管理知識(shí)標(biāo)桿項(xiàng)目-by

1、細(xì)節(jié)決定成敗，精神保證細(xì)節(jié)壽險(xiǎn)事業(yè)部本部交銀康聯(lián)項(xiàng)目組摘要交銀康聯(lián)人壽保險(xiǎn)大陸入股的第一家保險(xiǎn)公司，從售前開(kāi)始客戶(hù)就相當(dāng)重視，參與項(xiàng)目的既有原中?？德?lián)的同事，也有交通的，同時(shí)外方也安排了顧問(wèn)與 BA參與。因此，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程必須既能提供用戶(hù)滿(mǎn)意的系統(tǒng)，又能滿(mǎn)通與外方同事對(duì)項(xiàng)目管理的要求?；谝陨弦?，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在組建初期就結(jié)合部門(mén)其他項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，以及CMMI5 的要求，制訂了一套既滿(mǎn)足項(xiàng)目管理需求，又不失靈活性的項(xiàng)目管理規(guī)范。規(guī)范是死的，如果不執(zhí)行還是一紙空文，只有執(zhí)行了的規(guī)范才具有其意義與作用。因此，項(xiàng)目組一直重視這方面的監(jiān)督與管理。項(xiàng)目是由人來(lái)做的，做好的工作，讓大家能夠安心工作是項(xiàng)目能夠

2、運(yùn)轉(zhuǎn)的保障，而具有一個(gè)適合項(xiàng)目發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境，是項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。幸運(yùn)的是，交銀康聯(lián)項(xiàng)目不僅具有一幫敢干、敢沖的同事，同時(shí)也具有一個(gè)項(xiàng)目良好發(fā)展的環(huán)境。經(jīng)過(guò)一年時(shí)間的努力，目前個(gè)險(xiǎn)系統(tǒng)已上線(xiàn)，并完成了新老系統(tǒng)的切換。目前，項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入到了二期階段，用戶(hù)正在規(guī)劃著同更廣泛的合作。關(guān)鍵字：細(xì)節(jié)、項(xiàng)目管理計(jì)劃、數(shù)字與圖表、政委制目錄細(xì)節(jié)決定成敗，精神保證細(xì)節(jié)1壽險(xiǎn)事業(yè)部本部交銀康聯(lián)項(xiàng)目組1摘要1目錄2引言3一、創(chuàng)建項(xiàng)目環(huán)境32.1.2.2.支持項(xiàng)目的客戶(hù)環(huán)境3和諧的合作環(huán)境4二、三、在細(xì)節(jié)5建立完善、細(xì)致的項(xiàng)目管理計(jì)劃64.1.4.2.4.3.4.4.4.5.4.6.4.7.需求管理計(jì)劃7進(jìn)

3、度管理計(jì)劃7測(cè)試管理計(jì)劃9風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃9配置管理計(jì)劃10溝通管理計(jì)劃10培訓(xùn)管理計(jì)劃124.7.14.7.2培訓(xùn)12用戶(hù)培訓(xùn)13四、堅(jiān)決執(zhí)行14不斷宣導(dǎo)規(guī)范、流程14提高個(gè)人執(zhí)行力14監(jiān)督者15審計(jì)人15利用數(shù)字與圖表16需求16開(kāi)發(fā)17測(cè)試20建立敢打、敢沖的團(tuán)隊(duì)22個(gè)人與項(xiàng)目共贏22項(xiàng)目經(jīng)理以身作則23培養(yǎng)志同道合者24建立政委制256.16.26.36.4五、6.16.26.3六、1.2.3.4.總結(jié)27參考文獻(xiàn)27作者簡(jiǎn)介27引言交銀康聯(lián)人壽保險(xiǎn)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)交銀康聯(lián)）是交通控股的中外合資保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，其前身是中?？德?lián)，成立于 2010 年 1 月 28 日，總部位于。公司資本金為 5 億元，

4、其通持股 62.5%，澳大利亞康聯(lián)持股 37.5%。交銀康聯(lián)作為批準(zhǔn)的國(guó)內(nèi)首家控股的保險(xiǎn)公司，業(yè)務(wù)發(fā)展突飛猛進(jìn)，市場(chǎng)穩(wěn)步，市場(chǎng)份額逐漸擴(kuò)大。2010 年，公司在壽險(xiǎn)公司中位列保費(fèi)增速第二名，全年業(yè)績(jī)較上年增長(zhǎng)了 7.5 倍。交銀康聯(lián)項(xiàng)目的嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致從售前開(kāi)始就體現(xiàn)出來(lái)，交銀康聯(lián)項(xiàng)目的售前從08 年下半年開(kāi)始，持續(xù)了近一年的時(shí)間，包括系統(tǒng)方案講解、用戶(hù)到公司、系統(tǒng)介紹、快速定義用戶(hù)提供的 11 款產(chǎn)品、一個(gè)月客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)系統(tǒng)演示、客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)使用環(huán)節(jié)，內(nèi)容設(shè)計(jì)個(gè)險(xiǎn)、團(tuán)險(xiǎn)、管理、規(guī)則引擎、銷(xiāo)售支持等眾多產(chǎn)品線(xiàn)。在 2009 年 7 月份進(jìn)入需求分析階段，在需求分析階段，共投入 11 個(gè)人/月，持續(xù)近 2

5、個(gè)月的時(shí)間。最后確定從 09 年 10 月底至 10 年 9 月底，需要實(shí)施完個(gè)險(xiǎn)系統(tǒng)客戶(hù)化功能 830 人/天的工作量，產(chǎn)品定義 89 款，數(shù)據(jù)移植 10 人/月，在實(shí)施過(guò)完成新增需求及需求變更 13.5 人/月，并完成了 oracle 數(shù)據(jù)至 DB2 數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換，多幣種業(yè)務(wù)功能的實(shí)施。在實(shí)施過(guò)，項(xiàng)目組平均35 人（包括交銀康聯(lián) IT、運(yùn)營(yíng)、合規(guī)、精算、財(cái)務(wù)等部門(mén)同事；CBA 顧問(wèn)、監(jiān)理；軟項(xiàng)目組成員），時(shí)期參與項(xiàng)目組成員達(dá)到了 58 人的團(tuán)隊(duì)規(guī)模。一、創(chuàng)建項(xiàng)目環(huán)境1.1.支持項(xiàng)目的客戶(hù)環(huán)境系統(tǒng)的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，需要涉及到客戶(hù)的銷(xiāo)售部門(mén)、運(yùn)營(yíng)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、精算部門(mén)、合規(guī)部門(mén)、IT 部

6、門(mén)。如果沒(méi)有用戶(hù)的支持，幫助，要想實(shí)施成功幾乎不可能。因此，作為項(xiàng)目經(jīng)理必須首先爭(zhēng)取客戶(hù)的合作與支持。眾所周知，信息化工程一般是“工程，沒(méi)有的支持，信息工程很難有客觀(guān)的結(jié)果。甚至業(yè)內(nèi)有一種公認(rèn)的說(shuō)法：項(xiàng)目成功與否取決于一把手重視程度。但在具體的實(shí)施國(guó)大部分企業(yè)“”都很難優(yōu)先在行動(dòng)上重視信息化。這也就是為什么很多項(xiàng)目經(jīng)理都將項(xiàng)目得不到重視、推行過(guò)程阻力太大作為項(xiàng)目失敗的首要原因。支持就是給政策給資源支持。但投入多少精力來(lái)支持信息化項(xiàng)目，在很大程度上取決于項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)的說(shuō)服能力，有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)投入相當(dāng)多的精力爭(zhēng)取企業(yè)和供應(yīng)商雙方高層的支持，以助項(xiàng)目獲得的資源保障。如果幸運(yùn)，項(xiàng)目是“”工程，客戶(hù)都

