一體化薪酬管理解決方案

1、一體化薪酬設(shè)計(jì)第1頁 F企業(yè)是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品民營(yíng)企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)早期，依靠一批志同道合朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。企業(yè)發(fā)展快速，幾年之后，員工由原來十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來每個(gè)月十來萬發(fā)展到每個(gè)月上千萬。企業(yè)大了，人也多了，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)顯著感覺到，大家工作主動(dòng)性越來越低，也越來越計(jì)較。 F企業(yè)老總黃先生一貫重視思索和學(xué)習(xí)，為此尤其到書店買了一些相關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面書籍來研究，他在介紹松下幸之助用人之道一文中看到這么一段話：“經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)自然是希望能做到高效率、高薪資。效率提升了，企業(yè)才可能支付高薪資。但松下先生提倡高薪資、高效率時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力目標(biāo)，而是借著提升

2、薪資，來提升員工工作意愿，然后再到達(dá)高效率?！彼?，薪酬之痛第2頁公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工待遇，一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作回報(bào)，其次是吸引高素質(zhì)人才加盟公司需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了酬勞制度，大幅度提高了員工工資，而且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。 高薪效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就聚集了一大批有才華有能力人。全部員工都很滿意，大家熱情高漲，工作十分賣力，公司精神面貌也煥然一新。但這種好勢(shì)頭不到兩個(gè)月，大家又慢慢恢復(fù)到懶洋洋、慢吞吞狀態(tài)。這是怎么啦？ F公司高工資沒有換來員工工作高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難困惑境地，既苦惱又彷徨，不知所措。那么癥結(jié)在哪兒呢？薪酬之痛第3頁薪資滿意度 對(duì)當(dāng)前薪

3、資看法（年智聯(lián)招聘調(diào)查）企業(yè)性質(zhì)不錯(cuò)，我非常滿意還行，我滿意太少，與我付出相差太大我比較滿意普通，不太滿意總計(jì)國(guó)有企業(yè)0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事業(yè)單位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私營(yíng).民營(yíng)企業(yè)0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商獨(dú)資.外企辦事處1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府機(jī)關(guān)0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合營(yíng)(合資.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%10

4、0.00%總計(jì)1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%第4頁目 錄第一部分：全方面認(rèn)識(shí)薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計(jì)第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價(jià)值評(píng)定第七部分：寬帶薪酬設(shè)計(jì)第八部分：薪酬制度設(shè)計(jì)第九部分：獎(jiǎng)金與福利設(shè)計(jì)第5頁企業(yè)戰(zhàn)略VS人力資源戰(zhàn)略遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)人/財(cái)/物崗位設(shè)置；A市人才供求情況；薪酬水平長(zhǎng)久目標(biāo)短期目標(biāo)商業(yè)活動(dòng)(1)開拓X產(chǎn)品在A城市市場(chǎng)資源十年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上 三甲五年內(nèi)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上市場(chǎng)擁有率15% 三年內(nèi)銷售額增加一倍本年度產(chǎn)品X在市場(chǎng)上份額增加兩倍第6頁戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析

5、崗位評(píng)定薪酬激勵(lì) 人力資源開發(fā) 培訓(xùn)體系 職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績(jī)管理人力資源管理核心人力資源框架第7頁 薪酬是指員工作為雇傭關(guān)系一方所得到各種形式財(cái)務(wù)回報(bào)、服務(wù)與福利薪酬第8頁 關(guān)鍵原因不是一個(gè)企業(yè)付給其雇員多少薪酬，更主要是怎樣設(shè)計(jì)和管理薪酬系統(tǒng)，并傳遞這方面信息。 韋恩卡肖薪酬管理本質(zhì)第9頁（一）馬斯洛需求理論（二）ERG理論（三）雙因子理論（四）期望理論（五）公平理論（六）強(qiáng)化理論薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)理論第10頁(一)馬斯洛需求理論生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實(shí)現(xiàn)需要第11頁（二）ERG理論(成長(zhǎng)理論 )由美國(guó)耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家奧爾德弗提出來，認(rèn)為人需要可歸結(jié)為生存需要(existence)

6、、關(guān)系需要(relation)和成長(zhǎng)需要(growth)三種。生存需要關(guān)系需要成長(zhǎng)需要ExistenceRelationGrowth第12頁(三)赫茨伯格雙原因理論傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙原因模型：滿意沒有滿意激勵(lì)原因保健原因不滿意沒有不滿意滿意不滿意第13頁Maslow 馬斯洛 需求層次理論 1943自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求保健原因激勵(lì)原因薪金，住房，食堂，工作時(shí)間，工作環(huán)境福利，保險(xiǎn)，工作保障上司關(guān)心，同事友善，友好團(tuán)體，和睦家庭授權(quán)，獎(jiǎng)勵(lì)，責(zé)任，榮譽(yù)，上司和同事認(rèn)可工作挑戰(zhàn)性，創(chuàng)造性，晉升成就感，自主權(quán)，決議權(quán)Frederick Herzberg赫茨伯格雙原因理論 19

