供應(yīng)鏈管理理論框架

1、供應(yīng)鏈管理理論框架第1頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日引言不是最強(qiáng)壯的物種可以生存，也不是最有智慧的物種可以生存，只有“適者”才能生存。查爾斯.達(dá)爾文如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就干脆不要競(jìng)爭(zhēng)。杰克韋爾奇21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒(méi)有企業(yè)。M.Christopher第2頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日主要內(nèi)容1 為什么要供應(yīng)鏈管理2 供應(yīng)鏈的本質(zhì)3 供應(yīng)鏈分析4 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)5 供應(yīng)鏈庫(kù)存控制6 戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)第3頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星

2、期日1 為什么要供應(yīng)鏈管理？ 供應(yīng)鏈管理要解決什么關(guān)鍵問(wèn)題?第4頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化？ 在這個(gè)全球化、信息化的時(shí)代，企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境的不確定性增多，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)策略也層出不窮。 企業(yè)要想在供應(yīng)鏈改造方面做出成效，必須結(jié)合自身的特點(diǎn)，量體裁衣，制定適合自己的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。環(huán)境資源市場(chǎng)企業(yè)文化客戶群體競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第5頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日管理難點(diǎn)在哪里?。預(yù)測(cè)精度環(huán)境不確定需求不確定產(chǎn)品品種利益分配、合作與協(xié)調(diào)第6頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)鏈管理要解決的關(guān)鍵問(wèn)題

3、？目標(biāo)？供應(yīng)鏈管理內(nèi)容全局優(yōu)化管理不確定性網(wǎng)絡(luò)配置庫(kù)存控制供應(yīng)鏈合同配送策略戰(zhàn)略合作伙伴外包和采購(gòu)產(chǎn)品設(shè)計(jì)信息技術(shù)顧客價(jià)值第7頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日全局優(yōu)化-維持一定服務(wù)水平、成本最小的供應(yīng)鏈運(yùn)作系統(tǒng)主要挑戰(zhàn)復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的目標(biāo)不同甚至沖突動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)的環(huán)境你所在企業(yè)與供應(yīng)商存在目標(biāo)沖突嗎第8頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日不確定性一個(gè)令人討厭的幽靈！供應(yīng)鏈上不確定性的多種來(lái)源客戶需求的不確定供應(yīng)商供貨的不確定生產(chǎn)過(guò)程的不確定環(huán)境的不確定性 第9頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日訂貨

4、量（庫(kù)存）在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時(shí)間供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)（Bullwhip）第10頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日曲棍球棒現(xiàn)象(Hockey-stick)在供需過(guò)程中，某一個(gè)固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為Hockey-stick現(xiàn)象。第11頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日哪些要素導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)與曲棍球棒效應(yīng)？客戶需求的變化；客戶規(guī)模；提前期；信息不對(duì)稱；激勵(lì)政策。第12頁(yè)，

5、共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日汽車倉(cāng)庫(kù)第13頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日庫(kù)存并非緩沖需求變動(dòng)和不確定性的唯一方法庫(kù)存、產(chǎn)能和時(shí)間都是緩沖需求變動(dòng)的方法在所有緩沖方法中，庫(kù)存是最常用的，往往也是最差的，它會(huì)掩蓋管理系統(tǒng)中的問(wèn)題，出現(xiàn)“冰山現(xiàn)象”。生產(chǎn)運(yùn)作與供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn)就是找到最合理的緩沖組合方法。如果生產(chǎn)管理體系只需要最小化的緩沖成本，就叫做“精益生產(chǎn)”（JIT，TPS，LP）。第14頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日生產(chǎn)和供應(yīng)鏈體系的緩沖基本策略顧客需求與商業(yè)策略，比如：麥當(dāng)勞，以“售餐快速”著稱，采用庫(kù)存

6、策略（在暖臺(tái)上儲(chǔ)存做好的食品）MTS漢堡王，提供顧客更多品種選擇（更寬的備選產(chǎn)品線，準(zhǔn)備好基本原料組合，隨時(shí)搭配），以時(shí)間和產(chǎn)能組合策略替代庫(kù)存策略MTO緩沖柔性：減少生產(chǎn)和供應(yīng)鏈體系要求的緩沖總量。柔性庫(kù)存：存貨可以用來(lái)滿足一種以上需求（如運(yùn)動(dòng)服、汽車根據(jù)需求上色，中心庫(kù)存）柔性產(chǎn)能：生產(chǎn)平準(zhǔn)化（平行生產(chǎn)），JIT（準(zhǔn)時(shí)制）柔性時(shí)間：動(dòng)態(tài)交貨系統(tǒng)（不同顧客、閑忙不同交貨時(shí)間）緩沖約束與地點(diǎn)（OPT、TOC）信息替代庫(kù)存第15頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日改變公司運(yùn)作方式提高預(yù)測(cè)精度市場(chǎng)信息掌控，預(yù)測(cè)方法的選擇引入預(yù)警/干預(yù)機(jī)制：如鼓勵(lì)顧客提前預(yù)訂，可享受價(jià)格優(yōu)惠

7、利用大數(shù)定律：數(shù)量越大，波動(dòng)性會(huì)降低。可根據(jù)所有品種總量進(jìn)行需求預(yù)測(cè)，加上延遲戰(zhàn)略、集中配送等滿足不同需求減少信息延遲和提前期，“滾動(dòng)預(yù)測(cè)”：時(shí)間越長(zhǎng)，預(yù)測(cè)精度越低(小號(hào)厄運(yùn)原理)降低需求波動(dòng)：謹(jǐn)慎促銷與激勵(lì)政策信息共享，聯(lián)合預(yù)測(cè)：CPFR(合作、計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨)第16頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日2 供應(yīng)鏈的本質(zhì)供應(yīng)鏈：是指生產(chǎn)及流通過(guò)程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。即圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，將原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商及最終消費(fèi)者連接成一體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理：利用計(jì)算機(jī)

8、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。第17頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)商制造商倉(cāng)儲(chǔ)或配送中心顧客 物流物流信息流供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖第18頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)鏈管理的精髓-對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分解、外包和管理增加利潤(rùn)業(yè)務(wù)流物流信息流創(chuàng)造價(jià)值資金流價(jià)值流供應(yīng)鏈價(jià)值增值鏈第19頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日一個(gè)最佳價(jià)值的供應(yīng)鏈，應(yīng)該是一個(gè)具有敏捷性、適應(yīng)性和聯(lián)盟功能（3A）的供應(yīng)鏈，其基本要素包括戰(zhàn)略資源、物流管理、關(guān)系管理以及信息系統(tǒng)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)速度、