7、很配合，項(xiàng)目實(shí)施就比較順利了，如果沒(méi)有這樣的環(huán)境，項(xiàng)目經(jīng)理就需要想辦法創(chuàng)建這樣的環(huán)境，爭(zhēng)取得到客戶(hù)的支持。如果遇見(jiàn)不太利于項(xiàng)目的情況，可以從以下幾個(gè)方面入手：1.首先需要爭(zhēng)取得到 IT 部門(mén)支持，特別是 IT 部門(mén)長(zhǎng)的支持。IT 部門(mén)負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的信息化建設(shè)，系統(tǒng)作業(yè)是保險(xiǎn)公司最的部分，IT 部門(mén)長(zhǎng)肯定會(huì)重視，需要做的是找到切入點(diǎn)，與其很好的配合；2.其次要得到 IT 部門(mén)成員的幫助，在實(shí)施的過(guò)，有很多問(wèn)題需要他們來(lái)幫助協(xié)調(diào)；3.再次通過(guò) IT 部門(mén)爭(zhēng)取其他部門(mén)長(zhǎng)的支持，一個(gè)信息化系統(tǒng)的實(shí)施，每個(gè)部門(mén)都有自的需求或是利益點(diǎn)，找到這個(gè)需求或是利益點(diǎn)也就找到了得到他們支持的依據(jù)；4.最后是要得到各

8、個(gè)部門(mén)具體做事情的的支持，他們是需求的提出者，系統(tǒng)的最終使用人。如果你能心的幫助他們解決問(wèn)題，他們也會(huì)真心的幫助你。交銀康聯(lián)項(xiàng)目很幸運(yùn)，不僅是“工程，還是各個(gè)部門(mén)長(zhǎng)都參與的項(xiàng)目，每個(gè)部門(mén)都非常配合項(xiàng)目的實(shí)施，IT 部門(mén)總每天都會(huì)關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)展，有什么問(wèn)題立刻會(huì)幫助解決。這是項(xiàng)目能夠做的比較好的最關(guān)鍵的。1.2.和諧的合作環(huán)境交銀康聯(lián)項(xiàng)目是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)組成的，是一個(gè)聯(lián)合，在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施的前后包括 BA 團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目實(shí)施組、銀保通組、數(shù)據(jù)移植組、測(cè)試組以及期從其他項(xiàng)目組過(guò)來(lái)支援的同事。各個(gè)團(tuán)隊(duì)都分屬不同的部門(mén)，各自有各自的線(xiàn)匯報(bào)經(jīng)理。在交銀康聯(lián)項(xiàng)目組中，大家都配合的非常默契，每個(gè)人都把這里當(dāng)做自己的項(xiàng)目，

9、認(rèn)真工作，對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)、對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)。同時(shí)項(xiàng)目也得到了其他項(xiàng)目組的大力支持，問(wèn)題，大家都協(xié)力給目組支招，提解決方案。例如，團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的“培養(yǎng)志同道合者”就是金融服務(wù)部給的建議，建立“政委制”就是數(shù)據(jù)移植組提供的建議；另外姚仁義、這些同事為項(xiàng)目組提供了大量的幫助和支持；BA 組的表經(jīng)理的一直為項(xiàng)目的需求實(shí)施提供及時(shí)、詳細(xì)的。項(xiàng)目組在建設(shè)過(guò)，就一直認(rèn)為，項(xiàng)目組要像家一樣親切，不能讓任何一個(gè)人在這里受到了委屈。也正是于這樣的想法相處的非常，由于，的工作成效更加的顯著。二、在細(xì)節(jié)項(xiàng)目是一個(gè)歷時(shí)長(zhǎng)，多，任務(wù)重的系統(tǒng)工程，很多細(xì)節(jié)保證了項(xiàng)目的順利進(jìn)行，這些細(xì)節(jié)如果不被提前注意到，有可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成致命的?！扒?/p>

10、里之堤，毀于蟻穴”這句警句一致回蕩在耳邊，時(shí)刻不敢掉以輕心。項(xiàng)目初期，對(duì)細(xì)節(jié)也沒(méi)有足夠的重試，很多事情都得過(guò)且過(guò)了。是客戶(hù)的細(xì)心、嚴(yán)謹(jǐn)讓養(yǎng)成這樣的好的。特別是從 CBA 聘請(qǐng)的顧問(wèn)、BA，可以說(shuō)是事無(wú)巨細(xì)。其中的顧問(wèn) CF，在評(píng)審的計(jì)劃時(shí)，常常會(huì)問(wèn)到每一個(gè)人每一天要處理的任務(wù)，如何處理？為什么需要花費(fèi)這么多時(shí)間？需要修改哪些地方？評(píng)審設(shè)計(jì)方案的時(shí)候，會(huì)檢查的數(shù)據(jù)庫(kù)表設(shè)計(jì)，展示界面設(shè)計(jì)，以及例設(shè)計(jì)。在需求分析過(guò)，他經(jīng)常問(wèn)是：為什么要這樣做？其他公司怎么處理的？一位負(fù)責(zé)需求的 BA 同事，在開(kāi)發(fā)前，將系統(tǒng)所有的報(bào)表樣式、通知書(shū)打印樣式與用戶(hù)一張了三遍，確認(rèn)一張簽字一張，確認(rèn)后的才進(jìn)行后期的開(kāi)發(fā)。還

11、有 IT 部門(mén)的趙總，對(duì)提供的方案，會(huì)反復(fù)的研究，提供建議和提出質(zhì)疑，只有解決所有問(wèn)題后才進(jìn)入實(shí)施階段。正是由于客戶(hù)這樣的要求，在日常工作中才漸漸養(yǎng)成了這種良好的習(xí)慣。關(guān)于項(xiàng)目過(guò)的每一個(gè)細(xì)節(jié)。對(duì)于需求，會(huì)仔細(xì)分析每一個(gè)頁(yè)面的元素布局，業(yè)務(wù)流程，操作方式，通知書(shū)，報(bào)表的展現(xiàn)。并且會(huì)涉及案例、場(chǎng)景反復(fù)用戶(hù)進(jìn)行，找到用戶(hù)的真正的需求。如果對(duì)于一些復(fù)雜的需求，還會(huì)與其他項(xiàng)目組的同事，吸取其他公司的經(jīng)驗(yàn)；對(duì)于開(kāi)發(fā)計(jì)劃，對(duì)每一個(gè)任務(wù)拆分都會(huì)細(xì)化到 1 人/天，最多不會(huì)超過(guò) 3 人/天，并且對(duì)于計(jì)劃中的每一個(gè)任務(wù)，模塊，項(xiàng)目經(jīng)理都需要能過(guò)回答為什么要這么長(zhǎng)時(shí)間，需要修改哪些點(diǎn)；對(duì)于測(cè)試計(jì)劃，需要明細(xì)到每天每

12、個(gè)人測(cè)試哪些內(nèi)容，哪些案例，如何測(cè)試？每個(gè)版本中都會(huì)對(duì)重點(diǎn)的需求進(jìn)試案例評(píng)審，要求具體的測(cè)試同事講解測(cè)試思路，案例內(nèi)容；對(duì)于方案設(shè)計(jì)，必須要有案例、業(yè)務(wù)場(chǎng)景的說(shuō)明，底層數(shù)據(jù)庫(kù)的設(shè)計(jì)，負(fù)責(zé)方案實(shí)施的同事，需要在實(shí)施前進(jìn)行方案的講解，如果有細(xì)節(jié)沒(méi)有講清楚，會(huì)在當(dāng)天晚上或是第二天上午繼續(xù)講解，指導(dǎo)方案評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)。在進(jìn)行問(wèn)題分析、判斷時(shí)，也注重的說(shuō)明，任何問(wèn)題、事情都不會(huì)在“基本上”、“大概”、“可能”這些帶有猜測(cè)的情況下進(jìn)行，每次或是下決策時(shí)，總是將事情的根源找到，通過(guò)數(shù)據(jù)、圖表、事實(shí)來(lái)作為判斷的依據(jù)。項(xiàng)目組信任所有的同事，但是項(xiàng)目組從來(lái)不把大家的拍腦袋、拍胸脯作為判斷的依據(jù)。注重細(xì)節(jié)的確很辛苦，為此

