wěn)定性或價格）全面生產(chǎn)設(shè)備管理系統(tǒng)（TPM）有六個方面組成，這些方面不包括（員工保全）工作描述是人力資源的重要文件，關(guān)于工作描述說法錯誤的是（人員規(guī)范是進(jìn)行工作描述的基礎(chǔ)）用來描述從事一項(xiàng)工作的思想的人選應(yīng)該具備的基本技能，能力和知識的文件是（人員規(guī)范）員工能夠得到卓越成效的結(jié)果所應(yīng)具有的品質(zhì)和行為屬于（任職資格的）內(nèi)容小李是一家外貿(mào)公司的銷售員，他第一天去公司上班被告知一些事項(xiàng)，除了（其它員工的詳細(xì)薪酬情況）在設(shè)計(jì)就職導(dǎo)向安排的時候應(yīng)注意的兩年事分別是，一次不要覆蓋太大范圍和（讓新員工盡快開始工作）在新員工開始工作后，幫助員工發(fā)展的正確途徑是（為員工預(yù)留一定的談話時間，最好是正式的）26. 再投資比例是盈利質(zhì)量分析的重要指標(biāo)， 關(guān)于再投資比例說法 不正確的是（再投資比率等于 =經(jīng)營現(xiàn)金凈流量／凈利潤）一般情況下百貨公司比郵購公司的盈虧平衡點(diǎn)高，主要原因是（百貨公司的固定成本比郵購公司高）預(yù)算往往是建立在一些假設(shè)的基礎(chǔ)上，但這個假設(shè)不一定適用于下一個時間周期。這需要做預(yù)算時留出一定的空間以后對可能發(fā)生的變化，這一思想是預(yù)算輔助手段中的（圍繞關(guān)鍵性預(yù)測展出靈敏度分析）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以利用很多方法改變團(tuán)隊(duì)成本效率，但這些方法通常不包括（籌集資金和擴(kuò)編人員）小孫在一家小煤廠工作，一天下井時，小孫感到礦下通風(fēng)異常，于是向老板反映要求返回地面，老板不同意，并且威脅他并返回會扣掉他這個月工資，小孫老板的做法侵犯了小孫的（緊急避險權(quán)）不屬于企業(yè)職工應(yīng)盡的安全生產(chǎn)保障義務(wù)是（接受安全生產(chǎn)培訓(xùn)）屬于企業(yè)應(yīng)當(dāng)對員工進(jìn)行健康和安全管理的培訓(xùn)與教育是（安全意識）教育（安全檢查表）是分析和辨識系統(tǒng)危險性的基本方法，也是進(jìn)行系統(tǒng)安全性評價的重要技術(shù)手段對于一個生產(chǎn)系統(tǒng)來說，資源是（輸出）環(huán)節(jié)預(yù)測資源需要屬于資源管理流程中的（實(shí)施）階段？王總是一家工廠的負(fù)責(zé)人，在預(yù)測工廠的資源時，他習(xí)慣采用的方法是收集以往的歷史數(shù)據(jù)，并將其按時間先后排列，然后進(jìn)行分析預(yù)測將來的需求水平，王總采取的這種方法被稱為（時間序列分析法）37. 某家電總公司提出一個需要預(yù)測公式， 他預(yù)測其公司所在地區(qū)， 洗衣機(jī)的年度銷售額， Q=20萬—700P+70H+20Y，其中P為平均安裝價格， H為新出現(xiàn)的家庭數(shù)量， Y為人均收入，依照上述公式，在一年內(nèi)平均安裝價格為 400元，有5000個新家庭出現(xiàn)，而且人均收入為 5000時，要得出該地區(qū)洗衣機(jī)的年銷售總額為（ 370000）臺德爾斐法的操作過程中，在選擇好參與的專家后，應(yīng)該（問卷調(diào)查）然后是匯總調(diào)查，再次是提煉結(jié)果，最后是將結(jié)果發(fā)給專家在復(fù)雜的制造企業(yè)中，產(chǎn)品都是通過信息系統(tǒng)和庫存相聯(lián)系的，這就是所謂的MRP，它指的是，（物資需求計(jì)劃）某倉庫在評估他的資源性能時，庫存周圍率指標(biāo)屬于資源的（成本）性能標(biāo)準(zhǔn)。組織的客戶分為內(nèi)部客戶和外部客戶，屬于組織的內(nèi)部客戶是（上級主管）保證產(chǎn)品與服務(wù)設(shè)計(jì)良好，滿足客戶需求控制供應(yīng)鏈的所有功能，屬于系統(tǒng)管理的（控制過程）要素要確保項(xiàng)目確實(shí)可行，管理者需要對項(xiàng)目進(jìn)行初步的成本分析，為了有效的開展這一工作，管理者必須做到的要點(diǎn)包括1.評估一下要多少人 2.估計(jì)一下要多少時間 3.確定計(jì)算成本的方法， 確定每個人應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任 （123）——項(xiàng)目生命周期分為五個階段，其中項(xiàng)目驗(yàn)收屬于項(xiàng)目中的（項(xiàng)目收尾）階段？對于員工，管理者除了要跟他們進(jìn)行交流外，還需要對他們進(jìn)行激勵和管理，但有時很難保證通知溝通和激勵產(chǎn)生應(yīng)有的效果，這通常歸結(jié)于管理者經(jīng)常遇到的（人的問題）張經(jīng)理所在的公司打算開展一次變革，他需要確認(rèn)的事項(xiàng)不包括（變革后是否能提高員工收入）皇朝人員打算對銷售人員的考核體制進(jìn)行改革，文件公布后銷售主管發(fā)現(xiàn)最近一周員工消極怠工，等待的現(xiàn)像增多，這種變革的的抵制屬于什么形式（消極抵制）公司變革時如果想要獲得支持和參與不正確的做法是（拒絕展示變革的理由和收益）確認(rèn)客戶需要最好的方法問他們本人，通常不會采用的方法是（問卷）目前很多公司都實(shí)行了客戶關(guān)系管理（CRM）,但使用這種系統(tǒng)的缺點(diǎn)是（無法運(yùn)用組織所掌握的信息）51. 68是質(zhì)量管理的重要概念之一，不屬于 68的四個相關(guān)概念是（儀態(tài)分布）6δ四個概念是（正態(tài)分布、過程的自然偏差、容錯范圍、處理能力對項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險評估的第一步是為項(xiàng)目列出一個可能出現(xiàn)的問題表，不屬于該問題表范圍的是（供應(yīng)商一直以來供貨及時）前程公司要為編寫公司的健康和安全手冊的項(xiàng)目建立工作任務(wù)書，該任務(wù)書需要建立在（對項(xiàng)目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解）的基礎(chǔ)上。