9、質(zhì)量、成本、柔性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。物流管理關(guān)系管理供應(yīng)鏈信息系統(tǒng) 戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理管理:敏捷性、適應(yīng)性、聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)速度質(zhì)量成本柔性第20頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購(gòu)物料控制分銷銷售生產(chǎn)階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應(yīng)鏈集成分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商階段5：供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈聯(lián)盟供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)整合第21頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)鏈整合的途徑內(nèi)部整合：組織、資源、物流、信息、流程、績(jī)效評(píng)價(jià)外部整合：供應(yīng)鏈合作關(guān)系（局部、低層次、短期、交易性合作-全

10、面、高層次、長(zhǎng)期、合作決策與管理支持）信息共享、合作計(jì)劃與預(yù)測(cè)（CPFR）第22頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日討論：汽車廠商供應(yīng)鏈特點(diǎn)顧客需求特點(diǎn)？環(huán)境復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性？參與成員？網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)？一體化還是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)鏈深度與廣度？供應(yīng)鏈及其管理邊界？地域的分散性（產(chǎn)業(yè)集群）？管理運(yùn)作難點(diǎn)與重點(diǎn)？主要障礙與風(fēng)險(xiǎn)？市場(chǎng)環(huán)境；產(chǎn)業(yè)環(huán)境（基礎(chǔ)設(shè)施）；企業(yè)組織模式（職能結(jié)構(gòu)）；技術(shù)障礙；權(quán)利障礙（優(yōu)勢(shì)企業(yè)處于權(quán)力核心地位控制其它企業(yè)） 第23頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日案例供應(yīng)鏈整合，誰(shuí)來(lái)主帥？第24頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23

11、點(diǎn)58分，星期日3 供應(yīng)鏈分析環(huán)境-市場(chǎng)-戰(zhàn)略分析供應(yīng)鏈分析顧客與市場(chǎng)分析系統(tǒng)松弛分析價(jià)值與核心競(jìng)爭(zhēng)力分析流程分析時(shí)間分析成本分析質(zhì)量分析界面分析關(guān)系分析節(jié)點(diǎn)、網(wǎng)絡(luò)分析風(fēng)險(xiǎn)分析其它分析第25頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)鏈系統(tǒng)松弛分析系統(tǒng)松弛是指沒(méi)有價(jià)值的、未充分利用的、不增加價(jià)值的資源。如：閑置的資金、庫(kù)存、不合格品的返修、資源的不合理配置等第26頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日價(jià)值分析波特在其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中將價(jià)值分析方法用于企業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)成的研究，指出企業(yè)價(jià)值鏈由基本活動(dòng)（物流、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)）和輔助活動(dòng)（采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源和

12、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施）構(gòu)成，以幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位。他指出，價(jià)值鏈并不是一些獨(dú)立活動(dòng)的集合，而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)常源于活動(dòng)之間的聯(lián)系，這種聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且也存在于企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商和渠道的價(jià)值鏈之間。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)鏈價(jià)值分析不再是基于單個(gè)的企業(yè)，而是整個(gè)供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈物流過(guò)程實(shí)質(zhì)就是價(jià)值創(chuàng)造、供應(yīng)鏈整體價(jià)值增值的過(guò)程 第27頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日波特價(jià)值鏈模型第28頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日核心競(jìng)爭(zhēng)力分析（Prahalad, Hamel，1996）組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)

13、各種生產(chǎn)技能并把多種技術(shù)整合在一起的能力。（供應(yīng)鏈管理能力就是一種整合能力）三個(gè)特征：能為公司進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便；對(duì)最終產(chǎn)品為客戶帶來(lái)的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿非核心競(jìng)爭(zhēng)力部分外包（outsourcing），實(shí)行供應(yīng)鏈管理核心競(jìng)爭(zhēng)力核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品價(jià)值第29頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日流程分析流程再造（ BPR ）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性地再設(shè)計(jì)，以期獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和時(shí)間等方面顯著性的改善。核心：以效率、企業(yè)職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩托枨蟆⒘鞒蹋ㄟ^(guò)程）為導(dǎo)向第30頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日

14、基于時(shí)間的流程分析時(shí)間分析最終消費(fèi)者原材料供應(yīng)纖維紗線針織品成品織物服裝配送中心零售網(wǎng)點(diǎn)紡紗針織染色分銷零售剪裁縫制15天10天7天23天2天3天庫(kù)存20天庫(kù)存15天庫(kù)存15天庫(kù)存20天庫(kù)存20天庫(kù)存15天庫(kù)存10天流程時(shí)間60天+流程庫(kù)存時(shí)間115天=流程容量175天第31頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日成本增加時(shí)間和價(jià)值增值時(shí)間供應(yīng)鏈效率=增值時(shí)間/流程時(shí)間增值時(shí)間成本增加時(shí)間原材料庫(kù)存生產(chǎn)成品庫(kù)存運(yùn)輸區(qū)域庫(kù)存配送第32頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日案例壓縮時(shí)間寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化第33頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分

15、，星期日質(zhì)量分析產(chǎn)品質(zhì)量缺陷未達(dá)標(biāo)或者設(shè)計(jì)工藝缺陷服務(wù)質(zhì)量缺陷，顧客投訴與信息反饋內(nèi)部廢品質(zhì)量成本分析質(zhì)量管理體系審核與管理評(píng)審第34頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日產(chǎn)品研發(fā)關(guān)系四種關(guān)系模式：標(biāo)準(zhǔn)件、通用件采購(gòu)委托加工同步開(kāi)發(fā)超前開(kāi)發(fā)兩個(gè)決定因素：零部件企業(yè)的研發(fā)能力供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系的緊密程度 關(guān)系分析：汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的基本關(guān)系第35頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系四種協(xié)作模式：縱向一體化水平分工、自主發(fā)展雙向壟斷網(wǎng)絡(luò)化三個(gè)決定因素：區(qū)域經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易文化的特點(diǎn)供應(yīng)鏈體系的規(guī)模與成熟程度產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)支撐的水平（技術(shù)基礎(chǔ)+貿(mào)