13、項(xiàng)目組的同事也經(jīng)常熬夜、加班，付出了很多心血。記得在 10 年 7 月份時(shí)，一位測(cè)試同事關(guān)于分紅的的疑問(wèn)，讓技術(shù)經(jīng)理、保全幾乎通宵未眠，從各個(gè)角度來(lái)分析、論證如何處理?，F(xiàn)在來(lái)看，正是由于大家這樣的認(rèn)得到了用戶(hù)的認(rèn)可，也才使得項(xiàng)目可以順利的進(jìn)行下去；正是由于大家對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注，才沒(méi)有將那個(gè)“該死的放出來(lái)影響項(xiàng)目的進(jìn)程。三、建立完善、細(xì)致的項(xiàng)目管理計(jì)劃交銀康聯(lián)項(xiàng)目的嚴(yán)格、規(guī)范是在用戶(hù)高標(biāo)準(zhǔn)的要求下產(chǎn)生的。參與項(xiàng)目的人員包括原中?？德?lián)用戶(hù)、交通IT 的、CBA 同事。多，文化背景、企業(yè)背景都各不相同，為了能夠使大家在一個(gè)的規(guī)則下行動(dòng)，采用的語(yǔ)義，項(xiàng)目組必須制定完善、細(xì)致的規(guī)則，否則大家都按照各自的、方

14、式來(lái)工作，不僅增加溝通的成本，更有可能由于理解的差異存在大量的返工的現(xiàn)象。為此在以下幾個(gè)方面進(jìn)行了嚴(yán)格的控制。3.1.需求管理計(jì)劃需求管理在項(xiàng)目管理過(guò)處于最前沿最重要的位置。僅從字面出發(fā)，如果一個(gè)系統(tǒng)滿(mǎn)足了客戶(hù)需求，那它無(wú)疑就是成功的。需求管理的過(guò)程，從需求分析開(kāi)始貫穿整個(gè)項(xiàng)目始終，力圖實(shí)現(xiàn)最終系統(tǒng)同需求的最佳結(jié)合。需求的變更通常會(huì)對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、人力資源產(chǎn)生比較大的影響，隨著項(xiàng)目生命周期的不斷推進(jìn)，用戶(hù)對(duì)需求的了解越來(lái)越深入，會(huì)不斷提出一些新的想法。然而考慮到實(shí)際情況，在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)增加需求和變更需求是不可避免的，對(duì)于需求的變更，本質(zhì)上是對(duì)需求的范圍進(jìn)行了變更，即對(duì)項(xiàng)目能夠順利實(shí)施的基礎(chǔ)進(jìn)行了

15、變更，因此需要雙方在需求管理方面達(dá)成共識(shí)、共同參與、共同控制?；诖?，從需求管理的流程、工具、方式、評(píng)審的過(guò)程、各個(gè)組的角色及職責(zé)都與所有用戶(hù)達(dá)成了共識(shí)，并反復(fù)的項(xiàng)目組中進(jìn)行強(qiáng)調(diào)與監(jiān)督，以保證最的部分不出現(xiàn)問(wèn)題。3.2.進(jìn)度管理計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃包括項(xiàng)目階段劃分和詳細(xì)的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃兩個(gè)部分，劃分大的項(xiàng)目階段是為了確定項(xiàng)目的整體方向與每個(gè)階段的重點(diǎn)內(nèi)容；制定詳細(xì)的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃是為了控制項(xiàng)目實(shí)施過(guò)的每一個(gè)細(xì)節(jié)?？傮w實(shí)施上，將系統(tǒng)的實(shí)施劃分為兩個(gè)階段，第一個(gè)階段完成新系統(tǒng)的功能，滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求；第二個(gè)階段完成數(shù)據(jù)移植的工作，進(jìn)行新舊系統(tǒng)替換。在每個(gè)階段內(nèi)開(kāi)發(fā)、測(cè)試、UAT 測(cè)試交替進(jìn)行，以迭代的方式推動(dòng)

16、項(xiàng)目。詳細(xì)的項(xiàng)目實(shí)施路線(xiàn)如下圖所示：針對(duì)每一個(gè)階段內(nèi)的詳細(xì)任務(wù)，項(xiàng)目組進(jìn)行了認(rèn)真分解，在項(xiàng)目初期時(shí)共制定了 835 項(xiàng)任務(wù)，對(duì)前期任務(wù)明細(xì)化，后階段任務(wù)概念化，計(jì)劃中規(guī)定了對(duì)于一個(gè)月內(nèi)的計(jì)劃，任務(wù)必須拆分到 3 人/天內(nèi)。在總體細(xì)化要求的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)適用，而非表面化，程序化，一切為了實(shí)際的實(shí)施服務(wù)。為了使計(jì)劃可控，并可追蹤，項(xiàng)目組借鑒敏捷，從中吸取對(duì)項(xiàng)目組有利的內(nèi)容，制定了版本周期，及用戶(hù)故事，每一個(gè)版本都提供用戶(hù)一系列完整的用戶(hù)場(chǎng)景，逐步推進(jìn)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，降低計(jì)劃失控的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)項(xiàng)目組舉行站立會(huì)議，問(wèn)題當(dāng)日核對(duì)的方式，提高工作效率。任何計(jì)劃的制定都不可能一點(diǎn)變化沒(méi)有，在制定計(jì)劃時(shí)就預(yù)留了相關(guān)的風(fēng)

17、險(xiǎn)期設(shè)置，例如項(xiàng)目組對(duì)每一個(gè)開(kāi)發(fā)工程師在 3 天的開(kāi)發(fā)任務(wù)后都會(huì)設(shè)置一天的風(fēng)險(xiǎn)期，該風(fēng)險(xiǎn)期只是作為該工程師沒(méi)有按時(shí)完成任務(wù)的預(yù)留量來(lái)統(tǒng)計(jì)，并其實(shí)際的工作量的安排，如果某一個(gè)工程師使用了其風(fēng)險(xiǎn)期，項(xiàng)目組會(huì)在當(dāng)周的總結(jié)會(huì)議上與相關(guān)同事一起，找出問(wèn)題所在，避免后期再次發(fā)生。計(jì)劃制定后也不是一成不變的，項(xiàng)目組每周都會(huì)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行細(xì)節(jié)上的調(diào)整。但是對(duì)了調(diào)整后的計(jì)劃是否生效，在進(jìn)度管理計(jì)劃中制定了詳細(xì)的流程，需要提交每周的項(xiàng)目例會(huì)確定。至最后項(xiàng)目全部推上線(xiàn)，項(xiàng)目明細(xì)計(jì)劃一共包含 2117 項(xiàng)任務(wù)。3.3.測(cè)試管理計(jì)劃在制定項(xiàng)目組的測(cè)試管理計(jì)劃時(shí)，共分為兩個(gè)部分測(cè)試、用戶(hù)測(cè)試，用戶(hù)測(cè)試主要監(jiān)督執(zhí)行，這里主要以