管理者要處理大量不同類型的問題，按照某一標(biāo)準(zhǔn)可以將這些問題區(qū)分于長期問題和短期問題其中屬于短期問題的是（供應(yīng)商未及時供貨）不屬于SMART原則的是（目標(biāo)是宏大的）SMART原則包括（明確的、可測的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、有時間約束的）小張發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目工作的進(jìn)行中出現(xiàn)一些問題，于是決定對目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，這屬于決策技巧中的（修改目標(biāo)）小鄭所在的公司準(zhǔn)備進(jìn)行生產(chǎn)方式的變革，小鄭雖然內(nèi)心并不真正認(rèn)同，但變革是由于一直支持他的吳經(jīng)理提出的，所以他仍會盡力推動變革，在這次變革中他屬于（追隨者）關(guān)于變革的目的說法正確的是（是對變革結(jié)果更為具體的說明_審視和調(diào)查企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境，從中找到潛在的創(chuàng)新信息，是創(chuàng)新管理的第一步，其中潛在創(chuàng)新信息主要來源（其他選項(xiàng)都是）不是所有人都認(rèn)為全面質(zhì)量管理TQM是有效的，他們反對TQM的原因不包括（動員員工改善生產(chǎn)狀況）企業(yè)贏得市場的關(guān)鍵在于贏得客戶，在安排關(guān)心客戶的活動中要注意“五要”和“五不要”，其中屬于五不要的是的1.不要忽視慶祝和宣傳好消息 2. 不要經(jīng)常提供物質(zhì)獎勵， 3.不要忘記對表揚(yáng)和投訴做記錄， 4.不要忽視內(nèi)部客戶*（134）要想達(dá)到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，一般需要經(jīng)過六個步驟，不屬于這六個步驟的是（全面參與）PDCA循環(huán)中的P代表什么？（規(guī)劃）66. PDCA循環(huán)改進(jìn)圖是由全面質(zhì)量管理大師戴明發(fā)明的，因此又叫“戴明輪”， PDCA循環(huán)依次表示（）。 --規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、操作5W2H改進(jìn)法中，2H所表示的因素是（何地和如何做）不屬于成本效益分析步驟的是（編制現(xiàn)金流量表）69. 工作分解結(jié)構(gòu)法的關(guān)鍵在于項(xiàng)目的里程杯和任務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膶訉臃纸猓罱K分解結(jié)果可以用（ 樹形結(jié)構(gòu)圖）來表示小張是某公司的項(xiàng)目經(jīng)理，他制定了一個項(xiàng)目計(jì)劃，不屬于完成項(xiàng)目計(jì)劃后應(yīng)該遵循的步驟是（將整理好的項(xiàng)目計(jì)劃和客戶溝通）當(dāng)項(xiàng)目發(fā)生變化時，不論變化原因是什么，都需要盡快的對項(xiàng)目計(jì)劃采取必要的措施，這時需要做的第一件是（召開團(tuán)隊(duì)會議討論變化可能產(chǎn)生的影響項(xiàng)目過程的每個階段是如何進(jìn)行管理的，在項(xiàng)目計(jì)劃和監(jiān)督過程中都使用了哪些原理和方法，他是如何發(fā)揮作用的，這部分內(nèi)容屬于項(xiàng)目報告中的*（方法和程序）為項(xiàng)目報告提供意見的人員名單、所使用的調(diào)查問卷表、項(xiàng)目所使用的圖表和支持文件等?！边@部分內(nèi)容屬于項(xiàng)目報告中的(D)附錄頭腦風(fēng)暴法的第一個步驟是（如今一定數(shù)量的人在一個房間內(nèi)開會）“i不要就其他人提出的觀點(diǎn)進(jìn)行評價和爭論，迅速說出自己的想法即可，遵守了頭腦風(fēng)暴的（無須評論）原則。75. 利用SWOT分析法對組織外部環(huán)境進(jìn)行分析，可以分析出組織的（） 1.優(yōu)勢2.劣勢3.機(jī)會4.威脅（1.2）對項(xiàng)目或方案的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和調(diào)整，并依據(jù)已制定的標(biāo)準(zhǔn)衡量決策是否奏效，這一環(huán)節(jié)屬于決策的（執(zhí)行和評估）步驟（財務(wù)部門更改付款日期或者是工作流程）是引發(fā)組織變革的內(nèi)部原因？“對健康和安全法規(guī)的修訂使得企業(yè)要相應(yīng)的修改他們的工作流程，”這是影響企業(yè)的（法律）的因素。應(yīng)對變革的心理周期中，關(guān)于“抵制”這一階段說法正確的是 *（剛宣布變革時，人們總會在短時期內(nèi)心存抵制，尤其是對于那些意想不到的、自上而下發(fā)生的變革79. 影響變革的兩種力量是 *（驅(qū)動力量和阻礙力量）80. 關(guān)于創(chuàng)新管理方法中的頭腦風(fēng)暴說法正確的是（81. 把有關(guān)問題以提問方式列舉出來， 制成一個表，然后把某一事物或特定對象帶入表中， 與表中的各項(xiàng)加以核對，以啟發(fā)創(chuàng)造性設(shè)想創(chuàng)新管理的審核的指標(biāo)之一是“組織是否建立了有效的外部關(guān)系） ，這一指標(biāo)涉及的關(guān)鍵指標(biāo)不包括（組織成員在多大程度上認(rèn)為創(chuàng)新能夠提高競爭力案例一：情形一、某公司在發(fā)展的過程中，由于業(yè)務(wù)的增加，原有人員的工作壓力越來越大，各個部門都需要增加人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。人力資源部門根據(jù)各個職能部門的要。情形二、麥當(dāng)勞的管理人員９５％要從員工做起。每年麥當(dāng)勞北京公司要花１２００萬元用于培訓(xùn)員工，包括日常培訓(xùn)或去美國上漢堡大學(xué)。麥當(dāng)勞在中國有３個培訓(xùn)中心，培訓(xùn)。情形一說明，該公司在招聘員工的程序上沒有注意的環(huán)節(jié)是 （A）。--建立工作描述情形一中，公司采取的招聘形式屬于 （A）。--外部招聘為了更好的選擇適合各個部門的人員，面試時最好的方法還是采用 （D）的方法，這樣更客觀、全面。 --面試小組對于情形二中麥當(dāng)勞的管理方式，我們認(rèn)為如果想長遠(yuǎn)的留住你的員工，你應(yīng)該 （A）。--讓員工有發(fā)展的機(jī)會如果你的公司想要招聘人員，那么下面的建議正確的是 （D）。--以上建議都應(yīng)該考慮案例二：早晨，小王在上班的路上，為節(jié)省時間，他先去了一趟稅務(wù)局，取公司所需的發(fā)票。在回公司的路上，由于他乘坐的公交車是一種老式的公交車，車的門把手已經(jīng)很舊了，在下車的時候，司機(jī)關(guān)車門，啟動，他的腳被夾了一下，人整個也摔了下去，小王的腳受到嚴(yán)重?fù)p。根據(jù)以上案例，

