高強超濾土工管袋項目范圍管理分析

1、泓域/高強超濾土工管袋項目范圍管理分析高強超濾土工管袋項目范圍管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113607344 一、 項目概況 PAGEREF _Toc113607344 h 3 HYPERLINK l _Toc113607345 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113607345 h 4 HYPERLINK l _Toc113607346 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113607346 h 6 HYPERLINK l _Toc113607347 四、 公司簡介 PAGEREF _Toc113607347 h 6 HYP

2、ERLINK l _Toc113607348 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113607348 h 8 HYPERLINK l _Toc113607349 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113607349 h 8 HYPERLINK l _Toc113607350 五、 創(chuàng)建工作分解結構 PAGEREF _Toc113607350 h 8 HYPERLINK l _Toc113607351 六、 規(guī)劃范圍管理 PAGEREF _Toc113607351 h 14 HYPERLINK l _Toc113607352 七、 什么是項目 PAGEREF _To

3、c113607352 h 15 HYPERLINK l _Toc113607353 八、 項目管理的基本概念 PAGEREF _Toc113607353 h 18 HYPERLINK l _Toc113607354 九、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc113607354 h 20 HYPERLINK l _Toc113607355 十、 管理的目標 PAGEREF _Toc113607355 h 23 HYPERLINK l _Toc113607356 十一、 經(jīng)濟效益及財務分析 PAGEREF _Toc113607356 h 25 HYPERLINK l _Toc113607

4、357 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113607357 h 26 HYPERLINK l _Toc113607358 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113607358 h 27 HYPERLINK l _Toc113607359 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113607359 h 29 HYPERLINK l _Toc113607360 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113607360 h 31 HYPERLINK l _Toc113607361 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113607361 h 33

5、 HYPERLINK l _Toc113607362 十二、 投資方案 PAGEREF _Toc113607362 h 34 HYPERLINK l _Toc113607363 建設投資估算表 PAGEREF _Toc113607363 h 36 HYPERLINK l _Toc113607364 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc113607364 h 37 HYPERLINK l _Toc113607365 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113607365 h 39 HYPERLINK l _Toc113607366 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc11360

6、7366 h 40 HYPERLINK l _Toc113607367 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113607367 h 41項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限責任公司2、項目性質(zhì)：技術改造3、項目建設地點：xx4、項目聯(lián)系人：范xx（二）項目選址項目選址位于xx。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資16272.89萬元，其中：建設投資13051.66萬元，占項目總投資的80.20%；建設期利息180.30萬元，占項目總投資的1.11%；流動資金3040.93萬元，占項目總投資的18

7、.69%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資16272.89萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）8913.71萬元。（五）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額7359.18萬元。（六）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：36400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：28223.12萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：5987.43萬元。4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：29.11%。5、全部投資回收期（Pt）：4.83年（含建設期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：12664.29萬元（產(chǎn)值）。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分

8、析在提高發(fā)展平衡性、包容性、可持續(xù)性的基礎上，經(jīng)濟保持中高速，增長速度高于全國平均水平；發(fā)展邁入中高端，質(zhì)量效益提升幅度高于周邊地區(qū)；環(huán)境治理大見效，空氣質(zhì)量改善程度明顯高于以往；生產(chǎn)總值比2010年翻一番以上，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年翻一番以上；到2020年如期全面建成小康社會。綜合實力跨上新臺階。經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展，全省生產(chǎn)總值年均增長7%左右，到2020年突破4萬億元，一般公共預算收入年均增長8%以上，到2020年力爭達到4000億元，基礎設施支撐能力顯著增強。協(xié)同發(fā)展取得新進展。承接非首都功能疏解取得重大成效，區(qū)域一體化交通網(wǎng)絡基本形成，生態(tài)環(huán)境質(zhì)量得到有效改善，產(chǎn)業(yè)聯(lián)動發(fā)展實

