Ａ集團(tuán)績效考核體系優(yōu)化之路徑探討

1、集團(tuán)績效考核體系優(yōu)化之途徑討論摘要本文針對(duì)A集團(tuán)現(xiàn)有績效考核體系所存在的問題，進(jìn)展了原因剖析，并在此根底上，提出一套優(yōu)化其績效考核體系的方案。關(guān)鍵詞績效考核體系優(yōu)化途徑績效考核體系是A集團(tuán)人力資源管理管理體系的最短板，根本上處于流于形式的狀態(tài)。筆者抽查了280名員工進(jìn)展問卷調(diào)查，在關(guān)于績效考核體系不完善的原因一項(xiàng)中，其調(diào)查結(jié)果如下：通過上圖我們可以得知A集團(tuán)考核體系存在嚴(yán)重的缺陷，在對(duì)A集團(tuán)目前考核方案及運(yùn)行狀況的進(jìn)一步分析根底上，筆者認(rèn)為其考核體系主要有以下缺乏：(1)缺乏貫穿部門和崗位工作目的的主線，各部門、子分公司各自為政，與集團(tuán)總體目的脫離，難以形成合力。(2)缺乏對(duì)部門間協(xié)作的考核機(jī)

2、制，造成集團(tuán)整體運(yùn)作效率低下。(3)缺乏有效客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考核多出于主觀評(píng)價(jià)，造成員工不公平感增加。一、A集團(tuán)績效考核體系優(yōu)化建議1.優(yōu)化原那么(1)可操作性，即注重考核體系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)行為根本設(shè)計(jì)思路。(2)可延展性，即在實(shí)際操作過程中逐步完善績效考核體系。(3)業(yè)績相關(guān)性，即新的績效考核體系不應(yīng)以獎(jiǎng)懲為考核惟一目的，而是強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績效改良和提升。2.A集團(tuán)績效考核內(nèi)容(1)KPI績效考核。即關(guān)鍵績效指標(biāo)考核，是考核于業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那局部指標(biāo)，而不是一般的績效指標(biāo)。如何界定績效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，必需對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目的進(jìn)展層層分

3、解。(2)基于目的的績效考核。即由集團(tuán)最高指導(dǎo)層制定出一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)所要到達(dá)的總目的，然后層層分解落實(shí)到各部門、子分公司和個(gè)人，形成一個(gè)目的體系，并把目的完成的情況作為部門和個(gè)人考核的根據(jù)。這種考核方法主要是針對(duì)有些工作成果和工作行為難以量化，那么運(yùn)用此方法比擬適宜。x轉(zhuǎn)貼于論文聯(lián)盟.ll.(3)態(tài)度、才能。態(tài)度考核工作態(tài)度是對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作才能向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了才能向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果。員工的態(tài)度考核主要針對(duì)該崗位所需的主要態(tài)度指標(biāo)，不同層級(jí)不同崗位的態(tài)度指標(biāo)不同，指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)有所不同。根據(jù)考核可操作性原那么，A集團(tuán)的態(tài)度考

4、核以由直接上級(jí)作為考核者為宜；考核指標(biāo)可采用組織性、對(duì)客戶的關(guān)注程度、進(jìn)取心、工作責(zé)任心、主動(dòng)性和合作性為主。才能考核。才能考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作才能，參照才能考核標(biāo)準(zhǔn)，由考核者對(duì)被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其才能匹配程度做出的評(píng)定。員工要?jiǎng)偃螎徫还ぷ鞅仨毦邆湟欢ǖ牟拍?，?duì)員工的才能考核主要針對(duì)該崗位所需的主要才能指標(biāo)，不同崗位的才能指標(biāo)及其權(quán)重分配可以不同。A集團(tuán)工作才能考核指標(biāo)可主要采用：指導(dǎo)和影響力、執(zhí)行才能、溝通才能、創(chuàng)新才能、解決問題的才能和專業(yè)才能。3.A集團(tuán)績效考核方式(1)高層管理人員。主要包括集團(tuán)副總裁、總裁助理，考核周期為半年和年度，考核內(nèi)容為個(gè)人業(yè)績，考核方法采用KPI績

5、效考核。(2)中層管理人員。主要包括集團(tuán)一級(jí)部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理，工程部總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，考核周期為季度和年度，由分管高層管理人員根據(jù)被考核人的業(yè)績，采用KPI和B方法進(jìn)展考核。(3)基層管理人員和一般員工。集團(tuán)除上述人員以外的其余所有人，采用月度考核個(gè)人業(yè)績，季度考核態(tài)度、才能為主要考核的內(nèi)容，由部門第一責(zé)任人根據(jù)KPI和主觀評(píng)價(jià)進(jìn)展考核。4.集團(tuán)績效考核結(jié)果的運(yùn)用績效考核的根本目的是建立一種反應(yīng)機(jī)制，幫助組織增強(qiáng)競爭優(yōu)勢(shì)，因此必須充分有效地運(yùn)用績效考核結(jié)果，因?yàn)榭冃Э己梭w系的改革是推進(jìn)員工行為改變的最有效的工具之一。A集團(tuán)績效考核結(jié)果應(yīng)主要運(yùn)用在以下幾

6、個(gè)方面：季度績效獎(jiǎng)發(fā)放、集團(tuán)中長期鼓勵(lì)、員工薪酬和崗位調(diào)整、培訓(xùn)。二、A集團(tuán)新績效考核體系的施行1.施行原那么(1)高層指導(dǎo)推動(dòng)原那么，表達(dá)高層指導(dǎo)對(duì)推行新績效考核體系的決心和支持；(2)公開性原那么，讓被考核者理解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度；(3)客觀性原那么：以設(shè)定的考核指標(biāo)或工作表現(xiàn)為根據(jù)進(jìn)展評(píng)價(jià)與考核，防止主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響；(4)常規(guī)性原那么：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。2.建立健全績效考核管理組織機(jī)構(gòu)，明確權(quán)責(zé)(1)績效考核管理委員會(huì)。由集團(tuán)公司高層管理人員組成績效考核委員會(huì)，主要擔(dān)負(fù)指導(dǎo)、監(jiān)視績效考核管理工作。(2)績效考核執(zhí)行小組?？冃Э己藞?zhí)行小組由人力資源部負(fù)責(zé)人及其他各部門第一責(zé)任人和績效考核專員組成，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)績效考核的日常管理和實(shí)際操作。三、建立績效考核申訴機(jī)制1.申訴受理在績效考核過程中，員工如認(rèn)為自己受到不公平對(duì)待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意，有權(quán)在考核期間或考核完畢一定時(shí)間內(nèi)直接向績效考核管理委員會(huì)申訴。2.申訴處理績效考核管理委員會(huì)根據(jù)員工所提交的申訴資料進(jìn)展調(diào)查，假如申訴屬實(shí)，績效考核管理委員會(huì)需按績效考核流程安排對(duì)申訴人重新進(jìn)展績效考核。同時(shí)，委員會(huì)還需確定考核者對(duì)員工績效考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象，假如確有不公平行為，應(yīng)對(duì)考核者采取處分。參考文