(A)應(yīng)該承擔(dān)小王的醫(yī)療費(fèi)用。

--公交公司該公司沒有給員工投保，下面選項(xiàng)

（D）不屬于公司因此所損失的代價。

--員工的醫(yī)療費(fèi)用根據(jù)以上的案例，公交公司具有擔(dān)負(fù)王的醫(yī)療費(fèi)用的責(zé)任的原因是

（C）。--

法律的規(guī)定為了規(guī)避和降低風(fēng)險，公司應(yīng)該就以上案例中的情況寫入

（A）中。--

風(fēng)險評估假如小王在保險公司投了意外傷害險，那么她最直接的賠償對象是

（A）。--

保險公司案例三：跟著顧客需要走——北辰購物中心經(jīng)營案例及分析“我們所要解決的問題是：如何通過以適當(dāng)?shù)膬r格、在適當(dāng)?shù)臅r間、以適當(dāng)?shù)姆绞?，為我們的顧客提供他們需要的商品和服?wù)，從而做到讓股東、員工、供應(yīng)商等其它利益相關(guān)者滿意。問題的核心是如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益?！边@是北辰購?！耙赃m當(dāng)?shù)膬r格、在適當(dāng)?shù)臅r間、以適當(dāng)?shù)姆绞剑瑸槲覀兊念櫩吞峁┧麄冃枰纳唐泛头?wù)”這種服務(wù)客戶的方式采用了下面（A）管理方式。--JIT北辰購物中心之所以成為眾多商場中的一枝獨(dú)秀，那么它成功的最重要的策略是

（A）。--

以顧客為中心根據(jù)北辰的情況來看，你認(rèn)為北辰利用了

(D)策略能夠長期留住顧客。

--購物記分卡制度在對以上北辰購物中心的營銷策略分析時，沒有涉及到的情況是

（A）。--市場發(fā)生革北辰購物中心為了形成穩(wěn)定的顧客群體，--業(yè)態(tài)與市場定位的研究

保證銷售的旺盛勢頭， 除了其他的關(guān)于顧客的研究，

他還必須不斷進(jìn)行（A）。案例一：位于某省的天馬公司，是一家以采礦、棉麻加工為主的民營企業(yè)。當(dāng)年8個人起家的公司，如今已成長為擁有4000多名員工，1.6億資產(chǎn)的中型企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)效益不斷增加的前提下，員工薪水也不斷增加。同時，加薪也成為公司提高大家積極性的手段，薪水一直在當(dāng)?shù)靥幱陬I(lǐng)先水平。在公司發(fā)展過程中，這個激勵手段不僅調(diào)動了積極性，而且還吸引了不少人才。但近年來，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，過去效果明顯的加薪激勵機(jī)制作用不如從前。員工對增加薪水已經(jīng)習(xí)以為常，對工作缺少激情，僅僅滿足于把工作完成。公司管理層為重新激發(fā)員工的工作熱情，采取了購買養(yǎng)老保險、建員工住宅樓等一系列措施。這些措施初期效果都不錯，但是仍不能保持員工的長久激情。公司領(lǐng)導(dǎo)又重新陷入以前的苦惱 ：怎樣建立長期持久的激勵機(jī)制？。根據(jù)以上的情況，請回答下面的問題。根據(jù)馬斯洛的需求理論，上述案例中員工出現(xiàn)這樣的問題的原因是

（B）。--

員工更高層次的要求

：尊重或自我實(shí)現(xiàn)的需求沒有得到滿足根據(jù)以上案例，可以看出，此企業(yè)管理層是應(yīng)用

（A）管理人員的。

--x理論在本案例中，管理人員沒有考慮到

（D）。--

員工的發(fā)展從以上的案例可以看出，

公司員工的需求符合 （C）。--

馬斯洛的逐級實(shí)現(xiàn)的需求理論，

不符合需求跳躍式的發(fā)展

。如果你是該公司老總，你認(rèn)為應(yīng)該采取哪些措施保持員工的激勵水平

（D）。--

以上措施都可以案例二：林總認(rèn)為事實(shí)充分證明了自己是個能干的管理人員。他所領(lǐng)導(dǎo)的部門能夠按要求完成合同，產(chǎn)品質(zhì)量是全公司最優(yōu)的、次品率是全公司最低的。另外，同其他部門比較，生產(chǎn)同種產(chǎn)品的工本費(fèi)單耗盡管不是全公司最低的，但也還是處在比較低的水平。林總在總結(jié)其成功的經(jīng)驗(yàn)時總喜歡說，這都?xì)w功于他懂得授權(quán)的藝術(shù)，他知道如何才能夠有效地行使管理職責(zé)。根據(jù)上述案例，回答下列問題：從這個案例可以看出，林總是一個

（A）。--

善于管理的人林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門在合同完成率和質(zhì)量方面都是全公司最優(yōu)的，這點(diǎn)說明該部門的工作是

（C）。--

有效果的與公司中工本費(fèi)單耗水平最低的部門相比較，林總的部門還有差距，這說明該部門

（B）。--

在效果指標(biāo)方面尚有待改進(jìn)如果林總的部門雖然每次都按技術(shù)條款要求完成了合同任務(wù)，但完工期限常有拖延，這時，對該部門績效的評價應(yīng)該是（A）。--效果好、效率差林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門很可能適合采取

（A）責(zé)任中心體制。

--利潤案例三：小張?jiān)诖髮W(xué)期間所學(xué)的專業(yè)是計(jì)算機(jī)，2004年7月大學(xué)畢業(yè)后在廣州工作，由于他覺得自己所學(xué)的專業(yè)就是計(jì)算機(jī)，工作沒有什么好考慮的。他就先在一家公司研發(fā)部任軟件工程師，可是不久他就被派到管理部做MIS，現(xiàn)在是總助。畢業(yè)后短短兩年里他經(jīng)過了幾次職位的調(diào)動，然而他發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在對哪一行都不是十分精通，面對這種情況，他真不知道該如何選擇自己的職業(yè)道路，才能不使自己和所有的親人失望！。請根據(jù)上述情況，回答下列問題。從小張的例子來看，做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析很多方面的情況，下面