16、易環(huán)境） 汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的基本關(guān)系第36頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日雙向共生雙向共生的特征：沒(méi)有強(qiáng)大整車制造業(yè)的拉動(dòng)，不可能有發(fā)達(dá)的零部件產(chǎn)業(yè)；反之，沒(méi)有強(qiáng)大的零部件產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，也不可能擁有獨(dú)立完整、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大的整車制造業(yè)。零部件承擔(dān)著整車60%左右的供貨量，對(duì)上、下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)有顯著的帶動(dòng)作用；作為科技成果應(yīng)用的載體，汽車知識(shí)傳播的載體和售后服務(wù)實(shí)現(xiàn)的載體，三大載體功能決定了其在產(chǎn)業(yè)鏈中的強(qiáng)支撐地位。 汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的基本關(guān)系第37頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)鏈類型分析按產(chǎn)品特征分類生產(chǎn)品、消費(fèi)品產(chǎn)品供應(yīng)鏈與服務(wù)

17、供應(yīng)鏈功能性產(chǎn)品、創(chuàng)新性產(chǎn)品按功能特征分類：有效性、反應(yīng)性推動(dòng)式、拉動(dòng)式精益供應(yīng)鏈、敏捷供應(yīng)鏈按照環(huán)境變化分類：穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)性供應(yīng)鏈按結(jié)構(gòu)特征分類: 線狀、網(wǎng)狀、星狀按地域特征分類：?jiǎn)我坏貐^(qū)、跨地區(qū)、跨國(guó)家按供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)主體：制造商主導(dǎo)供應(yīng)鏈，經(jīng)銷商主導(dǎo)供應(yīng)鏈。第38頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品特征比較主要特征特征內(nèi)容功能產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品產(chǎn)品特征生命周期（年）款式和多樣性品牌效應(yīng)邊際貢獻(xiàn)（%）大于2較少一般52012或更短較多顯著2060需求特征銷售預(yù)測(cè)平均錯(cuò)誤率平均缺貨率（%）季末降價(jià)率（%）市場(chǎng)需求的可測(cè)性10120較高40100104010

18、25較低生產(chǎn)特征按訂單生產(chǎn)的提前期6個(gè)月1年數(shù)天或數(shù)周第39頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)鏈與產(chǎn)品類型的匹配性創(chuàng)新產(chǎn)品與反應(yīng)性供應(yīng)鏈匹配功能產(chǎn)品與有效性供應(yīng)鏈匹配匹配不匹配匹配不匹配功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品反應(yīng)性有效性第40頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日根據(jù)供應(yīng)和需求的不確定性（Hau Lee，2002）效率型供應(yīng)鏈規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈第41頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日第42頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日J(rèn)ohn Gattorna持續(xù)補(bǔ)貨供應(yīng)鏈精益供應(yīng)鏈敏

19、捷供應(yīng)鏈完全靈活供應(yīng)鏈第43頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日四種供應(yīng)鏈類型精益持續(xù)補(bǔ)貨敏捷完全靈活關(guān)注創(chuàng)新性的解決方案需求的可預(yù)測(cè)性低高低 同顧客關(guān)系高關(guān)注效率關(guān)注速度和產(chǎn)能關(guān)注顧客關(guān)系保持第44頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日比較持續(xù)補(bǔ)貨精益敏捷完全靈活基本定義需求已知，具有可預(yù)見(jiàn)性需求周期性，可預(yù)見(jiàn)性，產(chǎn)品成熟低風(fēng)險(xiǎn)通常未計(jì)劃，敵意顧客，需求波動(dòng)大需求未知，緊急，例外，突發(fā)組織結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)（顧客經(jīng)理）過(guò)程結(jié)構(gòu)（過(guò)程經(jīng)理）模塊化結(jié)構(gòu)群體結(jié)構(gòu)（快速反應(yīng)部隊(duì)）流程標(biāo)準(zhǔn)化，可重現(xiàn)性標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程與產(chǎn)品流程再造，標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化結(jié)合情景模擬，應(yīng)急機(jī)制

20、，創(chuàng)新性方法績(jī)效KPI顧客保持率，忠誠(chéng)度，關(guān)系長(zhǎng)度，信息共享度預(yù)測(cè)精確性，質(zhì)量，成本顧客需求反應(yīng)速度，首次入市能力顧客滿意度（商業(yè)事件），責(zé)任，生命（突發(fā)事件）第45頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日顧客需求特點(diǎn)與供應(yīng)鏈運(yùn)作界面供應(yīng)商制造商銷售商顧客以預(yù)測(cè)為依據(jù)，制造并運(yùn)送至當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)ship to stock制造后庫(kù)存或運(yùn)送至中心倉(cāng)庫(kù)make to stock根據(jù)訂單裝配生產(chǎn)assemble to order根據(jù)訂單制造生產(chǎn)make to order根據(jù)訂單購(gòu)入原材料生產(chǎn)buy to order根據(jù)訂單要求設(shè)計(jì)定制、采購(gòu)、生產(chǎn) ETO、ETO+第46頁(yè)，共115頁(yè)，2

21、022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日推拉可否結(jié)合？實(shí)質(zhì)上就是延遲戰(zhàn)略原材料最終顧客推拉邊界庫(kù)存/訂單推拉第47頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日延遲策略推拉結(jié)合，何時(shí)延遲？需求需求預(yù)測(cè)推動(dòng)部分拉動(dòng)部分正常生產(chǎn)延遲差異化第48頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯 零件工藝 產(chǎn)品多樣化裝配第49頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日基于延遲制造的供應(yīng)鏈(Postponement) 制造 顧客化包裝 第50頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日案例宇通客車的大規(guī)模定制第

22、51頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日4 供應(yīng)鏈體系設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)原則：自上而下與自下而上結(jié)合簡(jiǎn)潔性原則集優(yōu)（互補(bǔ)）原則協(xié)調(diào)性原則動(dòng)態(tài)原則創(chuàng)新原則：價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略原則：供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃(如產(chǎn)品規(guī)劃和市場(chǎng)規(guī)劃)保持一致討論：供應(yīng)鏈就是要“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”嗎？第52頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)三個(gè)層次戰(zhàn)略層供應(yīng)鏈環(huán)境與基本平臺(tái)供應(yīng)鏈成員價(jià)值鏈與核心競(jìng)爭(zhēng)力供應(yīng)鏈戰(zhàn)略定位供應(yīng)鏈/物流網(wǎng)絡(luò)與組織的設(shè)計(jì)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的工作設(shè)計(jì)戰(zhàn)術(shù)層供應(yīng)商選擇采購(gòu)庫(kù)存策略配送策略：選址、方法、數(shù)量等運(yùn)輸和轉(zhuǎn)運(yùn)方案的選擇信息網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)運(yùn)作層訂單及作業(yè)計(jì)劃