18、測(cè)試為例來(lái)介紹測(cè)試管理計(jì)劃的內(nèi)容。項(xiàng)目組定義系統(tǒng)質(zhì)量或是用戶(hù)對(duì)系統(tǒng)的滿(mǎn)意度不是以生產(chǎn)環(huán)境的使用情況為標(biāo)準(zhǔn)，而是以用戶(hù)測(cè)試環(huán)境的使用情況為依據(jù)，因?yàn)檫@是用戶(hù)對(duì)系統(tǒng)的第一印象，決定著用戶(hù)對(duì)系統(tǒng)使用的直接評(píng)價(jià)。因此項(xiàng)目組非常重視測(cè)試的質(zhì)量，將其作為系統(tǒng)質(zhì)量、項(xiàng)目成功的最后屏障。為此，在制定測(cè)試管理計(jì)劃時(shí)，從測(cè)試組同事的架構(gòu)、測(cè)試方法、測(cè)試過(guò)程、測(cè)試范圍、測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)、用例管理、問(wèn)題管理、測(cè)試、會(huì)議管理、溝通管理、UAT 測(cè)試交付管理方面進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)劃，盡量考慮到測(cè)試中每一個(gè)細(xì)節(jié)或是有的部分，進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明。3.4.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)，由于本身客戶(hù)化的內(nèi)容較多，投入的資源也較大，這樣造成了某些“未知

19、量”。這給項(xiàng)目的實(shí)施帶來(lái)了一定程度的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，風(fēng)險(xiǎn)的存在是很正常的事情，關(guān)鍵是如何來(lái)控制。為了避免項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)變成問(wèn)題，項(xiàng)目組采取了主動(dòng)積極的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，著力預(yù)防和消滅根源的方法。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，及時(shí)標(biāo)示出潛在的風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估它們出現(xiàn)的概率及產(chǎn)生的影響，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)按重要性進(jìn)行排序，然后建立風(fēng)險(xiǎn)列表來(lái)進(jìn)行管理（風(fēng)險(xiǎn)列表采用 QA 提供的風(fēng)險(xiǎn)列表樣式，如下表所示）。依次采用風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)控制的步驟循環(huán)進(jìn)行。項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)是很繁雜的，項(xiàng)目組不可能對(duì)所有的風(fēng)險(xiǎn)都能夠識(shí)別出來(lái)，事實(shí)上沒(méi)有必要識(shí)別出所有的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目組結(jié)合實(shí)際的情況，每月采用一次寬德方法對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，每周采用一次頭腦風(fēng)暴

20、法、情景分析法對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，同時(shí)通過(guò)定性、定量的風(fēng)險(xiǎn)編制風(fēng)險(xiǎn)列表（由于技術(shù)問(wèn)題，主要還是采用定性的分析方法）。為了在時(shí)間上能夠滿(mǎn)足項(xiàng)目的實(shí)際情況，每次風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別列表中僅包含 10 項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，稱(chēng)之為 TOP10 風(fēng)險(xiǎn)。然后每天追蹤風(fēng)險(xiǎn)清單中的內(nèi)容，采取措施進(jìn)行控制、改善。3.5.配置管理計(jì)劃配置管理是項(xiàng)目的，如何將版本的控制做得可以查詢(xún)？如何保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)的流程能夠順暢？如何能夠保證并行開(kāi)發(fā)的進(jìn)行？如何在迭代的過(guò)進(jìn)行版本之間的管理，這些都在配置管理計(jì)劃中進(jìn)行了解答。項(xiàng)目組制定的配置管理計(jì)劃從角色職責(zé)和、配置管理環(huán)境、配置標(biāo)識(shí)、配置庫(kù)的說(shuō)明、配置和變更控制、配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)、基線(xiàn)審計(jì)、培訓(xùn)要求八個(gè)方面

21、進(jìn)行了詳細(xì)的說(shuō)明。角色、職責(zé)和是為了說(shuō)明項(xiàng)目組各個(gè)組、成員之間的工作范圍、職責(zé)，讓大家都清楚自己的職責(zé)范圍，明細(xì)化各自的權(quán)利與義務(wù)；配置管理環(huán)境對(duì)項(xiàng)目組的開(kāi)發(fā)和代碼集成環(huán)境、配置管理工具進(jìn)行了詳細(xì)的介紹；配置標(biāo)識(shí)（如下圖所示）是配置管理的根本，說(shuō)明了配置管理將控制哪些內(nèi)容，并對(duì)配置標(biāo)識(shí)的定義標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了說(shuō)明，同時(shí)也介紹了配置基線(xiàn)的建立；配置庫(kù)的說(shuō)明主要是介紹對(duì)配置庫(kù)的管理方法，包括配置庫(kù)位置、配置庫(kù)結(jié)構(gòu)、配置庫(kù)權(quán)限定義、配置庫(kù)備份與安全防范；在配置和變更控制小節(jié)，介紹了工作空間規(guī)則及變更控制的方法；從管理的角度來(lái)看，更希望了解誰(shuí)在什么時(shí)候改變了些什么？為什么改？也希望了解到項(xiàng)目進(jìn)展的如何、完成了

22、多少工作量？開(kāi)發(fā)工程師的資源是否充分使用、工作是否平衡等信息，因此，在配置狀態(tài)統(tǒng)計(jì)小節(jié)，從SCCB 會(huì)議備忘錄、變更請(qǐng)求、基線(xiàn)狀態(tài)進(jìn)行了說(shuō)明；同時(shí)配置管理計(jì)劃對(duì)基線(xiàn)的審計(jì)以及新同事的培訓(xùn)進(jìn)行了詳細(xì)說(shuō)明。項(xiàng)目組在配置管理崗位上的同事有了近 4 年的工作經(jīng)驗(yàn)，工作仔細(xì)、認(rèn)真、負(fù)責(zé)。正是努力工作，才保證了平均 30 多人的團(tuán)隊(duì)、涉及 7 個(gè)開(kāi)發(fā)、測(cè)試、數(shù)據(jù)移植環(huán)境的日常工作能夠高效、有序的運(yùn)轉(zhuǎn)。3.6.溝通管理計(jì)劃對(duì)于項(xiàng)目而言，要做到及時(shí)成功地完成并能達(dá)到或者超過(guò)預(yù)期的結(jié)果，是很不容易的。在完成下達(dá)的任務(wù)時(shí)，既要有規(guī)定的項(xiàng)目計(jì)劃，還要有一套適時(shí)的執(zhí)行方法，但同時(shí)又不能扼殺整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)的創(chuàng)造性和性，

23、這樣，就必須有一個(gè)靈活而且容易使用的溝通方法，從而使一些重要的項(xiàng)目信息及時(shí)更新，做到實(shí)時(shí)同步。在 IT 項(xiàng)目中，許多都認(rèn)為：對(duì)于成功，最大的就是溝通。很多人認(rèn)為 IT 項(xiàng)目成功的三個(gè)主要分別為：用戶(hù)的積極參與，明確的需求表達(dá)，管理層的大力支持。而這三個(gè)要素全部依賴(lài)于良好的溝通技巧，特別是對(duì)于非而言更是如此。溝通管理的目標(biāo)是及時(shí)并適當(dāng)?shù)貏?chuàng)建、收集、發(fā)送、和處理項(xiàng)目的信息。其在項(xiàng)目成功所必須的人、想法和信息之間提供了一個(gè)關(guān)鍵連接。涉及項(xiàng)目的任何人都應(yīng)以“項(xiàng)目語(yǔ)言”發(fā)送和接受信息。為此，項(xiàng)目組的溝通管理計(jì)劃從項(xiàng)目干系人、溝通內(nèi)容、溝通頻率、溝通方式、以及存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了說(shuō)明。例如，項(xiàng)目組的結(jié)構(gòu)3.7

