積極探索創(chuàng)新施工項(xiàng)目管理改革新模式

1、積極探索創(chuàng)新施工項(xiàng)目管理改 革新模式積極探索創(chuàng)新施工項(xiàng)目管理改革的新模式公司簡介一、實(shí)施項(xiàng)目管理改革的背景二項(xiàng)目管理改革的內(nèi)涵和主要做法三實(shí)施項(xiàng)目管理改革的效果工程項(xiàng)目是企業(yè)的成本中心，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效 益的源泉.項(xiàng)目成本管理水平的高低接決定著項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效 益高低.加強(qiáng)施工項(xiàng)目的規(guī)范管理，最大限度地提高施工項(xiàng) 目的綜合效益，促進(jìn)施工項(xiàng)目管理的科學(xué)化和規(guī)范化，是當(dāng) 前面臨的首要課題，是施工企業(yè)追求的共同目標(biāo).目前，公司 在新舊管理模式的轉(zhuǎn)軌變形中，尚存在著一些不盡完善之 處.如何從根本上解決這一問題，是當(dāng)前乃至今后_段時(shí)期 在管理過程中探素的重點(diǎn).本文就如何加強(qiáng)項(xiàng)目成本的管理 和控制，談?wù)勛?/p>

2、己的體會(huì)和認(rèn)識(shí)._,原項(xiàng)目管理體制隨著車間式管理模式的推行，新舊管理模式更替過程 中，所實(shí)行總公司-建設(shè)公司-項(xiàng)目工程處的三級(jí)管 理模式，隨著工程項(xiàng)目的增多，管理幅度進(jìn)一步拓寬，管理 職能交叉，管理深度及難度隨之加大，對(duì)管理人員的管理能 力,綜合素質(zhì)要求更高，這些因素制約了項(xiàng)目管理工作的規(guī) 范運(yùn)作，加上項(xiàng)目成本核算的界定模糊和管理滯后，項(xiàng)目工 程處人員缺乏責(zé)任感和危機(jī)感，工作能動(dòng)性差，極易造成項(xiàng) 目利潤流失，形成各工程處“全面虧損的局面。二“大項(xiàng)目工程處”的性質(zhì)和管理模式按照國標(biāo)(GB/T50326-2001)(建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī) 范)，項(xiàng)目經(jīng)理部定義為“由項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建 并領(lǐng)導(dǎo),

3、進(jìn)行項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目經(jīng)理由總公司公 開競聘或選拔產(chǎn)生，項(xiàng)目處及項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)公司負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng) 理由公司下達(dá)“項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書。項(xiàng)目部在公司授權(quán) 范圍內(nèi)，對(duì)所承接項(xiàng)目的成本核算以及工程質(zhì)量、安全.進(jìn) 度、文明施工等負(fù)全部的責(zé)任一是人事管理問題。項(xiàng)目處班子及成員由項(xiàng)目經(jīng)理提 名，總公司人事部門審批，項(xiàng)目經(jīng)理可以在公司內(nèi)部人才市 場自行選聘所需的各類經(jīng)濟(jì)技術(shù)人員，并其簽訂聘用責(zé)任 書;項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)對(duì)項(xiàng)目部成員的工作情況進(jìn)行考核.獎(jiǎng)懲， 對(duì)聘用期間不能勝任工作的，可依據(jù)聘用責(zé)任書的有關(guān)約定 予以解聘二是施工作業(yè)隊(duì)伍選擇問題項(xiàng)目部承接施工項(xiàng)目后， 可以通過內(nèi)部勞務(wù)公司，按照公司指導(dǎo)價(jià)格進(jìn)行協(xié)商擇優(yōu)