23、同步制造（生產(chǎn)）、準(zhǔn)時(shí)物流(Just-in-Time)車輛送貨路線第53頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)鏈管理體系設(shè)計(jì)主要內(nèi)容供應(yīng)鏈環(huán)境與基本平臺(tái)供應(yīng)鏈生命周期與戰(zhàn)略定位供應(yīng)鏈成員結(jié)構(gòu),價(jià)值觀、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析（是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合還是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)？）客戶需求預(yù)測(cè)（CPFR）,產(chǎn)品類型,銷售能力組織設(shè)計(jì)：關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制技術(shù)設(shè)計(jì)：生產(chǎn)系統(tǒng)、信息技術(shù)、供應(yīng)商選擇、采購(gòu)模式、3PL、庫(kù)存模式、物流配送網(wǎng)絡(luò)等第54頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 考慮企業(yè)所提供的產(chǎn)品屬性或顧客需求特點(diǎn)功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品MTO,MTS,ETO,ETO+

24、討論：每一種產(chǎn)品都需要一個(gè)供應(yīng)鏈嗎？可否設(shè)計(jì)一個(gè)通用的供應(yīng)鏈適用于所有產(chǎn)品？第55頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日案例：惠普基于產(chǎn)品設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模式惠普產(chǎn)品種類繁多，因此不存在一種適用所有產(chǎn)品生產(chǎn)和配送的萬(wàn)能供應(yīng)鏈。合并康柏之后，基于所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，惠普整合出5大類供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。1“無(wú)接觸”或“低接觸”供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。一是不接觸，惠普為供應(yīng)商提出設(shè)計(jì)目標(biāo)，然后供應(yīng)商根據(jù)設(shè)計(jì)要求自行采購(gòu)、制造和完成生產(chǎn)；二是低度接觸，為以較低成本介入某些制造業(yè)務(wù)，惠普從分銷中心拿出未完全裝配的產(chǎn)品，迅速對(duì)其客戶定制，然后快速交給客戶。第56頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，

25、23點(diǎn)58分，星期日2縱向整合高速供應(yīng)鏈模式。伴隨著2006年惠普“掌控個(gè)性生活”戰(zhàn)略，惠普史無(wú)前例地加大了進(jìn)攻定制化產(chǎn)品市場(chǎng)的力度。譬如，從設(shè)計(jì)、制造到銷售全部由惠普來(lái)完成的打印機(jī)供應(yīng)鏈，其生產(chǎn)、研發(fā)、銷售地點(diǎn)分散，并且不同地區(qū)對(duì)電源、語(yǔ)言等有不同要求。以前采用備貨生產(chǎn)模式，占用了大量流動(dòng)資金，推行縱向整合模式后，惠普采用標(biāo)準(zhǔn)組件法設(shè)計(jì)印機(jī)，并將產(chǎn)品個(gè)性化的程序從生產(chǎn)車間推進(jìn)到地區(qū)分銷中心進(jìn)行。重新設(shè)計(jì)結(jié)果是，為了達(dá)到98%的訂貨服務(wù)目標(biāo)，原來(lái)需要7周的成品庫(kù)存量現(xiàn)只需要5周；制造成本比在生產(chǎn)車間進(jìn)行個(gè)性化時(shí)稍高，但總制造、運(yùn)輸和存貨成本降低了25%。第57頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月2

26、0日，23點(diǎn)58分，星期日3增值系統(tǒng)解決方案的供應(yīng)鏈模式。完全根據(jù)客戶需求，把服務(wù)器、工作站、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等進(jìn)行搭建并測(cè)試，從而為顧客提供高附加值服務(wù)。譬如，惠普提出“瀑布計(jì)劃”，為中小企業(yè)提供基于開(kāi)放平臺(tái)、符合行業(yè)專業(yè)化要求、適合其自身特點(diǎn)、軟硬件一體、經(jīng)過(guò)優(yōu)化并預(yù)先測(cè)試過(guò)的整體解決方案，以減少風(fēng)險(xiǎn)。4服務(wù)后勤供應(yīng)鏈模式。為迎接分銷網(wǎng)絡(luò)分散、退貨緩慢、現(xiàn)場(chǎng)備件缺乏可見(jiàn)度和按時(shí)交付等諸多挑戰(zhàn)，惠普在TNT 的幫助下，在全球范圍內(nèi)共同實(shí)現(xiàn)高效的備件管理和售后服務(wù)支持。5直銷供應(yīng)鏈運(yùn)作模式?；萜张c伙伴公司合作，根據(jù)訂單配置產(chǎn)品。這種模式允許公司將產(chǎn)品的實(shí)體管理和組裝作業(yè)外包給其他公司，供應(yīng)商可直接向合

27、同生產(chǎn)商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免參與原料管理作業(yè)，同時(shí)又不會(huì)失去資金流的控制權(quán)力；并且，惠普產(chǎn)品設(shè)計(jì)采購(gòu)的合作伙伴也由原來(lái)的合同制造商(CMs)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樵荚O(shè)計(jì)制造商(ODMs)。 第58頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日保證體系1、規(guī)則的建立與管理2、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)3、數(shù)據(jù)管理4、庫(kù)存管理5、資產(chǎn)管理6、運(yùn)輸管理7、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)管理8、服從規(guī)章制度9、特定的流程管理基于供應(yīng)鏈運(yùn)作參考SCOR 模型設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈P3 制造計(jì)劃P4交貨計(jì)劃P2 外購(gòu)計(jì)劃P1供應(yīng)鏈計(jì)劃計(jì)劃S1 外購(gòu)MTS產(chǎn)品S2 外購(gòu)MTO產(chǎn)品S3 外購(gòu)ETO產(chǎn)品M1 MTS生產(chǎn)M2 MTO生產(chǎn)

