企業(yè)財務(wù)管理的重要性1

1、企業(yè)財務(wù)管理的重要性.作用及發(fā)展目標(biāo)摘要針對國有企業(yè)改革中忽視管理,特別是財務(wù)管理的現(xiàn)象及造成的結(jié)果,闡述了財務(wù)管理在搞好國企改革中的重要性,作用,發(fā)展方向并提出一些建議。關(guān)鍵詞重要性.發(fā)展.作用.企業(yè)財務(wù)管理對整個企業(yè)活動具有根本性的影響,人們一度把企業(yè)財務(wù)管理主要表述為“企業(yè)利潤最大化”。這種觀點認(rèn)為:利潤代表了企業(yè)新創(chuàng)造的財富,利潤越多,企業(yè)的財富越多,越接近于企業(yè)的目標(biāo)。事實上,這種觀點片面地將利潤理解為企業(yè)的財富,具有一定的局限性。至少表現(xiàn)在三個方面:沒有考慮利潤取得的時間;沒有考慮所獲利潤與投入資本額的關(guān)系;沒有考慮獲取利潤所承擔(dān)風(fēng)險的大小。財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分,企業(yè)財

2、務(wù)管理的目標(biāo)取決于企業(yè)的總目標(biāo)。創(chuàng)辦企業(yè)的目的是為了擴(kuò)大財富,企業(yè)的價值在于它能給投資者帶來未來報酬,因此,企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)該是“企業(yè)價值最大化”或者“股東財富最大化”。這種觀點既反映了利潤取得的時間,也反映了資本和獲得之間的關(guān)系,還反映了受風(fēng)險影響的程度。在改革上.我覺得有下面幾點是比較重要的.1在改革中強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理國企改革給困境中的國有企業(yè)注入了新的活力,企業(yè)的經(jīng)營管理模式發(fā)生了巨大的變化,許多國企通過調(diào)整管理機(jī)構(gòu)、職工構(gòu)成,建立現(xiàn)代企業(yè)制度等,使企業(yè)走出困境,取得了長足發(fā)展,企業(yè)經(jīng)營管理也取得了較大進(jìn)展,但是與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求相比,還有很多企業(yè)內(nèi)部管理顯得相對落后,滯后于改革的步伐

3、。國有企業(yè)在長期計劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的“等、靠、要”的依賴思想尚未根除,商品經(jīng)濟(jì)觀念和市場競爭意識不強(qiáng),面對困難與挑戰(zhàn)較多考慮外部因素,加強(qiáng)內(nèi)部管理的觀念淡薄。當(dāng)前企業(yè)管理存在的主要問題有:1缺乏企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的主題,而部分企業(yè)卻不注重競爭策略的研究,缺乏系統(tǒng)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)信息和市場預(yù)測,沒有長遠(yuǎn)的發(fā)展思考;對新產(chǎn)品的開發(fā)、質(zhì)量的保證、市場的定位等影響企業(yè)發(fā)展的實質(zhì)問題重視不夠;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只注重任期內(nèi)的功績政績,造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的短視行為。這都與激烈競爭的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境極不相稱。忽視基礎(chǔ)管理厚實的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展的基本保證。目前許多企業(yè)對基礎(chǔ)管理重視不夠,主要表現(xiàn)在規(guī)章制度不健全,內(nèi)容陳

4、舊,脫離企業(yè)的實際;信息資料管理混亂,利用效果差;定額不全或水平落后,班組管理的作用沒有充分發(fā)揮。管理人員的概念技能不強(qiáng)概念技能是一個管理人員尤其是較高高層管理人員對包括理解事物的相互關(guān)系性從而找出關(guān)鍵影響因素確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險,進(jìn)行戰(zhàn)略決策等等方面能力的基本素質(zhì)要求?，F(xiàn)在相當(dāng)一部分高層管理人員缺乏這方面的能力,這必然影響管理效能的發(fā)揮。資金運(yùn)用效率低當(dāng)前企業(yè)資金管理存在許多問題,由此引發(fā)的諸如貪污、挪用資金等問題制約了企業(yè)的發(fā)展。人力資源開發(fā)不夠目前大多數(shù)國有企業(yè)人才流失嚴(yán)重,特別是一些效益不好的企業(yè)。一個企業(yè)的興衰成敗,關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)和企業(yè)員工的素質(zhì)。從

