戰(zhàn)略性人力資本管理講座

1、 戰(zhàn)略性人力資本管理主講：馬志堅(jiān)上海交通大學(xué)EMBA總裁研修班特聘課程教授上海德路科企業(yè)管理咨詢公司總裁2009年8月29-30日. 溫州馬志堅(jiān)先生簡 介資深管理咨詢顧問，是中國最早一批職業(yè)化的管理咨詢顧問之一。先后就讀于上海財(cái)經(jīng)大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟(jì)系、上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院工商管理專業(yè)?，F(xiàn)為法國格勒諾布爾管理學(xué)院（Grenoble Ecole de Management）工商管理博士（DBA）在職研究生。現(xiàn)任上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司總裁。曾擔(dān)任國際著名咨詢機(jī)構(gòu)高級(jí)經(jīng)理，擁有連續(xù)13年的專業(yè)管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，1996年至今累計(jì)主持和參與超過120家大中型企業(yè)的組織與人力資源管理咨詢項(xiàng)目，

2、典型客戶包括：寶鋼集團(tuán)、中國航空工業(yè)第一集團(tuán)、武漢卷煙廠、LG（中國）、聯(lián)想集團(tuán)、索尼愛立信、渣打銀行、交通銀行、阿爾卡特等國際國內(nèi)知名企業(yè)；2003年起先后應(yīng)邀擔(dān)任上海交通大學(xué)、西南交通大學(xué)、華中科技大學(xué)等知名高校EMBA和總裁研修班特邀講師或特聘課程教授；連續(xù)六年擔(dān)任51job前程無憂特聘講師（獲授“2004年度金牌培訓(xùn)師”）。馬先生專長于從事公司整體管理框架、戰(zhàn)略人力資源管理、人力資源規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)與開發(fā)、全面薪酬制度、整體績效管理、高管激勵(lì)機(jī)制、經(jīng)理人管理技能開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)等領(lǐng)域的專業(yè)管理咨詢，在以上領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┤娴墓芾斫鉀Q方案，并提供有效的現(xiàn)場實(shí)施輔導(dǎo)。 1目 錄現(xiàn)代

3、人力理念與實(shí)踐 戰(zhàn)略性人力資本管理領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與梯隊(duì)建設(shè)如何建立長效激勵(lì)機(jī)制人力資源共享服務(wù) 2中國企業(yè)成長瓶頸的典型癥狀“長不大” 規(guī)模擴(kuò)張瓶頸“養(yǎng)不肥” 盈利增長瓶頸“扶不起” 人員能力瓶頸“搞不定” 制度建設(shè)瓶頸“放不開” 資源整合瓶頸真正的瓶頸是觀念的障礙3絕大部分企業(yè)注定是長不大的小規(guī)模企業(yè)規(guī)?；髽I(yè)$100,000,00099%1%企業(yè)成長的臨界點(diǎn)4典型的企業(yè)生命周期 好想法好產(chǎn)品好團(tuán)隊(duì)好機(jī)制好文化看不見看不起看不懂學(xué)不會(huì)擋不住15-20年達(dá)到企業(yè)鼎盛期挑戰(zhàn)者崛起再造輝煌？5公司發(fā)展和公司管控的核心人6人力資本決定未來一己之力，謀生存一群之力，謀事業(yè)一黨之力，謀發(fā)展7時(shí)代背景決定人力

4、資源的主體屬性農(nóng)業(yè)時(shí)代（農(nóng)民）工業(yè)時(shí)代（工人）信息時(shí)代（知識(shí)工作者）概念與創(chuàng)意時(shí)代（領(lǐng)導(dǎo)人才）物質(zhì)豐富、科技、全球化18世紀(jì)19世紀(jì)20世紀(jì)21世紀(jì)8人力資源基本理念的發(fā)展脈絡(luò) 勞動(dòng)人事人事行政人力資源人力資本戰(zhàn)略性人力資本9現(xiàn)代企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)人力資本組織資本信息資本貨幣資本10知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的最大挑戰(zhàn)是如何培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)人才并有效管理知識(shí)型員工20世紀(jì)， “管理”的最重要、最獨(dú)特的貢獻(xiàn)，就是在制造業(yè)里使體力勞動(dòng)的生產(chǎn)力提高了50倍之多，企業(yè)最有價(jià)值的資源是它的機(jī)器設(shè)備。21世紀(jì)，“管理”所能做的，同樣重要的貢獻(xiàn)，就是必須增加知識(shí)工作和知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，企業(yè)最可貴的資源，將是知識(shí)工作者和知識(shí)工

5、作者的生產(chǎn)力。 彼得德魯克11現(xiàn)代人力資本開發(fā)理念與實(shí)踐的5個(gè)發(fā)展階段第一階段：培訓(xùn)與發(fā)展（T&D）Training & Development主要研究培訓(xùn)人員的各種活動(dòng)1983年提出該階段模型12現(xiàn)代人力資本開發(fā)理念與實(shí)踐的5個(gè)發(fā)展階段第二階段：人力資源發(fā)展（HRD）Human Resources Development主要研究：培訓(xùn)與發(fā)展（T&D）組織發(fā)展（Organization Development)員工生涯發(fā)展（Career Development )1989年提出該階段模型13現(xiàn)代人力資本開發(fā)理念與實(shí)踐的5個(gè)發(fā)展階段第三階段：員工績效提升（HPI）Human Performanc

