保險公司如何做好團隊日常制度經(jīng)營（53頁)ppt課件

1、 如何做好日常制度運營目 錄 根本法是什么 我省根本法的主要亮點 如何發(fā)揚根本法的作用 同業(yè)公司根本法比較 根本法運用好的關(guān)鍵要素 組織架構(gòu)提傭方式培育利益待遇鼓勵機制考核約束機制血緣關(guān)系 1.1 根本法的內(nèi)涵根本法是以血緣關(guān)系為主線，經(jīng)過組織架構(gòu)、提傭方式、培育利益三個中心搭建營銷隊伍根本形狀，以考核和待遇為杠桿，實現(xiàn)擴展組織、充實人力、提升績效的目的。根本法的三大中心根本法的兩個杠桿根本法的一個根底三個中心組織架構(gòu)合理確定營銷組織內(nèi)部的分工與協(xié)作，以提高任務(wù)效率，達(dá)成團隊開展目的。為銷售隊伍提供穩(wěn)健、明確的職涯規(guī)劃和生長階梯組經(jīng)理分處經(jīng)理處經(jīng)理部經(jīng)理 以兩級提傭為根底的全轄提傭FBDA C

2、EG處經(jīng)理A分處直管職務(wù)津貼三個中心提傭方式三個中心培育利益裂變關(guān)系為什么引入組織裂變主管不作為主管不能為為下級的開展提供途徑無裂變會導(dǎo)致本錢不可控裂變規(guī)那么平級不論轄，血緣不分別，考核待遇有維護超越才分別，分別不回歸 ，組織裂變的作用構(gòu)成團隊的內(nèi)部競爭機制，建立組織內(nèi)部推進(jìn)力有利于優(yōu)秀人員脫穎而出，迫使主管才干和職責(zé)更加匹配在尊重血緣關(guān)系前提下，為公司提供合理合法的調(diào)控手段薪酬杠桿關(guān)鍵導(dǎo)向激勵行為項目設(shè)置發(fā)展組織提升績效鼓勵增員新人吸引新人加盟；及時業(yè)績提升；新人津貼提升新人業(yè)績；新人留存；新銳獎成才獎增員者增員成為日常行為；提升新人業(yè)績和留存率；直接增員利益甄選優(yōu)質(zhì)新人；輔導(dǎo)培育新人；提高

3、新人留存；伯樂獎，關(guān)鍵導(dǎo)向激勵行為項目設(shè)置發(fā)展組織提升績效引導(dǎo)培育團隊主管育成平級團隊；培育津貼培育主管；培育獎金引導(dǎo)專業(yè)經(jīng)營管理團隊提高直轄組的業(yè)績；各級主管均要經(jīng)營好直轄組管理津貼提高下屬團隊的業(yè)績；壯大下屬團隊；提高下屬團隊業(yè)務(wù)品質(zhì)；職務(wù)津貼鼓勵做主管、多育人組經(jīng)理特別津貼關(guān)鍵導(dǎo)向激勵行為項目設(shè)置鼓勵提高個人業(yè)績并長期從業(yè)業(yè)務(wù)精英引導(dǎo)部分業(yè)務(wù)員走精英道路；提高個人業(yè)績；提高業(yè)務(wù)品質(zhì)；展業(yè)津貼各職級人員提高個人業(yè)績個人展業(yè)年獎長期從業(yè)并提升個人業(yè)績養(yǎng)老、醫(yī)療、意外三大保障制度考核杠桿關(guān)鍵導(dǎo)向影響人群激勵行為考核指標(biāo)發(fā)展組織提升績效主管不斷晉升職級發(fā)展團隊；增加團隊有業(yè)績?nèi)藛T；團隊有效人力總

4、數(shù)；直管有效人力總數(shù)夯實團隊架構(gòu)直管各職級主管人數(shù)提升團隊業(yè)績團隊累計FYC提高團隊業(yè)務(wù)品質(zhì)團隊綜合持續(xù)率提升經(jīng)營管理能力和執(zhí)行力綜合測評加強知識積累和技能提升培訓(xùn)考試所有人員（除高階主管）提升個人業(yè)績個人累計FYC提高個人活動量個人累計新單件數(shù)提高個人業(yè)務(wù)品質(zhì)個人綜合持續(xù)率，1.2 根本法的定位和作用 開展組織 充實人力 提升績效目 錄 根本法是什么 我省根本法的主要亮點 如何發(fā)揚根本法的作用 同業(yè)公司根本法比較 根本法運用好的關(guān)鍵要素 部經(jīng)理 處經(jīng)理 分處經(jīng)理 組經(jīng)理 業(yè)務(wù)主管系列設(shè)四檔六級管理關(guān)系明晰組織管轄關(guān)系包括三種類型：一直管關(guān)系(直轄組)二所轄關(guān)系三培育關(guān)系 主管在其直管人員中育