7、59 (三)赫茨伯格雙原因理論第14頁（四）期望理論 期望理論基本描述： 激勵(lì)力(M)=期望值(E) 效價(jià)(V) 期望理論是美國(guó)學(xué)者弗魯姆在1964年提出，他認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果，而且這種結(jié)果對(duì)個(gè)人是非常主要時(shí)候，才會(huì)被激勵(lì)起來。去做一些事情。第15頁（五）公平理論 公平理論主要研究酬勞分配公平性對(duì)人們主動(dòng)性影響。由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）1965年提出。 我貢獻(xiàn)我酬勞 我貢獻(xiàn)我酬勞 我貢獻(xiàn)我酬勞 他人貢獻(xiàn)他人酬勞 他人貢獻(xiàn)他人酬勞 他人貢獻(xiàn)他人酬勞 公平 不公平，酬勞過剩 不公平，酬勞不足第16頁相對(duì)收入=本人取得勞動(dòng)酬勞/本人付出勞動(dòng)一樣工作量

8、，一樣結(jié)果，為何他酬勞比我多？太不公平了！以后少干點(diǎn)活，少出點(diǎn)結(jié)果，反正他拿比我多，多得多勞嘛！不公平感，埋怨，沮喪，影響工作A員工B員工（五）公平理論第17頁（六）強(qiáng)化理論是由美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納提出?；緝?nèi)容：認(rèn)為不論是人還是動(dòng)物，為了到達(dá)某種目標(biāo)，都會(huì)采取一定行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為結(jié)果有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。四種方式： 正強(qiáng)化(主動(dòng)強(qiáng)化)； 處罰(消極強(qiáng)化)； 負(fù)強(qiáng)化：事前躲避；預(yù)防性強(qiáng)化；“殺雞儆猴”。 自然消退：忽略，不強(qiáng)化，冷處理。第18頁薪酬管理六標(biāo)準(zhǔn) 薪酬管理 標(biāo)準(zhǔn)第19頁薪酬目標(biāo) - 薪酬推進(jìn)行為 吸引Attr

9、act保留Retain激勵(lì)Motivate加入工作改進(jìn)企業(yè)績(jī)效商業(yè)目標(biāo)完成商業(yè)活動(dòng)第20頁薪酬系統(tǒng)組成 薪酬策略：怎樣支付薪酬支付理念：企業(yè)支付什么，為何要支付崗位分析：崗位描述崗位價(jià)值：崗位評(píng)定工資幅度 職級(jí)劃分薪酬支付體系第21頁目 錄第一部分：全方面認(rèn)識(shí)薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計(jì)第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價(jià)值評(píng)定第七部分：寬帶薪酬設(shè)計(jì)第八部分：薪酬制度設(shè)計(jì)第九部分：獎(jiǎng)金與福利設(shè)計(jì)第22頁1、老板拍腦袋決定；2、因人定薪；3、薪酬調(diào)整沒有標(biāo)準(zhǔn)；4、薪酬與市場(chǎng)沒有接軌。問題一：無規(guī)范薪酬體系第23頁問題二：有薪酬體系，但僵化等級(jí)崗位名

10、稱現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（元/月）一生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)理、貿(mào)易企業(yè)經(jīng)理、動(dòng)力部經(jīng)理、國(guó)際貿(mào)易部經(jīng)理 2870部門經(jīng)理、生產(chǎn)企業(yè)副經(jīng)理、工會(huì)副主席、動(dòng)力企業(yè)副經(jīng)理 2570部門副經(jīng)理 2370二生產(chǎn)車間主任、鍋爐車間主任、貿(mào)易企業(yè)主任、油品車間主任 2270生產(chǎn)車間副主任、生產(chǎn)輔助車間主任、行政后勤部門主任 2070 示 例第24頁問題三：激勵(lì)不足 在薪酬體系中，企業(yè)、部門和個(gè)人薪酬量是水池、鍋和碗關(guān)系，為水池引入更多水是為了個(gè)人碗里能夠分到更多水。部門內(nèi)員工共同努力，為了使部門鍋里能夠從水池里分到更多水。企業(yè)內(nèi)全部員工共同努力，目標(biāo)是在水池里蓄更多水。員工經(jīng)過個(gè)人努力，能夠從部門鍋里舀更多水到個(gè)人碗里。第25頁問題四