9、現(xiàn)重要突破，公共服務共建共享取得積極成效，與京津發(fā)展差距縮小，建設全國現(xiàn)代商貿(mào)物流重要基地、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級試驗區(qū)、新型城鎮(zhèn)化與城鄉(xiāng)統(tǒng)籌示范區(qū)、京津冀生態(tài)環(huán)境支撐區(qū)取得重大進展。轉(zhuǎn)型升級實現(xiàn)新突破。創(chuàng)新能力顯著提升，全社會研發(fā)經(jīng)費支出明顯提高，產(chǎn)業(yè)邁向中高端水平，鋼鐵、水泥、玻璃等行業(yè)過剩產(chǎn)能化解任務全面完成，新增長點形成規(guī)模，消費對經(jīng)濟增長貢獻明顯加大，農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化取得明顯進展，服務業(yè)主導作用明顯增強，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)占規(guī)模以上工業(yè)增加值比重達到20%以上。新型城鎮(zhèn)化邁出新步伐。城鎮(zhèn)化進程進一步加快，城鎮(zhèn)體系更趨合理，城鎮(zhèn)功能和服務能力顯著提升，城鄉(xiāng)發(fā)展一體化水平顯著提高，具備條件的農(nóng)村全部建成美麗

10、鄉(xiāng)村，全省常住人口城鎮(zhèn)化率達到60%左右，戶籍人口城鎮(zhèn)化率達到45%左右。改革開放開創(chuàng)新局面。重點領域和關鍵環(huán)節(jié)改革取得決定性成果，改革紅利充分釋放，參與國際經(jīng)濟合作競爭的能力和水平進一步提升，基本構建起開放型經(jīng)濟體系。人民生活得到新改善。居民收入增長高于經(jīng)濟增長，就業(yè)持續(xù)增加，社會保障體系更加健全，公共服務水平穩(wěn)步提高，現(xiàn)行標準下農(nóng)村貧困人口實現(xiàn)脫貧，貧困縣全部摘帽，解決區(qū)域性整體貧困，人民群眾生活質(zhì)量、健康水平、居住環(huán)境明顯提升。社會文明達到新水平。中國夢和社會主義核心價值觀更加深入人心，公民思想道德素質(zhì)、科學文化素質(zhì)、法治素質(zhì)明顯提高，人民民主更加健全，社會事業(yè)全面發(fā)展，公共文化服務體系

11、基本建成，社會治理體系更加完善，社會更加和諧穩(wěn)定。生態(tài)文明建設取得新成效。污染治理和生態(tài)修復實現(xiàn)重大突破，空氣質(zhì)量明顯好轉(zhuǎn)，生產(chǎn)方式和生活方式綠色、低碳水平上升，污染嚴重的城市力爭退出全國空氣質(zhì)量后10位，森林覆蓋率提高到35%，天藍、地綠、水清、村美的美麗河北基本展現(xiàn)。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：

12、xxx有限責任公司2、法定代表人：范xx3、注冊資本：1450萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-4-267、營業(yè)期限：2014-4-26至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同

13、聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司自成立以來，堅持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強調(diào)服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙贏。（三）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5266.904213.523950.17負債總額2660.702128.561995.52股東權益合計260

14、6.202084.961954.65公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入23966.1419172.9117974.60營業(yè)利潤4623.593698.873467.69利潤總額3993.353194.682995.01凈利潤2995.012336.112156.41歸屬于母公司所有者的凈利潤2995.012336.112156.41創(chuàng)建工作分解結構工作分解結構，是歸納和定義項目范圍最常用的一種方法。WBS將項目分解成可以管理和控制的工作單元，從而可以更為容易且準確地確定它們的進度、成本以及質(zhì)量要求。說得通俗一點，WBS就是將項目進行分解的一種方法。它使得項目