5、企業(yè)的人員構(gòu)成情況,就可以看出這個企業(yè)的發(fā)展前景。當(dāng)前很多國有企業(yè)一方面在喊著“缺乏人才,需要人才”的口號,另一方面,本身企業(yè)的人才卻在不斷的流出。造成這種奇怪現(xiàn)象的根本原因在于,企業(yè)并不能真正給他們一個發(fā)揮的空間,不能讓他們體現(xiàn)出自己的價值。企業(yè)在深化改革過程中必須認(rèn)識到這些問題,并花大力氣解決這些問題,正確處理好改革與管理的關(guān)系。一方面改革促進(jìn)管理,為企業(yè)管理創(chuàng)新創(chuàng)造了良好的機(jī)制;另一方面,通過加強(qiáng)和改善企業(yè)管理,又能夠為企業(yè)改革創(chuàng)造良好的條件,實際上企業(yè)管理本身也包含著豐富的改革內(nèi)容。這就要求企業(yè)在堅持原有那些行之有效的管理制度、管理方法的同時,要努力按照市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的要求,賦予企業(yè)

6、內(nèi)部管理以新內(nèi)容、方式和手段,實現(xiàn)制度創(chuàng)新和管理嘗新并重。必須把深化改革與加強(qiáng)企業(yè)管理有機(jī)地結(jié)合起來。企業(yè)管理應(yīng)以財務(wù)管理為中心在計劃經(jīng)濟(jì)的高度集中、統(tǒng)收統(tǒng)支的財務(wù)體制中,企業(yè)政企不分,沒有任何經(jīng)營自主權(quán),企業(yè)的管理運(yùn)作只是執(zhí)行國家制定好的幾條規(guī)章制度,企業(yè)財務(wù)成果的好壞,與經(jīng)營者、職工沒有多大的厲害關(guān)系。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)是以盈利為目的經(jīng)濟(jì)組織,因此更要重視財務(wù)管理。財務(wù)管理是指企業(yè)合理有效地組織、控制和監(jiān)督資金運(yùn)動,正確處理財務(wù)關(guān)系的一系列工作的總稱。財務(wù)管理就是要使企業(yè)達(dá)到利潤最大化,所有者 TOC o 1-5 h z 權(quán)益最大化。企業(yè)財務(wù)管理水平的高低,直接體現(xiàn)了企業(yè)理財能力、資金

7、運(yùn)籌能力。黨的“十四大”以后,我國進(jìn)行了根本性的企業(yè)財務(wù)管理改革。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立,企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換和經(jīng)營自主權(quán)的擴(kuò)大,特別是現(xiàn)代制度的建立將使得企業(yè)終于擁有完全的經(jīng)營自主權(quán),企業(yè)要自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧,成為資金運(yùn)籌的主體,通過資金的籌集、使用和分配等,使企業(yè)的價值和財富達(dá)到最大。在商品經(jīng)濟(jì)下,財務(wù)管理歷來是企業(yè)的一項基本經(jīng)濟(jì)管理活動。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的社會化程度和現(xiàn)代化水平的不斷提高,財務(wù)活動越來越復(fù)雜,財務(wù)管理也由單一到復(fù)雜,由低級到高級,在企業(yè)管理中的地位與作用也逐漸顯示出來并被人們所認(rèn)識接受。通過加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理有利于企業(yè)合理有效地利用

8、資金,提高資金利用效果;有利于企業(yè)精打細(xì)算,努力降低成本費(fèi)用;有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題,減少財務(wù)損失;有利于提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平;有利于企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)前企業(yè)資金短缺問題已成為困擾許多企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的主要障礙,這說明了加強(qiáng)和提高財務(wù)管理水平的重要性和緊迫性。企業(yè)理財能力,資金運(yùn)籌能力,直接決定了企業(yè)經(jīng)營效果的好壞。財務(wù)管理在觀念上統(tǒng)帥各專業(yè)管理以財務(wù)管理為中心,首先體現(xiàn)在觀念上統(tǒng)帥各專業(yè)管理。包括計劃管理、資產(chǎn)管理、生產(chǎn)管理、銷售收入管理等,都應(yīng)樹立財務(wù)觀念,即效益觀念、成本觀念和資金觀念。計劃管理。企業(yè)制定計劃,要樹立資金觀念、效益觀念。如果不考慮資金約束,不進(jìn)行效益分析,就會造