11、：與貢獻(xiàn)無關(guān)沃爾瑪薪金水平將由員工知識(shí)、處理問題能力、責(zé)任要求以及市場(chǎng)薪金水平來決定。沃爾瑪薪酬結(jié)構(gòu)：固定工資利潤(rùn)分享計(jì)劃員工購(gòu)股計(jì)劃損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃其它福利。第26頁目 錄第一部分：全方面認(rèn)識(shí)薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計(jì)第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價(jià)值評(píng)定第七部分：寬帶薪酬設(shè)計(jì)第八部分：薪酬制度設(shè)計(jì)第九部分：獎(jiǎng)金與福利設(shè)計(jì)第27頁 薪酬策略是指將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)、文化、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合從而制訂對(duì)薪酬管理指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，薪酬策略對(duì)薪酬制度設(shè)計(jì)與實(shí)施提出了指導(dǎo)思想。它強(qiáng)調(diào)是相對(duì)于同規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)來講其薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)和差異。確定薪酬策略第28頁Equity

12、 （公平、均衡）外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場(chǎng)相比，有。內(nèi)部均衡性：崗位工資水平與崗位價(jià)值。個(gè)體均衡性：同一崗位上個(gè)體，工資與。確定薪酬策略第29頁薪酬水平策略第30頁企業(yè)發(fā)展階段基本薪資獎(jiǎng)金福利創(chuàng)業(yè)期發(fā)展期成熟期衰退期企業(yè)不一樣發(fā)展階段薪酬策略第31頁低價(jià)值低稀缺關(guān)鍵人才稀缺人才通用人才輔助人才政策企業(yè)人才經(jīng)過兩個(gè)維度分成四類人才：關(guān)鍵人才、通用人才、輔助人才、稀缺人才企業(yè)四類人才造成不一樣人力資源政策取向高價(jià)值高稀缺當(dāng)代企業(yè)人力資本劃分及政策取向第32頁項(xiàng)目 高彈性薪酬模型 高穩(wěn)定性 薪酬模型 調(diào)和性 薪酬模型 基本固定薪酬低高中間水平 業(yè)績(jī)相關(guān) 浮動(dòng)薪酬高低中間水平薪酬總量 員工感受 業(yè)

13、績(jī)薪酬模式策略：穩(wěn)定VS彈性小第33頁 白泰銘在讀大課時(shí)成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都沒認(rèn)為他是很有自信和理想學(xué)生，認(rèn)為他今后無多大作為。他專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資企業(yè)招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定，不用擔(dān)心未受過專業(yè)訓(xùn)練自己比不過他人。若拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。 剛上班頭兩年，小白工作即使兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績(jī)只屬普通?？墒前殡S他對(duì)業(yè)務(wù)和他與客戶們關(guān)系越來越熟悉，他銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全企業(yè)幾十名銷售員中頭20名了。下一年他很有信心預(yù)計(jì)自己當(dāng)屬推銷員中冠軍了。不過這企業(yè)政策，是不公布每人銷售額，也不勉勵(lì)相互比較，所以他還不能說很有把握說自

14、己一定會(huì)坐上第一把交椅。去年，小白干尤其出眾。盡管定額比前年提高了25%，到了九月初他就完成了這個(gè)銷售額。依據(jù)他觀察，同事中間還沒有些人完成定額。案例討論：固定工資還是傭金制第34頁 十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽完他用日語作匯報(bào)后，那日本佬對(duì)他格外客氣，祝賀他已取得成績(jī)。在他要走時(shí)，那經(jīng)理對(duì)他說：“咱企業(yè)要再有幾個(gè)像你一樣推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著認(rèn)可他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃，獨(dú)占鰲頭么。今年，企業(yè)又把他定額提升了25%，盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干要好。他依據(jù)經(jīng)驗(yàn)預(yù)計(jì)，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己定額?？墒撬詾樽约盒?/p>

15、情并不舒暢。最令他煩惱是，可能莫過于企業(yè)不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反應(yīng)。 他聽說本市另兩家也是中外合資化裝品制造企業(yè)都搞銷售競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)。其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最正確推銷員到大酒店吃一頓飯。而且人家還有內(nèi)部發(fā)行企業(yè)通訊之類小報(bào)，讓人人知道每人銷售情況，還表彰每季和年度最正確銷售員。第35頁 想到自己企業(yè)這套做法，他就尤其惱火。其實(shí)一開頭他并不關(guān)心排名第幾問題，如今卻重視起來了。不但如此，他開始覺得企業(yè)對(duì)推銷員實(shí)施固定工資制是不公平，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。上星期，他主動(dòng)去找了那位外國(guó)經(jīng)理，談了他看法，提議改行傭金制，最少按成績(jī)給獎(jiǎng)金制。不料那日本上司說這是既定政策，而拒絕了他