24、.培訓(xùn)管理計(jì)劃3.7.1培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的重要內(nèi)容，而項(xiàng)目成員的培養(yǎng)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)，項(xiàng)目組織必須重視對(duì)員工的培訓(xùn)工作。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目成員的培訓(xùn)，可以提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)、工作技能和技術(shù)水平。同時(shí)也可以通過(guò)提高項(xiàng)目成員的本領(lǐng)，提高項(xiàng)目成員的工作滿(mǎn)意度，降低項(xiàng)目的比例和人力資源管理成本。針對(duì)項(xiàng)目的和制約性（主要是時(shí)間的制約和成本的制約）特點(diǎn)，對(duì)于項(xiàng)目成員的培訓(xùn)主要采取短期性的、片段式的、針對(duì)性強(qiáng)、見(jiàn)效快的培訓(xùn)。培訓(xùn)形式主要有兩種：1) 崗位前培訓(xùn)，主要對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行一些性的崗位培訓(xùn)和項(xiàng)目管理方式等培訓(xùn)；2) 崗上培訓(xùn)，主要根據(jù)開(kāi)發(fā)的工作特點(diǎn)，針對(duì)操作中可能出現(xiàn)的實(shí)際問(wèn)題，進(jìn)行特別的培

25、訓(xùn)，多偏重與專(zhuān)門(mén)技術(shù)和特殊技能的培訓(xùn)。當(dāng)然，這里的崗位前培訓(xùn)與崗上培訓(xùn)不是脫離實(shí)際業(yè)務(wù)或工作來(lái)做獨(dú)立的培訓(xùn)。對(duì)于每一個(gè)同事，都指定了一個(gè)師傅，但不一定受其或是分派任務(wù)，主要是對(duì)其進(jìn)行基本的業(yè)務(wù)、行政的培訓(xùn)與指導(dǎo)，使其在平時(shí)的工作中能夠有人可問(wèn)，有榜樣可循。無(wú)論新老員工，是否是熟悉的業(yè)務(wù)，都不會(huì)安排時(shí)間讓他們專(zhuān)門(mén)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，閱讀系統(tǒng)設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)或幫助文檔。這樣做的效率并不高，我們總是讓大家?guī)е蝿?wù)學(xué)習(xí)，帶著問(wèn)題去找解決方案，如果存在有疑問(wèn)或是需要的地方，會(huì)及時(shí)的召集有經(jīng)驗(yàn)的同事一起，對(duì)其出謀劃策。同時(shí)，每周還有一次業(yè)務(wù)或是技術(shù)培訓(xùn)，項(xiàng)目組會(huì)讓講一次業(yè)務(wù)系統(tǒng)難點(diǎn)，或設(shè)計(jì)難點(diǎn)、難點(diǎn)技術(shù)、技術(shù)。這樣的

26、培訓(xùn)從表面看浪費(fèi)時(shí)間，實(shí)質(zhì)上對(duì)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、學(xué)習(xí)能力、配合能力都有所提高。在這里根據(jù)項(xiàng)目組的實(shí)際運(yùn)行過(guò)程，總結(jié)了三點(diǎn)：1)通過(guò) 2 到 3 天的時(shí)間對(duì)新入職的同事做一個(gè)緊湊的培訓(xùn)，在短時(shí)間內(nèi)灌輸大量的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)知識(shí)及系統(tǒng)的架構(gòu)、組件、開(kāi)發(fā)方法；2)根據(jù)個(gè)人能力及培訓(xùn)的實(shí)際效果安排一個(gè)略高其水平的開(kāi)發(fā)任務(wù)；3)每天仔細(xì)檢查其完成的情況如何？并提供相應(yīng)的指導(dǎo)；4) 用老師的心態(tài)來(lái)帶新人。3.7.2 用戶(hù)培訓(xùn)在項(xiàng)目的售前、實(shí)施過(guò)，培訓(xùn)是始終的，起初的培訓(xùn)是因?yàn)榭蛻?hù)的推動(dòng)與要求，處于一個(gè)的狀態(tài)，因此也很難得到客戶(hù)的認(rèn)同。后來(lái)，認(rèn)識(shí)到通過(guò)培訓(xùn)，能夠讓用戶(hù)熟練掌握系統(tǒng)的操作，讓用戶(hù)提出真正需要的需求，同時(shí)也

27、能增加用戶(hù)對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)同感，推動(dòng)項(xiàng)目。在進(jìn)行用戶(hù)培訓(xùn)的安排時(shí)，主要從三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行規(guī)劃。1) 培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)不是一個(gè)隨心所欲的事情，培訓(xùn)前要分析、本次培訓(xùn)的目的，然后確定出培訓(xùn)的用戶(hù)群，再根據(jù)具體的實(shí)施階段選定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，然后根據(jù)大家的時(shí)間安排排定好具體的培訓(xùn)時(shí)間表，并提前發(fā)給所有需要參與培訓(xùn)的。2) 培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)是一個(gè)講解系統(tǒng)的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)向用戶(hù)展現(xiàn)專(zhuān)業(yè)能力、系統(tǒng)功能、工作態(tài)度的過(guò)程。3) 培訓(xùn)考核培訓(xùn)后不能聽(tīng)之任之，項(xiàng)目組結(jié)合交銀康聯(lián)的實(shí)際業(yè)務(wù)，準(zhǔn)備了適當(dāng)難度的培訓(xùn)考題，已檢驗(yàn)大家是否對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容已掌握，甚至是在上線(xiàn)前期的培訓(xùn)后，我們組織大家進(jìn)行正式的上機(jī)業(yè)務(wù)模擬，以減少上線(xiàn)后線(xiàn)上操作

28、問(wèn)題，操作的不等問(wèn)題。培訓(xùn)的目的是讓大家掌握系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)的處理，所以提高大家的積極性是必須要考慮的，為了使得考核不給培訓(xùn)帶來(lái)消極的影響，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采用“鼓勵(lì)優(yōu)秀、淡化”的策略促進(jìn)培訓(xùn)深入開(kāi)展。4) 培訓(xùn)反饋培訓(xùn)完成后，會(huì)請(qǐng)參與培訓(xùn)的填寫(xiě)培訓(xùn)效果反饋表，以對(duì)后面的培訓(xùn)進(jìn)行調(diào)整。四、堅(jiān)決執(zhí)行任何一個(gè)稍大規(guī)模的項(xiàng)目都有這樣那樣的規(guī)范、流程，有些項(xiàng)目按照 CMMI5的規(guī)范來(lái)制定項(xiàng)目計(jì)劃、要求。但是為什么有的項(xiàng)目比較順利，有的項(xiàng)目卻重重呢？關(guān)鍵點(diǎn)就是執(zhí)行，沒(méi)有規(guī)范、流程肯定，有了這些規(guī)范、流程不去認(rèn)真的執(zhí)行也是廢紙一堆，沒(méi)有任何實(shí)際的效果。那么項(xiàng)目組是如何解決執(zhí)行這個(gè)問(wèn)題的呢？4.1.不斷宣導(dǎo)規(guī)范、流程人是

29、有惰性的，也會(huì)受以往的影響，而項(xiàng)目組這么多的規(guī)范、制度如何才能讓大家都能夠記住，并按照標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行實(shí)施？不能像培訓(xùn)那樣，將大家集中進(jìn)行培訓(xùn)，然后再參與實(shí)施，這樣效果也不理想，在處理具體問(wèn)題時(shí)還是不知道應(yīng)該填寫(xiě)什么表，通知什么人。結(jié)合實(shí)際情況，根據(jù)人們的遺忘特點(diǎn)，前期每一、二天就給大家講解一下各個(gè)領(lǐng)域的規(guī)范、計(jì)劃、流程，并逐漸拉大宣講的間隔、頻率。后期基本一個(gè)月才對(duì)所有的內(nèi)容回顧一次。同時(shí)，對(duì)于執(zhí)行過(guò)不清晰的同事，采用“開(kāi)小灶”的方式，單獨(dú)培訓(xùn)，反復(fù)提醒，重點(diǎn)檢查直到該同事掌握該項(xiàng)內(nèi)容。當(dāng)然，這里的宣講也不是需要開(kāi)一個(gè)大會(huì)，需要很正式的形式。項(xiàng)目組有時(shí)候是選擇近段時(shí)間錯(cuò)誤率比較多的流程、規(guī)范進(jìn)行宣

