知識經(jīng)濟(jì)時代的新HR觀

1、.：.；知識經(jīng)濟(jì)時代的新HR觀 對于今天這個時辰，他們首要的就是需求怎樣樣認(rèn)識企業(yè)當(dāng)前所處的戰(zhàn)略環(huán)境?？陀^來講，以往的企業(yè)HR比較容易做，我個人覺得比較容易墮入一種微觀的一種環(huán)境中，就是埋頭干本人的事，但是在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，我覺得作為一個企業(yè)的HR，特別是我們閱歷了金融海嘯的這么一個歷程之后，我想他們HR應(yīng)該思索三件事情：第一，如何提升本人的戰(zhàn)略思想；第二，如何認(rèn)識企業(yè)面臨的人力資源姿態(tài)；第三，是HR管理者的責(zé)任與角色如何定位。 知識經(jīng)濟(jì)加大了人才管理難度 如今他們都知道本身所處的時代是知識經(jīng)濟(jì)的時代，知識經(jīng)濟(jì)對人力資源的質(zhì)量和人力資源管理的程度曾經(jīng)提出了新的要求。一個是它開場沖擊傳統(tǒng)的管理

2、方式；第二是人力資源的可替代性降低。以前企業(yè)所用的員工走就走，他們可以找到新的人來替代，但是越往后，特別是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，在知識性消費行業(yè)，他的員工替代性越來越低。由于他的企業(yè)有大量的技術(shù)成分，他的員工要進(jìn)來以后要經(jīng)過非常復(fù)雜的培訓(xùn)，長期在這個任務(wù)崗位上經(jīng)過長期的任務(wù)鍛煉，他曾經(jīng)構(gòu)成了一個比較完好的企業(yè)消費和配合的鏈條，這種東西不是隨意在社會上招聘一些新員工就可以替代的。所以在這樣的情況下，企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性就非常重要。很多的企業(yè)在做管理的時候不留意這一點，只看到顯性的東西，看不到隱性的東西，員工的流失包括對隊伍的穩(wěn)定，對人心的影響。由于一個人在企業(yè)待太久了，他總會構(gòu)成一個圈子，人在一同就有一

3、種場，當(dāng)這種場一旦出現(xiàn)變動，在一定的時間內(nèi)一定會對這個群體有一定的影響，這就跟 “蝴蝶效應(yīng)一樣，多多少少會涉及到一些方面。 這就是他們?nèi)缃竦腍R所面臨的一個戰(zhàn)略背景，為什么一開場要講戰(zhàn)略背景？由于作為HR他本身從事的就是戰(zhàn)略性任務(wù)。所以他必需求了解他們?nèi)缃裾麄€的一個戰(zhàn)略背景，他才干站得更高，看得更遠(yuǎn)。比如說他們經(jīng)常講HR是企業(yè)的戰(zhàn)略同伴，他假設(shè)站得不夠高，怎樣可以跟他老總的思想堅持一個近間隔 呢，他怎樣可以做戰(zhàn)略同伴？話都說不到一塊兒。所以，他們說，知識經(jīng)濟(jì)給他們帶來了挑戰(zhàn)，其中一個重要的挑戰(zhàn)就是要提升人的素質(zhì)，其中一個方面的素質(zhì)就是HR的素質(zhì)，經(jīng)過提升HR的素質(zhì)來帶動整個企業(yè)人力資源管理程度

4、的提升。 企業(yè)開展面臨人力資源姿態(tài) 企業(yè)人力資源的姿態(tài)集中的第一個方面就是企業(yè)內(nèi)部問題。這種情況是隨時可見的，比如說這次他們到珠三角一家民營企業(yè)去調(diào)研，這個民營企業(yè)消費的家電產(chǎn)品在市場占有量非常大。當(dāng)時是出來以后，很多企業(yè)都在埋怨，我跟他的老總聊，他通知我企業(yè)轉(zhuǎn)型晉級的任務(wù)很難去推進(jìn)，最后，他們才搞清他的思想深處是怎樣想的。他說“反正就這么做一下，挨一天算一天，到時候把企業(yè)一賣，做一個投資資本家，或者投到這，投到那，我不愁吃不愁穿。這種企業(yè)家，我覺得沒有社會責(zé)任。他把企業(yè)當(dāng)成建立純粹的個人財富的積累。財富的積累其實有兩種含義，一個是個人財富積累，一個是社會財富的積累。 作為企業(yè)來講，早期起步的