16、提議，母企業(yè)一貫就是如此，正是本企業(yè)文化特色。日本老板拒絕了他提議。 昨天，令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)吃驚是，小白辭職而去，到另一家企業(yè)了。問題：1、企業(yè)薪酬問題在哪里？ 2、假如您是企業(yè)經(jīng)理，怎樣處理此問題？第36頁目 錄第一部分：全方面認(rèn)識(shí)薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計(jì)第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價(jià)值評(píng)定第七部分：寬帶薪酬設(shè)計(jì)第八部分：薪酬制度設(shè)計(jì)第九部分：獎(jiǎng)金與福利設(shè)計(jì)第37頁工作分析概念工作分析又稱職務(wù)分析（job analysis），它是指完整地確認(rèn)工作整體，方便為管理活動(dòng)提供各種相關(guān)工作方面信息所進(jìn)行一系列工作信息搜集、分析和綜合過程。何為工作分

17、析第38頁觀察法面談法關(guān)鍵事件法調(diào)查問卷法由任職人員自己統(tǒng)計(jì)下天天活動(dòng)內(nèi)容可作為工作分析原始資料。“工作分析人員”在“工作分析匯總”時(shí)參考工作日志對(duì)實(shí)際工作中含有代表性工作者工作行為進(jìn)行描述。不足：需花費(fèi)大量時(shí)間，對(duì)于一些不具顯著特征工作行為可能造成遺漏，對(duì)整個(gè)工作實(shí)踐缺乏完整了解。分析人員可經(jīng)過實(shí)地觀察或親身經(jīng)歷方式取得第一手資料，使信息愈加準(zhǔn)確。缺點(diǎn)：消耗時(shí)間長(zhǎng)，往往所得信息不夠全方面，而且要求觀察者有足夠?qū)嶋H操作經(jīng)驗(yàn)；不適合用于工作循環(huán)周期長(zhǎng)工作。工作日志法工作分析者與工作分析執(zhí)行者面對(duì)面談話搜集信息資料。普通不作為單獨(dú)搜集信息方法，而是和其它方法一起利用。經(jīng)過結(jié)構(gòu)化問卷來搜集信息，無須

18、親臨現(xiàn)場(chǎng)。 好處：能夠在較短時(shí)間內(nèi)搜集到大量信息。工作分析方法第39頁任職者資格條件學(xué)歷、專業(yè)及證書學(xué)歷資格要求專業(yè)資格要求職業(yè)資格要求工作經(jīng)驗(yàn)與本職位工作相關(guān)（包含行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、工作內(nèi)容等）工作年限知識(shí)與技能要?jiǎng)偃伪韭毼粦?yīng)掌握知識(shí)要?jiǎng)偃伪韭毼粦?yīng)具備技能品質(zhì)潛質(zhì)（個(gè)性或行為）對(duì)任職者內(nèi)在特征、品質(zhì)和行為方式要求是本職位所需到達(dá)最低要求而不是理想要求：第40頁 職位信息起源 原有崗位說明書 職位設(shè)計(jì)者 任職者 任職者上司或下屬第41頁目 錄第一部分：全方面認(rèn)識(shí)薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計(jì)第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價(jià)值評(píng)定第七部分：寬帶薪酬設(shè)計(jì)第

19、八部分：薪酬制度設(shè)計(jì)第九部分：獎(jiǎng)金與福利設(shè)計(jì)第42頁為了給職位制訂工資標(biāo)準(zhǔn)，并決定其市場(chǎng)定位預(yù)算和機(jī)構(gòu)調(diào)整搜集相關(guān)政策和步驟資料處理福利問題監(jiān)督內(nèi)部公正做出有看法決定分析薪金發(fā)展趨勢(shì)明確酬勞詳細(xì)操作建立工資等級(jí)制度為何進(jìn)行薪酬調(diào)查第43頁薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是對(duì)雇主們所支付薪資情況進(jìn)行系統(tǒng)搜集并取得客觀數(shù)據(jù)過程。第44頁薪酬調(diào)查資料起源于何處？雇主進(jìn)行局部調(diào)查專業(yè)顧問企業(yè)公開發(fā)表調(diào)查數(shù)據(jù)，薪酬調(diào)查“俱樂部”，比如制藥業(yè)政府公開發(fā)表調(diào)查數(shù)據(jù)對(duì)招聘廣告作出分析第45頁您何時(shí)需要調(diào)查結(jié)果？每年一次調(diào)薪日，比如：一月份，七月份結(jié)構(gòu)重組后為處理特殊問題，比如招募有困難，有較高流失率建立新經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)招聘新崗位第