6、e Improvement 全面關(guān)注影響員工績效的各個(gè)方面致力于提高員工績效1996年提出該階段的主要模型14現(xiàn)代人力資本開發(fā)理念與實(shí)踐的5個(gè)發(fā)展階段第四階段：學(xué)習(xí)績效（WLP）Workplace Learning Performance 更加關(guān)注培訓(xùn)帶來的效益人力資源開發(fā)的關(guān)注點(diǎn)從培訓(xùn)轉(zhuǎn)向員工為主體的學(xué)習(xí) 15現(xiàn)代人力資本開發(fā)理念與實(shí)踐的5個(gè)發(fā)展階段第五階段： 職場學(xué)習(xí)者（WL） Workplace Learner 這是當(dāng)前正在興起并迅速發(fā)展的階段人力資源開發(fā)致力于挖掘員工學(xué)習(xí)的動(dòng)力，使他們成為更加有 效的學(xué)習(xí)者和知識(shí)消費(fèi)者，使每個(gè)人都成為主動(dòng)學(xué)習(xí)的人16目 錄現(xiàn)代人力理念與實(shí)踐 戰(zhàn)略性人力

7、資本管理領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與梯隊(duì)建設(shè)如何建立長效激勵(lì)機(jī)制人力資源共享服務(wù) 17戰(zhàn)略性人力資本管理的基本框架企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型人員配置人員培訓(xùn)和發(fā)展薪酬及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績效管理18知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資本管理直接源于戰(zhàn)略導(dǎo)向并聚焦于組織和人的能力發(fā)展人力資本戰(zhàn)略為了落實(shí)戰(zhàn)略措施，組織需要具備相應(yīng)的能力明確定位后，還需要在市場、技術(shù)和經(jīng)營等方面采取相應(yīng)措施 為了滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人才的需求，應(yīng)進(jìn)行人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略愿景與目標(biāo)產(chǎn)業(yè)定位 產(chǎn)品定位 客戶定位 關(guān)鍵戰(zhàn)略措施 組織能力需求 為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須明確在產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品

8、和客戶方面的定位19人力資本管理流程 關(guān)鍵職位 技能類型 數(shù)量 定義人才需求 員工 發(fā)展 業(yè)績 與薪酬 人員 配置 組織 設(shè)計(jì) 人員招聘 關(guān)鍵戰(zhàn)略抉策 結(jié) 果 成 就 個(gè) 人 團(tuán) 體 培 養(yǎng) 招 聘 員工的價(jià)值定位行 業(yè) 性 質(zhì) 業(yè) 務(wù) 戰(zhàn) 略 領(lǐng) 導(dǎo) 風(fēng) 格 組 織能 力 從公司戰(zhàn)略到人力資本戰(zhàn)略20CEO=CHO首席執(zhí)行官同時(shí)也是首席人力官！戰(zhàn)略人力資本管理是誰的責(zé)任21杰克.韋爾奇70%時(shí)間 人力資源20%時(shí)間 戰(zhàn)略決策10%時(shí)間 重大交易 杰夫.伊梅爾特 2001-09-07 50%時(shí)間 人員發(fā)展50%時(shí)間 業(yè)務(wù)發(fā)展 22戰(zhàn)略人力資本管理是誰的責(zé)任發(fā)展業(yè)務(wù)Growing The Bus

9、iness績效管理Performance Management發(fā)展人員Growing The People一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)兩手都要硬23直線經(jīng)理 人力資源專業(yè)人員 總 裁 人 員 發(fā) 展 業(yè)績 與薪酬人 員 配 置 組織設(shè)計(jì)員 工招 聘 澄清角色與行為是關(guān)鍵所在24無論擁有多么出色的HR戰(zhàn)略或流程, 經(jīng)理人員的角色和行為足以影響到人力資源管理的成敗公 司 總 裁 制定戰(zhàn)略與準(zhǔn)則 ， 并 有 高 度 影 響 力 的 參 與 直 線 經(jīng) 理 負(fù) 責(zé) 人 員 和 業(yè) 績 的 管 理 人 力 資 源 專 業(yè) 人 員 支 援 直 線 經(jīng) 理 ， 并 向 其 提 供 專 業(yè) 咨詢 25戰(zhàn)略人力資本管理致力于

10、創(chuàng)造四大價(jià)值促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施（戰(zhàn)略伙伴）推動(dòng)組織變革（變革推手）開發(fā)員工能力（員工知己）提升行政效率（行政專家）26行政專家administrative expert10203040403020101020304040302010變革推手change agent戰(zhàn)略伙伴strategic partner 員工知己employee champion現(xiàn)有的職能理想的職能人力資本管理的角色轉(zhuǎn)型與發(fā)展27人力資本的基本策略20%領(lǐng)導(dǎo)人才80%職業(yè)化人才領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)長效激勵(lì)機(jī)制思維特質(zhì)：由遠(yuǎn)及近 行為特征：使命導(dǎo)向激勵(lì)需求：自我激勵(lì)責(zé)任模式：決策指引思維特質(zhì)：由近及遠(yuǎn) 行為特征：目標(biāo)導(dǎo)向激勵(lì)需求：制度激勵(lì)責(zé)任

11、模式：執(zhí)行落實(shí)28戰(zhàn)略人力資本管理實(shí)踐的核心內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)型人才：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與梯隊(duì)建設(shè)職業(yè)化人才：建立長效激勵(lì)機(jī)制人力資源流程外包：提供共享服務(wù) 29現(xiàn)代人力理念與實(shí)踐 戰(zhàn)略性人力資本管理領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與梯隊(duì)建設(shè)如何建立長效激勵(lì)機(jī)制人力資源共享服務(wù) 目 錄301967196919701969匯聚成長力量 2007-07-1631全球發(fā)售前的組織架構(gòu)32完成全球發(fā)售后的組織架構(gòu)332007-11-0634“在創(chuàng)業(yè)者中，馬云的品質(zhì)不是優(yōu)秀，也不是卓越，而是罕見” “我們很少看到一個(gè)有十八個(gè)創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì) “我們主要衡量創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和潛質(zhì) 352007-12-24阿里巴巴集團(tuán)宣布對(duì)旗下業(yè)務(wù)高層人事進(jìn)行大規(guī)