30、講，或是挑選比較重要的內(nèi)容進(jìn)行介紹，每次介紹的時(shí)間大概也就在 1520 分鐘的時(shí)間，如果大家沒(méi)有問(wèn)題，就結(jié)束該項(xiàng)內(nèi)容。4.2.提高個(gè)人執(zhí)行力制度是有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來(lái)執(zhí)行，每個(gè)人對(duì)制度的執(zhí)行力才是關(guān)鍵。而個(gè)人執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于兩個(gè)要素個(gè)人能力和工作態(tài)度，能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵。所以，個(gè)人執(zhí)行力，一方面是要通過(guò)加強(qiáng)學(xué)習(xí)和實(shí)踐鍛煉來(lái)增強(qiáng)自身素質(zhì)，而更重要的則是工作態(tài)度。項(xiàng)目組提出“要去做，并要做好”的工作態(tài)度，通過(guò)各種事例、案例來(lái)講解如何提高的執(zhí)行力，通過(guò)一些拓展活動(dòng)來(lái)鍛煉大家的執(zhí)行力。從各種角度來(lái)培養(yǎng)大家踏實(shí)工作，靈活處理的工作作風(fēng)?！疤煜麓笫卤刈饔诩?xì)，古今事業(yè)必成”，只有大家明白了這個(gè)道理，我們才

31、有走下去，并走好的本錢(qián)。4.3.監(jiān)督者既然是人在執(zhí)行，出錯(cuò)也就是不可避免的，因此引入監(jiān)督者也成了必然。但是設(shè)定的監(jiān)督者并不是單獨(dú)的設(shè)置一個(gè)崗位來(lái)監(jiān)督流程的執(zhí)行希望有這樣的崗位，但是成本是不允許這樣來(lái)做的。為此，把監(jiān)督的任務(wù)放到了各個(gè)環(huán)節(jié)的下游人身上，這位同事不僅掌握著第一手資料，并且他也愿意來(lái)組織這個(gè)事情，因?yàn)榱鞒坛霈F(xiàn)了問(wèn)題，第一個(gè)受影響的就是下游的同事。例如，需求負(fù)責(zé)人沒(méi)有按照流程進(jìn)行需求確認(rèn)，就將需求提交到開(kāi)發(fā)組，開(kāi)發(fā)組接觸到這樣的需求安排開(kāi)發(fā)有可能因此變更，不安排開(kāi)發(fā)，客戶(hù)又知道需求已經(jīng)流轉(zhuǎn)到開(kāi)發(fā)崗了，會(huì)不斷的來(lái)具體的開(kāi)發(fā)時(shí)間。所以開(kāi)發(fā)組長(zhǎng)實(shí)際就成為了需求管理計(jì)劃中需求到開(kāi)發(fā)這個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)

32、督者。開(kāi)發(fā)會(huì)每周統(tǒng)計(jì)沒(méi)有按照流程處理的事項(xiàng)，在項(xiàng)目例會(huì)上進(jìn)行，并確定大家注意執(zhí)行。另外重要一點(diǎn)就是，監(jiān)督者提交的信息，項(xiàng)目經(jīng)理必須仔細(xì)對(duì)待，認(rèn)真處理，并將后續(xù)的處理步驟與監(jiān)督者進(jìn)行仔細(xì)溝通，并定期的匯報(bào)改進(jìn)情況。最好是能夠使問(wèn)題可以及時(shí)的得到解決，讓監(jiān)督者看到實(shí)際的效果。這樣大家才有動(dòng)力繼續(xù)對(duì)大家的執(zhí)行效果進(jìn)行監(jiān)督。4.4.審計(jì)人對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)流程的執(zhí)行情況，還引入了審計(jì)制度，包括公司 QA詢(xún)問(wèn)，CBA 建立團(tuán)隊(duì)的監(jiān)理，以及項(xiàng)目組的流程審計(jì)。項(xiàng)目組的審計(jì)是為了盡早的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)的改正，以將問(wèn)題造成的損失降到最低。引入外部的審計(jì)其實(shí)是給項(xiàng)目組壓力，這樣來(lái)自外部的壓力更能幫助團(tuán)隊(duì)找出存在的問(wèn)題，避免

33、影響到項(xiàng)目質(zhì)量。流程、規(guī)范是有人來(lái)執(zhí)行和遵守的，也就是說(shuō)是一個(gè)問(wèn)題，所以制度能否很好的執(zhí)行，關(guān)鍵是要不斷的堅(jiān)持，仔細(xì)的檢查。此時(shí)的痛苦，是為了能過(guò)順利完成項(xiàng)目的。五、利用數(shù)字與圖表一個(gè)項(xiàng)目能過(guò)順利完成，前提是每一個(gè)階段的任務(wù)能夠順利完成；而每一個(gè)階段的任務(wù)沒(méi)有問(wèn)題，在于對(duì)每一個(gè)小的里程牌的奮斗；要保證每一個(gè)里程碑都完成的較好，需要對(duì)項(xiàng)目的每一天的狀態(tài)都有一個(gè)清晰的反應(yīng)，能夠通過(guò)詳細(xì)、細(xì)致的數(shù)字、圖形反饋?lái)?xiàng)目組目前，便于的判斷與行動(dòng)。在理論上項(xiàng)目越大，時(shí)間越長(zhǎng)，監(jiān)督的間隔可以適當(dāng)放長(zhǎng)，但是，每一個(gè)大的階段都是由經(jīng)過(guò)的每一天組成了，所以項(xiàng)目組堅(jiān)持認(rèn)為將項(xiàng)目組的間隔設(shè)置為 1 天，是合理的且可的。為

34、了反應(yīng)項(xiàng)目組的實(shí)際狀態(tài)，定制了工具，能夠從需求、開(kāi)發(fā)、測(cè)試三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。5.1.需求在需求方面，通過(guò)差異化列表用戶(hù)的差異化需求，差異化的中的每一項(xiàng)任務(wù)都包括提交環(huán)境的選項(xiàng)，初估的工作量，是否關(guān)閉的選項(xiàng)。每一個(gè)版本完成后，需求會(huì)根據(jù)版本的提交情況，更新該差異化，因此從該能夠統(tǒng)計(jì)需求的條數(shù)，概要的工作量。如下圖所示5.2.開(kāi)發(fā)在開(kāi)發(fā)方面，項(xiàng)目組制定的版本迭代周期為一個(gè)月。為了追蹤的方便，主要對(duì)一個(gè)版本內(nèi)的任務(wù)進(jìn)行追蹤。對(duì)每一個(gè)任務(wù)，通過(guò)紅、黃、綠燈進(jìn)行狀態(tài)的區(qū)分，綠燈表示正常業(yè)務(wù)，黃燈表示存在風(fēng)險(xiǎn)，紅燈表示存在問(wèn)題。如下圖所示：同時(shí)，對(duì)每一個(gè)模塊也進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，從模塊的角度來(lái)看哪個(gè)模塊出現(xiàn)嚴(yán)重