15、目標從抽象的表述轉(zhuǎn)化成了詳細、明確且實在的工作內(nèi)容。這些工作內(nèi)容就變成了項目目標的具體體現(xiàn)。這樣來說，WBS有3個主要目的：在制定WBS的過程中，進一步加深對項目的認識和理解。項目目標被分解成小顆粒度的、可被執(zhí)行的任務，消除項目的神秘感。作為后續(xù)管理活動計劃和控制的基礎。工作分解結構最常用的表示方法列表圖表示法。該法被廣泛采用的主要原因是項目管理軟件的普及。這類軟件大都是利用列表圖來創(chuàng)建WBS。我們也可以像上面一樣對WBS中的每一項進行編碼，其目的在于和后面的管理活動有一個很好的參照對應關系。當然這主要是針對大型項目來說的，小項目可以不做編碼。WBS是一個典型的樹狀分層結構。最上面一層代表整個

16、項目，通常稱之為0層，向下逐級分解直到最底層。理論上有3種方法來創(chuàng)建WBS：類比法、自上而下法、自下而上法。類比法，顧名思義就是利用一個類似項目的WBS作為構建本項目WBS的起點。很多專業(yè)領域的項目都有約定俗成的WBS模板供參考。一個組織也可以從自己過去積累的項目中提煉和歸納出一個項目的通用WBS來作為今后項目的標準。自上而下法被認為是最常規(guī)的創(chuàng)建WBS的方法。它從項目最大的單位開始，逐步分解成下一級的多個子項。這個過程就是不斷增加級數(shù)，細化工作任務。對于經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理和項目組來說，由于他們具備廣泛的技術知識和整體的視角，這種方法是最好的。自下而上法則是讓項目組人員一開始就盡可能地確定項目

17、有關的各項具體任務，然后將各項具體任務進行整合，并歸總到一個整體活動或WBS的上一級內(nèi)容當中。這3種方法各有特點和其特定的適應性。一個高質(zhì)量的工作分解結構對項目的后續(xù)工作至關重要，下面以自上而下法為例來介紹一種分解方法，并且展示其中的要點。步驟一：建立0層，也就是以整個項目作為分解的基礎。對單個項目來說，這并沒有什么特別意義，但是對于大型項目來說，這樣做便于項目分解結構的合并操作。步驟二：建立項目的可交付成果列表。步驟三：對每個可交付成果進行分解，得到細分的子可交付成果。這一過程可以循環(huán)下去，直到得到適當?shù)念w粒度為止。以上我們得到了一個全部由名詞組成的工作分解結構，它代表了項目最后完成的所有產(chǎn)

18、出物及其分解。步驟四：對每個子成果進一步分解出完成它所需的活動。也就是說，經(jīng)歷了這些活動，我們就可以構造一個子成果。步驟五：某些子成果的簡單相加就可以構成其上一級的父成果。但是某些父成果的完成不僅需要這些子成果，而且需要額外的活動。這些活動被稱為橫向關聯(lián)活動。橫向關聯(lián)活動包括子產(chǎn)品的集成活動、驗收活動等。最終我們就得到了一個完整的項目WBS。綜觀整個WBS，我們可以看到以下一些特點：第一，項目分解從可交付結果開始進行逐步分解，這樣看起來整個WBS的上半部分都是名詞，所有這些工作結果就構成了項目的產(chǎn)品范圍。它意味著項目最終或者進行過程中都會產(chǎn)生哪些工作產(chǎn)品，這些產(chǎn)品最終會轉(zhuǎn)化成交付給客戶的交付結

19、果。這種分解方式體現(xiàn)了以客戶為中心的原則。項目實施方和項目最終交付客戶兩者之間對待項目的關注點是不一樣的，前者關心如何完成項目，后者關心完成的是什么，是不是所期望的。從表現(xiàn)來看，前者在意實施活動，后者在意實施結果?，F(xiàn)實中大多數(shù)項目的WBS是由項目實施方來完成的，所以通常情況下WBS是以實施活動為主線進行分解的。這一方面體現(xiàn)了實施方作為實施領域的專家對活動細節(jié)的理解，另一方面反映了其對目標效率因素的關注，而可能會對效果的忽視。這也是我們今天很多項目出現(xiàn)問題的根源之一。因為客戶方關心“我能得到什么”，而實施方只關心“我該做什么”。只有消除這種差異，才能避免做所謂“有效率沒效果”的事情。自上而下的分