5、成下級和平級團隊，主管培育者與提升的主管被培育者具有培育關(guān)系組織歸屬和管轄關(guān)系簡明明晰新人獎勵高，發(fā)放時間長創(chuàng)業(yè)津貼入司前六個月 5001000 / 400800元前九個月 最高：8000 / 1萬元已累計發(fā)放的創(chuàng)業(yè)津貼新銳獎前十二個月 最高：12000 / 15000元已發(fā)放的創(chuàng)業(yè)津貼已發(fā)放的新銳獎成才獎同級培育主管-培育獎金+津貼跨級培育直轄組主管-培育獎金培育處經(jīng)理第一年6%第二年5%以后3%培育部經(jīng)理第一年5%第二年3%培育分處經(jīng)理第一年5%第二年3%培育組經(jīng)理第一年10%培育津貼培育利益高培育獎金提升前6個月團隊FYC的10%，職級2008年新標(biāo)準(zhǔn)考核回算時間考核回算比例組經(jīng)理2年第

6、1年100、第2年50分處經(jīng)理2年全部100處經(jīng)理3年全部100部經(jīng)理3年全部100考核回算多找到千里馬，一個增員=增員獎：前半年FYC10% + 后半年FYC6%伯樂獎：前12個月FYC15% 已領(lǐng)取的增員獎增員留存利益大注：即使新人提升您也可以繼續(xù)得到報答主管管理津貼高按FYC合計數(shù)浮動，按不同職級的主管設(shè)級差提高主管最高提傭點數(shù)，更富吸引力和競爭力引導(dǎo)各級主管管好直管人員，同時中、高級主管要管好所轄團隊，繼續(xù)加強培育。不同層級主管設(shè)級差利益，提升主管向上提升的動力級別越高，收入遞增！+組經(jīng)理特別津貼04人以下、50046人、800含6人以上元組經(jīng)理管理津貼 12%分處經(jīng)理的管理津貼直管：

7、15、17、19以1萬和5萬為界，相應(yīng)扣減直轄組提取部分處經(jīng)理的管理津貼：直轄17、19、21以1萬和5萬為界，相應(yīng)扣減直轄組提取部分所轄：2、5、7 以8000和6萬為界部經(jīng)理的管理津貼：直轄19、20、21以1萬和5萬為界，相應(yīng)扣減直轄組提取部分所轄：2、4、6、7 、8以3萬、6萬、16萬、26萬為界，強力維護血緣利益全省一致管理提升考核，防止出現(xiàn)人為行政干涉行為；省公司定期檢查違規(guī)行為，嚴(yán)厲尊重血緣，維護血緣利益，維護團隊穩(wěn)定；目 錄 根本法是什么 我省根本法的主要亮點 如何發(fā)揚根本法的作用 同業(yè)公司根本法比較 根本法運用好的關(guān)鍵要素 提升績效 開展組織 擴展人力 根本法是公司運營導(dǎo)向

8、的最直接的表達(dá)1、開展組織：開展組織增員人鼓勵增員培育主管提升條件業(yè)務(wù)員走上主管之路使增員成為日常行為培育平級團隊業(yè)務(wù)員走上管理道路擴展人力有效人力舉績率提高團隊成員績效減少無績效、低績效、空掛人員2、擴展人力：提升績效團隊：FYC 人力 繼續(xù)率滾動考核方式團隊運營個人業(yè)績個人：FYC 新單件數(shù) 繼續(xù)率滾動考核方式提高個人績效壯大團隊實力提高業(yè)務(wù)質(zhì)量培育業(yè)務(wù)高手提升業(yè)務(wù)質(zhì)量引導(dǎo)長期從業(yè)3、提升績效：用待遇和考核撬動業(yè)務(wù)和隊伍開展目的的合理達(dá)成，鼓勵組織擴張和增員、鼓勵提升走開展之路。3.2 根本法是有效實現(xiàn)業(yè)務(wù)開展和隊伍開展目的的中心杠桿待遇考核目 錄 根本法是什么 我省根本法的主要亮點 如何

9、發(fā)揚根本法的作用 同業(yè)公司根本法比較 根本法運用好的關(guān)鍵要素 4.1 同業(yè)競爭力比較 新人、增員利益比較考核比較分層級收入比較初級主管管理、組織開展利益中高級主管利益中高級主管組織開展利益營銷主管慣用思緒：即單就某層級某個點去比較。這是不全面的4.1 同業(yè)競爭力比較把握要點對同業(yè)公司市場定位的判別制度內(nèi)：綜合三大中心、兩個杠桿系統(tǒng)比較制度外：公司在根本法外的其它資源投入和支持業(yè)內(nèi)主要壽險公司的組織架構(gòu)形狀1/3部處分處組12345768國壽：四級架構(gòu)四級主管總監(jiān)營業(yè)部主任1234567平安/新華：3級架構(gòu)9級主管4.2 三個中心組織架構(gòu)業(yè)內(nèi)主要壽險公司的組織架構(gòu)形狀2/3泰康總監(jiān)經(jīng)理高級主任主