9、成計劃半途而廢,造成資源浪費(fèi);如果計劃只以產(chǎn)量為中心,不講經(jīng)濟(jì)效益,就會造成產(chǎn)品積壓,資金沉淀。資產(chǎn)管理。資產(chǎn)管理包括流動資產(chǎn)管理、固定資產(chǎn)管理和無形資產(chǎn)以及遞延資產(chǎn)管理。在資產(chǎn)管理中要破除只講滿足需要,不講采購成本和資金占用的觀念。要樹立低價少儲的觀念,使得儲備的物資既能滿足生產(chǎn)的需要,又要節(jié)約占用資金;要抓好固定資產(chǎn)的管理,避免資產(chǎn)的閑置與流失,同時盤活閑置資產(chǎn),使其保值增值,給企業(yè)帶來效益;要重視企業(yè)的無形資產(chǎn),企業(yè)的形象與信譽(yù),是給企業(yè)帶來效益的重要保障;要樹立極強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)意識,讓企業(yè)的資產(chǎn)活起來,流動起來。生產(chǎn)管理。包括產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)組織、質(zhì)量管理和設(shè)備管理等。這些部門容易出現(xiàn)重技術(shù),

10、輕效益的現(xiàn)象,更應(yīng)樹立財務(wù)觀念:產(chǎn)品開發(fā)要適銷對路;工藝安排和原料配比上不能只講質(zhì)量不講成本;工序配合不能只講速度,不講半成品資金占用;質(zhì)量管理上要謀求質(zhì)量收入大于質(zhì)量成本。銷售收入管理。銷售是經(jīng)營成果的實現(xiàn),是生產(chǎn)消耗的補(bǔ)償,是資金周轉(zhuǎn)的結(jié)束。銷售收入管理是財務(wù)管理的重要組成部分。計劃經(jīng)濟(jì)條件下,產(chǎn)品是“皇帝的女兒不愁嫁”,步入市場經(jīng)濟(jì)后,產(chǎn)品的銷售工作遇到了難題,于是,銷售工作出現(xiàn)了只管產(chǎn)品發(fā)運(yùn),不考慮產(chǎn)品成本、售價和貨款回收,結(jié)果是產(chǎn)品銷售出去了,企業(yè)資金卻難以周轉(zhuǎn),效益并沒有真正實現(xiàn)。所以在銷售工作中一定要把銷貨和收款結(jié)合起來,樹立效益觀念。財務(wù)管理在制度上制約各專業(yè)管理所謂制度上制約

11、就是建立健全各項內(nèi)部管理制度,在制度中明確要求各項專業(yè)管理在具體工作中必須樹立效益觀念、成本觀念和資金觀念。比如可以要求重大決策必須有財務(wù)分析,否則無效。要形成制度上的約束,一方面領(lǐng)導(dǎo)要重視和支持。另一方面要制定企業(yè)自己的財務(wù)制度體系,并監(jiān)督執(zhí)行。財務(wù)管理在利益上獎懲各專業(yè)管理財務(wù)管理對各專業(yè)管理的業(yè)績評價最終是通過一系列財務(wù)指標(biāo)顯示出來的,即最終通過各專業(yè)部門制訂的責(zé)任指標(biāo)在經(jīng)濟(jì)利益上獎懲各專業(yè)管理部門,來促進(jìn)各專業(yè)管理水平的提高。其基本形式就是建立和實施管理會計制度。實現(xiàn)目標(biāo)的影響因素及對策企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo),不僅要受到企業(yè)本身管理決策各因素的影響,同時還要受到企業(yè)外部環(huán)境因素的影響。因

12、此,確立企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)要與財務(wù)管理活動、企業(yè)經(jīng)營管理措施、戰(zhàn)略決策等方面聯(lián)系起來考慮,企業(yè)也正是通過提高管理決策和改善外部環(huán)境這兩大因素來實現(xiàn)其財務(wù)管理目標(biāo)的。(一)管理決策因素項目投資和資本結(jié)構(gòu)。這是決定企業(yè)報酬和風(fēng)險的首要因素。任何投資都會有風(fēng)險,而企業(yè)實施科學(xué)嚴(yán)密的投資計劃將會大大減少項目的風(fēng)險。多年來,不少企業(yè)陷入困境,甚至破產(chǎn)倒閉,大多是由于投資失誤所致。因此,應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際,建立嚴(yán)格的投資決策審議制度,規(guī)范和約束投資行為,對投資決策的主體、內(nèi)容、程序、原則、責(zé)任、監(jiān)督等作出明確規(guī)定,以盡可能地提高企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)程度。具體操作時還應(yīng)考慮以下兩個方面:一是在確定項目方面,實行