（D）情況是應(yīng)該分析的。

--其他答案都正確小張?jiān)谶x擇自己的職業(yè)前首先應(yīng)該

（A）。--

研究自己適合什么樣的職位小張面對這種情況，他可以通過改變各種不同的條件來進(jìn)行改善他目前的情況，下面

（D）方法可以幫助他。

--其他答案都正確小張要想在自我發(fā)展道路上有一個明確的方向，他就必須首先

（C）。--

了解自己、具有自我認(rèn)知的能力從企業(yè)的角度看，在招聘小張進(jìn)入公司時，管理者沒有

（B）。--

指導(dǎo)做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，明確他們的職業(yè)發(fā)展道路案例四：三個2O世紀(jì)70年代名牌大學(xué)的大學(xué)生 ，畢業(yè)后各奔前程，少有來往，某天在黨校學(xué)習(xí)時不期而遇，想不到由于工作的需要，他們都被推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別在三個局擔(dān)任局長工作。 B約A、C兩位老同學(xué)星期日到家一敘。老同學(xué)聚會，自然而然地談起了各自走馬上任后的情況。說，他上任后做的第一件事是，分頭召集機(jī)關(guān)處室負(fù)責(zé)人的座談會，??。走馬上任后的第一件事是，通過多種渠道，采取各種形式，??。接著說，他上任后的第二件事是，要??。談完后，三個老同學(xué)展開了熱烈的討論。請根據(jù)上述情況，回答下列問題。A、B、C三位局長上任后，A、B兩人通過接觸領(lǐng)導(dǎo)，C通過各種形式廣泛調(diào)查研究開始各自上任后的第一件事，你認(rèn)為（D）方式最好。--沒有最好，關(guān)鍵在于適合本單位的具體情況根據(jù)你的認(rèn)識，

A和

B借鑒

C的經(jīng)驗(yàn)，上任后應(yīng)該做的第一件事是

（B）。--

廣泛開展調(diào)查研究，了解情況，溝通思想總結(jié)

C的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為下列表述

（B）最準(zhǔn)確。

--

摸清情況，制定措施，加強(qiáng)溝通A、B、C三位局長之所以都被推上局級領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。從上述案例提供的信息分析，你認(rèn)為下述因更重要。--他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗(yàn)

（D）原如果你參加三位局長的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā)，你認(rèn)為

C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項(xiàng)工作是

（A）。激勵案例五：下面是某公司員工小張的SWOT分析圖表，閱讀完下面的分析，回答下面的問題。小張的SWOT分析圖表強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)與團(tuán)隊(duì)保持密切聯(lián)系。傾向于承擔(dān)過多工作–無法說不。能夠應(yīng)付壓力。對不能迅速提出新想法的人缺乏耐心。善于承擔(dān)責(zé)任。希望昨日事昨日畢積極參與團(tuán)隊(duì)的發(fā)展機(jī)會威脅公司在培訓(xùn)上投入巨資并讓我們自己決定從事不穩(wěn)定行業(yè)（存在許多關(guān)閉和冗余企應(yīng)該學(xué)什么。業(yè)）。公司熱衷于增強(qiáng)內(nèi)部人員的能力。和我同級的其他人同樣是雄心萬丈，非常希他的職能經(jīng)理希望委派給他她的部分工作，望能利用晉級機(jī)會。并提高他的責(zé)任水平。如果他的職能經(jīng)理離職，她的繼任者可能對為團(tuán)隊(duì)尋找愿意承擔(dān)債務(wù)和非連接工作的于幫助他取得進(jìn)步不感興趣。志愿者請根據(jù)上述情況，回答下列問題。從上圖中看出，（B）事是小張經(jīng)常做的事。--經(jīng)理經(jīng)常在小張?zhí)珓e忙的時候交給他一些額外的工作通過SWOT分析，人們提出了很多處理事情的策略，那么SW策略是指（D）。--增強(qiáng)自己的強(qiáng)項(xiàng)，減弱自己的弱項(xiàng)對于小張遇到的威脅，他可以通過（D）途徑減少威脅的程度。--以上方法都可以對于SWOT分析方法，下面說法正確的是（B）。--它既能用于個人分析，也能用于組織和團(tuán)隊(duì)的分析為了減少工作量，小王可以通過（D）進(jìn)行緩解。--給他人分配一些任務(wù)或授權(quán)包威斯公司，是一家擁有12000余員工的大公司，它早在２０年前就認(rèn)識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐?，F(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在８０年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議，二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。根據(jù)以上的情況，請回答下面的問題。在溝通中首先應(yīng)該考慮溝通的目的和意圖， 以上案例中包威斯公司的員工意見溝通系統(tǒng)的目的是 （A）。--提高勞動生產(chǎn)率針對包威斯公司的員工意見溝通系統(tǒng)，它的溝通對象是 （B）。--公司全體人員包威斯公司的員工意見溝通系統(tǒng)采用的溝通方式主要是 （D）的方式。--會議和書面溝通包威斯的員工協(xié)調(diào)會議一般在一周前貼出通知，這種安排考慮了 （C）問題。--參與人員的時間安排包威斯公司在 80年代取得了顯著的成果，說明 （A）是非常重要的。 --溝通在一個組織中案例八：2002年，新浪軟件全年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入

5.56億元，凈利潤

6725.95

萬元，分別同比增長了

67.32％和

28.5％。在通信軟件業(yè)務(wù)取得平穩(wěn)增長的基礎(chǔ)上，電子政務(wù)和煙草業(yè)務(wù)成為公司利潤增長的兩大亮點(diǎn)，其中在煙草行業(yè)信息化領(lǐng)域的市場占有率達(dá)到20％，列全國首位。新浪軟件董事長兼CEO柏華在接受記者采訪時說：“新浪軟件推崇并倡導(dǎo)的是‘以團(tuán)隊(duì)人才為本’的理念。團(tuán)隊(duì)合作精神和‘團(tuán)隊(duì)人才’是新浪軟件核心競爭力的重要組成部分和市場競爭中重要的價值體現(xiàn)。金、白、藍(lán)，為軟件團(tuán)隊(duì)著色。根據(jù)以上的情況，請回答下面的問題。新浪軟件培養(yǎng)金、白、藍(lán)三類人才，說明

（D）。--

一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必須要有多種角色的人，必須具有廣泛的技能和經(jīng)驗(yàn)新浪軟件EIS管理層根據(jù)企業(yè)需要和個人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干。這種情況說明（A）。--充分地發(fā)揮了員工的技能與技術(shù)新浪軟件的組織體系的最高端是客戶，公司領(lǐng)導(dǎo)和員工處于同一個水平線上，這說明