12、模調(diào)整 36 建班子 定戰(zhàn)略 帶隊(duì)伍“入模子”：聯(lián)想的管理三要素37基本戰(zhàn)略：基于本土市場創(chuàng)新打固定靶進(jìn)口替代忘掉國外技術(shù)三一使命：創(chuàng)建一流企業(yè)造就一流人才做出一流貢獻(xiàn)3839李東生:鷹的重生李東生檢討： 1、沒有堅(jiān)決把企業(yè)的核心價(jià)值觀付諸行動(dòng)，往往過多考慮企業(yè)業(yè)績和個(gè)人能力，容忍一些和企業(yè)核心價(jià)值觀不一致的言行存在，特別是對(duì)一些有較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管；2、沒有堅(jiān)決制止一些主管在一個(gè)小團(tuán)體里面形成和推行與集團(tuán)愿景、價(jià)值觀不一致的自己的價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習(xí)氣長期不能克服，形成許多盤根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的

13、生存環(huán)境，許多沒有參與這種小團(tuán)體和活動(dòng)的員工往往受到損害或失去發(fā)展機(jī)會(huì)；3、對(duì)一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。其實(shí)這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營，也影響了一大批有能力的新人的成長。40百年GE的真正密碼通用電氣的首任總裁查爾斯科芬Charles Coffin通過建立強(qiáng)有力的集權(quán)體系，有效完成了通用電氣早年合并留下的整合難題 歐文楊Owen D. Young將通用電氣的產(chǎn)品線由商業(yè)客戶拓展到大眾消費(fèi)者領(lǐng)域 查爾斯威爾遜Charles Wilson應(yīng)第二次世界大戰(zhàn)之勢，有效發(fā)展了飛機(jī)、船只及軍工制造業(yè)務(wù)拉爾夫科迪納爾Ralph Cordiner在公司規(guī)模

14、迅速膨脹時(shí)開始了分權(quán)經(jīng)營的努力，并極富創(chuàng)新的在董事長和總裁之間首創(chuàng)了首席執(zhí)行官之職 雷金納德瓊斯Reginald Jones 壯大了通用電氣的國際業(yè)務(wù)及金融業(yè)務(wù)的實(shí)力，并被當(dāng)時(shí)的美國輿論推崇為“美國商業(yè)領(lǐng)袖”。弗雷德博奇Fred Borch在原子能、飛機(jī)引擎和計(jì)算機(jī)三個(gè)業(yè)務(wù)上進(jìn)行豪賭 并因飛機(jī)引擎一項(xiàng)業(yè)務(wù)的極大成功為通用電氣在之后30年間帶來數(shù)千億合同41百年GE的真正密碼是堅(jiān)持不懈并且富有成效的領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊(duì)建設(shè)通用電氣的每一位繼任者都會(huì)突破前任的做法，而每位領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任之一就是挑選出那個(gè)能正確變革的繼承人正是依靠這種主動(dòng)的新陳代謝，通用電氣并未像其他公司一樣困守于不合時(shí)宜的管理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化

15、和產(chǎn)品線，也避免了多數(shù)公司被時(shí)代淘汰的命運(yùn) 42 人才選拔原則：德才兼?zhèn)?以德為先充分不充分德/價(jià)值觀提供機(jī)會(huì)讓其成長，設(shè)計(jì)好一條循序漸進(jìn)的職業(yè)發(fā)展路線并落實(shí)實(shí)施，定期檢查進(jìn)展情況并及時(shí)做出調(diào)整，通過傳幫帶加快其成長步伐組建一個(gè)優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)通過群策群力的方法解決難題在決策上，上級(jí)對(duì)其的支持可以由指令性方式過渡到指導(dǎo)性方式最后到參與性方式盡早讓他們意識(shí)到他們應(yīng)做別的選擇才/業(yè)績充分不充分給以充分的資源讓其發(fā)揮，不應(yīng)干預(yù)過多一旦符合條件就應(yīng)該予以晉升并給予最具競爭力的薪資待遇不斷提供新的挑戰(zhàn)，業(yè)績好的人可以調(diào)到最有挑戰(zhàn)性的崗位上；業(yè)績不理想的人可以給予第二次機(jī)會(huì)或者換一個(gè)環(huán)境害群之馬無緣之人43

16、GE領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的關(guān)鍵素質(zhì)：4E標(biāo)準(zhǔn)精力充沛對(duì)于行動(dòng)有強(qiáng)烈的偏愛，干勁十足。意味著不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學(xué)習(xí)，積極挑戰(zhàn)新事物的充滿活力的人才。激勵(lì)和激發(fā)他人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。能夠活躍周圍的人，善于表達(dá)和溝通自己的構(gòu)想與主意。 對(duì)大是大非的問題作出堅(jiān)決的回答和處理。競爭精神、自發(fā)的驅(qū)動(dòng)力、堅(jiān)定的信念和勇敢的主張。堅(jiān)定的意志與注意力，有時(shí)還要有清除那些礙手礙腳的人的勇氣。堅(jiān)持不懈的實(shí)施并實(shí)現(xiàn)他們的承諾。不僅僅是口頭說說就完了，將構(gòu)想變成切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃并能夠直接參與和領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃的實(shí)施。Energy 活 力Energizer 鼓動(dòng)力Edge 決斷力Execution 執(zhí)行力4個(gè)E + 一個(gè)P（