20、46頁崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效考評(píng)與薪酬管理關(guān)系客觀公平（薪酬水平）薪酬市場(chǎng)調(diào)查個(gè)人公平（績(jī)效薪酬）內(nèi)部公平（薪酬等級(jí)）資歷深淺崗位調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)制度設(shè)計(jì)崗位分析崗位評(píng)價(jià)個(gè)人業(yè)績(jī)小組業(yè)績(jī)第47頁薪酬滿意度調(diào)查程序確定調(diào)查對(duì)象企業(yè)內(nèi)部員工確定調(diào)查方式發(fā)放調(diào)查表確定調(diào)查內(nèi)容薪酬福利水平、結(jié)構(gòu)百分比、比較差距、決定原因、調(diào)整、發(fā)放方式等。還可加入工作本身、工作環(huán)境等。第48頁49薪酬調(diào)查問卷注意事項(xiàng)問卷時(shí)間不超出2個(gè)小時(shí)1、現(xiàn)明確薪酬調(diào)查問卷內(nèi)容，再設(shè)計(jì)表格，確保表格滿足其使用目標(biāo)；2、確定表格是必要；3、請(qǐng)一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見；4、語言標(biāo)準(zhǔn)，問題簡(jiǎn)單明確；5、把相關(guān)問題放在一起；6、盡可能用劃

21、圈決定是/否問題，降低文字書寫。7、確保留有充分填寫空間；8、使用簡(jiǎn)單打印樣式以確保便于閱讀；9、假如以為有幫助，可注明填表須知；10、考慮信息處理；11、假如有各種場(chǎng)所需要該信息，能夠考慮表格帶有復(fù)寫紙，以免不得不屢次填寫表格。第49頁目 錄第一部分：全方面認(rèn)識(shí)薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計(jì)第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價(jià)值評(píng)定第七部分：寬帶薪酬設(shè)計(jì)第八部分：薪酬制度設(shè)計(jì)第九部分：獎(jiǎng)金與福利設(shè)計(jì)第50頁51什么是崗位評(píng)定 當(dāng)代人力資源管理中職位評(píng)定方法就是依據(jù)職位分析結(jié)果，設(shè)計(jì)一定評(píng)定程序和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，集合有代表性多個(gè)評(píng)定人意見，對(duì)崗位價(jià)值關(guān)鍵

22、原因如任職資格、管理難度等原因差異程度，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)活動(dòng)，確定企業(yè)內(nèi)崗位與崗位之間相對(duì)價(jià)值。 第51頁52 崗位評(píng)定意義在于建立企業(yè)內(nèi)部公平性，這種公平性經(jīng)過一系列伎倆得到確?？茖W(xué)方法統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定前培訓(xùn)合理程序確保內(nèi)部公平性崗位評(píng)定意義第52頁53職位評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)1、關(guān)注點(diǎn)是崗位而非任職者；2、是對(duì)企業(yè)各類崗位相對(duì)價(jià)值進(jìn)行衡量過程；3、著重那些應(yīng)該做工作,而非當(dāng)前正在做；第53頁當(dāng)前國(guó)際通用崗位評(píng)價(jià)方法崗位排序法崗位分類法原因比較法要素計(jì)點(diǎn)法第54頁崗位評(píng)價(jià)法之一：崗位排序法排序時(shí)基本采取兩種做法1、直接排序2、交替排序法 崗位排序法是依據(jù)一些特定標(biāo)準(zhǔn)比如工作復(fù)雜程度、對(duì)組織貢獻(xiàn)大小等對(duì)各個(gè)崗位相

23、對(duì)價(jià)值進(jìn)行整體比較，進(jìn)而將崗位按攝影對(duì)價(jià)值高低排列出一個(gè)次序崗位評(píng)價(jià)方法。第55頁崗位評(píng)價(jià)法之二：崗位分類法崗位分類法關(guān)鍵是建立一個(gè)崗位級(jí)別體系。崗位分類法是一個(gè)簡(jiǎn)便易了解和操作崗位評(píng)價(jià)方法。對(duì)崗位等級(jí)劃分和界定存在一定難度，有一定主觀性。 所謂崗位分類法，就是經(jīng)過制訂出一套崗位級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)，將崗位與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并歸到各個(gè)級(jí)別中去。第56頁某企業(yè)文秘類職務(wù)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)職務(wù)說明一級(jí)從事打字、文件保管等常規(guī)性辦事員類工作，需作一些簡(jiǎn)單而重復(fù)性計(jì)算；工作是在嚴(yán)守明確規(guī)則及嚴(yán)密檢驗(yàn)與指導(dǎo)下進(jìn)行二級(jí)從事秘書性及高級(jí)文書工作，工作中需要一定主動(dòng)性，并需作一些獨(dú)立判斷與處理三級(jí)主管3名或更多從事1級(jí)或2級(jí)工作