4、自 主選擇作業(yè)隊(duì)伍。作業(yè)隊(duì)伍選定后，必須先簽訂用工協(xié)議， 后進(jìn)場施工。在施工過程中，對(duì)不能滿足項(xiàng)目要求的，項(xiàng)目 部有權(quán)依據(jù)有關(guān)約是予以清退三是項(xiàng)目資金管理問題。按照高度集中統(tǒng)籌使用的原則，由總公司進(jìn)行統(tǒng)籌安排平衡，確保人工費(fèi)發(fā)放到位。是項(xiàng)目經(jīng)營組織管理問題。在公司授權(quán)范圍內(nèi)，項(xiàng)目 處有權(quán)與業(yè)主及有關(guān)單位部門洽談施工合同及設(shè)計(jì)變更、工 期順延、工程素賠等相關(guān)事宣；按照項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書 的要求，項(xiàng)目處擁有承建項(xiàng)目的施工生產(chǎn)指揮權(quán)、技術(shù)質(zhì)量 管理權(quán)、施工進(jìn)度控制權(quán)等權(quán)利和加強(qiáng)項(xiàng)目成本核算的義 務(wù)；項(xiàng)目處有權(quán)自主決定完成各項(xiàng)承包指標(biāo)后施工項(xiàng)目責(zé)任 成本節(jié)余的分配和本項(xiàng)目部成員的薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)辦法。L1根

5、據(jù)上述情況，總公司于2007-2008年先后出臺(tái)了總 公司項(xiàng)目管理改革方案總公司項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人招聘暫行 辦法、總公司項(xiàng)目管理實(shí)施細(xì)則、總公司項(xiàng)目物資采購 供應(yīng)管理辦法等一系列項(xiàng)目管理配套的改革制度，有效推 行大目工程處項(xiàng)目管理模式，有效地避免了項(xiàng)目管理權(quán)限的 過度集中、一包代管和資源配置不合理的現(xiàn)象，保證公司對(duì) 工程項(xiàng)目進(jìn)行有效監(jiān)控，極大地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員的工作積 極性，使之真正成為了以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，以施工項(xiàng)目為 核算對(duì)象，以項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書為依據(jù)，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)高效 工程為目標(biāo)，集施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理于一體的責(zé)任成本核算 主體。L1匚二1 匚二1 乙為推進(jìn)“大項(xiàng)目工程處管理模式”的有效施行，總

6、公司匚二1 匚二1 乙施，概括起來就是“二個(gè)市場,一個(gè)中心,-個(gè)考核.“二個(gè)市場.即一是“人才市場.結(jié)合項(xiàng)目工程處過 多，點(diǎn)多面廣的現(xiàn)狀，加上人員和施工任務(wù)的不平衡性，造 成了工程技術(shù)管理人員忙閑不均的情況，既不利于企業(yè)施工 生產(chǎn)的規(guī)范管理，又造成了人力資源的浪費(fèi)，甚至流失.因 此，總公司范圍內(nèi)所有經(jīng)濟(jì)技術(shù)管理人員均進(jìn)入內(nèi)部人才市 場，各項(xiàng)目部需用人員時(shí)，一律到人才市場招聘.內(nèi)部人才 市場的建立，可以徹底改變企業(yè)各單位之間人才不均衡,工 程項(xiàng)目數(shù)量與管理人員數(shù)量不協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀，打破人才條塊分 割狀況，優(yōu)化人力資源配置，促進(jìn)人才合理流動(dòng).=是“勞 務(wù)市場.隨著建筑市場競爭的不斷加劇，勞務(wù)作業(yè)越來越

7、 多地依靠外部分包隊(duì)伍來承擔(dān).由于分包隊(duì)伍的不穩(wěn)定性必 然不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此，必須充分發(fā)揮磷瑞勞務(wù)公 司的作用，通過進(jìn)一步深化改革，推行外協(xié)隊(duì)伍員工化” 的管理模式，選擇一些合作時(shí)間較長,實(shí)力強(qiáng).業(yè)績好.信 譽(yù)高的分包隊(duì)伍，納入勞務(wù)公司的管理序列.各項(xiàng)目處需用 勞務(wù)時(shí)，通過勞務(wù)公司協(xié)商確定.-個(gè)中心”.即“材料采購中心”。一項(xiàng)工程質(zhì)量的優(yōu) 劣，在很大程度上取決于所用的建筑材料，且項(xiàng)目材料在項(xiàng) 目成本中的比重較大，是項(xiàng)目成本控制的重中之重.目前， 建筑材料市場魚龍混雜，大量假冒偽劣產(chǎn)品充斥其中，競爭 無序.一旦發(fā)生質(zhì)量事故，將無法逃脫責(zé)任，由此產(chǎn)生的后，規(guī)范采購行為，充分發(fā)揮公匚二1 ，