17、passion）= 領(lǐng)導(dǎo)力 ；激情是最重要的因素44GE360領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估表特 點(diǎn)行為標(biāo)準(zhǔn)（附后）經(jīng)理 同事下屬其他遠(yuǎn)景關(guān)注客戶/質(zhì)量誠信責(zé)任/承諾溝通能力/影響力共享/無邊界團(tuán)隊(duì)建設(shè)/授權(quán)知識(shí)/專業(yè)技能/智力主動(dòng)性/速度全球化思維等級(jí)標(biāo)尺：迫切需要提高的12345出眾的長處45CEO姓名- 級(jí)別職位姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名合格后備人選名稱職稱級(jí)別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人選已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選姓名1-2年后合格者姓名已合格候選

18、姓名1-2年后合格者姓名現(xiàn)任1-2年后合格者職稱級(jí)別名稱現(xiàn)任GE Session C / 繼任計(jì)劃表46現(xiàn)代人力理念與實(shí)踐 戰(zhàn)略性人力資本管理領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與梯隊(duì)建設(shè)如何建立長效激勵(lì)機(jī)制人力資源共享服務(wù) 目 錄47一對(duì)基本矛盾 刺激Vs.激勵(lì)48德路科人才激勵(lì)系統(tǒng)模型人力配置系統(tǒng) 確保合適的人在合適的崗位作合適的事（結(jié)構(gòu)、崗位、能力、人員）整體績效管理系統(tǒng)全面薪酬管理系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向過程支持監(jiān)督業(yè)績結(jié)果衡量工資獎(jiǎng)金福利內(nèi)在報(bào)酬員工激勵(lì)系統(tǒng)企業(yè)文化系統(tǒng)資料來源：德路科咨詢49激勵(lì)知識(shí)型員工的階梯形實(shí)施策略 個(gè)人發(fā)展（能力、職業(yè)、個(gè)人體驗(yàn)）強(qiáng)化績效薪酬基礎(chǔ)績效薪酬績效薪酬個(gè)人發(fā)展（技能、職業(yè)、個(gè)人體驗(yàn)

19、）價(jià)值觀與信念認(rèn)同長效50建立長效激勵(lì)機(jī)制人力配置系統(tǒng)整體績效管理全面薪酬策略51人力配置是將合適的人放到合適的崗位上去，其目標(biāo)是“知人善任”人崗動(dòng)態(tài)優(yōu)化52能力素質(zhì)模型的一種基本架構(gòu)品格能力知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)合作溝通能力邏輯思維能力業(yè)務(wù)發(fā)展能力 正直誠實(shí)工作熱情認(rèn)真負(fù)責(zé) 行業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí)管理知識(shí)業(yè)務(wù)知識(shí) 53能力素質(zhì)冰山模型Observable V.S. Non - ObservableOBSERVABLEBEHAVIOR可 見 行 為SKILLS 技 能 KNOWLEDGE 知 識(shí) LIFE VIEW 生活態(tài)度 VALUES 價(jià)值觀 COMPETENCES54能力素質(zhì)（Competency）

20、方法的緣起與發(fā)展最早 (50年代初) 由哈佛教授麥克里蘭 (McClelland) 博士在美國國務(wù)院嘗試應(yīng)用麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開端勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用55通過崗位的業(yè)績模型來區(qū)分不同業(yè)績水平的員工選擇人員樣本能力模型業(yè)績模型員工群體業(yè)績平平的員工業(yè)績出色的員工56能力素質(zhì)模型Competency Model優(yōu)秀樣本行為特征普通樣本行為特征57組織的價(jià)值觀念組織的文化管理風(fēng)格等核心能力 Core Competency 某跨國公司在全球范圍內(nèi)推行的價(jià)值觀念Responsive 責(zé)任感Creative 創(chuàng)造精神International 國際化

21、Trustworthy 信任度58能力模型是一系列能力素質(zhì)的有機(jī)組合個(gè)人特質(zhì)技能特性客戶觀念 求勝欲望 眼光獨(dú)到 崇尚科技 快速搜集信息 創(chuàng)造性解決問題 主動(dòng)行動(dòng)并承 擔(dān)責(zé)任 熟悉客戶和行業(yè) 顧問與伙伴式客戶關(guān)系 持續(xù)有效的客戶影響力 合作意識(shí)與團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力 某跨國IT公司銷售人員能力素質(zhì)模型59某跨國公司領(lǐng)導(dǎo)力模型Focus to WinSustain MomentumMobilize to ExecutePassion for the BusinessFocus to Win 求勝洞悉客戶需求創(chuàng)造性思維強(qiáng)烈的成就欲望Mobilize to Execute 實(shí)干團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開誠布公溝通協(xié)調(diào)合作處