24、人員；需對(duì)會(huì)計(jì)等一定專業(yè)領(lǐng)域具備堅(jiān)實(shí)業(yè)務(wù)知識(shí)基礎(chǔ)；需進(jìn)行復(fù)雜運(yùn)算第57頁崗位評(píng)價(jià)法之三：原因比較法 原因比較法是一個(gè)量化崗位評(píng)價(jià)方法，它實(shí)際上是對(duì)崗位排序法一個(gè)改進(jìn)。 這種方法與崗位排序法主要區(qū)分是：崗位排序法是從整體角度對(duì)崗位進(jìn)行比較和排序，而原因比較法則是選擇各種酬勞原因，按照各種原因分別進(jìn)行排序。第58頁四種崗位評(píng)定方法特點(diǎn)比較方法是否量化評(píng)定對(duì)象比較方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)崗位排序法否對(duì)崗位整體進(jìn)行評(píng)價(jià)是在崗位與崗位之間進(jìn)行比較簡(jiǎn)單、操作輕易主觀性大、無法準(zhǔn)確確定相對(duì)價(jià)值崗位分類法否對(duì)崗位整體進(jìn)行評(píng)定是將崗位與特定級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較靈活性高、能夠用于大型組織對(duì)崗位等級(jí)劃分和界定存在一定難度、無法確定

25、相對(duì)價(jià)值原因比較法是對(duì)崗位要素進(jìn)行評(píng)定在崗位與崗位之間進(jìn)行比較能夠較準(zhǔn)確確定相對(duì)價(jià)值原因選擇較困難、市場(chǎng)工資隨時(shí)在改變要素計(jì)點(diǎn)法是對(duì)崗位要素進(jìn)行評(píng)定將崗位與特定級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較能夠較準(zhǔn)確確定相對(duì)價(jià)值、適適用于多類型崗位工作量大、費(fèi)時(shí)費(fèi)勁第59頁總結(jié)：評(píng)定步驟1.選擇標(biāo)準(zhǔn)職位2.標(biāo)準(zhǔn)職位信息搜集3.挑選職位分析員4.建立評(píng)定委員會(huì)5.與評(píng)定參加者進(jìn)行溝通6.培訓(xùn)評(píng)定委員會(huì)7.職位評(píng)定8.應(yīng)用評(píng)定結(jié)果第60頁評(píng)定過程中問題與策略兩個(gè)易混同事例：1、我們?cè)u(píng)定一個(gè)崗位對(duì)組織所做出貢獻(xiàn)大小，是依據(jù)這個(gè)崗位在組織中地位和它所負(fù)擔(dān)職責(zé)來確定，與實(shí)際從事這個(gè)崗位任職者曾經(jīng)為組織所做出貢獻(xiàn)無關(guān)。2、我們要評(píng)定一

26、個(gè)崗位所需要知識(shí)和技能水平高低也是從這個(gè)崗位客觀需要出發(fā)，而不是依據(jù)實(shí)際從事這個(gè)崗位人知識(shí)和技能水平來評(píng)定。第61頁崗位評(píng)定過程中可能存在問題：1、工作職責(zé)不明確，造成評(píng)分基礎(chǔ)可靠性差。2、評(píng)定委員會(huì)組員不了解評(píng)定方法，造成打分標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。3、各崗位評(píng)定委員主觀上偏好，即為了本部門利益有意壓低對(duì)其它部門崗位打分，抬高本部門崗位得分。4、因?yàn)榄h(huán)境或個(gè)人原因，造成委員會(huì)組員變動(dòng)，或評(píng)分時(shí)段上差異，造成前后結(jié)果不一致。評(píng)定過程中問題與策略第62頁解決議略： 1、認(rèn)真仔細(xì)做好職位說明書，清楚界定各崗位職責(zé)。 2、做好評(píng)定方法培訓(xùn)工作，使評(píng)定委員會(huì)成員了解和掌握該方法。3、增大高層人員打分權(quán)重，降低部門