10、任12+13+14+1+1+1人保壽險總監(jiān)營業(yè)部經(jīng)理業(yè)務(wù)主任泰康：4級架構(gòu)6級主管人保壽險：3級架構(gòu)9級主管123456784.2 三個中心組織架構(gòu)4.2 三個中心組織架構(gòu)業(yè)內(nèi)主要壽險公司的組織架構(gòu)形狀3/3友邦3312直接育成間接育成？8級主管友邦層數(shù)職數(shù)/人數(shù)*資深總監(jiān)總監(jiān)AMAAM業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)襄理業(yè)務(wù)主任280人主管60140人主管3080人主管1560人主管102363人主管51315人主管34人主管1人4人主管1人見習(xí)業(yè)務(wù)主任4.2裂變關(guān)系和利益維護例1【關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)】 裂變規(guī)那么與配套的利益維護，均能實現(xiàn)對組織擴張的鼓勵； 對于初級主管而言，平安與國壽均采取不同方式，大力鼓勵初級主管的

11、培育； 就中高級主管而言，國壽對團隊裂變的實踐利益維護更充分，更有利于中高級主管培育；平安實踐利益維護較弱，但提供回歸的預(yù)期。平安：平級即分別，分別可回歸國壽：平級不分別，分別不回歸；平級維護期：2年平安國壽待遇恒久（不能降級到業(yè)務(wù)主管以下）恒久（條件更嚴(yán)格）培育出平級團隊后： 初級主管利益比例提升 中高級主管利益比例減損比例基本持平，分離之后略有下降考核第一、二個考核期，人力業(yè)績100回算；只有維持考核回算，晉升不回算。平級2年保護期內(nèi)人力、業(yè)績100回算；晉升和維持均回算。項目人保國壽待遇直接及間接培育出的平級團隊直接培育出的平級團隊初級主管培育平級主管后，培育利益提升，提取比例高于其管理

12、利益初級主管培育平級主管后，管理利益無變化，同時獲取額外培育利益（培育組經(jīng)理獎）中高級主管培育平級主管后利益比例大幅減損中高級主管培育初級主管后利益比例持平，分離之后略有下降考核僅在維持考核中保護育成主管利益，保護期內(nèi)部分回算人力和業(yè)績維持考核與晉升考核均保護育成主管利益，保護期內(nèi)人力業(yè)績?nèi)炕厮愠跫壷鞴埽罕Ｗo期6個月；前3個月100回算；后3個月50回算初級主管：保護期2年；2年均100回算中級主管：保護期1年；前6個月100回算；后6個月50回算中級主管：保護期2年；2年均100回算高級主管：保護期2年；第1年100回算；第2年50回算高級主管：保護期2年；2年均100回算裂變規(guī)那么人保：

13、平級即分別，分別可回歸國壽：平級不分別，分別不回歸；平級維護期：2年4.2裂變關(guān)系和利益維護例24.2裂變關(guān)系和利益維護例3友邦：平級不分別，分別不回歸，平級維護期為2年國壽：平級不分別，分別不回歸，平級維護期為2年友邦國壽對象平級分離前：直接培育出的平級團隊平級分離后：無平級分離前：直接培育出的平級團隊平級分離后：直接培育出的平級團隊時間平級分離前：發(fā)滿2年，或發(fā)到分離時平級分離后：停止發(fā)放平級分離前：2年的保護期平級分離后：鎖定團隊恒久發(fā)放比例平級后利益比例有所降低，且主管職級越高，降低幅度越大比例基本持平，分離之后比例略有下降友邦與國壽的組織裂變原那么一樣；在裂變利益維護上，友邦弱于我公

14、司?！娟P(guān)鍵發(fā)現(xiàn)】4.3同業(yè)競爭力比較：應(yīng)有的觀念根本法是實現(xiàn)公司市場戰(zhàn)略和隊伍建立導(dǎo)向的手段和工具之一,是公司導(dǎo)向型，是不斷變化的；根本法是一個完好的高度關(guān)聯(lián)性的有機整體，應(yīng)采用全面、系統(tǒng)的方法去解讀，不能但從片面的角度去比較；影響隊伍建立的要素是多方面的，在市場競爭、增員問題和隊伍穩(wěn)定問題上，根本法起到非常重要的作用，但不是獨一的決議要素。平安： 平安根本法是典型的隊伍擴張導(dǎo)向型的根本法，以“高要求，高報答為典型特征； 在增員困難的市場環(huán)境下，平安根本法在維護初級主管利益、鼓勵中高級主管組織上開展上的缺乏，會影響其隊伍的有效擴張。友邦： 友邦根本法以強調(diào)隊伍質(zhì)量、主管管理職責(zé)履行、組織適度擴