13、“統(tǒng)一規(guī)劃、民主集中和專家評審”的可行性論證方法;二是在使用資金方面,實行“投資預(yù)算,總量控制和封閉追蹤”的?？顚Ｓ棉k法。資本結(jié)構(gòu)是所有者權(quán)益和負(fù)債之間的比例關(guān)系，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債/總資產(chǎn)X100%或權(quán)益乘數(shù)總資產(chǎn)/總資產(chǎn)-負(fù)債越高，意味著財務(wù)杠桿效應(yīng)越大，即企業(yè)在相同的息稅前盈余(EBIT)水平上，每股凈收益(EPS)越大。反之，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營陷入虧損時，所有者權(quán)益將遭到更大的損失。因此資本結(jié)構(gòu)決策體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營者對預(yù)期收益與風(fēng)險的權(quán)衡。在確定企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)時,籌資成本、未來增長率和銷售的穩(wěn)定性、商業(yè)風(fēng)險、管理當(dāng)局控制能力和金融機(jī)構(gòu)對企業(yè)的態(tài)度應(yīng)一并考慮。投資報酬率與風(fēng)險。企業(yè)的盈利總額不

14、能全面反映股東財富,在風(fēng)險相同的前提下,股東財富的大小要看投資報酬率。需要運(yùn)用“貨幣的時間價值”觀念,將項目投資和收益期間所有各項相關(guān)成本與收益貼現(xiàn),采用凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法等,進(jìn)行計算分析和比較,從而提高財務(wù)管理決策質(zhì)量。收益和風(fēng)險是直接相關(guān)的,投資的主要目的是獲得收益,收益面向未來,或多或少地存在著風(fēng)險。企業(yè)決策時,要在報酬和風(fēng)險之間作出權(quán)衡,研究風(fēng)險、計量風(fēng)險,并設(shè)法控制風(fēng)險。風(fēng)險報酬率取決于投資者對風(fēng)險的回避態(tài)度和風(fēng)險程度（可用變異系數(shù)計量）,因此,企業(yè)可采用多角經(jīng)營和多角籌資的方法來控制風(fēng)險,多經(jīng)營幾個品種,多種渠道籌資,把投資的風(fēng)險（當(dāng)然也包含部分報酬）不同程度地分散

15、給債權(quán)人,以求最大限度地擴(kuò)大企業(yè)財富。股利決策。股利決策的重要性是基于以下主要原因:一是影響融資計劃和財務(wù)預(yù)算;二是股利分配減少了留存盈余,影響債務(wù)權(quán)益比率。一般來說,企業(yè)的股利決策一方面應(yīng)使所有者的財富最大化,另一方面要為企業(yè)提供充足的內(nèi)部融資。當(dāng)企業(yè)的獲利能力增強(qiáng)時,采用“低正常股利加額外股利”的決策;當(dāng)企業(yè)的收益超過投資者投資于別處所能獲得的收益時,企業(yè)應(yīng)保留盈余而不是分配,以實現(xiàn)股東財富最大化。（二）外部環(huán)境因素法律環(huán)境。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,法律手段日益增多,越來越多的經(jīng)濟(jì)活動將受到法律的具體規(guī)范,無論是籌資、投資還是利潤分配,都要與企業(yè)外部發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系。目前與企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)緊密相關(guān)的