20、解方式特別強調(diào)以交付結果為核心，在某種程度上它是以客戶的期望為上層目標，然后逐步向下分解，從而可以有效避免以實施活動為主線進行分解所產(chǎn)生的問題。第二，WBS的葉子節(jié)點幾乎都是動詞，也就是活動。它表明了所有這些活動的完成，就代表了項目的全部工作。這些活動就構成了項目的工作范圍。后續(xù)的項目計劃工作主要是圍繞著如何為這些活動分配相應的資源，以及如何優(yōu)化資源的分配來提高項目實施效率。第三，在進行分解的過程中，存在4種構成模式：第一種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點全部由名詞構成。第二種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點全部由動詞構成。第三種：父節(jié)點是名詞，子節(jié)點由名詞和動詞共同構成。第四種：父節(jié)點是動詞，子節(jié)點全部由動詞構

21、成。雖然上面給出了一種普適的分解方法，但創(chuàng)建一個高質(zhì)量的WBS并不容易，往往需要反復多次進行。同時，實現(xiàn)一個好的WBS所需要的技能并不是管理技能，而是工程領域方面的專業(yè)技能。也就是說，工作分解結構的質(zhì)量與完成這項工作的人對該項目所處工程技術領域的理解和經(jīng)驗高度相關。有時甚至可以說，WBS的創(chuàng)建是一項創(chuàng)造性工作。它凝結了項目實施人員對項目范圍的充分理解，也包含了大量的來自過去實踐的經(jīng)驗總結。所以，如果一個組織實施的類似項目很多，完全可以總結出一個WBS模板。這個模板實際上是企業(yè)過去經(jīng)驗的總結，代表了企業(yè)的核心能力。前述的3種構建WBS的方法中，最有價值的是類比法。下面是創(chuàng)建WBS的基本原則WBS

22、中的產(chǎn)品范圍應該包含所有的中間和最終工作產(chǎn)品。WBS中的工作范圍應該包含所有的項目任務和活動。那些沒有被包含在WBS中的活動和任務都不會被分配相應的資源，其實施也無法得到保證。分解的顆粒度大小由項目特征和管理幅度來決定，沒有一定的規(guī)則。在WBS的每一個節(jié)點上，可以建立賬目編碼系統(tǒng)來唯一標識和確定每一項工作單元。一方面，可以提高溝通的效率和準確度，減少管理成本；另一方面，這個編碼可以和進度及成本管理產(chǎn)生對應關系，特別有利于對項目進行非常準確而詳細的成本預算及核算管理。在WBS的某一層節(jié)點及其以下所有單元，可以作為獨立的單元來單獨管理，被稱為“工作包”。每一個工作包可以分配相應的責任人，并建立責任

23、分配矩陣。工作包范圍內(nèi)的所有結果或者活動由該責任人負責。工作包的設定完全是出于管理的需要，所以其選擇沒有硬性的規(guī)定。WBS事實上是項目管理活動和工程活動的連接點，兩個部分的活動在WBS中得到了有效的關聯(lián)。后續(xù)的項目管理活動都是針對WBS上的工程活動來進行的。項目的時間資源被具體分配到WBS的工作單元上。項目的資源投入和成本計劃被分配到WBS的工作單元上。項目的范圍變更必須基于WBS進行。規(guī)劃范圍管理規(guī)劃范圍管理是制訂項目如何實施范圍管理的計劃，就是約定項目如何去確定和生成項目的范圍，如何去管理項目的范圍變化，活動的結果就是“項目范圍管理計劃”。大多數(shù)情況下，“項目范圍管理計劃”并不是一個獨立的