28、M3 ETO生產(chǎn)D1 MTS產(chǎn)品交貨D2 MTO產(chǎn)品交貨D3 ETO產(chǎn)品交貨外購(gòu)制造交貨供應(yīng)商用戶計(jì)劃 外購(gòu) 制造 交貨回流計(jì)劃回流R1回流次品R2回流MTO產(chǎn)品R3回流多余產(chǎn)品第59頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型目標(biāo)與功能SCOR的目標(biāo)為提高供應(yīng)鏈效率提供指導(dǎo)為供應(yīng)鏈構(gòu)建、優(yōu)化、績(jī)效評(píng)價(jià)提供一套標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作模式SCOR基本功能一個(gè)以流程為核心的參考模式三個(gè)要素框架 提供供應(yīng)鏈的表述績(jī)效指標(biāo)提供測(cè)量供應(yīng)鏈績(jī)效的指標(biāo)最佳實(shí)踐和IT解決方案提供如何改進(jìn)供應(yīng)鏈運(yùn)作的幫助提供供應(yīng)鏈運(yùn)作改進(jìn)的標(biāo)桿提供一種描述供應(yīng)鏈的共同語(yǔ)言第60頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，

29、5月20日，23點(diǎn)58分，星期日基于成本設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，就是找尋供應(yīng)鏈總成本最低的供應(yīng)鏈運(yùn)作方案，實(shí)質(zhì)上就是精益供應(yīng)鏈，實(shí)施精益管理基于多級(jí)代理設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，就是基于外包、多級(jí)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，構(gòu)建一個(gè)優(yōu)化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)特定的供應(yīng)鏈管理目標(biāo)第61頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日基于信息的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 在以信息為中心設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下策略：第一，應(yīng)強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和IT系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)。第二，應(yīng)強(qiáng)調(diào)通過(guò)信息分析和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)解決供應(yīng)鏈中的信息供應(yīng)問(wèn)題。第三，應(yīng)注意通過(guò)高效的IT系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)。第四，以信息為中心的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)需要相當(dāng)大的投資。第62頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5

30、月20日，23點(diǎn)58分，星期日問(wèn)題先優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)鏈，再設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)？還是根據(jù)信息系統(tǒng)改進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈？事實(shí)上，企業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)，不會(huì)只考慮產(chǎn)品、成本。的某一個(gè)方面，側(cè)重點(diǎn)可以不同，都要兼顧第63頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是指產(chǎn)品從原材料起點(diǎn)到市場(chǎng)需求終點(diǎn)的整個(gè)物流流通渠道的結(jié)構(gòu)，包括物流節(jié)點(diǎn)的類型、數(shù)量與位置，節(jié)點(diǎn)所服務(wù)的相應(yīng)客戶群體，相應(yīng)產(chǎn)品類別以及產(chǎn)品在節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸配送方式等。供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的核心功能是實(shí)現(xiàn)原材料或產(chǎn)品從產(chǎn)地到消費(fèi)者之間的空間轉(zhuǎn)移。即在既定的自然和社會(huì)環(huán)境下，通過(guò)中間節(jié)點(diǎn)的布局配置，有效地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物

31、流始點(diǎn)和終點(diǎn)的聯(lián)結(jié)。 第64頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)涉及的主要要素 廠商客戶物流節(jié)點(diǎn)（物流中心、配送中心、倉(cāng)庫(kù)）運(yùn)輸線路信息系統(tǒng)物流網(wǎng)絡(luò)組織第65頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)鏈物流運(yùn)作模式 傳統(tǒng)自營(yíng)物流模式 自營(yíng)物流生產(chǎn)物流銷售物流采購(gòu)物流供應(yīng)商庫(kù)存制造商庫(kù)存銷售物流采購(gòu)物流分銷商配送中心零售商客戶庫(kù)存第66頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日功能性外包物流模式生產(chǎn)物流銷售物流采購(gòu)物流供應(yīng)商庫(kù)存功能性物流制造商庫(kù)存銷售物流采購(gòu)物流分銷商零售商客戶庫(kù)存功能性物流功能性物流配送中心第67頁(yè)

32、，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日第三方物流模式 采購(gòu)物流銷售物流采購(gòu)物流銷售物流生產(chǎn)物流供應(yīng)商庫(kù)存制造商庫(kù)存第三方物流庫(kù)存分銷商配送中心零售商第三方物流庫(kù)存最終客戶供應(yīng)鏈物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)訂單處理貨物代理包裝加工運(yùn)輸裝卸倉(cāng)儲(chǔ)第68頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日第四方物流模式 生產(chǎn)物流供應(yīng)商庫(kù)存制造商庫(kù)存第三方物流庫(kù)存分銷商配送中心零售商第三方物流庫(kù)存最終客戶供應(yīng)鏈物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)訂單處理-貨物代理-包裝加工-運(yùn)輸裝卸倉(cāng)儲(chǔ)-第四方物流（提供綜合供應(yīng)鏈物流解決方案、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、協(xié)調(diào)監(jiān)督、咨詢建議等）第69頁(yè)，共115頁(yè)，2022年

33、，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日案例雅芳供應(yīng)鏈改造有何啟示？第70頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日5 供應(yīng)鏈庫(kù)存控制策略級(jí)（Echelon）:供應(yīng)鏈的每個(gè)階段或每一層次，如制造商級(jí)、分銷商級(jí)和零售商級(jí)。級(jí)庫(kù)存（echelon inventory）:在一個(gè)配送系統(tǒng)中，每一個(gè)階段或?qū)哟蔚膫}(cāng)庫(kù)或零售商稱為一級(jí)。系統(tǒng)中的級(jí)庫(kù)存等于該級(jí)現(xiàn)有庫(kù)存加上所有下游庫(kù)存。級(jí)提前期 (Echelon Lead Time) 本級(jí)的訂購(gòu)提前期加上所有下級(jí)的訂購(gòu)提前期第71頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日例：分銷商級(jí)庫(kù)存分銷商零售商零售商零售商分銷商級(jí)庫(kù)存分銷商級(jí)

34、提前期制造商第72頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日思考考慮一個(gè)制造商、轉(zhuǎn)運(yùn)中心和兩個(gè)零售商組成的供應(yīng)鏈。L1為從制造商到轉(zhuǎn)運(yùn)中心的提前期，L2為轉(zhuǎn)運(yùn)中心到零售商的提前期。L=L1+L2固定。比較兩個(gè)系統(tǒng)的安全庫(kù)存：一個(gè)系統(tǒng)L1=L, L2=0另一個(gè)系統(tǒng)L1=0,L2=L為了降低安全庫(kù)存，轉(zhuǎn)運(yùn)中心應(yīng)該靠近制造商還是零售商？對(duì)轉(zhuǎn)運(yùn)中心和零售商的訂貨點(diǎn)分別有何影響？第73頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)商管理庫(kù)存-VMI(Vendor Managed Inventory) VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成