27、間可能局部利益沖突，因?yàn)楦邔尤藛T視野更輕易立足全局。評(píng)定過程中問題與策略第63頁評(píng)定過程中注意事項(xiàng)認(rèn)真態(tài)度對(duì)崗不對(duì)人切忌相互商議第64頁目 錄第一部分：全方面認(rèn)識(shí)薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計(jì)第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價(jià)值評(píng)定第七部分：寬帶薪酬設(shè)計(jì)第八部分：薪酬制度設(shè)計(jì)第九部分：獎(jiǎng)金與福利設(shè)計(jì)第65頁什么是寬帶薪酬寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少薪酬等級(jí)以及對(duì)應(yīng)較寬薪酬變動(dòng)范圍。傳統(tǒng)薪酬等級(jí)寬帶薪酬等級(jí)第66頁崗位人傳統(tǒng)崗位評(píng)定能力為基礎(chǔ)系統(tǒng)傳統(tǒng)與寬帶薪酬區(qū)分組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)薪酬寬帶薪酬 直線制組織功

28、效 扁平型組織結(jié)構(gòu)基本薪資策略 以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ) 以職業(yè)生涯為基礎(chǔ)第67頁中點(diǎn)增加率（級(jí)差）0510152025303540050100150200250300350$Increase by X percente.g. 21%Increase by the same X percente.g. 21%Job Size10% 漸進(jìn) 適用職級(jí)較多大企業(yè)15% 穩(wěn)健30% 陡峭 適用職級(jí)較少辦事處寬帶薪酬設(shè)計(jì)第68頁幅度重合 Range Overlap過分重合適度重合沒有重合寬帶薪酬設(shè)計(jì)第69頁幅度重合超出三個(gè)或四個(gè)級(jí)別重合應(yīng)該被防止。Overlapping more than three or

29、four pay grade generally should be avoided.寬帶薪酬設(shè)計(jì)第70頁崗位工資級(jí)別崗位評(píng)價(jià)得分區(qū)間崗位名稱崗位工資金額（崗位工資標(biāo)準(zhǔn)）110001100A、C600029001000B、D、E500034500440005300010崗位名稱1000薪級(jí)確定第71頁在“崗位工資參考標(biāo)準(zhǔn)”基礎(chǔ)上，劃分出“崗位工資帶”。崗位任職人員實(shí)際崗位工資應(yīng)依據(jù)其對(duì)該崗位工作勝任情況確定。建立崗位工資帶寬（舉例）標(biāo)準(zhǔn)崗位工資初級(jí)中級(jí)高級(jí)123456789100080085090095010001050110011501200薪檔（等）確定第72頁目 錄第一部分：全方面認(rèn)識(shí)薪

30、酬管理第二部分：企業(yè)薪酬主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計(jì)第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價(jià)值評(píng)定第七部分：寬帶薪酬設(shè)計(jì)第八部分：薪酬制度設(shè)計(jì)第九部分：獎(jiǎng)金與福利設(shè)計(jì)第73頁工資結(jié)構(gòu)員工月工資由固定工資和浮開工資組成，固定工資與浮開工資百分比反應(yīng)了員工收入穩(wěn)定程度。按層級(jí)設(shè)計(jì)工資結(jié)構(gòu)示例說明：圖中百分比代表正常情況下，不一樣層級(jí)員工工資收入中固定和浮動(dòng)部分百分比。所謂正常情況，是指企業(yè)基本完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（即實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果既沒有大幅度超出計(jì)劃，也沒有與計(jì)劃相距甚遠(yuǎn)），而且員工績(jī)效表現(xiàn)正常。第74頁 案例分享：給歐陽先生加薪？歐陽先生是KAIKAI企業(yè)研發(fā)部門技術(shù)專員，這幾年開發(fā)出各

31、種新款式建筑用地面裝潢藝術(shù)石?？墒菍?duì)照一下別企業(yè)，歐陽先生以為工資水平不如意，幾次在上級(jí)面前提出想到外面闖一闖意思！他經(jīng)理趙先生體會(huì)到歐陽先生意思，他擔(dān)心這么一位獨(dú)當(dāng)一面員工會(huì)到別企業(yè)去，不但對(duì)本部門工作是一個(gè)損失，對(duì)企業(yè)也是一個(gè)損失，于是寫了一份加薪申請(qǐng)單給人力資源部，要求給歐陽先生加薪。半個(gè)月后，人力資源部決定給歐陽先生調(diào)薪，加了400元。問題是：這么調(diào)薪是合理嗎？假如是合理，全企業(yè)員工仿效又將怎樣處理呢？第75頁企業(yè)調(diào)薪內(nèi)涵 激勵(lì)績(jī)效高員工 - 調(diào) 升 處罰績(jī)效低員工 - 調(diào) 低 攪動(dòng)企業(yè)“波紋”- 沙丁魚/鯰魚效應(yīng) 很多企業(yè)，年初加薪讓人力部經(jīng)理“里外不是人”第76頁不景氣企業(yè)是否要調(diào)