（A）。--

員工有獨(dú)立處理問題的管理權(quán)力，并能夠承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任根據(jù)任務(wù)、團(tuán)隊(duì)、個人需要劃分團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段，你認(rèn)為新浪

EIS團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在處于（A）階段。--

成熟團(tuán)隊(duì)的類型有很多，你認(rèn)為新浪

EIS團(tuán)隊(duì)屬于（C）團(tuán)隊(duì)。--

有明確領(lǐng)導(dǎo)的案例一家公司在廣州新開的店在開始經(jīng)營的前6個月，店鋪中人員流動率達(dá)50%。經(jīng)理助理已經(jīng)換了3個，一般的銷售人員平均只待2個月。小王被總公司派往廣州調(diào)查這個問題。小王讓李經(jīng)理描述他是如何挑選人員的，李經(jīng)理做了以下答復(fù)：“我做出的選擇是建立在我對每個求職者一一進(jìn)行面試的基礎(chǔ)之上的。從李經(jīng)理的描述中可以得知，在面試過程中他采取的是

（A）面試方式。

--個別李經(jīng)理在招聘過程中使用的面試方式的優(yōu)點(diǎn)是

（C）。--

有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系李經(jīng)理的面試可分為兩個階段，第一階段向所有求職者提問某些相同的基礎(chǔ)性問題，這屬于

（A）面試。--

結(jié)構(gòu)化李經(jīng)理的面試可分為兩個階段，于每位請人”，這種提問方式屬于

第二階段：“我并不是按事前確定的問題順序去發(fā)問，（B）面試。--非結(jié)構(gòu)化

恰當(dāng)?shù)卣f，我盡使問題適合李經(jīng)理認(rèn)為第一印象是非常重要的，但有時第一印象可能并不準(zhǔn)確，為了避免由于李經(jīng)理個人的第一印象做出的錯誤決策，可以采用（B）面試方式。--小組案例昌盛面粉廠非常重視原料的采購庫存管理。他們每月召開月度聯(lián)席會議，討論銷-產(chǎn)-購計(jì)劃，但會議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價格走勢，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購決策(而不是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來做采購計(jì)劃)。當(dāng)判斷原料要漲價，他們就會加大采購量，增加庫存；相反，就逐漸減少庫存。該公司有3萬噸的原料倉庫容量，。一個好的采購流程可以提高產(chǎn)品交換的效率。關(guān)于采購流程，說法正確的是 （A）。--企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)不同，采購流程也各不相同采購流程中訂單的內(nèi)容不包括 （C）。--產(chǎn)品的折扣由案例中可以看到，昌盛面粉廠做出采購決策的依據(jù)是 （B）。--小麥價格趨勢該面粉廠快速有效的庫存管理能夠帶來的好處不包括減少 （D）。--員工個人工資昌盛面粉廠在有些年份是超滿倉庫存，倉庫不夠用，甚至還建“帳篷倉” ，這樣做的目的是 （D）。--減少原材料波動帶來的沖擊，獲得價格利潤案例在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成，并任命小趙為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。由于對項(xiàng)目過程中可能遇到的問題分析不全面，原來制訂的計(jì)劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了， 。對項(xiàng)目進(jìn)行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是 （B）。--項(xiàng)目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的從目前來看，如果該項(xiàng)目通不過 PCT測試，其原因不包括 （D）。--供應(yīng)商的問題項(xiàng)目原來制訂的計(jì)劃是在一個月內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個月過去了，項(xiàng)目產(chǎn)品還未得到客戶的認(rèn)可。該項(xiàng)目發(fā)生這種變化的原因是 （C）。--項(xiàng)目經(jīng)理對風(fēng)險的估計(jì)不足嚴(yán)格地說，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對成本進(jìn)行測試外，還需 （A）進(jìn)行測試。--績效和時間項(xiàng)目屢次通不過要求，可見一個好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管技能，其中包括 （D）。--(D)其他選項(xiàng)都對案例海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商 ，也是中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之首。海爾有 9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率排行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、 。根據(jù)SWOT分析法，海爾集團(tuán)的威脅是 （B）。--國內(nèi)同行的競爭激烈通過SWOT分析，關(guān)于海爾集團(tuán)應(yīng)做出的決策，說法不正確的是 （B）。--目前優(yōu)勢大于劣勢，所以順其自然就好對海爾進(jìn)行 SWOT分析的過程是決策制定“四步法”的 （B）階段。--第二步尋求解決方案對海爾可能存在的問題，可以采用 5W1H的分析方法，這屬于決策制定“四步法”的 （A）階段。--查明問題案例200×年×月×日，某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故 ，死亡29人。該煤礦上一年產(chǎn)量 3萬噸，稅利60萬元，平均職工人數(shù)是 105人，工作日數(shù)是 300天。這次事故因人身傷亡所支出的費(fèi)用是640萬元，善后處理費(fèi)用是130萬元，財產(chǎn)損失價值達(dá)280萬元，停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價值20萬元，資源損失價值30萬元。經(jīng)過有關(guān)部門調(diào)查，該起事故是由于礦工安全意識薄弱、紀(jì)律松散造成的。該起事故是由于礦工長期的安全意識薄弱、紀(jì)律松散造成的，企業(yè)應(yīng)該對員工進(jìn)行三級安全教育，關(guān)于三級安全教育，說法正確的是 （C）。--在進(jìn)行教育前，首先要明確教育的對象，不同對象安全教育的目的也不同三級安全教育中，部門的職責(zé)不包括 （D）。--講解國家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級安全教育，這里的新職工不包括 （B）。--新客戶該煤礦團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是 （A）。--立即上報有關(guān)部門員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不包括 （C）。--報告并調(diào)查事故該事故類型屬于 （B）。--重大事故該煤礦故宮在安全生產(chǎn)方面享有的權(quán)利不包括 （B）。--有權(quán)違規(guī)操作該煤礦雇工在安全生產(chǎn)方面應(yīng)盡的義務(wù)不包括 （D）。--當(dāng)工友遇到危險時，有無條件施救的義務(wù)該煤礦團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是 （A）。--立即上報有關(guān)部門該事故屬于（B）。--礦業(yè)安全事故案例松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營之神” ，他在人才管理方面也有豐富而獨(dú)到的見解，松下公司的人才管理正是以這些思想為準(zhǔn)則的。具體來說，松下在用人方面有“七招” 。一是尋求 70分人才松下幸之助認(rèn)為，。用人的關(guān)鍵在于選對人，面試是選人的重要環(huán)節(jié)， （D）不是面試時一定要避免的問題。 --向所有面試者提問同樣的問題面試中除了應(yīng)聘者回答問題以外，面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不包括 （C）。--其他員工工資水平松下認(rèn)為人才不是“撿”來的，必須著意去培養(yǎng)，為員工選擇適合的訓(xùn)練、培訓(xùn)這說明為了使員工安心工作并把工作做好，公司需要為員工提供 （A）。--培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會優(yōu)秀的人才很難“撿到” ，也很難“控制”，企業(yè)要想留住他們，需要給他們提供機(jī)會，其中最關(guān)鍵的要點(diǎn)不包括（B）。--舒適的工作場所松下之所以不苛求 100分的人才，而只選擇 70分的人才就可以，是因?yàn)闈M分的人才更容易產(chǎn)生不滿意甚至離職，離職給部門和組織造成的影響不包括 （D）。--其他團(tuán)隊(duì)成員之間的默契受到影響案例遠(yuǎn)望公司為達(dá)到“零事故率”的生產(chǎn)目標(biāo)，特 意組織一個項(xiàng)目小組來制作一個工作安全的小冊子。公司任命劉先生為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。劉先生對此做出了下面的項(xiàng)目階段安排 ：階段1：項(xiàng)目分析和具體參數(shù)—2005年3月-2005年5月階段2：資源計(jì)劃—2005年6月。階段3：任命設(shè)計(jì)小組并布置工作—2005年7月-2005年9月階段4：撰寫和設(shè)計(jì)小冊子—2005年10月-2005年11月階段5：出版小冊子和項(xiàng)目收尾—2005年12月。遠(yuǎn)望公司的這個項(xiàng)目所需要的資源不包括（D）。--廠房不屬于這個項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（C）。--政府官員按照項(xiàng)目管理的一般程序，在出版小冊子和項(xiàng)目收尾之后還需要撰寫（C）。--項(xiàng)目總結(jié)報告在項(xiàng)目初期,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人首先要確定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不包括（D）。--)該項(xiàng)目將獲得什么利益為了有效完成項(xiàng)目，除了明確各個時間段的主要任務(wù)以外，還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)、人員、資源和時間的安排，這應(yīng)在項(xiàng)目生命周期的（C）階段進(jìn)行。--項(xiàng)目計(jì)劃制訂案例何先生是一家公司的老總，他的公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行了很大的變革，變革的主要措施有：（1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力、競爭能力與管理效率，下屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制，。何先生的公司推行事業(yè)部制時的變革屬于