8、規(guī)范采購行為，充分發(fā)揮公匚二1 J司在資金、信譽(yù),規(guī)模采購等方面的優(yōu)勢(shì)，降低采購成本. 保證采購質(zhì)量。顧目處與采購部之間形成一種制衡機(jī)制， 促進(jìn)采購部降低采購成本，滿足采購供應(yīng)?！耙粋€(gè)考核”。即“項(xiàng)目績效考核。作為企業(yè)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣 的激勵(lì)機(jī)制，它對(duì)激勵(lì)項(xiàng)目處管理人員創(chuàng)造性地開展工作， 提高項(xiàng)目管理水平，具有非常重要的意義。在工程項(xiàng)目施工 瞄中，必須切實(shí)做好對(duì)其的績效考核工作，考核的依據(jù)是 “項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”，考核的內(nèi)容必須全面，考核的指 標(biāo)要定量與定性相結(jié)合，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)工程質(zhì)量.安全、進(jìn)氫 成本以及項(xiàng)目資金使用情況等六個(gè)方面的有效監(jiān)督,檢查， 及時(shí)準(zhǔn)確地掌握施工項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)，對(duì)經(jīng)考核全面完成

9、或 超額完成責(zé)任書承包內(nèi)容的，要大張旗鼓地予以獎(jiǎng)勵(lì)，增加 其“陽光收入”，對(duì)不能達(dá)到責(zé)任書要求或出現(xiàn)重大工作失 誤的，要按照相關(guān)制度及責(zé)任書相關(guān)條款，及時(shí).堅(jiān)決地予 以處理，避免給企業(yè)留下工程質(zhì)量安全隱患以及施工項(xiàng)目的 利潤峽、實(shí)行大項(xiàng)目工程處管理模式”應(yīng)注意的問題 總公司通過強(qiáng)有力的推行大項(xiàng)目工程處管理模式”，促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營管理體制和經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，與國內(nèi)一 些先進(jìn)的施工總承包企業(yè)正在進(jìn)行的以強(qiáng)化兩頭.弱化中 間”,壓縮中間管理環(huán)節(jié)為內(nèi)容的機(jī)構(gòu)改革是相輔相成的， 它對(duì)優(yōu)化企業(yè)各項(xiàng)資源的合理配置、促進(jìn)企業(yè)人才的有序流 動(dòng)、充實(shí)完善企業(yè)項(xiàng)目承包管理模式等都具有積極的推動(dòng)作 用，實(shí)踐證明，通過

10、大水工業(yè)園項(xiàng)目和合成氨項(xiàng)目的成功運(yùn) 用，僅僅用一年時(shí)間（正常情況下理論工期為三年）建成 30 萬噸合成氨項(xiàng)目，創(chuàng)造了 開磷速度乃至貴陽速度”的美譽(yù), 完成一個(gè)個(gè)施工奇跡，無疑不凝聚著項(xiàng)目管理改革管理所付 出的艱辛和努力，從而更進(jìn)一步堅(jiān)定了改革的信心和決心。 但在這種管理模式的推行工程中，應(yīng)注意以下幾方面問題。大項(xiàng)目工程處雖然推行的是車間式管理模式，但應(yīng)隨 著工程項(xiàng)目的產(chǎn)生而成立的，隨著工程項(xiàng)目的竣工交付使用 也要隨之解體，必須防止將其用化，形成企業(yè)新的分支機(jī)構(gòu)。 否則，將嚴(yán)重影響工程項(xiàng)目的獨(dú)立核算，難以真實(shí)反映工程 項(xiàng)目的經(jīng)營成果，不利于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化和人力資源的 整合，這也違背了推行“大項(xiàng)目工程處”的初衷大項(xiàng)目工程處作為一個(gè)一次性的組織機(jī)構(gòu)，在所承建 的工程項(xiàng)目竣工交付使用后，也要隨之解體。因此，為保證 相關(guān)后續(xù)工作的順利開展，在項(xiàng)目處解體時(shí)必須做好各項(xiàng)工 作的收尾和交接，確保工程預(yù)決算準(zhǔn)確無誤，各種技術(shù)資料 全面，完善，甲乙方經(jīng)濟(jì)往來清晰，項(xiàng)目債權(quán)債務(wù)明確，防 止出現(xiàn)爛尾”現(xiàn)象。建