5、時候，很能夠是個人財富積累，是處于這么一個目的。但是當(dāng)開展到一定的時候，要轉(zhuǎn)變，要把他的財富認(rèn)識為社會財富的一部分。我剛剛講的企業(yè)家就完全是把企業(yè)作為個人的財富，沒有認(rèn)識到這是一個社會的財富，這種企業(yè)就是內(nèi)部有問題。 第二個方面是外部大環(huán)境的問題。就是他們?nèi)缃衩媾R的金融海嘯，外部大環(huán)境現(xiàn)正在逐漸從虛體進(jìn)入實體經(jīng)濟(jì)，前一段時間，美國哈佛大學(xué)有一個教授在廣州進(jìn)展了一個講座，他說如今他們看到的問題只是很一小部分，還有/在后面，美國的的問題還有一部分沒有迸發(fā)出來，也就是說他們的過冬時間還很長！這個說法正確不正確，他們拭目以待。但是有一點，問題確實是非常大，如今國家延續(xù)出重拳，而且速度和力度是以往所沒有

6、過的，不是在非常時期不會出這樣的政策，這個我們一定要做好充分的預(yù)備。 第三是人才貧困化，與企業(yè)貧困化。企業(yè)的問題首先是出在人的身上，人才的貧困化對企業(yè)來講，一個是人才競爭力薄弱，沒有本人的中心技術(shù)，或者中心的人才隊伍。再就是人力資源的配置脫節(jié)。他們很多HR經(jīng)理，對于企業(yè)的人力資源管理還沒有進(jìn)入到一種更加科學(xué)、層次更高的這么一種管理層次。 一個企業(yè)的人力資源配置里面涉及的問題非常多，他要做非常復(fù)雜的分析，他要對整個企業(yè)的消費流程、各個環(huán)節(jié)情況都要比較熟習(xí)，不是說要他成為這樣的專家，而是要對企業(yè)里面每個部門的情況都熟習(xí)。 轉(zhuǎn)型期HR的角色定位 既然他們面臨這樣一個戰(zhàn)略背景和外部環(huán)境，針對此種情況，

7、他們的HR又應(yīng)該怎樣應(yīng)對呢？我以為在思索應(yīng)對措施之前，他們首先要思索一種角色定位，只需角色定位正確了，他們才干正確地去實施這些措施。 首先，他們要發(fā)掘本身的問題，一個是企業(yè)內(nèi)部的問題，一個是HR本身的問題。對于HR本身的問題，他們要從運營戰(zhàn)略的角度出發(fā)，自動加以調(diào)整，破解當(dāng)前的開展難題。 其次，要為保管人才實力而戰(zhàn)，留住中心人才，保管實力過冬，確保企業(yè)開展。寶潔公司前董事長曾經(jīng)說過，“假設(shè)他拿走我的資產(chǎn)，廠房和品牌，只需他留下我的中心人才，十年之內(nèi)，我可以重建一切，這跟微軟老總，比爾。蓋茨講的是一樣的。企業(yè)注重人力資源的重要性，其實是花了非常長的時間，也是一個苦楚的過程。改革開放三十年，直到如

8、今很多企業(yè)還不能認(rèn)識到一點。 其三，HR管理者應(yīng)該站得更高。人力資源是第一資源，HR部門是管第一資源，他就應(yīng)該成為第一部門。從這個角度，他是不是應(yīng)該站得更高，應(yīng)該有前瞻性，應(yīng)該想方法幫公司躲避人力資源風(fēng)險。 其四，特殊時期要做好人才管理任務(wù)的應(yīng)對戰(zhàn)略，要用心推銷企業(yè)。他們講HR管理者本身就是一個推銷員，他必需推銷本人的企業(yè)，讓他的人才跟他的企業(yè)一心一意。如今有很大的問題，他們本身的HR都不穩(wěn)定，他怎樣用心推銷本人的企業(yè)？所以HR跟企業(yè)的情感聯(lián)絡(luò)是作為任務(wù)效果的一個方面。一個企業(yè)HR管理者，一定要把這個企業(yè)當(dāng)成他的家，假設(shè)沒有這分情感，最好分開這個崗位。 再一個就是開展針對性人才鼓勵措施。沒有任何一個人可以經(jīng)過教科書就能做好一個企業(yè)，都是在實戰(zhàn)中鍛煉出來的。包括他們HR也是一樣的，由于世界上沒有一樣的兩片樹葉，他人的良藥也許就是他的毒藥，他不能照搬。要不斷地思索問題，提出處理問題的方法，最后就是人性化致勝。 他們知道管理的最高境界就是人性化管理。他留意看看市場上的產(chǎn)品，最有生命力的產(chǎn)品就是人性化的產(chǎn)品，這個日本做得非常出色。所以同樣的道理，最勝利的HR的管理就是人性化的管理。他們?nèi)缃竦腍R的管理層、管理部門的員工素質(zhì)應(yīng)該說是越來越高，HR部門的很多員工都是具有比較高學(xué)歷的，所以我想學(xué)習(xí)才干應(yīng)該是很強(qiáng)的。在怎樣應(yīng)對困難時期，特殊時期的環(huán)境，我想我們可