35、，從而進(jìn)行資源的協(xié)調(diào)，如下圖所示：項(xiàng)目的任務(wù)是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來(lái)完成的，為了能夠反映每一個(gè)成員的任務(wù)完成情況，針對(duì)每一位同事也做了工作完成的情況統(tǒng)計(jì)：對(duì)于出現(xiàn)異常狀態(tài)（紅色、黃色）的同事，會(huì)針對(duì)其負(fù)責(zé)的任務(wù)進(jìn)行分析與，幫助他找到問(wèn)題的癥結(jié)所在，盡量的采取措施將工期趕上來(lái)。為了統(tǒng)計(jì)在這個(gè)版本中大家的努力，也對(duì)每一個(gè)成員的月累計(jì)完成情況進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)的依據(jù)是的完成狀況，如下圖所示：為了估算項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目組還編寫(xiě)了一個(gè)簡(jiǎn)易的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具，可以根據(jù)版本任務(wù)的總工作量，及當(dāng)前工作量的完成情況，估算出到某一個(gè)預(yù)計(jì)值是否存在風(fēng)險(xiǎn)，并可以估算需要增加多少資源才能彌補(bǔ)這個(gè)資源缺口。5.3.測(cè)試測(cè)試是系統(tǒng)質(zhì)量控制

36、的最后環(huán)節(jié)，也是最好的保證，測(cè)試情況最能夠直觀(guān)反映當(dāng)前項(xiàng)目的實(shí)際狀態(tài)。在第四章的第三小節(jié)過(guò)，通過(guò)對(duì)缺陷的，狀態(tài)的追蹤來(lái)管理缺陷的情況。然后通過(guò)對(duì)這些數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析來(lái)反映項(xiàng)目的質(zhì)量情況。在統(tǒng)計(jì)維度上可以分為送測(cè)需求統(tǒng)計(jì)、缺陷收斂統(tǒng)計(jì)兩類(lèi)。1. 送測(cè)需求統(tǒng)計(jì)送測(cè)需求統(tǒng)計(jì)是對(duì)提交測(cè)試的功能需求的統(tǒng)計(jì)，包括需求送測(cè)情況、需求測(cè)試執(zhí)行情況、案例執(zhí)行情況三個(gè)方面進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。其中需求送測(cè)情況包括應(yīng)送測(cè)、已送測(cè)、未送測(cè)三個(gè)部分的數(shù)據(jù)；需求測(cè)試執(zhí)行情況包括可執(zhí)行、已執(zhí)行、未執(zhí)行、已通過(guò)、在進(jìn)行、不通過(guò)、執(zhí)行率、通過(guò)率、總體執(zhí)行率、總體通過(guò)率 10個(gè)部分的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)；案例執(zhí)行情況包括案例總數(shù)、通過(guò)數(shù)、未通過(guò)數(shù)、通過(guò)

37、率四項(xiàng)統(tǒng)計(jì)計(jì)信息。為了能夠直觀(guān)的反應(yīng)需求總體通過(guò)率的情況，還制定了總體通過(guò)率趨勢(shì)圖，如下圖所示：2. 缺陷收斂統(tǒng)計(jì)缺陷收斂統(tǒng)計(jì)是從 BUG 的角度來(lái)系統(tǒng)狀況，從 BUG 的總體缺陷情況、嚴(yán)重程度、原因、當(dāng)日缺陷情況進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。其中總體缺陷情況包括新建、打開(kāi)、固定、開(kāi)發(fā)、問(wèn)題重提、需求處理、已修復(fù)、已發(fā)布、測(cè)試接收、已取消、已關(guān)閉項(xiàng)，是從缺陷的狀態(tài)來(lái)進(jìn)行分析；嚴(yán)重程度包括緊急、嚴(yán)重、普通、輕微；BUG 產(chǎn)生原因包括程序錯(cuò)誤、產(chǎn)品定義錯(cuò)誤、需求問(wèn)題、版本發(fā)布問(wèn)題、操作問(wèn)題、遷移數(shù)據(jù)錯(cuò)誤、其他；當(dāng)日缺陷情況包括提交、修復(fù)、關(guān)閉。通過(guò)未關(guān)閉缺陷趨勢(shì)圖可以反映缺陷的收斂情況,如下圖所示：通過(guò)當(dāng)日缺陷情

38、況可以統(tǒng)計(jì)確定平均處理情況及根據(jù)以前狀況統(tǒng)計(jì)的關(guān)閉全部缺陷所需的日數(shù)：六、建立敢打、敢沖的團(tuán)隊(duì)6.1.個(gè)人與項(xiàng)目共贏項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的士氣是項(xiàng)目成功的一個(gè)重要，而團(tuán)隊(duì)士氣是需要項(xiàng)目經(jīng)理不斷的激勵(lì)來(lái)調(diào)動(dòng)的。激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣有很多種方法，也有很多理論上的指導(dǎo)，我認(rèn)為關(guān)鍵是要找到大家的，將團(tuán)隊(duì)成員的需求與項(xiàng)目的需求結(jié)合起來(lái)，保持一致，讓大家在實(shí)現(xiàn)個(gè)人需求的同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目需求。根據(jù)的需求層次理論，人類(lèi)的需要是以層次形式出現(xiàn)的，共有 5 個(gè)層次，生理、安全、社會(huì)歸屬、自尊和自我實(shí)現(xiàn)。自我實(shí)現(xiàn)是最高的層次，低層次的需求必須在次需求滿(mǎn)足之前得到滿(mǎn)足。后期佛近一步發(fā)展了的需要層次理論，認(rèn)為：有的需要（如自我實(shí)現(xiàn)）是后天

39、通過(guò)學(xué)習(xí)而產(chǎn)生的，人的需要不一定嚴(yán)格地從低到高的順序發(fā)展，并提出了有名的“挫折”假設(shè)，管理者應(yīng)努力把握和控制好工作結(jié)果，通過(guò)工作結(jié)果來(lái)滿(mǎn)足人們的各種需要，從而激發(fā)人們的工作。正是給予這樣的理論指導(dǎo)，根據(jù)項(xiàng)目組的特點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目組部分同事是剛參加工作的畢業(yè)生，部分同事有 1 到 2 年工作經(jīng)驗(yàn)，只有及少數(shù)存在 3 年以上的工作經(jīng)驗(yàn)。也就是說(shuō)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，針對(duì)每一個(gè)個(gè)人來(lái)說(shuō)，能夠通過(guò)工作大家的能力，使得自身的價(jià)值在不斷提高是當(dāng)前最為關(guān)注的問(wèn)題。因此，項(xiàng)目組根據(jù)大家的、分配不同的任務(wù)，并且提供一切可以提供的機(jī)會(huì)讓參與感的任務(wù)，通過(guò)任務(wù)的完成來(lái)提供自能力，同時(shí)也提高了自信心，在后面的工作中也有接受更有性

40、的工作。但是對(duì)于老員工，特別是在公司三年以上的老員工，大家都在考慮到成家、購(gòu)房、養(yǎng)家，如何在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的過(guò)程滿(mǎn)足大家這個(gè)方面的需求，目前還沒(méi)有一個(gè)好的想法，這也為老員工的流逝留下了隱患。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一致認(rèn)為，追求進(jìn)步、追求卓越的同事其實(shí)是在實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的過(guò)，順便把項(xiàng)目的目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了。6.2.項(xiàng)目經(jīng)理以身作則一個(gè)團(tuán)隊(duì)的或是氣質(zhì)是和團(tuán)隊(duì)的人有關(guān)的，這個(gè)人的氣質(zhì)、做法將影響到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人，久而久之將成為項(xiàng)目的一種文化沉淀下來(lái)，影響進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人。因此，一個(gè)項(xiàng)目的成功可能和項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)系不大，但是一個(gè)項(xiàng)目肯定與項(xiàng)目經(jīng)理的一些不恰當(dāng)?shù)淖龇ㄓ嘘P(guān)。所以，在交銀康聯(lián)項(xiàng)目組中，要求項(xiàng)目經(jīng)理必須是沖在第一線(xiàn)