22、事及時(shí)有效決斷Sustain Momentum 持續(xù)發(fā)展組織能力建設(shè)員工培養(yǎng)與發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)的敬業(yè)精神60能力素質(zhì)詞典（舉例一）客戶服務(wù)精神（CSO）第一級(jí)：有問必答。對(duì)顧客的詢問、要求和抱怨作出答復(fù)，是服務(wù)對(duì)象了解到項(xiàng)目進(jìn)展的最新情況，但沒有表現(xiàn)出為客戶服務(wù)的主動(dòng)性。第二級(jí)：保持溝通。清楚了解顧客要求，主動(dòng)讓顧客了解自己提供的服務(wù)內(nèi)容，注意觀察顧客對(duì)服務(wù)是否滿意，主動(dòng)為顧客提供自己認(rèn)為有用的資料信息，保持友好熱情的服務(wù)態(tài)度。第三級(jí)：親自負(fù)責(zé)。親自采取行動(dòng)解決位顧客服務(wù)中出現(xiàn)的問題，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，迅速及時(shí)的解決問題，不推卸責(zé)任，不拖延；即使不是自己的錯(cuò)誤所造成的問題，也能立即采取行動(dòng)為顧客解決問

23、題，而不是先追究責(zé)任。第四級(jí)：超常服務(wù)。采取超出常規(guī)的行動(dòng)為顧客服務(wù)，特別是當(dāng)顧客處于很困難或很關(guān)鍵的時(shí)刻；例如，告訴顧客和自己聯(lián)系的方法，讓顧客隨時(shí)隨地都能找到自己；或花額外的時(shí)間上門與顧客一道處理問題。第五級(jí)：專業(yè)參謀。在對(duì)顧客所面臨的問題或客戶的業(yè)務(wù)有透徹了解的基礎(chǔ)上，針對(duì)顧客的需要收集信息，幫助顧客發(fā)現(xiàn)真正的需求，并采取行動(dòng)為顧客服務(wù)；如果顧客本身也許并沒有意識(shí)到或表達(dá)出他的真正需要，結(jié)合現(xiàn)有的服務(wù)和產(chǎn)品，幫助顧客設(shè)計(jì)出符合他實(shí)際需要的服務(wù)方案。第六級(jí)：長期伙伴。從顧客長遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，和顧客一起進(jìn)行研究，制定解決問題的方案，為了客戶長遠(yuǎn)利益，放棄自己的短期利益（因?yàn)榘炎约嚎闯煽蛻舻?/p>

24、長期伙伴，顧客得益，自己最終也會(huì)得意），象一個(gè)受信賴的顧問，主動(dòng)介入客戶的決策過程，提出自己關(guān)于客戶需求、面臨問題、潛在機(jī)會(huì)以及可采取之行動(dòng)的獨(dú)立見解和具體觀點(diǎn)，并根據(jù)自己的觀點(diǎn)實(shí)際采取幫助客戶的行動(dòng)。61建立了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型、專業(yè)能力模型和價(jià)值觀模型之后，企業(yè)需要進(jìn)一步定義出不同崗位人員的能崗匹配組合 職位職責(zé)描述項(xiàng)目等級(jí)工廠人力資源經(jīng)理部署執(zhí)行事業(yè)部人力資源管理各項(xiàng)政策，制定并實(shí)施與人力市場、集體合同、企業(yè)關(guān)系等有關(guān)的本地政策和流程，支持工廠管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行變革管理和組織發(fā)展，通過人才招聘、識(shí)別和發(fā)展確保工廠關(guān)鍵崗位的人員配置領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)出獲取杰出成就的決心X集中關(guān)注市場X尋找更好方法X要求最

25、佳表現(xiàn)X激發(fā)投入X發(fā)展自我及他人X專業(yè)能力職能能力成為業(yè)務(wù)伙伴X推動(dòng)組織變革X管理學(xué)習(xí)與知識(shí)X采用系統(tǒng)方法X專業(yè)技能人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃X組織設(shè)計(jì)與組織能力發(fā)展X人員招募與配置X績效管理X培訓(xùn)與開發(fā)X薪酬與福利X員工關(guān)系X其他價(jià)值觀有時(shí)經(jīng)常總是取悅顧客X兌現(xiàn)承諾X發(fā)展員工X互相支持X示 范62能力素質(zhì)方法是一種系統(tǒng)性的方法論，具體包括三方面的主要工作建立能力素質(zhì)模型：在能力素質(zhì)理論的指導(dǎo)下，嚴(yán)格按照能力素質(zhì)方法的操作要求，在分析企業(yè)的發(fā)展要求和文化特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，通過對(duì)優(yōu)秀與一般業(yè)績?nèi)藛T的行為特點(diǎn)的對(duì)比提取企業(yè)需要的勝任能力素質(zhì)建立測評(píng)系統(tǒng)：根據(jù)能力素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績所需要的工作行為要求，

26、設(shè)計(jì)能有效地判斷個(gè)人是否具備的勝任素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y評(píng)工具（測試問卷，面談方法，分析流程等）建立應(yīng)用體系：根據(jù)能力素質(zhì)模型的要求和測評(píng)系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對(duì)性的應(yīng)用體系。（包括按照勝任素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)習(xí)材料等）63引入崗位勝任度工具，合理評(píng)估人才對(duì)崗位的勝任力，以此進(jìn)行最優(yōu)配置配置對(duì)象知識(shí)/技能/職業(yè)素養(yǎng)空缺崗位明確的能力素質(zhì)要求崗位勝任度表達(dá)勝任程度的百分?jǐn)?shù)高于配置標(biāo)準(zhǔn)符合配置標(biāo)準(zhǔn)低于配置標(biāo)準(zhǔn)予以配置提供輔導(dǎo)與支持不予配置是否考慮其他崗位？是否嘗試其他崗位？予以配置，關(guān)注其職業(yè)發(fā)展64不同層次的崗位，配置人才時(shí)遵循不同的基本標(biāo)準(zhǔn)崗位類型