35、本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并且經(jīng)常性監(jiān)督和修正該目標(biāo)框架以形成一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境 。我國(guó)的國(guó)標(biāo)定義是：“供應(yīng)商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和庫(kù)存信息，對(duì)下游客戶的庫(kù)存進(jìn)行管理與控制。”第74頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日VMI與傳統(tǒng)庫(kù)存管理的區(qū)別供應(yīng)商管理庫(kù)存策略傳統(tǒng)的庫(kù)存管理策略庫(kù)存關(guān)系供應(yīng)商掌握庫(kù)存，用戶可以不設(shè)置倉(cāng)庫(kù)，可實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。用戶掌握庫(kù)存，供需雙方都要設(shè)置倉(cāng)庫(kù)，庫(kù)存水平高雙方的關(guān)系友好，雙贏的合作關(guān)系敵對(duì)，互斥的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系信息關(guān)系信息共享信息保密進(jìn)貨方式多批次、小批量少批次、大批量貨檢工作免檢嚴(yán)檢協(xié)議程度強(qiáng)弱供

36、應(yīng)鏈庫(kù)存成本低高第75頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日VMI管理系統(tǒng)的原則（1）合作精神（合作性原則）。在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。（2）使雙方成本最小（互惠原則）。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰(shuí)來(lái)支付的問(wèn)題，而是關(guān)于減少成本的問(wèn)題。通過(guò)該策略使雙方的成本都獲得減少。（3）框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫(kù)存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問(wèn)題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。（4）連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除

37、浪費(fèi)。 第76頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日討論VMI是否將庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商？第77頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日案例1：長(zhǎng)虹實(shí)施VMI每年采購(gòu)金額85億，28萬(wàn)種物料，采取VMI后，同1158家供應(yīng)商中的922家簽訂協(xié)議，庫(kù)存資金占用從22億下降到8億，每年減少庫(kù)存10億，僅資金利息就減少2000萬(wàn)。第78頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日案例2：深科技實(shí)施VMI由于磁頭等產(chǎn)品原材料高價(jià)值，每半年庫(kù)存金額達(dá)3億，2004年實(shí)行VMI,對(duì)前年排名前20的物料選定為VMI范圍，并指定UTIHK公司為VMI管理

38、者，使庫(kù)存資金大為下降。第79頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日VMI的實(shí)施必須具備以下條件：供應(yīng)商和零售商必須建立先進(jìn)的信息系統(tǒng)。供應(yīng)商和零售商必須建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)最高管理層的支持是非常重要的。供應(yīng)商和零售商必須簽訂合同。VMI的實(shí)施條件?第80頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日J(rèn)IT-VMI的延伸是指供應(yīng)商派專人(供應(yīng)商駐廠代表)在制造商企業(yè)里辦公，根據(jù)制造商實(shí)際生產(chǎn)用料情況來(lái)組織對(duì)制造商物料和零部件的補(bǔ)充供給在JIT結(jié)構(gòu)模型中，供應(yīng)商與制造商之間增加了一個(gè)環(huán)節(jié)(供應(yīng)商駐廠代表)。供應(yīng)商駐廠代表在JIT中扮演了“信息使者”的角色；他

39、在制造商企業(yè)里被賦予原料計(jì)劃員、采購(gòu)員的權(quán)力?？梢酝耆?zhǔn)確、及時(shí)地掌握企業(yè)的生產(chǎn)用料情況并根據(jù)制造商的生產(chǎn)進(jìn)度及時(shí)地把原材料的使用情況匯報(bào)給供應(yīng)商第81頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)商根據(jù)駐廠代表提供的信息準(zhǔn)時(shí)為制造商提供供給通過(guò)這種“信息使者”制造商可以把原材料真正降低到零庫(kù)存，即減少了采購(gòu)時(shí)間，又消除了庫(kù)存成本。同時(shí)取消了原有的原料計(jì)劃員、采購(gòu)員。為制造商降低了人力成本而供應(yīng)商則可以根據(jù)駐廠代表提供的制造商的需求信息，進(jìn)行有計(jì)劃的生產(chǎn)，切實(shí)做到按需、按時(shí)生產(chǎn)。提高了自身企業(yè)的運(yùn)作效率。新型供應(yīng)鏈關(guān)系JIT把供應(yīng)商與制造商從傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系中解放出來(lái)。使他們

40、能夠“親如一家”，攜手合作，實(shí)現(xiàn)雙方的互贏互利第82頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日 聯(lián)合庫(kù)存管理（JMI，局部?jī)?yōu)化）JMI是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫(kù)存運(yùn)做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。 JMI和VMI不同，它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過(guò)程中的每個(gè)庫(kù)存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫(kù)存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫(kù)存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過(guò)程，而是變成供需連接的紐

41、帶和協(xié)調(diào)中心。 第83頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日一般模型第84頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日聯(lián)合庫(kù)存管理(JMI)模式第85頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日平方根原則（square root rule）總庫(kù)存費(fèi)用與倉(cāng)庫(kù)數(shù)的平方根成正比例：原來(lái)25個(gè)倉(cāng)庫(kù)，現(xiàn)4個(gè)，則總費(fèi)用比為5：2，即減少60%第86頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化提供了條件和保證；減少了供應(yīng)鏈中需求扭曲現(xiàn)象，降低了諸多不確定性因素的影響，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性；庫(kù)存為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)

42、的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平提供了依據(jù)；為實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理、JIT采購(gòu)以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件；進(jìn)一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則。聯(lián)合庫(kù)存管理的優(yōu)點(diǎn)第87頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日基于3PL的JMI模型供應(yīng)商零售商分銷商零售商制造商原材料聯(lián)合管理庫(kù)存最終客戶成品聯(lián)合管理庫(kù)存第三方物流第三方物流第88頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日集成化供應(yīng)（Integrated Supply）模式 多個(gè)供應(yīng)商服務(wù)于單個(gè)用戶，起源于九十年代初期。多見(jiàn)于企業(yè)維修、運(yùn)作采購(gòu)等。供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4