24、文檔，而很可能是“項目管理計劃”中的一部分，其內(nèi)容應該包括：收集項目干系人的需要和需求的方法和過程。根據(jù)需求編制詳細的“項目范圍說明書”的方法和過程?！绊椖糠秶f明書”被干系人評審和批準的過程。根據(jù)“項目范圍說明書”去創(chuàng)建工作分解結構的方法和過程。對項目范圍進行確認和驗收的過程。對項目范圍變化進行控制的過程。顯然，“項目范圍管理計劃”可以簡單地看成對其他4個項目范圍管理活動的約定，其目的是保證這些活動按照事先約定、統(tǒng)一的方法去實施。而同時，這也是去“復制”那些被認可的成功經(jīng)驗。什么是項目“項目”這種形式自古以來就有，我們可以認為中國古代萬里長城的修建就是一個項目，古埃及的金字塔建造也是一個項目

25、，人類登月也是一個項目。所不同的是，人類登月已經(jīng)在使用完整的項目管理知識體系來管理項目了。在我國，項目也經(jīng)常被稱作“工程”。例如，建造三峽大壩就是一個典型的項目，被人稱為“三峽工程”。大體來說，這只是一個名詞的使用習慣而已，從本質(zhì)上來說兩者之間并沒有太大的差異。雖然“工程”大多沿用于建筑或者水利等傳統(tǒng)大型基建項目，但在一些現(xiàn)代行業(yè)也會使用。從上面的討論我們可以看到，項目本身并不依附于某一特定行業(yè)而存在，所以我們可以把項目從不同行業(yè)的特殊性中抽象出來單獨進行研究，以期獲得一些獨立于具體行業(yè)的有效管理方法，使得任何行業(yè)在進行項目實施中都可以從中獲益。這一研究結果就構成了所謂的項目管理知識體系。目前

26、，在這一領域中有兩大權威國際組織，一個是美國的項目管理協(xié)會，該協(xié)會網(wǎng)址為，另一個是總部位于瑞士的國際項目管理協(xié)會。前者因最先出版了項目管理知識體系導論而聞名。雖然我們前面舉了很多有關項目的例子，但我們還是需要從中抽象出來一個準確的定義。在PMI頒布的PMBOK中，項目被定義為：完成某一獨特產(chǎn)品、服務或結果而進行的一次性努力。從這個定義中我們可以歸納出項目具有以下重要特征：獨特性、不確定性和時限性。獨特性，也可稱作唯一性，是指項目所涉及的內(nèi)容和目標是以前沒有做過的，是唯一的。當然這里所指的唯一不是絕對的，而是相對的。例如，研發(fā)一個新的產(chǎn)品、建造一座新的大樓、舉辦一屆運動會等。項目的獨特性是項目最

27、主要的特征，這一特征甚至決定了項目管理的知識范圍。我們知道，實施項目管理的最終目標是追求項目成功，項目的獨特性決定了：我們在從事一項以前沒有做過的事情，并且必須把它一次性做成功。用一個比喻來理解項目的獨特性特征。當你找到一份新的工作，第一天去上班時（假設這是你第一次去新單位），你首先擔心的是能不能找到這個新的工作地點，所以你早早地出發(fā)了。但是，當你第二天、第三天及以后上班時，你根本不需要再擔心這個事情了，你會越來越準確地把握上班過程，即變得更有效率了。我們把你第一天上班當做一個項目，以后就不是項目了。每個項目的目標都是獨特的、唯一的，項目目標的顯著特征也必定是逐步形成的。在項目的早期階段，這些

28、顯著特征會被大致地作出界定，當項目團隊對目標有了更充分、更全面的認識以后，才會更為明確和細致地確定這些特征。這一點引發(fā)了項目的另外一個輔助性特征：在項目的初期，不確定性總是很高，而隨著項目的進行，不確定性逐步降低。項目的這種高不確定性會直接導致計劃工作的困難。項目的計劃工作是基于對未來活動的預測作出的，而這種不確定性使得項目在初期制訂計劃的時候只能基于一些假設條件來制訂。在項目進行的過程中，隨著這些不確定性逐漸明朗，就會導致計劃的變更。時限性是指每個項目都有明確的開始時間和結束時間，項目的歷時是有限的。時限性經(jīng)常代表著項目的目標在特定的時間段內(nèi)才有意義。有時時限性也代表著一次性，因為它不是反復