27、崗位勝任度60708090100高層崗位-可以任用擴(kuò)大職責(zé)范圍中層崗位可以任用輪崗或考慮晉升基層崗位-可以任用晉升或輪崗高層職位責(zé)任重大，獨(dú)立性強(qiáng)，其任職者的勝任程度對(duì)公司整體的影響顯著基層職位的任職要求很具體，不達(dá)到一定的勝任程度無法完成工作基層職位本身的能力素質(zhì)要求不太高中層職位任職者可以得到上級(jí)的工作指導(dǎo)負(fù)責(zé)具體操作的是基層員工，中層勝任程度稍低不直接影響工作65有效的動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置，需要綜合運(yùn)用不同措施淘 汰 不 合 格 的 員 工 / 干部 為 優(yōu) 秀 人 才 提 供 空 位 對(duì) 不 同 職 位 提 供 最 優(yōu) 秀 人 選 吸 引 最 優(yōu) 秀 人 才 到 最 適 合 的 職 位 上 將

28、 優(yōu) 秀 人 才 輪 換 到 公 司 不 同 的 部 門 在 市 場 上 建 立 最 好 的 培 養(yǎng) / 發(fā) 展 人 才 的 聲譽(yù) 重 要 職 位 上 的 優(yōu) 秀 干 部 招 聘 最 優(yōu) 秀 新 員 工 在 每 個(gè) 部 門 、 每 個(gè) 級(jí) 別 上 都 有 最 優(yōu) 秀 的 人 才 將 最 有 潛 力 的 優(yōu) 秀 人 才 提 升 到 重 要 職 位 上 去 淘 汰 輪 換 提 升 建 立 一 支 具 有 高 級(jí) 綜 合 管 理 / 技 能 的 干 部 隊(duì) 伍 66建立長效激勵(lì)機(jī)制人力配置系統(tǒng)整體績效管理全面薪酬策略67什么是績效？“沒有功勞，還有苦勞”績效是符合客戶利益、公司利益、員工利益的有價(jià)值

29、的工作成果68什么是績效管理？績效管理=/=績效考核績效管理是為了實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)而開展的系統(tǒng)化的管理過程，包括目標(biāo)設(shè)定、過程管理和結(jié)果評(píng)價(jià)三個(gè)關(guān)鍵階段績效管理的根本宗旨是促進(jìn)組織和個(gè)人能力的提升，并因此而提升組織和個(gè)人的業(yè)績水平69惠普公司：一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)核心流程業(yè)績管理企業(yè)文化與行為70流程化管理思想重塑現(xiàn)代企業(yè)管理框架現(xiàn)代企業(yè)核心管理框架發(fā)展戰(zhàn)略組織架構(gòu)關(guān)鍵流程績效管理信息技術(shù)使命、愿景核心價(jià)值觀市場環(huán)境行業(yè)環(huán)境71績效管理統(tǒng)合公司運(yùn)營系統(tǒng)的各業(yè)務(wù)職能績效管理人力資源財(cái)務(wù)管理行政后勤市場營銷供應(yīng)鏈技術(shù)研發(fā)72管理的基本職能管理企業(yè)（公司績效）管理管理者（部門績效）管理員工和工作（個(gè)

30、人績效）73不同的對(duì)象 不同的績效內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不可一刀切操 作 工：行為績效（行為的規(guī)范性）業(yè) 務(wù) 員：結(jié)果績效（結(jié)果的經(jīng)濟(jì)性）專業(yè)人員：目標(biāo)績效（目標(biāo)、過程與結(jié)果）經(jīng)理人員：全面績效（過去績效和未來績效）決 策 層：戰(zhàn)略績效（全局性和長遠(yuǎn)的價(jià)值）74績效管理是管理者的關(guān)鍵技能發(fā)展業(yè)務(wù)Growing The Business績效管理Performance Management發(fā)展人員Growing The People一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)人兩手都要硬所有經(jīng)理人都是人力資本管理和開發(fā)的第一責(zé)任人75內(nèi) 因（主觀性） 外 因（客觀性） 技能 S激勵(lì) M環(huán)境 E機(jī)會(huì) O績效 P工作績效的多因素性績效函數(shù) P

31、 = F（SOME）76管理是什么？管理是一種實(shí)踐的藝術(shù)管理并非一門精確的科學(xué)77績效評(píng)估：物以類聚 人以群分能力12123KPI344優(yōu)秀不合格不合格不合格待改進(jìn)待改進(jìn)待改進(jìn)待改進(jìn)合格合格合格良好良好合格良好良好Sample78績效管理體系構(gòu)建的基本邏輯績效哲學(xué)績效策略績效方案為什么？憑什么？怎么作？根本目的核心本質(zhì)堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)聚焦主體關(guān)注內(nèi)容衡量周期實(shí)施流程組織保障操作方法管理工具79惠普績效管理的 5 大目標(biāo)造氛圍培養(yǎng)績效文化定計(jì)劃運(yùn)籌制勝業(yè)績帶團(tuán)隊(duì)建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)促先進(jìn)保持激發(fā)先進(jìn)創(chuàng)優(yōu)績追求卓越成果80惠普公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理框架惠普績效管理工具箱授權(quán)反饋開發(fā)員工技能和知識(shí)糾錯(cuò)方法實(shí)施積極影