43、供應(yīng)商5集成商（IS）用戶(企業(yè))集成供應(yīng)商承擔(dān)全部的物流計(jì)劃、采購(gòu)、儲(chǔ)存、運(yùn)送、管理等責(zé)任第89頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日深圳華僑城國(guó)際工業(yè)原料城2003年起構(gòu)建紡織、電子等多個(gè)行業(yè)原材料、配件采購(gòu)交易城，面積達(dá)170萬(wàn)平米，入住供應(yīng)商5000多家，為相關(guān)行業(yè)、區(qū)域企業(yè)提供服務(wù)。該模式正推廣到南昌、南寧等地。第90頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日多級(jí)庫(kù)存策略（全局優(yōu)化）目標(biāo)：總庫(kù)存成本最低兩種方法：中心化（集中）與非中心化（分布式）策略，實(shí)際中相結(jié)合非中心化策略是各個(gè)庫(kù)存點(diǎn)獨(dú)立地采取各自的庫(kù)存策略，這種策略在管理上比較簡(jiǎn)單，但是并

44、不能保證產(chǎn)生整體的供應(yīng)鏈優(yōu)化，如果信息的共享度低，多數(shù)情況產(chǎn)生的是次優(yōu)的結(jié)果，因此非中心化策略需要更多信息共享。中心化策略，所有庫(kù)存點(diǎn)的控制參數(shù)是同時(shí)決定的，考慮了各個(gè)庫(kù)存點(diǎn)的相互關(guān)系，通過(guò)協(xié)調(diào)的辦法獲得庫(kù)存的優(yōu)化。但是中心化策略在管理上協(xié)調(diào)的難度大，特別是供應(yīng)鏈的層次比較多，即供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度增加時(shí)，更增加了協(xié)調(diào)控制的難度。 第91頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日多層級(jí)庫(kù)存選擇原理當(dāng)目標(biāo)是以最小的庫(kù)存投資來(lái)實(shí)現(xiàn)高水平的客戶服務(wù)時(shí)，低需求量、高需求變動(dòng)以及高成本的零件應(yīng)該存儲(chǔ)在中心（高）層級(jí)處；而高需求量、低需求變動(dòng)以及低成本的零件應(yīng)該在本地（低）層級(jí)存儲(chǔ)。當(dāng)然，最優(yōu)的

45、數(shù)量還取決于其它參數(shù)，如供應(yīng)商送貨時(shí)間、不同層級(jí)庫(kù)存間運(yùn)輸時(shí)間及客戶期望。第92頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日6 戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)管理基本概念購(gòu)買（Buying）：描述的是選購(gòu)的過(guò)程，用貨幣換取商品的交易過(guò)程。包括了解需求、找尋供應(yīng)商、處理訂單、價(jià)格談判、貨物交運(yùn)。采購(gòu)（Purchasing or procurement）：比購(gòu)買含義更廣泛，包括購(gòu)買、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、接收、檢驗(yàn)及廢料處理。是獲取資源的過(guò)程，既是一種商流過(guò)程，也是一種物流過(guò)程（越來(lái)越多的企業(yè)采用3PL）。供應(yīng)（Supply）：是采購(gòu)部門面向增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)，強(qiáng)化與供應(yīng)商的關(guān)系，以流程為導(dǎo)向整合企業(yè)內(nèi)外資源的

46、戰(zhàn)略性活動(dòng)過(guò)程。隨著供應(yīng)鏈管理的興起，供應(yīng)一詞正在逐步取代采購(gòu)這一職能稱呼。采購(gòu)管理：對(duì)企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適時(shí)適量、保證質(zhì)量、費(fèi)用最省地滿足企業(yè)物資供應(yīng)。第93頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日采購(gòu)重要性美國(guó)本田汽車采購(gòu)前副總裁說(shuō),本田意識(shí)到采購(gòu)重要性的原因之一是一輛車成本的80%都是采購(gòu)成本,”怎樣采購(gòu)就是怎樣經(jīng)營(yíng)本田”.在生產(chǎn)企業(yè)中,物料價(jià)值平均占銷售額52%,采購(gòu)額(含設(shè)備采購(gòu))平均占銷售額56%第94頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日采購(gòu)與供應(yīng)的作用評(píng)價(jià)運(yùn)作績(jī)效與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)供應(yīng)的作用運(yùn)作性:防止差錯(cuò),無(wú)投訴戰(zhàn)略性

47、:機(jī)會(huì)最大化直接的:對(duì)利潤(rùn)的影響間接的:提高其它部門的績(jī)效第95頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日戰(zhàn)略采購(gòu)和運(yùn)作采購(gòu)的分離戰(zhàn)略性采購(gòu)運(yùn)作性采購(gòu)供應(yīng)商管理(選擇、評(píng)價(jià)、談判、維護(hù)、解決沖突、尋找新供應(yīng)商)供應(yīng)市場(chǎng)的研究和分析制定降低成本的計(jì)劃和具體實(shí)施改善采購(gòu)流程的計(jì)劃和實(shí)施制定采購(gòu)戰(zhàn)略和采購(gòu)策略對(duì)交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)合同的制定支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需求預(yù)測(cè)制定物料需求計(jì)劃下訂單庫(kù)存管理貨物的接收、檢驗(yàn)支付與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)過(guò)程控制第96頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日運(yùn)作采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)把主要精力放在優(yōu)化供應(yīng)商與技術(shù)開(kāi)發(fā)更好

48、的協(xié)調(diào)和合作采購(gòu)策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)施得到加強(qiáng)可以有更多的時(shí)間和精力對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購(gòu)的能力與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作更有效地保證采購(gòu)績(jī)效可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上對(duì)定貨過(guò)程的控制改善物流的計(jì)劃戰(zhàn)略采購(gòu)和運(yùn)作采購(gòu)分開(kāi)的優(yōu)點(diǎn)現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購(gòu)和運(yùn)作采購(gòu)在一起 無(wú)法體現(xiàn)采購(gòu)的80/20原則缺乏良好的監(jiān)督機(jī)制管理資源得不到優(yōu)化配置生產(chǎn)與采購(gòu)的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象供應(yīng)商優(yōu)化工作無(wú)法系統(tǒng)開(kāi)展容易陷入日常的業(yè)務(wù)采購(gòu)與技術(shù)開(kāi)發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié)第97頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日 戰(zhàn)略采購(gòu)步驟與基本內(nèi)容步驟建立采購(gòu)類別定義目前的