16、法律法規(guī)有:企業(yè)組織法規(guī)、財務(wù)會計法規(guī)、財政稅務(wù)法規(guī)等等。財務(wù)工作人員應(yīng)該了解、熟悉并掌握這些法律知識,做到有法可依,在守法的前提下完成企業(yè)理財?shù)穆毮?實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境。國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)劃,體制改革的相關(guān)措施也對企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生影響。企業(yè)能夠正確地預(yù)見政府經(jīng)濟(jì)政策的導(dǎo)向,對理財決策大有好處,國家對經(jīng)濟(jì)的優(yōu)惠、鼓勵和有利傾斜,企業(yè)如果認(rèn)真加以研究,按照政策行事,就能趨利防弊。商業(yè)競爭、通貨膨脹和利率波動等外部因素,都將對企業(yè)的銷售收入、存貨庫存、設(shè)備添置、證券投資等方面產(chǎn)生嚴(yán)重影響。為實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo),企業(yè)必須及時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營,適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化,以迅速提高應(yīng)變能力。相

17、關(guān)問題的考慮從以上分析可以看到,企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)受到多種因素的影響,但目標(biāo)定位都可歸結(jié)為“企業(yè)價值最大化”概括起來,對企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的確定還應(yīng)綜合考慮以下幾個問題:緊密配合企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo),做好財務(wù)計劃。企業(yè)管理中,戰(zhàn)略的選擇和實施是企業(yè)的根本利益所在,戰(zhàn)略的需要高于一切。財務(wù)管理首先要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求,配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施,認(rèn)真做好財務(wù)計劃。計劃并非一個資金問題,還要對未來可能出現(xiàn)的各種情況加以思考,以提高企業(yè)對不確定事件的反應(yīng)能力,增加有利機(jī)會帶來的收益。財務(wù)計劃確定后,要將計劃具體化,進(jìn)行財務(wù)預(yù)算,進(jìn)一步細(xì)化各種現(xiàn)金收支、長期資金籌措、短期資金信貸等預(yù)算,使財務(wù)計劃成為企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)

18、的控制標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù),在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化中發(fā)揮重要作用。促使企業(yè)最大限度地提高投資報酬率。成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑,但單純以成本最低為標(biāo)準(zhǔn),只局限于降低成本本身。企業(yè)在投資管理、流動資金管理、證券管理、籌資管理等經(jīng)濟(jì)活動中,一方面要最大限度地降低成本獲得利潤,使企業(yè)總體邊際收益最大,另一方面要以利潤換效率,充分考慮貨幣的時間價值和投資的風(fēng)險價值,以求達(dá)到投資報酬率最大。合理提高資產(chǎn)的利潤效率。企業(yè)的資產(chǎn)不是無限的,企業(yè)獲得的利潤不僅僅表現(xiàn)在降低成本和降低資產(chǎn)消耗方面,還表現(xiàn)在提高資產(chǎn)利用率。改變資產(chǎn)用途,利用有限的資產(chǎn)多生產(chǎn)盈利水平更高的產(chǎn)品也是一種現(xiàn)實的選擇。對于存在有資產(chǎn)閑置的企

19、業(yè),提高資產(chǎn)利用率即是降低成本提高盈利水平的關(guān)鍵之一。盤活存量資產(chǎn)、增加產(chǎn)品產(chǎn)量、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售更多的社會需要的商品來增加收益,不僅是一種市場策略,也是一種成本利潤策略。從企業(yè)戰(zhàn)略意義上講,提高資產(chǎn)利用率也是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的有效途徑。正確進(jìn)行財務(wù)分析。為改善企業(yè)內(nèi)部管理,財務(wù)管理往往要對企業(yè)的盈利能力、籌資結(jié)構(gòu)、利潤分配進(jìn)行分析,以評價企業(yè)過去的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況,預(yù)測未來的發(fā)展趨勢,幫助企業(yè)改善決策。通過財務(wù)分析可以對企業(yè)的償債能力、盈利能力、抗風(fēng)險能力作出評價,找出存在的問題,以此來提高資產(chǎn)收益率,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率,并為決策提供有用信息,促使企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動是以

20、資金活動貫穿始終的,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益主要是通過投入、產(chǎn)出、消費(fèi)和所得等四個方面比較全面反映出來的,這些內(nèi)容都需要通過財務(wù)管理來體現(xiàn),綜觀歷史與國內(nèi)外經(jīng)驗,一個企業(yè)財務(wù)管理得好,企業(yè)就能健康發(fā)展,否則就經(jīng)營萎縮與倒閉。目前,國企面臨著各種機(jī)制的企業(yè)與其競爭,在我國已加入WTO后，國際市場競爭更加激烈，管好用好資金，保證企業(yè)健康發(fā)展尤其重要。本文從以下九個方面就企業(yè)如何強(qiáng)化財務(wù)管理,提高經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行論述。編制資金使用計劃,加強(qiáng)資金平衡工作,充分發(fā)揮資金調(diào)度作用首先,為了保證生產(chǎn)正常運(yùn)行,企業(yè)必須把有限資金合理分配、使用。企業(yè)應(yīng)采取有效措施實行財務(wù)統(tǒng)一管理,資金統(tǒng)一安排,嚴(yán)格用款計劃,每周召開一次資金