32、響工具教導(dǎo)員工設(shè)定績效目標(biāo)制定考核標(biāo)準(zhǔn)與員工交流溝通建立廣泛共識(shí)績效管理四步驟積極獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)果斷處理后進(jìn)動(dòng)態(tài)評(píng)估績效過程與結(jié)果并重教導(dǎo)員工GROW81惠普績效管理的關(guān)鍵流程制定上下一致的行動(dòng)計(jì)劃（惠普計(jì)劃十步法）制定績效指標(biāo)（KPI）向員工授權(quán)輔導(dǎo)員工處理有問題的員工確定員工績效等級(jí)挽留人才82制定上下一致的計(jì)劃惠普企業(yè)計(jì)劃十步法-為了獲得業(yè)務(wù)成功而系統(tǒng)考察企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域的一種長期觀點(diǎn)業(yè)務(wù)宗旨競爭分析（）內(nèi)部: 優(yōu)勢(Strength) 劣勢(Weakness)外部: 機(jī)會(huì)(Opportunity) 威脅(Threat)客戶需求與市場趨勢機(jī)會(huì)5滿足客戶需求的理想方案4三年目標(biāo)/遠(yuǎn)景戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略

33、路徑圖在總體方法上，“如何做”工作細(xì)分在實(shí)施業(yè)務(wù)上，需要“做什么”組織架構(gòu)在組織安排上，“誰”對(duì)“什么”負(fù)責(zé)相互依存關(guān)系需要“誰”的“什么”幫助識(shí)別生態(tài)系統(tǒng)潛在外部問題“什么”超出我們的控制就會(huì)出問題情景規(guī)劃財(cái)務(wù)預(yù)測將付出什么代價(jià)得到“多少”財(cái)務(wù)預(yù)算與定價(jià)第一年計(jì)劃在執(zhí)行水平上，“誰”在“何時(shí)”做“什么”范圍機(jī)會(huì)目標(biāo)解決方案框架行動(dòng)計(jì)劃一個(gè)好的業(yè)務(wù)計(jì)劃導(dǎo)致若干年內(nèi)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力83惠普的計(jì)劃與規(guī)劃理念一紙計(jì)劃無關(guān)緊要；動(dòng)態(tài)規(guī)劃才是關(guān)鍵。（PLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHING）計(jì)劃是 紙（PAPER） 計(jì)劃（PLAN）與規(guī)劃（PLANNING

34、）的區(qū)別規(guī)劃是 過程（PROCESS ） Annual Plan 84十步法在惠普的戰(zhàn)略性角色 理解客戶需求 研究競爭對(duì)手 激發(fā)團(tuán)隊(duì)靈感 促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通 實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí) 凝聚全體共識(shí) 明確發(fā)展方向 鼓舞員工士氣85制定績效指標(biāo)HP員工KPI的個(gè)要求：Specific 具體性，每一個(gè)指標(biāo)的每一個(gè)實(shí)施步驟都具體詳盡Measurable 可衡量，每一個(gè)指標(biāo)能從成本、時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量四個(gè)方面作綜合的衡量Time 時(shí)限性，指定指標(biāo)的完成日期，規(guī)劃進(jìn)度，實(shí)施過 程中管理層的周期性檢查Achievable 可實(shí)現(xiàn)性，員工業(yè)績指標(biāo)必須與主管、業(yè)務(wù)單元直至公司的指標(biāo)相一致切易于實(shí)施，并經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)Benchma

35、rk 以競爭對(duì)手為標(biāo)桿，指標(biāo)必須有競爭力，必須保持領(lǐng)先對(duì)手的優(yōu)勢Customer oriented 客戶導(dǎo)向，業(yè)績指標(biāo)要能夠達(dá)到客戶和股東的期望86主要職責(zé)衡量標(biāo)準(zhǔn)KPI54321職位信息職位使命職責(zé)內(nèi)容工作規(guī)范任職資格職位描述書崗位責(zé)任書責(zé)任人： 2009年度 87所謂經(jīng)理，就是這樣一些人：他們通過別人的努力得到結(jié)果同時(shí)達(dá)到公司期望的目標(biāo)向員工授權(quán)HP因人而異的授權(quán)方式Act on your own 斬而不奏Act and advise 先斬后奏Recommend 先奏后斬Ask what to do 問 斬Wait until told 聽 旨88員工類型員工特征輔導(dǎo)策略目標(biāo)最好的員工既有

36、能力又有積極性微調(diào)點(diǎn)撥注重獎(jiǎng)勵(lì)保持其良好狀態(tài)第二等級(jí)的員工工作能力強(qiáng)但積極性弱開導(dǎo)鼓勵(lì)解決思想問題工作積極性高但能力弱教育訓(xùn)練提高技能能力和積極性都是中等就事論事實(shí)施教導(dǎo)能力和積極性同步提高最差的員工既無能力又無積極性強(qiáng)迫提高能力增強(qiáng)積極性否則毫不猶豫的開除輔導(dǎo)員工HP界定5類員工分別對(duì)應(yīng)5種輔導(dǎo)方法89確認(rèn)員工績效目標(biāo)尋 找 解決 方 案制定行動(dòng)計(jì)劃和評(píng)審時(shí)間確認(rèn)事實(shí)評(píng)估現(xiàn)狀尋找動(dòng)因GORW向員工陳述談話目的描述發(fā)現(xiàn)的問題要求員工分析原因（避免過早下結(jié)論）設(shè)身處地傾聽（必 要時(shí)記筆記）詢問員工對(duì)問題的看法及 解決方案通過提問鼓勵(lì)創(chuàng)造性思考 還有沒有更好的辦法？ 與員工一起商討行 動(dòng)計(jì)劃商定下