29、進行的。項目的時限性也意味著項目的許多因素都是和時間相關的，或者說是時間的函數(shù)。項目管理的基本概念項目最重要的特征就是“做一件以前沒有做過的事情”，但只有一次機會把它做好，要完成這個目標所需要的技巧和方法就是項目管理的主要內(nèi)容了。上面是一種通俗的講法，在項目管理知識體系中，項目管理被定義為：在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望。我們需要關注如下幾個要點：第一，項目實現(xiàn)最終的目標是達到干系人的需要和期望，也就是說，項目目標是由項目干系人的需要和期望來表達的。那什么是項目干系人呢？項目干系人是指參與或可能受到項目活動影響的個體和組織，通常包括：項

30、目團隊，這是完成項目工作最主要的力量。大多數(shù)項目團隊成員把項目當做一份工作來看待。項目資源提供者或者發(fā)起者。項目發(fā)起者主要是通過投入資源來實施項目，以實現(xiàn)某一特定的目標和利益?？蛻?，也就是項目要交付的對象?？蛻粢彩钱a(chǎn)生項目需求的來源。最終用戶，項目交付產(chǎn)品的最終使用者。在很多情況下，項目的客戶和最終用戶往往并不是同一個對象。合作的其他職能部門。承包商。項目團隊的家屬。在項目干系人中，容易被忽略的是產(chǎn)品的最終用戶。在很多項目中，產(chǎn)品的交付者和產(chǎn)品的使用者往往不是一類團體，所以他們對項目目標有著不同的期望，需要分別對待。另外，在很多領域，特別是IT領域，由于從事的是腦力活動，工作質(zhì)量和精神狀態(tài)關系

31、很大。由于工作壓力很大，導致了團隊成員的家屬都或多或少地受到了項目的影響。反之，家屬對團隊成員的支持也對項目的成功起到了積極的作用。所謂干系人，我們可以理解為受到項目影響或者與項目有關的人，“干系”這個詞很貼切地表達了這個意思?，F(xiàn)在我們可以看到，項目不是無緣無故產(chǎn)生的，它是源于干系人的某種需要。當然這些不同的干系人對項目有著輕重不一的影響。例如，客戶和項目發(fā)起者往往是最重要的干系人。第二，干系人對項目目標的表述既包括明確的需要，又包含隱含的期望。項目由干系人的需要發(fā)起，但并非僅僅局限于那些被明確表達出來的需求，所以定義中特別強調(diào)了不僅僅是“達到”，而且需要“超過”干系人的期望。這一表述也反映了

32、現(xiàn)代管理中“全面追求客戶滿意”的理念。第三，項目中的干系人不止一個，而干系人對項目的期望未必一致，這就導致項目的最終結果很可能是他們之間的一種平衡。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓。網(wǎng)絡聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對

33、內(nèi)”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通

34、呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務或者項目的資源支持。不斷確認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或

35、一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉(zhuǎn)化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務和項目目標都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術目標。這一轉(zhuǎn)化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業(yè)目標是否可以被任務或項目目標所實現(xiàn)。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或

36、者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態(tài)。任何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現(xiàn)問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數(shù)管理者會認為，“任務的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重

37、要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。管理的目標管理的目標主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標的正確性，也就是確定做什么。效

38、率，通常是指實現(xiàn)目標的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產(chǎn)生了四個象限。很容易得出結論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學上，效果因素確定了目標的意義，效率因素確定了實現(xiàn)目標的代價。顯然效果的優(yōu)先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現(xiàn)效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現(xiàn)實中，效果和效率兩方面是緊密關聯(lián)的，有時甚至很難區(qū)分。我們經(jīng)常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。國際上有個“幽默”，認為世

39、界上存在三大官僚機構，分別是：世界銀行、政府機構、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規(guī)模龐大，機構復雜。為了防止出錯，就制定了復雜而繁瑣的管理制度，從而導致“有效果、沒效率”的事情發(fā)生。另外一個普遍而有趣的現(xiàn)象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數(shù)工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習慣是給定目標后快速地實現(xiàn)目標，他們很少去自己選擇目標，所以對目標的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標往往與市場和商業(yè)價值相關，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標價值。說到這個問題，我們可以看