49、使用情況分析供應(yīng)市場(chǎng)與自身的優(yōu)劣勢(shì)采購(gòu)分類采購(gòu)市場(chǎng)分析與優(yōu)劣勢(shì)分析設(shè)計(jì)采購(gòu)戰(zhàn)略評(píng)估供應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)態(tài)分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)分析備選的采購(gòu)戰(zhàn)略適合不同采購(gòu)類別的采購(gòu)戰(zhàn)略建立供應(yīng)商名單收集詳細(xì)的供應(yīng)商信息獲取潛在的供應(yīng)商名單定義評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)潛在的供應(yīng)商名單進(jìn)行篩選合格的 供應(yīng)商名單選擇實(shí)施方式評(píng)估可行的實(shí)施方法符合各采購(gòu)類別的采購(gòu)實(shí)施方式與供應(yīng)商運(yùn)營(yíng)整合設(shè)計(jì)新的流程和程序分析和預(yù)計(jì)整合的主要問(wèn)題設(shè)計(jì)過(guò)渡實(shí)施方案監(jiān)督結(jié)果與供應(yīng)商采購(gòu)操作整合的具體實(shí)施方案選擇供應(yīng)商設(shè)計(jì)并發(fā)出詢價(jià)設(shè)計(jì)談判戰(zhàn)略實(shí)施談判分析供應(yīng)商的反應(yīng)設(shè)計(jì)完成的談判戰(zhàn)略實(shí)施的具體談判及結(jié)果 不斷與市場(chǎng)基準(zhǔn)比較跟蹤分析供應(yīng)市場(chǎng)主要成

50、本驅(qū)動(dòng)因素的發(fā)展動(dòng)態(tài)指派職責(zé)、時(shí)間和范圍設(shè)計(jì)監(jiān)督和評(píng)估的系統(tǒng)定期/不定期的采購(gòu)市場(chǎng)信息反饋工作內(nèi)容成果1234567第98頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)商的分類與選擇分類矩陣（ABC分類）有影響力的供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商普通供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性供應(yīng)商增值率競(jìng)爭(zhēng)力：供應(yīng)商在設(shè)計(jì)能力、特殊工藝能力、柔性和項(xiàng)目管理能力第99頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日對(duì)供應(yīng)商的依賴采購(gòu)金額ITC瓶頸日常關(guān)鍵杠桿供應(yīng)商定位模型第100頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)商關(guān)系深度與回報(bào)關(guān)系深度與回報(bào)關(guān)注短期產(chǎn)品關(guān)注產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)注過(guò)

51、程關(guān)注持續(xù)改進(jìn)可接受供應(yīng)商好供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)商聯(lián)盟或合作伙伴不可接受供應(yīng)商共同前進(jìn)共同改進(jìn)優(yōu)惠價(jià)格忠誠(chéng)度第101頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)商評(píng)估的一般要素潛在的評(píng)估要素研發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、引進(jìn)廠房與設(shè)備產(chǎn)能品質(zhì)計(jì)劃財(cái)務(wù)與成本控制供應(yīng)商地理位置、距離計(jì)劃彈性產(chǎn)品范圍物流、整合創(chuàng)新 (產(chǎn)品、流程) 其它基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商管理階層的承諾銷售服務(wù)技術(shù)服務(wù)投訴回應(yīng)行政服務(wù)組織結(jié)構(gòu)環(huán)保計(jì)劃數(shù)量達(dá)成勞動(dòng)力穩(wěn)定匯率風(fēng)險(xiǎn)EDI 與其它通訊系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)運(yùn)輸/包裝 保證/懲罰檢查服務(wù)道德地方保護(hù)準(zhǔn)時(shí) 服務(wù)回應(yīng)交貨時(shí)間 減少周轉(zhuǎn)時(shí)間準(zhǔn)時(shí)投標(biāo) 送貨時(shí)間/彈性退貨 ISO9000標(biāo)準(zhǔn)維修保

52、養(yǎng)對(duì)其供應(yīng)商的品質(zhì)控制原材料 存貨毛利經(jīng)常性支出能力合作/服務(wù)其它成本時(shí)間品質(zhì)對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的分析小組分析與討論篩選評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)在挑選篩選標(biāo)準(zhǔn)或評(píng)估要素的時(shí)候，通常會(huì)出現(xiàn)的錯(cuò)誤是：挑選出的標(biāo)準(zhǔn)通常使得現(xiàn)有的供應(yīng)商更符合自己的要求，這樣減少了供應(yīng)商選擇的范圍。因此，在制定供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一定要客觀、公正，是經(jīng)過(guò)小組的討論通過(guò)的。每一個(gè)采購(gòu)類別的供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)都可能是不一樣的。挑選出的評(píng)估要素第102頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)商的評(píng)價(jià)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)運(yùn)作評(píng)價(jià)第103頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日運(yùn)作/操作評(píng)價(jià)（針對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的交付評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)示

53、例）項(xiàng)目分值標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量43210數(shù)量全部正確不正確交付小于5%不正確交付5%-10%不正確交付10-20%不正確交付大于20%質(zhì)量被拒絕或不一致43210沒(méi)有不一致的送貨不一致送貨小于5%不一致送貨5%-10%不一致送貨10-20%不一致送貨大于20%第104頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系合作伙伴關(guān)系：供應(yīng)商與制造商為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)，在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。合作的基礎(chǔ)-信任供應(yīng)鏈中的信任是指每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都關(guān)心其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)的福利程度，在尚未考慮他們的行動(dòng)對(duì)其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)所產(chǎn)生的影響之前不會(huì)采取行動(dòng)核心企業(yè)對(duì)其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信任是一種忠誠(chéng)信任，即他們信守供應(yīng)鏈協(xié)議，不危害供應(yīng)鏈整體利益，不背離當(dāng)前所在供應(yīng)鏈。其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)核心企業(yè)的信任是能力信任，即確信核心企業(yè)有能力在不確定的市場(chǎng)環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)有供應(yīng)鏈獲得更大的市場(chǎng)份額，提高整體收益，并讓自己分享利益。規(guī)范型信任；特征型信任（文化背景）；過(guò)程型信任供應(yīng)商關(guān)系與顧客關(guān)系理解中國(guó)背景下的關(guān)系？第105頁(yè)，共115頁(yè)，2022年，5月20日，23點(diǎn)58分，星期日東風(fēng)汽車有限公司商用車公司供應(yīng)鏈管理部副部長(zhǎng)毛先生認(rèn)為，在提高整車主機(jī)廠供應(yīng)鏈效率方面，主要可以考慮以下幾點(diǎn)：1、 整車主機(jī)廠與零部件企業(yè)建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，實(shí)施雙方在新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開(kāi)發(fā)、數(shù)據(jù)