21、平衡調(diào)度會,根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度情況,著重安排重點項目、緊急項目的資金落實工作。其次,各業(yè)務(wù)部門每月必須向調(diào)度會呈報月用款計劃,由調(diào)度會根據(jù)輕重緩急安排資金,企業(yè)的資金由調(diào)度會統(tǒng)一管理,由資金調(diào)度員根據(jù)會議商榷結(jié)果統(tǒng)一安排,確保資金的有效運(yùn)用。同時,為了解決企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,可實行內(nèi)部銀行結(jié)算辦法,保證資金的合理使用。把部分原輔助生產(chǎn)車間從“母公司”中剝離出來,組成一批經(jīng)營性事業(yè)部、實行獨(dú)立核算,歸口管理;建立內(nèi)部銀行,模擬國家銀行的控制、監(jiān)督、結(jié)算等職能,按價值規(guī)律的客觀要求,加強(qiáng)資金的核算和管理,也是加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理的一條好的途徑。積極處理沉淀資金,盤活存量資產(chǎn),加快資金流動性工業(yè)企業(yè)存貨

22、資金閑置現(xiàn)象較為普遍,企業(yè)一方面背著沉重的貸款,一方面又存在著許多年不用的材料與設(shè)備,資金運(yùn)用存在不良的問題,如何能夠把這部分呆滯資金靈活運(yùn)用起來是企業(yè)需要解決的問題。財務(wù)部門針對物資設(shè)備各部門的儲備資金占用過大,積壓物資較為嚴(yán)重的問題,每年必須集中一個月份進(jìn)行調(diào)查摸底,提出積壓清單,明確處理物資和處理積壓的審批手續(xù),辦理報廢或變賣成為貨幣資金,對庫存物資,財務(wù)部門對每個倉庫都下達(dá)庫存資金定額,超過或降低部分按銀行同期利率獎罰。加強(qiáng)貨款回籠,減少費(fèi)用支出當(dāng)前,部分工業(yè)企業(yè)存在著應(yīng)收帳款及其他應(yīng)收款逐年逐月增加的問題,使流動資產(chǎn)失去應(yīng)有的流動性。對應(yīng)收帳款及其他應(yīng)付款的管理,首先應(yīng)采取集中與分散

23、相結(jié)合的辦法進(jìn)行清欠工作,對一般欠款戶通過電話、信函等方式催還,對重點戶列出帳目清單,集中清欠,如清欠工作遇到困難應(yīng)立即上報上級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)討論研究采取相應(yīng)整治措施,嚴(yán)禁資金流失。其次,對清欠遇到的困難要積極動腦去積極尋找債務(wù)鏈,采用實物抵債法或多家抹帳方式找到解脫債務(wù)鏈途徑,避免或減少壞帳的發(fā)生,必要時,可通過訴訟程序來挽回?fù)p失。對于貨款回收問題,要確定一套清欠工作獎懲機(jī)制,提高銷售業(yè)務(wù)人員的工作積極性,使其應(yīng)收帳款恢復(fù)其流動性,減少貸款極其利息,由于受到“三角債”的影響,我公司應(yīng)收帳款年初已高達(dá)幾億元,因此需要建立一套激勵與約束機(jī)制,建立銷售部門和銷售人員的經(jīng)營責(zé)任制。公司應(yīng)與有關(guān)人員層層簽約,