40、一下有關教育方法的例子。我們經(jīng)常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關心“效率”，第二種方式關心“效果”。大多數(shù)接受正統(tǒng)教育的人，都是在多年的快速尋找“標準答案”的訓練中成長的，久而久之，就形成了“

41、凡事皆有標準答案，快速尋找和實現(xiàn)標準答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。經(jīng)濟效益及財務分析（一）營業(yè)收入估算項目正常經(jīng)營年份預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入36400.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入21840.0027300.0029120.0036400.002增值稅888.571160.501251.141613.722.1銷項稅2839.203549.003785.604732.002.2進項稅1950.632388.502534.46

42、3118.283稅金及附加106.63139.26150.13193.643.1城建稅62.2081.2487.58112.963.2教育費附加26.6634.8137.5348.413.3地方教育附加17.7723.2125.0232.27（二）正常經(jīng)營年份增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份應繳納增值稅計算如下：正常經(jīng)營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=1613.72萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、

43、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務測算，當項目達到正常生產(chǎn)年份時，按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算，項目綜合總成本費用28223.12萬元，其中：可變成本23860.31萬元，固定成本4362.81萬元。正常經(jīng)營年份項目經(jīng)營成本27179.48萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費13472.9216841.1517963.9022454.872工資及福利費1405.441405.441405.441405.443修理費31

44、4.84314.84314.84314.844其他費用3004.333004.333004.333004.334.1其他制造費用212.91212.91212.91212.914.2其他管理費用203.46203.46203.46203.464.3其他營業(yè)費用2587.962587.962587.962587.965經(jīng)營成本18197.5321565.7622688.5127179.486折舊費667.71667.71667.71667.717攤銷費15.3315.3315.3315.338利息支出360.60360.60360.60360.609總成本費用19241.1722609.4023

45、732.1528223.129.1其中：固定成本4362.814362.814362.814362.819.2可變成本14878.3618246.5919369.3423860.31（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務測算，項目正常經(jīng)營年份應納稅金及附加193.64萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關稅收政策規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=7983.24（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定項目應繳納企業(yè)所得稅，正常經(jīng)營年份應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所

46、得額稅率=7983.2425.00%=1995.81（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經(jīng)營年份可實現(xiàn)利潤總額7983.24萬元，繳納企業(yè)所得稅1995.81萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=正常經(jīng)營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=7983.24-1995.81=5987.43（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入21840.0027300.0029120.0036400.002稅金及附加106.63139.26150.13193.643總成本費用19241.1722609.4023732.1528223.124利潤總額2492.204551.34

47、5237.727983.245應納所得稅額2492.204551.345237.727983.246所得稅623.051137.841309.431995.817凈利潤1869.153413.503928.295987.438期初未分配利潤0.001682.244586.167663.019可供分配的利潤1869.155095.748514.4513650.4410法定盈余公積金186.92509.57851.451365.0411可供分配的利潤1682.244586.167663.0112285.3912未分配利潤1682.244586.167663.0112285.3913息稅前利潤347

48、5.856049.786907.7510339.65（四）財務內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，項目財務內(nèi)部收益率為：財務內(nèi)部收益率（FIRR）=29.11%。項目投資財務內(nèi)部收益率29.11%，高于行業(yè)基準內(nèi)部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務凈現(xiàn)值（FNPV）=11947.48（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現(xiàn)值11947.48萬元

49、（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態(tài)指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當年凈現(xiàn)金流量，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=4.83年。項目全部投資回收期4.83年，要小于行業(yè)基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。項目投資現(xiàn)金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現(xiàn)金流入0.0021840.00

50、27300.0029120.0036400.001.1營業(yè)收入0.0021840.0027300.0029120.0036400.002現(xiàn)金流出13051.6620128.7222161.1624815.2428437.452.1建設投資13051.660.002.2流動資金1824.56456.141976.601064.332.3經(jīng)營成本18197.5321565.7622688.5127179.482.4稅金及附加106.63139.26150.13193.643所得稅前凈現(xiàn)金流量-13051.661711.285138.844304.767962.554累計所得稅前凈現(xiàn)金流量-1305