37、一次評(píng)審的 時(shí)間感謝員工并表達(dá)你 對(duì)他的信心輔導(dǎo)員工HP要求各級(jí)經(jīng)理如何輔導(dǎo)員工-GROW模型90消極表現(xiàn)類型與階段處理措施發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)不好發(fā)出業(yè)績警告，當(dāng)年不漲工資，沒有股票期權(quán)經(jīng)過一番輔導(dǎo)以后，表現(xiàn)沒有顯著改善進(jìn)入留用察看期，不漲工資，不配授股票或期權(quán)，還不能接受教育資助，也不允許內(nèi)部調(diào)動(dòng)工作一段時(shí)間的輔導(dǎo)以后，員工表現(xiàn)仍全無改善公司將立刻行動(dòng)，開除這些員工處理有問題的員工HP會(huì)迅速反應(yīng)在60-90天的周期內(nèi)及時(shí)處理表現(xiàn)不好的員工91確定員工績效等級(jí) 綜合考慮這些指標(biāo)個(gè)人技術(shù)能力個(gè)人素質(zhì)工作效率工作可靠度團(tuán)隊(duì)合作能力判斷力客戶滿意度計(jì)劃及組合能力靈活性創(chuàng)造力領(lǐng)導(dǎo)才能通用指標(biāo)管理者追加指標(biāo)K

38、PI+92協(xié)調(diào)評(píng)定工作確定期望檢查標(biāo)準(zhǔn)確定評(píng)定時(shí)間確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域進(jìn)行員工評(píng)定得到最終許可將信息反饋給員工檢查分布情況確定員工績效等級(jí)HP業(yè)績?cè)u(píng)定的9個(gè)具體步驟93Score分?jǐn)?shù)1: Unacceptable - performance is clearly below agreed job requirements and must be improved 1 ：無法達(dá)到期望-表現(xiàn)顯然低于商定的工作要求，必須改進(jìn)2: Meets some expectations - some improvements are needed to meet agreed upon job require

39、ments 2：大致達(dá)到期望-需要一些改進(jìn)，以滿足商定工作要求3: Meets expectations - Performance consistently meets agreed upon job requirements 3 ：達(dá)到期望-表現(xiàn)始終符合商定的工作要求4: Exceeds expectations - performance often exceeds all agreed upon job requirements 4 ：超出預(yù)期-表現(xiàn)往往超過所有商定的工作要求5: Outstanding - performance highly exceeds all agreed u

40、pon job requirements to a degree seldom achieved by others in a same job 5：優(yōu)秀-表現(xiàn)超過所有之前確定的工作要求，在同等的工作上，很少有人完成到這個(gè)程度94Differentiation Curve分化曲線 5432125%5%5%5%60%Manage Out 淘汰Development Plan發(fā)展計(jì)劃95績效獎(jiǎng)金的實(shí)施模式 績效等級(jí) 獎(jiǎng)金率CR 2345 1.10-30%110%130%160%0.9-1.10-40%130%150%180% 0.90-50%150%180%200%獎(jiǎng)金兌付率：獎(jiǎng)金占目標(biāo)獎(jiǎng)金的%S

41、ample96BT =未達(dá)標(biāo)；OT=達(dá)標(biāo)；AT=超標(biāo)；SAT=績優(yōu)平均調(diào)資幅度典型的調(diào)薪矩陣表年度加薪的實(shí)施模式Sample97具有正確的價(jià)值觀GE Fatality Chart 模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)類B類C類重用A類:2-3倍于B類的獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎(jiǎng)勵(lì)人員比例20% 70%10%7080% 010%98 體制留人良好的公司體制清晰界定的工作職責(zé)明確的工作目標(biāo)清晰的工作流程獎(jiǎng)懲分明環(huán)境留人倡導(dǎo)開放和平等強(qiáng)調(diào)信任和理解營造活潑與自由事業(yè)留人員工跨部門輪換工作增加員工工作履歷與經(jīng)驗(yàn)打造員工發(fā)展基礎(chǔ)提供大量的培訓(xùn)機(jī)會(huì)感

42、情留人親和的上下級(jí)關(guān)系全方位關(guān)注員工家庭與健康挽留人才99建立長效激勵(lì)機(jī)制人力配置系統(tǒng)整體績效管理全面薪酬策略100為什么有效的薪酬激勵(lì)總是可望不可及全面？策略？實(shí)施？101典型企業(yè)的全面薪酬策略 支持經(jīng)營目標(biāo)支持微軟招聘、激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才支持微軟核心價(jià)值觀能持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才確保人人機(jī)會(huì)平等反映員工的相對(duì)貢獻(xiàn)微軟價(jià)值觀的組成部分支持微軟的績效促進(jìn)計(jì)劃以經(jīng)營/技術(shù)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)反映惠普之道支持跨職能協(xié)調(diào)支持惠普職業(yè)生涯設(shè)計(jì)對(duì)公司的長期責(zé)任感整體薪酬領(lǐng)先基本工資滯后獎(jiǎng)金和股票期權(quán)領(lǐng)先領(lǐng)先水平的薪酬惠普之道的組成部分獎(jiǎng)金和期權(quán)以個(gè)人績效為基礎(chǔ)優(yōu)效加薪和利潤分享以個(gè)人績效為基礎(chǔ)公開、透明的交流集權(quán)管理管理軟件支持公開交流目標(biāo)內(nèi)部一致性外部競爭力員工貢獻(xiàn)薪酬管理微軟MS惠普HP102薪酬管理的基本矛盾刺激Vs.激勵(lì)？員工激勵(lì)Vs.成本控制？103薪酬的真正本質(zhì)及其基本理論依據(jù)薪酬是指：能夠滿足員工需要的一切方法和手段自我實(shí)現(xiàn)人格尊嚴(yán)人際