24、明確責(zé)、權(quán)、利,并實行嚴(yán)格考核。考核的主要內(nèi)容包括:資金回籠額、回籠率、產(chǎn)品銷售費(fèi)用、差旅費(fèi)等,其中,資金回籠額以上年實際為基數(shù),每年增加額將按一定比例給予銷售人員獎勵,每年減少額將適當(dāng)扣減銷售人員資金與工資,同時,銷售人員崗位采用“末位淘汰制”。加強(qiáng)購進(jìn)材料與購進(jìn)設(shè)備的價格管理企業(yè)的資金使用大部分用于購進(jìn)材料與設(shè)備上,因此,原材料的價格直接影響到企業(yè)成本的高低一個大型企業(yè)購進(jìn)的材料品種繁多,購進(jìn)量大,因此合理采用采購資金,降低采購費(fèi)用是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵所在。首先,要在采購部門設(shè)立比價采購小組,在保證其質(zhì)量的前提下,要貨比三家,采購組長由采購業(yè)務(wù)部門主管擔(dān)任,明確采購小組的指責(zé)、權(quán)限及采

25、購程序,比價小組要對采購的物資向供應(yīng)商詢價、壓價,列表比較,篩選后選擇供應(yīng)商,并把確定的供應(yīng)商及其報價填在申請表上,證明詢價工作已經(jīng)完畢,等待企業(yè)價格管理辦公室的審批,企業(yè)的價格管理辦公室（簡稱價管辦）直接受公司董事會的直接領(lǐng)導(dǎo),全面負(fù)責(zé)企業(yè)的價格管理工作,由比價小組呈報“物資采購價格審批單”,價管辦人員進(jìn)行繼續(xù)詢價、壓價,進(jìn)行充分的市場調(diào)查、網(wǎng)上調(diào)查和信息收集等,確實做到貨比三家,核實無誤后下批價格審批單,將比價工作落到實處如果是大宗貨物、批量貨物要采用競價招標(biāo)方式進(jìn)行,這種采購方式往往能通過供應(yīng)商之間的激烈競爭,最終得到其底線的供應(yīng)價格,大大降低了企業(yè)采購成本。在購進(jìn)貨物的運(yùn)輸上,在合同簽

26、訂時要求采購員原則上采用鐵路運(yùn)輸方式,因為廉價的鐵路運(yùn)輸費(fèi)用是公路運(yùn)輸和空運(yùn)所不能及的,如有特殊要求,需報批價管辦審批。近兩年的比價工作,我公司把采購成本壓縮近20%,節(jié)約了大量資金,為企業(yè)提高了經(jīng)濟(jì)效益。加強(qiáng)生產(chǎn)資金、產(chǎn)成品資金管理企業(yè)財務(wù)部門必須熟悉生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)過程,與生產(chǎn)部門一起制訂合理的制品計劃,并作為對分廠考核的一項內(nèi)容,并與生產(chǎn)、技術(shù)部門一起研究生產(chǎn)物流的合理性,要合理布局,盡可能縮短工藝流程,使在制品降低到最低程度,生產(chǎn)部門要按單件小批生產(chǎn),用以銷代產(chǎn)的原則嚴(yán)格控制資金的占用,避免在產(chǎn)品資金占用過長而增加資金的投入量。同時,要加強(qiáng)質(zhì)量成本管理,減少廢品損失,減少或避免資金的積壓

27、和浪費(fèi)。對產(chǎn)成品資金要加強(qiáng)管理,對產(chǎn)成品庫存量應(yīng)制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),一旦超過標(biāo)準(zhǔn),及時分析原因,對產(chǎn)品質(zhì)量問題及時采取措施。調(diào)整資本結(jié)構(gòu),加強(qiáng)企業(yè)借款合同管理目前,大型工業(yè)企業(yè)普遍存在著負(fù)債額較高的情況,國家為支持大中型企業(yè)的發(fā)展,推行了系列債轉(zhuǎn)股措施,減輕了企業(yè)的負(fù)擔(dān),改善了企業(yè)生產(chǎn)條件及資金結(jié)構(gòu),但企業(yè)仍然有較高的長期借款與短期借款的存在,其數(shù)目仍然很大,資產(chǎn)負(fù)債率較高,約占70%,根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)比率和國際上用來測算工業(yè)化國家企業(yè)債務(wù)與資本金合理比率的經(jīng)驗,以自有資本占50%60%,負(fù)債占40%50%是比較合理的,因此,要積極采取措施,達(dá)到資產(chǎn)負(fù)債率60%以內(nèi),在現(xiàn)有負(fù)債總量前提下,向社會發(fā)行募集股份,以求增加資本金及企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大。減少負(fù)債是比較困難的,但在長期貸款與短期貸款的利息支出上每年利息費(fèi)用支出很多,財