41、的，必須是最刻苦的，必須是最受累的一個(gè)人，己所不欲勿施于人。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的本質(zhì)工作需要保質(zhì)保量的快速完成，同時(shí)也需要了解各個(gè)小組的工作情況，對(duì)項(xiàng)目的狀況有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)；如果大家的工作出現(xiàn)了，項(xiàng)目經(jīng)理還需要想辦法去幫助大家解決；需要能夠控制需求的風(fēng)向、流程的執(zhí)行與進(jìn)度的把握?？傊?，需要八面玲瓏，無(wú)所不關(guān)注。但是，項(xiàng)目經(jīng)理也是人，怎么掌握所有的細(xì)節(jié)？如何分配時(shí)間？要求項(xiàng)目經(jīng)理以身作則，不是說(shuō)項(xiàng)目經(jīng)理需要所有事情都親力親為，也不是說(shuō)要項(xiàng)目經(jīng)理精通每一個(gè)細(xì)節(jié)。這里所說(shuō)的以身作則，包括幾個(gè)方面的含義：第一：對(duì)于需求分析、計(jì)劃安排、計(jì)劃追蹤、異常處理這些項(xiàng)目經(jīng)理份內(nèi)的事情，項(xiàng)目經(jīng)理必須想盡辦法完成好，如

42、果連自己的本質(zhì)工作都完成的不好，如何控制其他同事的進(jìn)度？第二：對(duì)于與客戶(hù)的合作，項(xiàng)目經(jīng)理需要具有為客戶(hù)服務(wù)、客戶(hù)至上的服務(wù)心態(tài)，與控制項(xiàng)目發(fā)展的“大項(xiàng)目經(jīng)理”形態(tài)（這里所說(shuō)的大項(xiàng)目經(jīng)理只是為了強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶(hù)的推動(dòng)）；第三：在業(yè)務(wù)上，項(xiàng)目經(jīng)理需要對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的開(kāi)展、系統(tǒng)的操作、功能達(dá)到熟悉、精通的程度，在某一方面可能沒(méi)有其他同事精通，但是對(duì)于整體的把握一定要具有獨(dú)到的見(jiàn)解；第四：在技術(shù)上，項(xiàng)目經(jīng)理不一定是一個(gè)技術(shù)強(qiáng)人，但絕對(duì)不能讓工程師覺(jué)得同項(xiàng)目經(jīng)理溝通時(shí)是對(duì)牛彈琴；工作時(shí)間上，項(xiàng)目經(jīng)理可以不是工作時(shí)間最長(zhǎng)的，但是不能讓一位同事認(rèn)為他的工作時(shí)間比你的還長(zhǎng)。第五：在協(xié)助上，項(xiàng)目經(jīng)理需要經(jīng)常組織大家參與培

43、訓(xùn)，必要時(shí)能夠親自結(jié)合項(xiàng)目解釋?zhuān)孔鲆患虑?，需要讓大家明白為什么做，怎么做以及這樣做的價(jià)值，不做可能帶來(lái)的。方法論要細(xì)到操作層面，提供豐富又典型的工具和模板，讓項(xiàng)目成員可以獨(dú)立進(jìn)行各個(gè)環(huán)節(jié)的工作；第六：在成長(zhǎng)上，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)熱愛(ài)學(xué)習(xí)的人，無(wú)論多么累、多么忙，項(xiàng)目經(jīng)理都應(yīng)該保持這樣的，都應(yīng)該有自己學(xué)習(xí)規(guī)劃，例如計(jì)劃看些書(shū)、學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)等等?？傊?，要想團(tuán)隊(duì)進(jìn)步，只有大家通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)進(jìn)入，如何才能推動(dòng)大家學(xué)習(xí)的積極性呢？首先就是項(xiàng)目經(jīng)理做出表率。以身作則？就是大家你的精神、態(tài)度，覺(jué)得有力量,覺(jué)得你是可信任的人。6.3.培養(yǎng)志同道合者現(xiàn)在的項(xiàng)目越來(lái)越復(fù)雜，團(tuán)隊(duì)規(guī)模也越來(lái)越大，一個(gè)團(tuán)隊(duì)不可能僅僅靠一兩

44、個(gè)人來(lái)支撐，必須靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)力才能完成。因此有一群能支撐你的成員是項(xiàng)目能夠可以完成的基礎(chǔ)。但是一個(gè)項(xiàng)目能夠得到的支持、員工高素質(zhì)、客戶(hù)高素質(zhì)幾乎是不可能的，即使希望在團(tuán)隊(duì)中每個(gè)模塊都有一個(gè)熟練工都是比較奢望的事情。這樣的困境不是僅僅只有交銀康聯(lián)這個(gè)項(xiàng)目存在，其實(shí)大部分的項(xiàng)目都存在這樣。解決之道就在于：項(xiàng)目組的同事能夠和項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的期望目標(biāo)是一致的，大家都一股力，一起往前沖。這樣老員工可以發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，將自己負(fù)責(zé)的模塊做到優(yōu)秀，經(jīng)驗(yàn)較少的員工可以在大家的幫助，通過(guò)時(shí)間來(lái)彌補(bǔ)業(yè)務(wù)、技術(shù)上的缺陷，在每次與用戶(hù)交流時(shí)可以提供一個(gè)滿(mǎn)意的方案，每次提交功能時(shí)，都能較好的實(shí)現(xiàn)用戶(hù)的需求。如何才能有這幫可愛(ài)

45、的人來(lái)幫助你?對(duì)于老員工，應(yīng)該抓大放小，搭臺(tái)唱戲。許多管理者喜歡對(duì)下屬揉捏有余，風(fēng)行，顯得自己很有手腕。項(xiàng)目組更喜歡，對(duì)于有能力的同事，項(xiàng)目組更喜歡給大家提供舞臺(tái)，引導(dǎo)目標(biāo)，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)，讓大家互相搭配表演一場(chǎng)好戲。我是比較謹(jǐn)慎的人，但是對(duì)于有能力的，經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明做事認(rèn)真負(fù)責(zé)的同事負(fù)責(zé)的事情，我喜歡抓大放小。根據(jù)二八原則，一件事情的關(guān)鍵點(diǎn)也就是那么兩三個(gè)。你抓住了關(guān)鍵點(diǎn)，項(xiàng)目的發(fā)展就不可能偏得太遠(yuǎn)。有了問(wèn)題，我會(huì)先看看大家怎么解決，也不，但如果發(fā)現(xiàn)開(kāi)始就沒(méi)有一個(gè)好的方案、規(guī)劃，我也會(huì)處理，以防事情失去控制。當(dāng)然，由于過(guò)于謹(jǐn)慎、當(dāng)心的心態(tài)，也導(dǎo)致很多事情都處處事必躬親，雖然沒(méi)有像一樣嘔血而死，死

46、后還蜀中無(wú)大將，廖化做先鋒。但是也給項(xiàng)目組的發(fā)展，后期留下了隱患。從這個(gè)方面來(lái)講，我也是一個(gè)不合格的項(xiàng)目經(jīng)理。對(duì)于在崗位上經(jīng)驗(yàn)比較少的同事，項(xiàng)目組采用教一段、扶一把、送一程的方式，在準(zhǔn)備階段，協(xié)助大家將方案做細(xì)、做通；在階段，陪同一起，讓大家有底氣、有信心；在實(shí)施階段，經(jīng)常一起回顧，一起修訂方案，檢查成果，讓大家覺(jué)得不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗；完成后，在一起總結(jié)，找到做的好地方，存在問(wèn)題的地方。通過(guò)這樣的方式，幾輪下來(lái)，新員工也就逐漸成了老員工了。目前很多剛剛不到一年的同事就可以獨(dú)自負(fù)責(zé)一個(gè)模塊了。無(wú)論工作、生活，都不拋棄、不放棄任何一位同事，只要自己愿意，項(xiàng)目組總是會(huì)提供機(jī)會(huì)來(lái)讓大家成長(zhǎng)。但是，如果一經(jīng)證明不適合這個(gè)崗位，