51、1.66-11340.38-6201.54-1896.786065.775調(diào)整所得稅868.961512.441726.942584.916所得稅后凈現(xiàn)金流量-13051.661088.234001.002995.335966.747累計所得稅后凈現(xiàn)金流量-13051.66-11963.43-7962.43-4967.10999.64計算指標1、項目投資財務內(nèi)部收益率（所得稅前）：37.90%；2、項目投資財務內(nèi)部收益率（所得稅后）：29.11%；3、項目投資財務凈現(xiàn)值（所得稅前，ic=13%）：19826.85萬元；4、項目投資財務凈現(xiàn)值（所得稅后，ic=13%）：11947.48萬元；5、

52、項目投資回收期（所得稅前）：4.24年；6、項目投資回收期（所得稅后）：4.83年。（七）債務資金償還計劃項目按照“按月還息，到期還本”的模式償還建設投資借款計算，還款期為10年。借款償還資金來源主要是項目運營期稅后利潤。（八）利息備付率測算按照建設項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）的規(guī)定，利息備付率系指在借款償還期內(nèi)的息稅前利潤（EBIT）與應付利息（PI）的比值，它從付息資金來源的充裕性角度反映出項目償還債務利息的保障程度，項目正常經(jīng)營年份利息備付率（ICR）為28.67。項目實施后各年的利息備付率均高于利息備付率的最低可接受值，說明項目建成正常運營后利息償付的保障程度較高。（九）償債備付率

53、測算按照建設項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）的規(guī)定，償債備付率系指在借款償還期內(nèi)，可用于還本付息的資金（EBITDA-TAX）與應還本付息金額（PD）的比值，它表示可用于還本付息的資金償還借款本金和利息的保障程度，項目正常經(jīng)營年份償債備付率（DSCR）為25.03。根據(jù)約定的還款方式對項目的計算表明，在項目實施后各年的償債率均高于償債備付率的最低可接受值，說明項目建成后可用于還本付息的資金保障程度較高。借款還本付息計劃表單位：萬元序 號項目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初借款余額7359.187359.187359.187359.181.2當期還本付息180.30360.6036

54、0.60360.60360.601.2.1還本1.2.2付息180.30360.60360.60360.60360.601.3期末借款余額7359.187359.187359.187359.187359.182利息備付率28.673償債備付率25.03（十）級標題經(jīng)濟評價結論根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入36400.00萬元，綜合總成本費用28223.12萬元，稅金及附加193.64萬元，凈利潤5987.43萬元，財務內(nèi)部收益率29.11%，財務凈現(xiàn)值11947.48萬元，全部投資回收期4.83年。項目具有較強的財務盈利能力，其財務凈現(xiàn)值良好，投資回收期合理。綜上所述，項目從經(jīng)濟效益

55、指標上評價是完全可行的。投資方案（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設投資、建設期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設項目投資估算編審規(guī)程4、建設項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設計概算編制辦法7、建設工程監(jiān)理與相關服務收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴格遵循財務評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設投資13051.66萬元，包括：工程費用、工程建

56、設其他費用和預備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設備購置費、安裝工程費等；工程建設其他費用包括：建設管理費、勘察設計費、生產(chǎn)準備費、其他前期工作費用，合計11133.49萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為6358.11萬元。2、設備購置費估算設備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設備價格，同時參照機電產(chǎn)品報價手冊和建設項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設備購置費為4537.96萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為237.42萬元。（四）工程建設其他費用本期項目工程建設其他費用為1588.57萬元。（五）預備費本期項目預備費為329.60萬元。建設投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設備購置安裝工程其他費用合計1工程費用6358.114537.96237.4211133.491.1建筑工程費6358.116358.111.2設備購置費4537.964537.961.3安裝工程費237.42237.422其他費用1588.571588.572.1土地出讓金766.61766.613預備費329.60329.603.