15、張為主要特點；4.4同業(yè)根本法總體評價新華： 新華與平安根本法在隊伍開展導(dǎo)向和設(shè)計思緒、技巧上極端類似； 泰康： 以級差提傭為根底的薪酬模型，普通為壽險公司市場開展初期，鼓勵隊伍急速開展時所采用。在隊伍開展到一定規(guī)模時，由于這種方式會帶來管理、組織開展、績效鼓勵和本錢投入上的系列問題，因此為多數(shù)公司所放棄。 人保壽險各層級主管待遇上我公司具有比較優(yōu)勢：我司主管的有條件底薪上浮空間大人保高級主管考核條件高，很難提升和維持人保管理待遇的業(yè)績要求跨度大，獲取高比例或高金額的難度較大根本法收入僅為高級主管收入的一部分，我司高級主管享有根本法外的其它利益【對同業(yè)公司根本法的總體評價】 透過比較，我們可以

16、理直氣壯地向營銷團隊宣導(dǎo)，我司的根本法在市場上是絕對有競爭力的。目 錄 根本法是什么 我省根本法的主要亮點 如何發(fā)揚根本法的作用 同業(yè)公司根本法比較 根本法運用好的關(guān)鍵要素 44*資料來源：根本法運用的關(guān)鍵角色根本法的勝利運用支公司經(jīng)理督導(dǎo)營銷員管理崗根本法宣導(dǎo)和分析講師組訓(xùn)日常輔導(dǎo)和追蹤各級主管輔導(dǎo)追蹤45根本法運用的最正確切入點選擇季度考核前考核預(yù)警和考核后分析季度提升表揚會時間最正確切入點分類50%低績效人群30%中績效人員20%高績效人群月度計傭前收入預(yù)警和計傭后分析關(guān)鍵時機：、月度計傭前收入預(yù)警和計傭后分析收入分析收入分析方法：1主要分析每個月或某一時間段延續(xù)幾個月根本法給主管所帶來

17、的利益，經(jīng)過分析各項目的絕對值和所占比例，分析影響這些目的的要素，從而指點團隊主管加強隊伍某一方面的建立。2曬工資3收支預(yù)警最正確時間點1個案分析：部經(jīng)理，職務(wù)津貼較高，但是管理津貼偏低，闡明其直轄團隊偏小，戰(zhàn)斗力弱，因此需求在直轄方面下功夫，培育直管業(yè)務(wù)員系列提升組經(jīng)理，同時指點直管組經(jīng)理向分處經(jīng)理提升，在這一過程中，直轄隊伍將逐漸壯大，管理津貼程度將逐漸提高。收入分析包括分公司層面分析和支公司/營銷部分析兩種，后者分析更加詳細(xì)，對團隊的指點作用更大，更能表達(dá)運用根本發(fā)開展制度運營的效果。關(guān)鍵時機：、季度考核時考核分析架構(gòu)分析 考核分析方法： 1維持與提升所需條件，以考核預(yù)警報表找差距。 2

18、主管系列架構(gòu)能否穩(wěn)定，一旦其團隊中的下級主管出現(xiàn)降級情況能否會導(dǎo)致高級主管的同時降級； 3業(yè)務(wù)員系列提升對本人的利益，提升所欠條件。3、季度提升表揚會最正確時間點2最正確分類點1排名姓名年收入1張三19萬2錢七15萬398趙六6.2萬399王五6.1萬400李四6萬13991.3萬14001.2萬1999郭九1.1萬2000彭十0.91萬確定三類績效群體1、根據(jù)分公司營銷員的收入程度確定公司的三類績效群體假設(shè)分公司有2000人2、分析公司的高績效、中績效和低績效群體的特點，提出針對性的輔導(dǎo)方案。3、實施針對性輔導(dǎo)方案，并在實施中不斷完善方案。IntroductionStrategy有效鼓勵個性輔導(dǎo) 制度運營 教育訓(xùn)練 個性化輔導(dǎo) 會報管理 有效鼓勵 活動管理 銷售支持 根據(jù)三類群體進(jìn)展差別化管理最正確分類點2教育訓(xùn)練共性：專家門診、案例教學(xué)、專題講解、角色扮演、實戰(zhàn)演練、表達(dá)才干訓(xùn)練個性高績效人群：高手座談高績效人群：實戰(zhàn)觀摩、話術(shù)背誦低績效人