（C）變革。--

漸進(jìn)式在改革科研體制時，該公司的變革屬于

（D）變革。--

激進(jìn)式對推行事業(yè)部制時所采用的這種變革方式的特點(diǎn)，說法正確的是

（B）。--

自下而上的影響該公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行變革的外部因素不包括

（A）因素。--

人口統(tǒng)計(jì)由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求變化，不能及時滿消費(fèi)者的需求，這構(gòu)成引發(fā)科研體制變革的（C）因素。--消費(fèi)者案例一：長期以來，外資品牌靠其防蛀功能一直在中國的牙膏市場充當(dāng)主角，其時中草藥概念還不被企業(yè)和消費(fèi)者重視。但是，2005年4月一則“某著名品牌牙膏可能含致癌成份三氯生”的新聞，引發(fā)公眾對其功能牙膏的普遍質(zhì)疑，許多人開始將關(guān)注的目光轉(zhuǎn)向了健康安全、無須擔(dān)憂的天然草本領(lǐng)域。在人們開始關(guān)注健康安全、無須擔(dān)憂的天然草本領(lǐng)域時，奧奇麗集團(tuán)趁機(jī)推出了田七牙膏，并獲得了巨大成功。該集團(tuán)的做法屬于（A）。--產(chǎn)品創(chuàng)新從案例中可以看出，創(chuàng)新對于一個企業(yè)發(fā)展有很大的幫助，下面方法中可以用于創(chuàng)新管理的是（B）。--PEST法創(chuàng)新管理是個過程，它一般包括五個階段，下面不屬于這五個階段的是（C）。--為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇提供資源下面關(guān)于創(chuàng)新的說法正確的是（D）。--創(chuàng)新最主要的特點(diǎn)是新穎性和具有價值性創(chuàng)新讓奧奇麗集團(tuán)走向成功，在通常情況下，創(chuàng)新的內(nèi)容包括下面選項(xiàng)中的（D）。--其他選項(xiàng)都是案例二：靈動公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的公司。在導(dǎo)入精益生產(chǎn)的初期，以高品質(zhì)及交期準(zhǔn)時著稱，后來，由于主要客戶未納入精益體系，以及某些高級主管和功能部門唯恐喪失自身利益而拒絕變革，導(dǎo)致精益生產(chǎn)最終失敗。該公司之所以失敗的原因在于（A）。--實(shí)施質(zhì)量管理該公司值得我們借鑒的經(jīng)驗(yàn)有（A）。--質(zhì)量管理的理念要全面落實(shí)員工參與質(zhì)量管理的益處在于（A）。--激發(fā)鼓勵動員員工質(zhì)量管理的導(dǎo)向是 （B）。--客戶的需求“大客戶卻未采用精益的原則，還是以隨機(jī)方式下訂單” ，這說明該公司 （D）。--與內(nèi)部客戶沒有做好溝通案例三：絲振公司是一家紡織廠，最近進(jìn)行職工安全教育，由主管安全生產(chǎn)的張廠長為員工講解我國安全管理方針以及安全生產(chǎn)管理的原理與原則事故預(yù)防原理與基本原則等。張廠長講解到，所謂系統(tǒng)是由相互作用和相互依賴的若干部分組成的有機(jī)整體。張廠長進(jìn)一步說，所謂。下列的說法中正確的是（B）。--我國的安全生產(chǎn)管理，堅(jiān)持“安全第一，預(yù)防為主”的方針。所謂“安全第一”，就是在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，要始終把安全放在首要位置，優(yōu)先考慮從業(yè)人員和其他人員的人身安全按照張廠長對系統(tǒng)的解釋，下列說法正確的是 （A）。--整個廠是一個系統(tǒng)按照能量意外釋放理論，下列說法正確的是（C）。--在其他條件不變時，能量作用于人體的時間越長，對人體的傷害越嚴(yán)重職工安全教育不包括 （D）。--文化教育新上崗的員工必須進(jìn)行不少于 （B）三級安全教育經(jīng)考試合格后方可上崗。 --三天案例四：遠(yuǎn)望公司是一家生產(chǎn)鋼鐵的中型企業(yè)，為達(dá)到“零事故率”的生產(chǎn)目標(biāo)，公司特意組織一個項(xiàng)目小組來制作一個工作安全的小冊子，發(fā)放到每一個員工手中。公司任命張經(jīng)理為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。張經(jīng)理對此做出了下面的項(xiàng)目階段安排。案例中，遠(yuǎn)望公司的這個項(xiàng)目所需要的資源包括（D）。--其他都是不屬于這個項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（C）。--政府官員案例中，撰寫和設(shè)計(jì)小冊子屬于項(xiàng)目生命周期中的（B）階段。--項(xiàng)目監(jiān)督和控制在項(xiàng)目的收尾階段，除了進(jìn)行驗(yàn)收外還需要（A）。--撰寫項(xiàng)目報告張經(jīng)理的項(xiàng)目通過了PCT測試，這里的PCT測試是指（B）的測試。--績效、成本和時間案例五：某企業(yè)屬國營單位。當(dāng)初設(shè)礦時，全廠職工不過200人，擁有固定資產(chǎn)50萬元，流動資金20萬元，吳廠長等一班人全部由上級主管部門任命，均享受國家處級待遇。企業(yè)的主要任務(wù)是完成國家下達(dá)的煤炭生產(chǎn)任務(wù)，該廠1975年至1979年間的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)如表1所示。表1企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)完成統(tǒng)計(jì)表類產(chǎn)量（萬噸）產(chǎn)值（萬元）年計(jì)劃實(shí)際增減計(jì)劃實(shí)際增減1975131635005909019761417.53.55806801001977151946007401401978152056107901801979162266501000350合計(jì)74901619002500600。