32、薪？ 不調(diào)薪：主要干將將要流失 調(diào) 薪：人事成本又將上升 對(duì) 策：按 “貢獻(xiàn)度” 調(diào)薪 從薪水以外想方法第77頁討論：您企業(yè)現(xiàn)有調(diào)薪種類及理由您企業(yè)現(xiàn)有調(diào)薪種類可能發(fā)生時(shí)間調(diào)薪理由 01020304050607第78頁姓名部門職位入職時(shí)間調(diào)薪種類 普調(diào)企業(yè)利潤(rùn)增加 社會(huì)通貨膨脹，CPI指數(shù)高 特調(diào)加薪 減薪 其它(手寫)_調(diào)薪理由上次調(diào)薪時(shí)間_年_月_日，距這次調(diào)薪約有_個(gè)月調(diào)薪幅度 現(xiàn)有 薪酬為_元，現(xiàn)有 職級(jí)為_調(diào)整后薪酬為_元，調(diào)整后職級(jí)為_，增加（降低）_元申請(qǐng)人_部，署名：_年_月_日人力資源部審核請(qǐng)參考： 該員工績(jī)效水平 該職位社會(huì)薪酬 上次調(diào)薪與此次調(diào)薪時(shí)間 假如不能經(jīng)過，請(qǐng)與申

33、請(qǐng)部門溝通，以達(dá)成一致意見 _年_月_日總經(jīng)理審批_年_月_日員工調(diào)薪申請(qǐng)表第79頁部門申請(qǐng)人姓名調(diào)薪理由上次調(diào)薪時(shí)間現(xiàn)有收入/職級(jí)調(diào)薪后收入/職級(jí)增加/降低幅度人力部審核意見人力資源部意見此次調(diào)薪，總額比上年度增加（降低）_萬元，在（不在）企業(yè)預(yù)算范圍內(nèi)，超出（降低）預(yù)算_%，薪酬調(diào)高人數(shù)有_人，占企業(yè)總?cè)藬?shù)_%;薪酬調(diào)低人數(shù)有_人，占企業(yè)總?cè)藬?shù)_%。累計(jì)總?cè)藬?shù)為_人，占總?cè)藬?shù)_% _年_月_日總經(jīng)理審批意見_年_月_日備 注此表在年初薪酬普調(diào)時(shí)利用，也能夠利用在有較多人數(shù)月度調(diào)薪上，表格行數(shù)能夠視人數(shù)情況增減員工年度（月度）調(diào)薪匯總提議表 第80頁法定貨幣化標(biāo)準(zhǔn)足額支付標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)支付標(biāo)準(zhǔn)支付

34、給本人標(biāo)準(zhǔn) 薪酬支付四標(biāo)準(zhǔn)第81頁保密與公開支付時(shí)機(jī)差異化策略功效導(dǎo)向藝術(shù) 薪酬支付藝術(shù)第82頁工資核實(shí)1、加班工資核實(shí)2、休假工資核實(shí)3、病假工資核實(shí)4、新聘用員工工資核實(shí)5、離職員工工資核實(shí)第83頁目 錄第一部分：全方面認(rèn)識(shí)薪酬管理第二部分：企業(yè)薪酬主要問題第三部分：薪酬分配框架設(shè)計(jì)第四部分：工作分析第五部分：薪酬調(diào)查第六部分：崗位價(jià)值評(píng)定第七部分：寬帶薪酬設(shè)計(jì)第八部分：薪酬制度設(shè)計(jì)第九部分：獎(jiǎng)金與福利設(shè)計(jì)第84頁 位于上海市光明企業(yè)是一家IT企業(yè)，企業(yè)主要產(chǎn)品是管理軟件。小王與小謝是光明企業(yè)技術(shù)骨干，倆個(gè)人以前是大學(xué)同學(xué)，以后又一起進(jìn)入光明企業(yè)工作，技術(shù)水準(zhǔn)一樣。 小王和小謝分別負(fù)責(zé)不一樣產(chǎn)品研發(fā)，小王負(fù)責(zé)A產(chǎn)品，小謝負(fù)責(zé)B產(chǎn)品。經(jīng)過一年艱辛努力，A、B兩個(gè)產(chǎn)品同時(shí)完成推向市場(chǎng)，但市場(chǎng)表現(xiàn)卻完全不一樣，A產(chǎn)品很快被市場(chǎng)所接收，為企業(yè)帶來很大經(jīng)濟(jì)效益；而B產(chǎn)品卻表現(xiàn)平平。 因?yàn)锳產(chǎn)品帶來了經(jīng)濟(jì)效益，年底企業(yè)決定為小王加工資；而小謝負(fù)責(zé)產(chǎn)品表現(xiàn)不好，沒有增加工資。企業(yè)決定快速在員工中流傳，很快傳到了小謝耳朵里。于