由于該企業(yè)年年超額完成國家下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)，因而多次被評為紅旗單位，吳廠長也多。表2企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)表（ 1985－1989）年限 1985 1986 1987 1988 1989 合計(jì)煤炭產(chǎn)量（萬噸）3032322826148營業(yè)收入（萬元）3000320032003360338016140營業(yè)成本（萬元）180019201760182016908990營業(yè)利潤（萬元）120012801440154016907150企業(yè)經(jīng)常用到的重要的財務(wù)報表不包括 （D）。--現(xiàn)金流量表以下說法中正確的是 （D）。--計(jì)劃在一個企業(yè)中很重要，計(jì)劃包括的內(nèi)容很廣泛吳廠長如果計(jì)劃改進(jìn)公司的財務(wù)預(yù)算， （A）方法將有利于他實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。 --利用一種成本計(jì)算方法傳統(tǒng)的成本分類法將成本分為三大類，其中不包括 （D）。--間接成本D）是不隨產(chǎn)品數(shù)量的變化而變化的。--固定成本案例六：新圣公司是廣州一家發(fā)展飛快的年輕的顧問公司。新圣公司主要業(yè)務(wù)是從事廣東珠三角地區(qū)中小企業(yè)管理人士的在職培訓(xùn)和相關(guān)咨詢，還有一些新聞廣告、音像出版之類的業(yè)務(wù)。中國社會終生學(xué)習(xí)時代的來臨為這家公司帶來巨大的發(fā)展機(jī)遇，尤其是企業(yè)領(lǐng)域“學(xué)習(xí)型組。案例中，新圣公司的人力資源計(jì)劃中最為成功的是 （B）。--人員培訓(xùn)從案例中可以看出，新圣公司的培訓(xùn)還需要加強(qiáng) （C）。--系統(tǒng)的理論培訓(xùn)事件后，新圣公司利用蒙代爾教授前來中國參加會議的機(jī)會辦大型報告會，一次就實(shí)現(xiàn)利潤十余萬。這說明新圣公司（B）。--善于抓住機(jī)遇新圣公司起步階段取得巨大成功的關(guān)鍵因素是 （A）。--人員團(tuán)結(jié)一致新圣公司后來取得巨大成功的關(guān)鍵因素是 （D）。--成功的營銷模式張小杰被任命為項(xiàng)目經(jīng)理時非常高興，他負(fù)責(zé)研究把公司里的微機(jī)聯(lián)成一個局域網(wǎng)的可行性。這個局域網(wǎng)將把公司人員聯(lián)絡(luò)在一起，加強(qiáng)公司內(nèi)部的信息交流，同時還將使公司內(nèi)部大量傳遞的書面文件大大減少，公司的各種通知將通過電子布告欄發(fā)布，經(jīng)理們可以直接。該項(xiàng)目之所以失敗，其直接原因在于 （A）。--數(shù)據(jù)處理部干擾和阻撓從項(xiàng)目管理的角度來看，該項(xiàng)目在 （C）方面存在問題。 --項(xiàng)目資源調(diào)度作為項(xiàng)目經(jīng)理來說，張小杰最應(yīng)提高的能力是 （B）。--溝通能力項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各參與者的角色包括 （D）。--其他都是我們從這個案例中得到的教訓(xùn)是 （B）。--項(xiàng)目在進(jìn)行過程中必須得到來自組織內(nèi)外全方位的支持案例九：湖南某塑料制品集團(tuán)公司（以下簡稱公司）是一家以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。公司的前是一家縣辦集料小廠，１９９０年固定資產(chǎn)僅１４５萬元，員工１３７人，產(chǎn)品銷售僅限于鄰近縣市農(nóng)村市場，年銷售額為７５３．７萬元。１９９０年以。該公司之所以能夠迅速發(fā)展并取得良好效益的關(guān)鍵在于 （B）。--注重產(chǎn)品創(chuàng)新，并嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)案例中提到，“真正的市場品牌是由廣大消費(fèi)者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的， 只有得到他們的認(rèn)可， 才能稱得上真正的市場名牌”，對這句話正確的理解是 （A）。--只有高質(zhì)量的產(chǎn)品才能夠獲得顧客的信賴ISO產(chǎn)品質(zhì)量管理是提高企業(yè)效益的重要手段，以下幾項(xiàng)描述中，不屬于 ISO質(zhì)量管理原則的是 （B）。--降低成本、提高利潤該企業(yè)非常注重產(chǎn)品的質(zhì)量，其益處不包括 （D）。--付出過多的代價經(jīng)常聽到一些企業(yè)說“質(zhì)量就是生命” ，這句話的根本含義是指 （D）。--質(zhì)量對企業(yè)來說，意味著效益和長期的發(fā)展案例十：盛昌公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司 ，在發(fā)展的過程中，由于市場開發(fā)非常順利，業(yè)務(wù)量急劇增加，原有員工的工作壓力越來越大，尤其是網(wǎng)絡(luò)研發(fā)部門特別需要增加人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的壓力。 。。。。。。。。。。。王先生是公司人力資源部門的經(jīng)理，他和報出的所需人員數(shù)量， 。案例中，招聘來的人員不合研發(fā)部門經(jīng)理的要求，造成這一問題的原因在于 （C）。--研發(fā)部門經(jīng)理沒有參與面試選拔從案例中可以看出王經(jīng)理是通過 （B）來發(fā)布招聘信息的。 --互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)王經(jīng)理和人力資源部門的其他幾個同事一起對應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐一面試，這種面試組織形式屬于 （B）。--小組面試根據(jù)王經(jīng)理和同事們在面試中的提問種類，他們招聘時的面試屬于 （A）。--結(jié)構(gòu)化面試案例中，新員工感到很迷茫的原因主要在于 （A）。--公司沒有進(jìn)行合理的員工就職安排案例一：1995年12月1日，位于馬薩諸塞州勞倫斯市的馬爾登 ·米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。大火在晚上 7：50分左右開始燃起，當(dāng)時有將近 300名員工正在工廠中工作，共有 22名員工被緊急送往當(dāng)?shù)氐膸准裔t(yī)院救治。馬爾登公司創(chuàng)建于1906年，年產(chǎn)值 30億美元，擁有?；馂?zāi)發(fā)生后，公司采用了新技術(shù)重新開工，由此可以看出該公司所實(shí)施的變革屬于 （B）。--漸進(jìn)式變革不屬于馬爾登公司火災(zāi)后實(shí)施的變革的特點(diǎn)的是 （D）。--自上而下的屬于馬爾登公司變革的關(guān)系人的是 （B）。--危機(jī)處理小組成員在面對變革時，人們的心理都要經(jīng)歷幾個階段。這些階段的正確順序是 （C）。--憤怒和責(zé)備，拒絕，抵制，接受，探究，融合面對變革時費(fèi)爾斯丁的反應(yīng)屬于 （A）。--偽裝者案例十：星晨公司是一家生產(chǎn)高科技產(chǎn)品的制造型企業(yè)， 由于良好的外部市場環(huán)境和正確的內(nèi)部決策， 2002年公司取得了高速的發(fā)展，員工人數(shù)從 2002年初的176人增加到同年年末的 600人。星晨公司一直采用扁平式的組織結(jié)構(gòu)， 總經(jīng)理之下并列著八個部門。人力資源部王經(jīng)理。該公司在人員招聘方面出現(xiàn)問題的最主要原因是 （A）。--其他部門對人力資源部門的支持不夠制定適當(dāng)?shù)恼衅敢?guī)劃對于公司招聘是十分必要的，不屬于招聘規(guī)劃步驟的是 （C）。--篩選招聘者簡歷在招聘過程中，對聘人員的篩選應(yīng)考的因素不包括 （D）。--與個人隱私有關(guān)的信息在組織當(dāng)中，最清楚某項(xiàng)具體工作的任職資格的人是 （C）。--做過該工作的人或者該部門的領(lǐng)導(dǎo)對于解決該組織所存在的問題沒有幫助的措施的是 （C）。--人力資源部門的人員把招聘的責(zé)任移交給其他部門人員案例一：2008年初，某大學(xué)的三名男生在學(xué)校附近開了一家牛肉面館，但前后經(jīng)營了僅3個月就關(guān)門歇業(yè)了，創(chuàng)業(yè)之路最終未能繼續(xù)走下去，但這次嘗試卻讓三名大學(xué)生有了一次創(chuàng)業(yè)實(shí)踐的經(jīng)歷。這次創(chuàng)業(yè)失敗的原因不包括 （B）。--前期沒有做好調(diào)查工作在這次創(chuàng)業(yè)計(jì)劃中，他們自身的優(yōu)勢不包括 （D）。--對牛肉面非常了解這次創(chuàng)業(yè)失敗的關(guān)鍵因素是 （C）。--沒有進(jìn)行大面積宣傳從案例中可以看出，他們的 （A）應(yīng)該進(jìn)一步提高。 --計(jì)劃能力不屬于他們在創(chuàng)業(yè)時的威脅因素的是 （D）。--他們?nèi)巳菀桩a(chǎn)生矛盾案例二：到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上?！魧W(xué)掃地◆學(xué)照相◆學(xué)包尿布◆學(xué)辨識方向。案例中的情形屬于迪斯尼的人力資源管理中的 （A）。--人員的培訓(xùn)迪斯尼比較重視 （D）。--對員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，以讓他們更好地工作除了案例中介紹的情況，迪斯尼還應(yīng)對員工提供的工作支持有 （B）。--其他三項(xiàng)都是迪斯尼聘用學(xué)生做清潔工所帶來的好處有 （D）。--其他選項(xiàng)都是迪斯尼在暑期聘用學(xué)生的弊端有 （C）。--工作時間短，造成重復(fù)的聘用費(fèi)用和培訓(xùn)費(fèi)用案例三：剛過50歲的李健熙自從1987年出任韓國三星集團(tuán)會長以來，一直為公司的發(fā)展前途而憂慮，經(jīng)常夜不能寐。然而，當(dāng)他和公司內(nèi)外的人談到自己的焦慮時，大家都說，三星做得已經(jīng)很好了。耳聽總是虛，眼見方為實(shí)。 1993年2月，李健熙會長帶領(lǐng)各個分公司社長到。三星公司這次施行的變革屬于 （C）。--激進(jìn)式變革不屬于三星公司這次變革特點(diǎn)的是 （D）。--自然發(fā)生的在三星的這次變革中，李健熙會長面對變革時的反應(yīng)屬于 （C）。--領(lǐng)導(dǎo)者“新經(jīng)營”理念提出后很多人有抵觸情緒，能幫助減輕人們的抵制情緒的方法是 （D）。--其他選項(xiàng)都能-李健熙會長的“新經(jīng)營”理念徹底改了當(dāng)時盛行的“以產(chǎn)中心”的思想，這一理念提對三星員工造成了一前大沖擊。這段話應(yīng)的情況一般發(fā)生在變革的 （A）階段。--解凍案例四：新星集團(tuán)是一家年銷售額過5億元的民營企業(yè)，企業(yè)成立于1995年，從當(dāng)初的3名創(chuàng)業(yè)核心團(tuán)隊(duì)發(fā)展到2007年擁有2000名正式員工的大中型企業(yè)，成績來之不易。在高速發(fā)展之際，公司的高級領(lǐng)導(dǎo)者卻看到了隱藏的危機(jī)。集團(tuán)里沒有人對結(jié)果負(fù)責(zé)， 12年來只有他。新星集團(tuán)實(shí)施變革失敗的原因是 （D）。--集團(tuán)一些部門的抵制在變革時，領(lǐng)導(dǎo)可以采的減輕人